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戰略管理計劃范文1
作者簡介：
經濟學博士，管理學博士后，現為南京大學商學院教授、博士生導師。研究方向：管理會計，財務與資產運作。
在全球經濟一體化，盈利模式微利化、市場競爭激烈化的環境下，通過綜合考慮企業的各種具體情況，從利益、制度、文化等多個層面實現管理會計理論的“整合”研究，提高管理會計技術與方法的現實針對性和決策有用性，是當前管理會計研究的一個重要課題。文化管理（Culture Management）已成為戰略管理會計中的一項重要工具。文化管理在戰略管理會計中的推廣應用，為管理會計的創新與發展提供了一種新的思路。
一、文化及企業文化的特征
文化管理的前提是要認識文化的內涵以及企業文化的特征。文化的本質是價值觀體系，無論是行為規范還是器物工具，都是某種價值觀體系的利用與實現，是其物化形式或現實載體。
1．文化的不同視角
文化具有極為廣泛的內涵與外延，從經濟學與管理學的角度考察和認識文化，大致可以概括為如下幾種觀點。
一是將文化歸入“非正式制度”范疇，認為文化是影響交易成本的一個變量。諾斯是按照這一思路進行研究的代表，盡管他較為成功地解釋了制度變遷，但是他的“意識形態理論”并沒有真正確立。這一思路的困難在于文化并不是制度，交易成本范式并不適合分析文化變遷。
二是采取博弈論的分析方法，認為文化變遷是人們多次博弈的結果。例如，埃維納•格雷夫通過對馬格里布人與熱那亞人組織發展差異的深入分析，強調了影響行為的價值觀的重要性。但博弈理論的自身缺陷制約了研究的深入，因為多次博弈的結果是多個均衡點的存在，而且博弈論的結果基本上是無法進行實證檢驗的。
三是從認知科學的角度來分析文化變遷。倡導這一潮流的仍然是諾斯，他認為，“將認知科學――制度方法運用于歷史，給出了賦予經濟史和現今各經濟體間迥異績效以意義的希望?！睙o疑，探索人類認知與學習的規律對于理解文化現象是有益的，但僅依靠心理學或腦神經科學的研究似乎已經偏離了經濟學分析的范疇。
四是將文化歸屬或等同于知識，試圖利用知識理論來解釋文化。隨著基于人力資本的“新增長理論”的發展，學者們越來越傾向于利用知識來解釋經濟增長。但對于知識因素的分析面臨著重大的困難，迄今尚未給出準確的定義。
在上述研究中，最具有啟發性的貢獻是道格拉斯•C•諾斯作出的。他通過對意識形態的深入分析，一定程度上解釋了文化現象 。諾斯認識到，“一種實證的意識形態理論對于進一步發展交易費用分析是必不可少的。約束性的最大化模型因限于規章及其實施的制約，留下了一個只能通過調節倫理道德準則的力量來縮小的很大的后遺癥，倫理道德準則決定著個人作為搭便車者從事活動所需要的費用。”他認為，意識形態是一種節約認識世界的費用的工具，是減少提供其他制度安排服務費用的最重要的制度安排，所以為了使意識形態有效率，它必須相當好地合乎個人對世界的認識。
2．企業文化及其特征
一般企業文化的創立過程分為六個階段，即：調查分析階段、總體規劃階段、論證實驗階段、傳播執行階段、評估調整階段、鞏固發展階段。建立企業的特定文化就要發揮其在戰略管理中的作用，而企業文化在其發揮作用時，需要一定的物質基礎。如，要把文化深入到每一個員工的心里，增強員工的歸屬感。對此，必須加強文化管理，將企業的價值意識借助于各種手段灌輸給員工或潛移默化地對員工進行培訓。企業成功的關鍵因素是企業文化能在公司每個角落貫徹和執行，將員工的思想行為方式納入到企業文化理念和行為規范中來。這不同于人力資源培訓，人力資源培訓只是對員工知識、能力的培訓，只是提高了員工的工作素質；而文化管理除培訓之外，還包括企業的精神、觀念及行為活動。通過文化管理使員工感受到企業在盡心盡力為他們創造發展機會，這是體現企業文化的重要形式。企業文化產生作用的主要特點是陶冶和熏染，這也區別于物質性工作、制度性工作中帶有強制性和約束性的特點。在各個企業的日常運行中，企業文化管理是要在經營性、制度性和管理性渠道之外，建立更多有效的企業內部溝通及其載體，使企業員工達成精神層面的充分交流。為此，一方面要對企業內外部環境進行調整、創新，樹立企業精神，從制度上、員工精神上使企業精神煥然一新；另一方面，創造良好的外部環境（包括民族文化環境、政治經濟環境、市場環境），通過塑造企業良好的形象并且對外表達，不斷增強企業文化的資本含量。
文化管理是對企業意識形態進行的管理。Joynt和Warner認為：“文化能對管理和組織行為產生重大影響。從事管理學研究的學者們面臨的挑戰就是如何確定行之有效的做法以及怎樣適應不同的文化環境（如果存在的話）?！痹谥袊厥獾钠髽I環境下，企業文化特征具體可以表現為如下幾點：
（1）中國人傾向于遠離權力中心，從而導致中國企業的成敗往往取決于企業最高領導。他們在組織職能并不完善的情況下，通過對下級的直接干預來管理企業，而下級更多的是服從領導的安排。顯然，如果通過這種方式來管理其他發達國家的企業是行不通的。因為在這些國家的企業中，企業中層往往扮演著非常重要的角色。
（2）中國人對風險的接受程度較高，企業往往不太強調控制而是鼓勵人們接受模糊不清的東西，并較少注意方針政策、各種實務和旨在限制個人的主動性的各種規章制度的制定、實施和監督上，從而在很多情況下導致“人治”大于“法治”。
（3）中國企業表現出很強的集體主義，個人傾向于從道德的角度來解釋他們與組織的關系，并且可能對組織產生一種心理承諾和忠誠度，這一點在國有企業尤為明顯。
二、文化管理對戰略管理會計的影響
美國哈佛大學教授安德羅斯認為，企業戰略是企業的“目標、意圖或目的以及為達到目的而制定的主要方針和計劃的一種模式。”顯然，企業戰略只是解決了企業發展的目標和計劃問題，要全面實現企業戰略，還必須將戰略目標、戰略計劃與員工行為聯系起來。文化作為一種非正式制度，它對于調動員工積極性，傳播企業思想，擴大知識共享等具有積極的作用。
1．文化管理推動著企業內部控制制度的完善
文化價值源于誠信。阿羅曾經指出：：“信任及類似的價值觀，忠誠、講真話等等，都是商品，它們具有真正實際的經濟價值，他們提高制度的運行效率，從而使人們能夠生產更多的產品或任何人所重視的東西?！敝Z斯也深刻地看到文化起著一種類似“資本存貨”的作用，是人們為了更節約更快速地行事而儲備的。這表明，為了提高企業效益，減少成本耗費，以誠信為本的文化管理在日益激烈的市場競爭中顯得尤為重要。對此，在文化管理的推動下，企業以成本控制為重點的內部控制制度得到了進一步的建立與健全。當前和今后很長一個時期，文化管理的重點是要建立全方位的內部控制體系，通過戰略管理的手段將管理會計的控制系統深入到企業乃至與企業相關的社會各個領域。這是由內控發展的形勢決定的，現階段以腐敗為代表的極端文化，已成為一種投資回報式的思維理念悄然植入人們的心中，并形成會計活動中的一種失控態勢。譬如，企業經營者在權力的運用過程中，不是積極地服務于管理職能，而是處處牟取個人或小集團的利益，并有向利益最大化發展的傾向。文化管理一方面要在提高企業誠信度上下功夫，另一方面要促進企業內部控制制度的進一步擴展與完善。誠信度低在會計中的表現是：（1）應收款比率居高不下。在發達的市場經濟條件中，企業間的逾期應收賬款發生額約占貿易總額的0.25～0.5%，而在我國，這一比率高達5%以上，且呈現逐年增長的勢頭。（2）商業欺詐超常增加。商業欺詐年增長比率已超過30%，據中國消費者協會統計，全國每年有68.4%的消費者受到商業欺詐行為的侵害。（3）逃廢銀行債務成為一種時尚。據報載，河北某縣205家改制企業中，竟有167家以各種名目和手段逃廢銀行債務，涉及本息3.2億多元。據2005年中國人民銀行廣州分行公開曝光的粵、桂、瓊三省首批認定的逃廢銀行債務企業就達105家，涉及貸款本息近60億。為提高企業的誠信度，文化建設是關鍵。文化管理有助于人們從價值觀體系、思想意識形態上著眼于防范未來，通過構建有效的戰略管理會計控制體系提升企業的競爭能力。
2．文化管理的優劣影響企業資本經營決策的成敗
按經濟學的基本假設，人是自私的且會在一定約束條件下追求自身的利益最大化。我們認為，人類接受某種文化或價值觀體系是因為這種文化本身具有給予其擁有者或享用者使用價值的特性。從滿足人類需要來說，文化為人們提供了一個認知世界的價值觀體系，這個體系將一切事物和行為的價值進行排序，為我們作出選擇提供了極大的便捷，減少了人們判斷決策的代價 。在全球經濟一體化的情況下，戰略管理會計在實施資本經營戰略過程中，如果不注重文化管理的優化與完善，將有可能導致整個企業戰略決策的失敗。上世紀80年代日本是世界制造業中心，日本人也開始高調收購美國的資產，其中包括Firestone輪胎公司和好萊塢的哥倫比亞影業公司。但是幾乎沒有一樁收購案能給日本買方帶來預想的收益，大部分日本公司在美國的收購都以慘敗告終，Firestone公司和哥倫比亞的收購最后分別損失了10億美元和32億美元。并購后的公司沒有認真執行優勢整合的戰略，也缺乏嚴格治理監督和財務控制，這是收購失敗的一些原因。但是，最為重要的原因還是在于合并雙方不能克服國民和企業層面的文化差異。通過文化管理，在企業戰略決策中充分考慮合并雙方的文化差異，是企業戰略決策會計的一種重要選擇。比如，企業在進行資本經營過程中先收購文化距離較近的公司，隨后在具備了一定的兼并收購能力的基礎后，再擴大到文化差異大的地區或國家等。
3．戰略管理會計要強調“中庸之道”
作為強調和諧理念的“中庸之道”，在戰略管理會計實踐中的主要表現是，無論是在資源的企業個體生產過程中還是在資源的集團內部分配過程中，企業至少在公開場合中，都力求與同一層次中的其他成員在占有資源的數量和質量上中庸式地趨于一致，既不求過多地領先于其他企業，也盡量不過多地落后于其他企業。從產品生產的角度講，財產物資等工具性資源的生產與口碑聲望等象征性資源的生產，兩者并沒有嚴格的界限，而都可以統歸為一種實現自我或自我表現的過程。在企業預算戰略規劃過程中，企業道德（過于保守、不愿意積極進取的預算戰略規劃選擇）或能力（預算規劃宏大，而現實表現過低）等方面反映出來的一些企業個體存在的不足，無疑會為眾人看不起，很容易被邊緣化；但過于出眾的企業則更加危險，更可能遭到排擠打擊，“槍打出頭鳥”、“人怕出名豬怕壯”等正是這種文化心理的集中體現?！爸杏怪馈?的企業戰略管理會計（如預算、目標成本管理等），就是要在實踐既“克已”，又“克公”，凡事與其他部門保持相當的一致性（協調、溝通），通過適度地壓縮自我、隱藏自我來維系自身與眾人關系的相對和諧，使企業在集團中獲得好的聲譽。中華文化強調的“人緣”就是要有“中庸之道”的精髓。對資源的“不爭”、“忍讓”、“以和為貴”即是一種基于戰略的以長遠利益為目標的“爭”的方式，長期壓縮自我、隱藏自我的處世待人方式本質上也是一種保護自我、贏得資源的策略。從工具性資源的角度而言，這點似乎是不言自喻的，長期的隱忍可能在一些關鍵性的時刻取得極大的工具性收益，而從象征性資源角度來看，當我們評價某人“不為名不為利”的時候，其實他已經獲得了最好的“名”，甚至可能是名利雙收。戰略管理會計的“中庸之道”是企業可持續發展的精神保證。
三、知識文化、知識管理與戰略管理會計的擴展
哈耶克認為：“文化既不是自然的也不是人為的，既不是通過遺傳承繼下來的，也不是經由理性設計出來的。文化乃是一種習得的行為規則構成的傳統。”這說明，文化本身也是演進的，文化的多樣性是必然的。強調文化的多樣性是世界文化發展的基礎。在經濟全球化條件下，戰略管理會計更要重視文化的多樣性與差異性。保護文化多樣性的前提是認識與尊重文化的多樣性、差異性。文化的多樣性有助于促進企業的可持續發展。一個優秀的企業文化往往取決于它是否有機會吸取鄰近企業及社會集團的經驗。
在知識文化與管理方面，經濟學家們偏好于對經濟增長問題作出解釋，會計學家則偏重于知識文化與知識管理。鑒于我國企業文化的特征，企業在選擇文化管理的方式或手段時，可以從知識文化入手，通過知識管理與創新，在企業內部形成一種有助于企業上下溝通、消除企業作風的文化管理意識；同時，在風險防范的基礎上加大技術開發與創新力度，樹立良好的道德風范，積極履行企業社會責任。戰略管理會計強調的知識文化，是基于知識創造、知識轉化與知識管理的分析視角。
1．企業知識文化的特點
企業獲取的知識，可以分為有形知識（explicit knowledge）和無形知識(tacit knowledge)?！坝行沃R是能夠用文字或數字表達，用嚴密的數據、方程式，顯性化程序、方法，普遍的原則等形態，方便地傳播、共享的知識”；“無形知識是指它僅為極少數的人所擁有，難以形式化，難以向他人傳播并共享的知識”。人們基于主觀的洞察、直接感覺、衡量，將這種知識形式融入自身的觀念之中，尤其是無形知識往往是通過個人的行動、經驗，理想、價值觀、情感等而融入人們的知識范疇之中的。這種無形與有形的知識在企業這種組織形式中是相互作用的，這種相互作用被稱為知識轉換。知識轉換從文化管理的視角來考察，具有如下四個特征：
（1）共同化。隨著經驗的積累、作業組織模式的形成以及技能等無形資產擴展，以及新型的師徒制度、辦公自動化等有力地促進了知識的共享。
（2）外在化。將無形知識以明確的方式揭示出來，或者通過創新的知識傳授及相互交流而產生的知識外溢等促進企業知識文化的外在化，這一點在企業集群區域的文化管理中最為明確。學習與交流對文化管理是有效的，它有助于促進我國企業組織形式的變革，減少企業最高領導者決策失誤帶來的損失，這尤其適合于我國國有企業文化改革的現實。
（3）融合化。將各環節有機融合構成一個知識體系，包括融合不同的有形知識及促進新的有形知識的形成等；從微觀角度分析企業管理、經營、生產等環節，融合體現了文化管理對企業環節經營的重要性，即知識管理可以通過文化形式的具體化（操作化）來實現知識的傳播，同時知識還有助于促進信息技術的整合。
（4）內在化。主要表現為有形知識與無形知識的一體化；學習型組織對于知識文化的內在化具有重要作用。
以上四種知識轉換方式，使無形知識與有形知識不斷地交織而相互循環，并借助于這些方式由組織創造出更高、更新的知識。這種組織的知識創造形式被定義為知識模式。對此，人們可以從組織的知識創造視角來認識知識文化創造的內涵。組織的知識創造路徑一旦被確立，為實施這種路徑的管理就十分必要，這就是知識文化管理。其關鍵是借助于創造性豐富的個人，圍繞知識創造提供更良好的條件。知識文化管理可以理解為是對組織的知識創造的目標環境進行整合的產物。因此，即便具備了組織創造知識的目標環境，若沒有組織成員的積極行動，組織的知識創造也是不能進行的。這一點就是強調戰略管理會計中文化管理的必要性所在，因為管理會計的文化管理十分重視“人本管理”。
完善的組織是通過企業領先戰略對組織結構的再造而形成的。通常的組織結構往往是在計劃體制與市場體制兩極之間搖擺不定的產物，這尤其以我國的國有企業為典型。從知識創造的視角觀察，兩者并非是相互排他的體制。他們之間是可以互補的，認識這一點很重要。這是因為計劃體制能發揮融合化和內在化的效果，市場體制適應共同化和外在化的特性。換句話講，前者適應于知識的利用與蓄積，后者在知識的共享和創造上效果明顯。基于這種思考，完善的組織是計劃體制與市場體制相互補充的組織結構。相當于計劃體制的是企業內部的經營系統機制，相當于市場體制的是各種項目組織機制，經營系統機制與項目組織機制有機融合構成了基于知識標準（基準）的機制。其形成機理是，知識標準機制是依據上述兩個機制創造出來的知識再分類、再構造的產物。但是，知識標準機制作為現實的組織實體并不存在，它內含于企業經營系統、組織文化，或者技術之中。就這點而言，經營系統機制與項目組織機制是有差異的。
2．基于知識管理的戰略管理會計控制機制擴展
為了實現組織的知識創造，在整合的組織環境下，將知識體系與組織成員結合起來是必要的。即對組織成員的知識體系的控制引伸出來的概念是必要的，這種概念的作用能達到戰略管理會計控制體系提升的目的與效果。這是因為，戰略管理會計控制體系的功能在于依據組織目標的理念將組織成員的行動連貫起來，實現企業價值的最大化。下面，依據知識創造理念來探討如何恰當地設計和應用戰略管理會計的控制體系。
誠如前述，組織的知識創造需要重視組織成員的內在作用，即尊重成員的主觀能動性。為此，確認組織成員的自我評價，實現組織成員自我功能的發揮是十分必要的。對此，控制與自主性之間就需要加以協調。因此，擴展控制概念的內涵，就可以減少協調的成本。這種擴展的控制概念有經營權控制機制（Diagnostic Control Systems）、剩余權控制機制（Boundary Systems）和信任機制（Beliefs Systems）、交互式控制機制（Interactive Control Systems）等。經營權控制機制是狹義的控制概念，即針對計劃進度，說明目標實現的程度；剩余權控制機制是新時期探索激勵約束制度建設的控制概念，組織的上層管理者明確地設計一種能讓組織成員接受與理解的價值觀和方向。剩余權控制機制決定規則的制定，是規范行為的控制系統，剩余權控制機制中的“剩余”概念有助于創新；同時，還可以防止組織成員行為的過激，起到了制約組織行為的功能作用。信任機制是組織的上層管理者向下層管理者傳遞決策信息時，以戰略的不確定性為焦點，依據個人的領導魅力，增強企業凝聚力，通過學習與溝通來把握競爭的威脅與機會。交互式控制機制是指借助于共享與競爭相關的信息，試圖通過理解上層管理者的組織目標來最終達到期望的行動。這樣，被擴展的控制系統促進了概念的融合化，并被再造與運用。戰略管理會計的控制體系必須重視組織成員的權限與責任會計體系的構建。知識管理是適應完善的組織所必需的，戰略管理會計控制體系必須強化文化管理的設計。
在完善的組織中，識別出組織成員究竟屬于經營系統機制，還是項目組織機制，在知識創造中尤為關鍵。由于經營系統機制與項目組織機制在業務內容上有所差異，使得所獲取的知識也就不同，知識創造的方法也表現出不盡相同。因此，建立在經營系統機制基礎上的控制系統與建立在項目組織機制基礎上的控制系統進行分類設計應該說是可行的。同時，將兩者綜合，從全社會管理控制系統中去加以考慮，我們認為也是恰當的。這是因為組織的知識創造路徑是圍繞知識這三個機制來回運轉的，控制系統若不是從全社會整體的視角加以整合，企業發展的生命周期就會受到影響。因此，首先要探討各機制適合于哪種控制系統。由于經營系統控制具有基本的計劃體制的特性，所以經營權控制機制被認為是適當的。項目組織機制因為具有市場體制的特性，剩余權控制機制可能是適合的。知識基準機制不具有具體的組織結構實體，是包含在企業經營及企業文化之中的，因此知識基準機制相對地適合于信任機制和交互式控制機制。這方面的關系圖1所示：
當經營權與剩余權整合為組織目標時，組織成員的活動能夠遵循目標并加以實現。因此，戰略管理會計的控制系統具有綜合性，即各種各樣的控制系統的目標以及剩余權，通過整合加以設定是可能的。因為組織目標是基于企業文化或理念，以及有關競爭的共同認識而決定的。因此，應將經營權控制機制中的經營權和剩余權控制機制中的剩余權基于企業文化或理念之上，并在有關競爭的共同認識方面加以設定，以保持各種各樣的經營權及剩余權之間的整合性。這種思維狀態下的控制系統如圖2所示。
3．知識創造與戰略管理會計的功能擴展
在知識創造中，戰略管理會計體系的貢獻可以通過以下幾個方面表現出來：
第一，通過戰略管理會計控制系統貢獻于知識創造――間接作用。戰略管理會計的許多方法是作為控制系統的規則來體現的。因此，戰略管理會計對組織的知識創造的貢獻，可以認為是通過綜合的控制系統來實現的，這些貢獻可以說是面向知識創造的間接貢獻。傳統管理會計中的各種方法，譬如預算管理、標準成本計算制度等，一旦靈活地投入運用，就能夠在目標的實現及業績的考評等方面產生明顯的效果。同時，借助于作業成本管理、資源消耗會計，以及平衡計分卡、經濟增加值等現代的管理會計方法，能夠進一步提升戰略管理會計的控制系統，在企業的業績考評上可以使企業的績效與薪酬更加緊密地聯結，實現員工激勵的目的。
剩余權控制是與經營權控制相反的控制系統，就目前的情況看，戰略管理會計體系與剩余權控制機制的互補性不高。即戰略管理會計體系尚沒開發出能適應剩余權控制機制的方法。因此，當剩余權控制需要量化，特別是采用貨幣來表示的時候，迫切需要戰略管理會計體系的支持。即構建服務于剩余權控制機制的戰略管理會計體系是十分必要的。如圖2所示，這兩種控制系統，在信任機制以及交互式控制機制的結合下，形成了一套融合的戰略管理會計控制系統。此時，信任機制以及交互式控制機制成為經營權設定或剩余權設定的出發點，在這一框架體系中，尤其是當經營權或剩余權用貨幣值設定的情況下，戰略管理會計體系是不可或缺的。因此，綜合的控制系統采用貨幣值反映經營權或剩余權時，戰略管理會計體系是不可或缺的。
為發揮戰略管理會計控制系統更積極、更重要的作用，必須在控制系統中融入企業文化、價值與理念這些抽象的概念，以實現戰略管理會計目標的創新或轉換。在這個過程中，企業文化、價值、知識等這些抽象的概念和具體的經營權或剩余權的整合是必要的。企業內部有關各種經營權或剩余權統一的寸度僅限于企業范圍，在此范圍中將企業文化、價值這些抽象的概念用更具體的控制權或剩余權加以融合并展開（具有一定的操作性），在這一點上，筆者認為戰略管理會計體系是重要的。進一步而言，組織的知識創造對于企業來講，最終必須形成并產生出經濟價值。也就是說，如果組織的知識創造不能產生經濟價值，組織的知識創造對于競爭力的貢獻就不存在。因此，當組織成員與組織的知識創造結合的時候，必須擁有經濟價值觀念，經濟價值促進了企業的計量與揭示，借助于經濟價值觀念也能夠看出戰略管理會計的重要性。
第二，通過戰略管理會計手段貢獻于知識創造――直接作用。戰略管理會計體系通過綜合的管理控制系統對知識創造的貢獻是間接的，而作為知識創造的手段，戰略管理會計具有直接的貢獻。譬如，成本企畫在產品的設計階段，圍繞降低目標展開的成本管理，因其在產品設計階段導入了成本概念，誘發了組織的柔性，提高了管理效率。對此，成本企畫的管理會計手段對管理控制所產生的作用，不僅僅是間接的貢獻，由于它將設計與成本管理融合，使其轉化為知識創造的手段直接對知識創造作出了貢獻。此外，采用ABC法的企業，有關作業活動與成本的關系問題的展開與深入，促進了組織成員對成本管理的了解。因此，ABC法本身就具有在組織成員間促進知識的共享與創造的功能（Birkett，1995）。進一步講，會計信息在交流傳播的同時，使參與交流的人們之間，不單純是獲取會計信息，通過圍繞這些會計信息的解釋或一體化能夠增進各自的知識。這種形式的會計信息交流與傳播被稱為會計溝通（Accounting Talk），它有助于促進組織成員間的知識創造與共享（Ahrens,1997）。
成本企畫，ABC以及會計溝通（Accounting Talk）等的例子，說明綜合的控制系統不只是借助于會計管理方法，而是對組織的知識創造的直接貢獻。著眼于這樣的直接貢獻，戰略管理會計方法自然成為了知識創造的手段。
第三，直接與間接的融合――提升知識管理。如上所述，戰略管理會計對知識創造的貢獻可分為兩類，一類是基于組織成員結合觀點上的貢獻（通過管理控制的間接貢獻），另一類是作為知識創造手段的貢獻（直接貢獻）。戰略管理會計作為一種技術與方法體系，對知識創造具有很高的有用性，它能將這兩類貢獻以相互補充的形式加以綜合。成本企畫在誘發組織知識創造的同時，能夠面向組織的知識創造將組織成員結合起來。戰略管理會計在綜合的控制系統中所起的作用是通過設定的控制權或剩余權來達到的。因此，戰略管理會計控制系統能夠從被設定的經營權或剩余權中誘導出基于成本企畫的目標成本。換言之，將組織成員的行動以靈活的形式加以利用的控制權和剩余權，也是一種作為組織柔性被使用的東西。進一步講，依據成本企畫誘發組織知識創造的同時，能夠面向組織的文化管理將組織成員結合起來。
此外，用會計溝通（Accounting Talk）獲取的會計信息，在戰略管理會計控制系統中可以借助于經營權或剩余權的形式加以說明。此時，不僅局限于經營權或剩余權，還促進了在這些背景下的企業文化、理念、有關競爭的信息共享。由于企業文化、理念、有關競爭的信息共享與信任機制、交互式控制機制具有同樣的效果，所以會計溝通（Accounting Talk）這種知識創造手段作為戰略管理會計控制系統的功能起到了積極的作用。換言之，依據會計溝通（Accounting Talk）誘發組織知識創造的同時，能夠將組織成員融合于組織的知識創造之中。在這種情況下，知識創造手段的經營方法和綜合的控制系統進行了有機的結合，即戰略管理會計控制系統實現了知識創造手段和控制方法或手段的一體化。這種一體化，通過控制系統的間接貢獻和作為知識創造手段的直接貢獻，在互補的方式下融合起來。因此，借助于控制權或剩余權若能將知識創造的手段和管理控制的方法或手段融合的話，戰略管理會計系統作為組織的知識創造，可以說具有很高的有用性。
四、結束語
戰略管理計劃范文2
一、國際化：三洋制冷的必然選擇
根據行業生命周期理論，在行業的不同發展階段，企業應該采取不同的競爭戰略來參與競爭，以便獲得更大的發展，而在行業成熟期進入國際市場就是一種比較有效的戰略選擇。在通常情況下，一個生產性企業在走向國際化的過程中，一般是采取出口、國外投資以及全方位的跨國生產和銷售的方式來逐步演化的。而大部分中國企業所采用的國際化戰略，是把在中國生產的產品銷售到國外市場，從而創造出更多的價值。
一般來說，企業進行國際化經營有兩個目的：一是獲利，國際化經營可以使企業獲得滿足國外市場對本企業產品或者服務日益增長的需求的機會，擴大本企業產品的銷售范圍，從而獲得更多的利潤。二是穩定，國際市場對企業產品或者服務的新需求，可對企業的生產過程起到穩定的作用，不至于受到國內市場周期性變化的巨大沖擊。然而經營活動國際化的企業面對著的是一個比國內市場競爭更為激烈且遠為復雜的國際市場，在制定國際化戰略計劃和戰略措施的過程中，不僅要認清自身的戰略優勢和劣勢，還必須充分了解國際環境的特點和各種環境因素，才能制定出適合企業特點的國際競爭戰略，在國際化經營活動中立于不敗之地。
進入二十一世紀，中國企業活動的國際化是國際經濟發展的必然趨勢和必然選擇，然而即使中國加入了WTO，世界市場留給中國企業跨國發展的戰略空間仍然是非常有限的，如何在非常有限的市場空間內“突出重圍”，擴展企業發展的戰略空間，是三洋制冷必須面對和認真選擇的重要課題。只有以全球性的可持續發展來帶動企業的增長，才能使三洋制冷突破國內市場的禁錮，真正做到突出重圍，沖出亞洲，走向世界，在全球經濟的大市場中獲得更大的發展。走國際化道路，是三洋制冷追求更大發展的必然選擇。
國際化經營的企業面臨著復雜多變的國際環境，三洋制冷在決定將業務向國際市場擴展之前，必須全面而充分地了解國際環境的現狀和發展動態，這是國際化經營戰略獲得成功的前提和基礎。而在面對國際市場環境時，除了通常需要進行的綜合分析外，需要重點分析貿易壁壘和行業競爭環境，以便明確國際市場存在的機遇和威脅。
關稅是一國政府對進出該國的產品所征收的稅金。隨著中國加入WTO，國外對中國企業出口產品的關稅壁壘和許可證、配額等傳統非關稅壁壘的門檻正逐步降低，但是由于中國企業的出口產品價格往往較低，短期內對國際市場的沖擊較大，因此經常受到外國的反傾銷調查，以此保護其本國產業和國內市場，制約中國進口產品的競爭。從目前中國的對外經貿形式來看，越來越多的國家對更多的中國商品發起反傾銷調查，使中國企業在國際貿易中面臨的形式越來越嚴峻。而吸收式中央空調的行業主要集中在日本、中國、韓國和俄羅斯等少數國家，一般說來，向其它國家和地區出口遭遇反傾銷的可能性較小。
加入WTO后，雖然中國基本上邁過了傳統的關稅貿易壁壘這道出口門檻，但是以技術壁壘為核心的包括綠色壁壘在內的所有阻礙國際商品自由流動形形的新貿易壁壘的門檻正在逐步提高，它將逐步取代傳統的貿易壁壘，成為中國對外貿易發展的最大障礙。對于吸收式中央空調產品，要想出口到對象國，就需要取得各種相關資格認證，遵守該國的相關技術標準，努力突破各種新貿易壁壘，否則就無法進入該國市場。
出口對象國行業的有關信息，對制定戰略決策更為重要。進行國際化經營的企業，需要了解目標市場中是否存在著相同的行業、競爭對手和產品，是否存在替代品的競爭，從而確定競爭戰略選擇。由于吸收式中央空調產品主要由日本、中國和韓國企業生產，因此在世界上絕大多數國家里，基本上不存在相同的行業和企業，但存在著電制冷等替代品的激烈競爭，因此，在進行對象國行業競爭環境分析時，需要重點考慮替代品的競爭。
正是由于國際環境的復雜性，三洋制冷在進行國際化的戰略決策時才異常慎重。三洋制冷在對外部環境進行了認真地分析后，還需要重新審視企業的內部環境，以明確企業的優勢和劣勢，進而使選定的國際化戰略能夠最大限度地發揮企業的優勢，避開或者克服企業的劣勢，最終使國際化戰略目標得以實現。在當前情況下，三洋制冷進入國際市場有兩條道路：一條是在中國生產產品向目標國家出口；另一條是向目標國家轉移技術、資金、工藝等，直接或者采用聯合方式運用當地的資源生產產品并在當地銷售。從國際環境的復雜性和三洋制冷所具有的資源和能力來看，作為一個中小型生產企業，三洋制冷難以較為準確地把握復雜多變的國際市場環境，不具有獨立開拓國際市場所需要的資源和能力，只能借助外力共同開拓國際市場。在具體步驟上，國際化戰略應該優先采取產品出口的方式，而且出口對象國也考慮采取先易后難的原則，循序漸進，逐步向國際市場進行滲透。
二、返銷日本：國際化戰略的艱難的第一步
從九十年代初開始獲得高速發展的吸收式中央空調行業，受亞洲金融危機和國家宏觀經濟調控的影響，在九十年代后期開始進入了成熟期。面對著新的競爭形勢，三洋制冷向何處去？企業的經營者審時度勢，決定進行戰略調整，在保持國內競爭優勢的同時，把目光投向了國外市場，希望通過實施國際化戰略來繼續保持企業的發展勢頭。然而國際市場環境的復雜性使三洋制冷不敢輕易嘗試，那么可否以返銷日本作為突破口呢？在中方股東大連冰山集團的支持下，三洋制冷向董事會提出了“以返銷日本為突破口”的國際化戰略設想。
與此同時，日本的吸收式中央空調行業開始進入了衰退期，大部分企業已經退出市場，市場上主要有五家企業仍然在進行著競爭，作為行業領導者的日本三洋電機株式會社（以下簡稱日本三洋），利潤也大幅減少，部分產品系列開始出現虧損，采取多種措施也難以扭轉這種勢頭。經過對行業和市場狀況的充分的分析后，日本三洋決定采取緊縮戰略，準備對現有的產品進行調整，作為三洋制冷外方股東的日本三洋也開始把視線轉向了三洋制冷，思考由三洋制冷在大連進行生產的可行性，以降低成本，提高競爭力。中日雙方的出發點雖然不同，但是最終目的相同，因此雙方很快達成一致，經董事會研究后決定：三洋制冷從日本三洋引進6萬～30萬大卡的小型機產品技術，增加產品組合深度，使三洋制冷的產品線向下延伸以滿足中國用戶更為廣泛的需求；在進行中國國內生產和銷售的同時，開始為返銷日本三洋進行樣機試制，在質量合格后逐步開始返銷日本。通過這種方式，三洋制冷新增的生產能力找到了市場，新增產品系列不僅可以更好地滿足國內市場，而且日本三洋可望獲得優質低價的產品來提高在日本市場的競爭力，雙方各取所需，實現雙贏。
根據董事會決議，三洋制冷迅速制訂了產品引進計劃和出口樣機試制計劃，開始對企業的生產運營、品質管理、供應鏈等相關資源進行整合，為產品實現返銷進行充分的準備。為此，三洋制冷在第一工廠專門成立了中小型課，配備精兵強將負責進行國內外中小型產品的生產制造。為搞好產品引進，分批派遣各部門的骨干員工赴日本三洋進行全方位的學習，以保證產品引進的順利進行。同時，日本三洋也派遣了大批指導人員進行全過程的指導，以使三洋制冷能夠盡快掌握新產品的技術。經過中日雙方的通力合作，產品引進獲得了成功，小型機產品在國內市場得到用戶的歡迎。在打開國內市場后，三洋制冷迅速把工作重點轉移到出口樣機試制上來。然而，通過對樣機的試制，三洋制冷發現，抽調優秀員工生產出來的樣機仍然被日本三洋挑出了不少毛病，其中大多數是油漆、包裝、螺栓等容易被忽視的極小的瑕疵，卻被日本三洋提升到非常高度來認識，這也使三洋制冷的質量觀點受到沖擊，更促使三洋制冷以出口機為突破口，全面提升產品質量。三洋制冷早在1996年就在同行業內首家通過ISO9001國際質量管理體系的認證，其產品質量在行業內居于絕對領先地位。然而，通過樣機試制，三洋制冷認識到，獲得體系認證只是達到了質量管理的最基本要求，而應該把“零缺陷”作為質量工作的最高目標，推行精細化的質量管理，追求“零缺陷”的產品質量。以三洋制冷實施的“質量三確認”管理方法為例，要求每一位員工，都要“確認上道工序零部件的加工質量，確認本工序的加工技術質量要求，確認交付給下道工序的產品質量”，從而在上下工序間創造出一種類似于“買賣”關系的三洋制冷特有的質量管理現象。
上道工序是市場經濟中的“賣方”，下道工序是“買方”，是上道工序的“用戶”，如果“賣方”質量存在問題，則“買方”可拒絕購買，不合格品就無法繼續“流通”下去。三洋制冷正是通過這種“買賣化”的獨特的質量管理方式，形成了現場的每個員工都是檢查員的人人嚴把質量關的局面，確保最終生產出近乎完美的零缺陷產品。這種“質量三確認”法，與傳統質量管理的“互檢”法比較相似，不同的關鍵點在于，傳統的“互檢”只是挑出別人的毛病，與己無關，而三確認法則明確確認者的責任，要求本工序的操作人員必須同時承擔起上道工序的責任，一環扣一環，環環相扣，使質量責任制真正落實到每個操作者肩上，通過相應的考核，真正實現責任與利益的統一?！百|量三確認”變單純的事后控制為事前預防、事中控制、事后總結提高的管理模式，以員工工作質量的提高使產品質量得到有效保證和改善，使員工做到了集生產者與檢查者于一身，它能預防和控制不良品的發生和流轉，強調第一次就要把事情做好，追求零缺陷，用自身的努力最大限度地降低損失，努力實現不接受不良品、不生產不良品和不轉交不良品工序質量控制目標。正是由于全體員工的共同參加和努力，通過長期堅持不懈地改進，不僅出口產品達到了日本三洋的苛刻要求，而且帶動了三洋制冷整體質量管理水平提高到一個新的高度，在2002年和寶鋼、海爾等8家大型企業集團一起榮獲“全國質量管理卓越企業”的國家質量管理的最高榮譽。
通過樣機試制和小批量出口，終于在2000年實現了完美的轉換，日本三洋拆除了小型機的生產線，所有小型機均由三洋制冷進行生產，三洋制冷終于邁出了國際化的艱難的第一步，打開了通往世界的大門。
三、自主出口：兩條腿走路才能走得更遠
小型機成功返銷日本后，三洋制冷不僅從出口中獲得了穩定的收益，而且反過來穩定和促進了國內市場業務的發展，國際和國內形成了良好的互動，盡快實現自主出口，實施國際化戰略的第二步，進一步形成國內國際經營活動一體化的良性循環，是三洋制冷尋求快速發展的迫切要求。然而，由于受到日本三洋全球戰略的制約，第二步沒有能夠立即邁出去。
在日本三洋最初的全球戰略布局中，三洋制冷被限定在中國市場，只能面對中國市場進行經營活動，而日本三洋則不僅可以通過向三洋制冷出口關鍵零部件獲取利益，而且每年可以從三洋制冷的盈利中得到分紅的投資收益，從而實現在中國市場上的利益最大化。同時，日本三洋還可以有效地利用自身的技術、品牌優勢，把在日本生產的產品出口到國際市場，賺取產品出口的利潤，這是非常符合日本三洋的整體利益的。而如果同意三洋制冷產品向國外出口，很可能會形成三洋產品之間的內部競爭，導致日本三洋的利益受到損失，這是不能允許的。同時，日本三洋認為，海外市場對產品質量要求極高，如果三洋制冷的產品在國外用戶處出現質量問題，則不僅三洋制冷要受到慘重的損失，而且三洋品牌形象將受到損害，將會對國際市場的拓展帶來長期不利的影響?；谏鲜鲈颍毡救笳贾鲗У匚坏亩聲艑θ笾评涞膰H化戰略的實施非常謹慎，在相當長的一段時間里，認為三洋制冷不具備進一步實施國際化戰略所需要的相關資源和能力，因此對三洋制冷進一步開展國際化投下了否決票。然而，隨著國際市場競爭的加劇，日本三洋的出口產品由于價格較高，在競爭中逐步處于劣勢，在國際市場上的占有率逐步下降，從產品出口上所獲得的利潤日益減少，面對著競爭對手咄咄逼人的攻勢，日本三洋被迫對全球戰略進行調整，三洋制冷的戰略地位得以提升，三洋制冷的國際化戰略再現曙光。隨著中國加入WTO，國際市場環境開始向有利于中國企業的方向轉變，三洋自制自主出口的禁令終于被取消。
日本三洋認為，與其自身因為成本價格劣勢而逐步退出海外市場，完全喪失海外市場的收益，不如在全球戰略中對三洋制冷進行重新定位，把三洋制冷作為日本三洋的海外生產基地，使用三洋制冷的產品參與國際市場競爭，從中獲得國際化的收益，這對日本三洋和三洋制冷都是有利的。因此，當2002年三洋制冷榮獲“全國質量管理卓越企業”的光榮稱號后，中日雙方認為三洋制冷進一步國際化的內部條件已基本具備，如果能夠解決外部環境因素的威脅，就可以抓住中國加入WTO所帶來的國際經濟一體化的機遇，使企業得到更大更快的發展。經過中日雙方的共同研究，董事會終于同意三洋制冷可以自主出口到日本以外的國際市場，采取先易后難的方式，以中日雙方的股東具有一定市場基礎的亞洲和前蘇聯地區為首要目標市場，然后逐步擴大到歐美市場。
戰略方案確定之后，三洋制冷對企業內部環境進行分析，明確企業的優勢和劣勢，對企業的內部資源進行系統性的整合，最大限度地發揮企業的優勢，避開和克服企業的劣勢，使三洋制冷的國際化戰略目標得以逐步實現。首先，在營銷本部成立專門負責國際業務的海外營銷部，并且采取走出去請進來的方式，迅速與目標市場建立起關系，進行公開技術說明會等市場開拓工作，逐步建立起穩定的合作伙伴關系。其次，由技術部門負責改進現有的產品設計，滿足國外客戶的個性化需求。再次，由生產管理部負責協調和整合生產系統，重新構建適應國際化競爭的生產制造、物資供應、品質保證的體系，確保優質、高效、按期地完成生產任務。針對出口產品工作的復雜性，成立了以生產管理部為核心的項目管理小組，對全部產品的出口工作進行計劃、組織、統籌、協調和整合，確保出口工作的順利進行。
經過公司內外的共同努力，三洋制冷在2003年實現了自營出口方面的突破，出口量保持著逐年穩定增長的可喜局面，為三洋制冷的國際化積累了寶貴的經驗。
四、戰略聯盟：開拓國際市場的利器
三洋制冷邁出了自營出口的國際化戰略的第二步后，初步拓展了企業可持續發展的戰略空間，然而，進一步開拓世界性的大市場，不僅是三洋制冷的發展需要，也是合資雙方的要求。日本三洋在1950年創立時，之所以不采取日本企業通常以創業者的姓氏來給企業命名的方法，例如“松下電機”、“東芝電機”，而是將企業命名為“三洋電機”，是因為懷有讓企業向全世界騰飛的強烈愿望，準備把企業發展成為一家面向太平洋、印度洋和大西洋這三大洋的國際性公司，而扎根于中國的三洋制冷同時肩負著中日雙方的希望，突出國內市場的重圍，傲視三大洋，搶占國際市場，是三洋制冷實施國際化戰略的夢想。
然而知易行難。三洋制冷作為一家中小型企業，雖然在國內市場占據領先地位，國際化也取得了一定的成果，但是與跨國企業相比還非常弱小，雖然自身具有一定的技術實力、較高的質量管理水平、較強的生產制造能力，但是受內部資源和能力的限制，對國際市場了解不深，缺少渠道和服務方面的資源，這是三洋制冷國際化戰略實施的最大瓶頸，也是三洋制冷在亞洲和原蘇聯地區采用區域方法進行產品出口的最主要原因。而要真正開拓歐美等先進國家的市場，就不能夠僅僅簡單地依*，而應該從戰略聯盟的更高層次出發，來推進國際化戰略的進程。而日本三洋更是早就認識到這一點，為了擴大其在全球市場的影響力，在2004年與美國開利集團正式結成了國際戰略聯盟。
所謂戰略聯盟是指兩個或者兩個以上的潛在的或者實際的國際競爭企業之間，為了某一共同的特定目標所形成的合作協議。而進行國際化業務的企業是否會建立國際聯盟，主要看戰略聯盟給企業帶來的好處是否大于企業為此而支付的成本。國際企業建立戰略聯盟的主要動因是開拓市場、優勢互補和分擔研究與開發的風險，那么這種戰略聯盟對開利和三洋都有哪些益處呢？
美國開利是著名的美國聯合技術公司的成員之一，創建與1915年，目前在170余個國家和地區開展銷售，在世界上擁有20個研發中心和80余家工廠，在世界上擁有銷售和服務的渠道優勢，是世界空調行業的巨無霸。開利自二十世紀八十年代中期在中國設立了第一家中美合資企業，1995年與上海第一冷凍機廠合資成立上海一冷開利空調設備有限公司，生產和銷售吸收式中央空調產品。但是開利雖然在電制冷空調行業久負盛名，然而在吸收式中央空調的技術和產品上，卻與世界領先水平有較大差距，導致上海開利始終無法躋身國內行業第一集團，無法滿足開利集團的全球性競爭需要。面對全球的大市場，美國開利迫切需要獲得優秀的吸收式產品的支持，而三洋的吸收式產品無疑是一種最佳的選擇。
日本三洋成立于1950年，在六十年代引進美國的吸收式中央空調的技術后，由于日本能源極度缺乏，因此對高效節能的吸收式技術高度重視，對原有技術進行了持續的再開發，到八十年代已經成為世界上最先進的吸收式中央空調技術的代表。然而日本三洋雖然具有技術和品牌的優勢，但是生產成本高，而且不具備在全球范圍內銷售產品的渠道，在海外市場競爭中處于相對劣勢，無法滿足國外客戶的需求。但是其與大連冰山集團的合資企業三洋制冷，經過中國國內市場十余年的競爭和數年國際市場的磨練，能夠優質、低價地生產出滿足客戶差異化需求的吸收式中央空調產品，中日雙方如果能夠進行資源整合，則可以實現與美國開利的優勢互補，共同拓展全球市場。
美國開利、日本三洋和三洋制冷都具有各自的優勢和劣勢，誰也無法獨立滿足全球大市場的客戶需求，而如果三方形成戰略聯盟，形成利益共同體，由于各方所具有的優勢分布在價值鏈的不同部分，則美國開利的渠道和服務優勢，日本三洋的技術和品牌優勢，三洋制冷的制造和質量及成本優勢，就能夠有效地結合起來，組成典型的市場營銷型戰略聯盟，從而實現優勢互補，比較順利地開拓歐美等國際市場，使各方以較小的成本獲得較大的收益，這是三方締結戰略同盟的最主要原因。
戰略同盟構建完成后，三洋制冷的產品就可以出口歐美了嗎？顯然不行，還有許多重要的準備工作需要進行，以便為產品正式出口歐美市場掃除實際障礙。近幾年來，歐美等發達國家紛紛構建了以技術法規、標準和認證等技術壁壘為主要方式的新型市場準入體系，并日益嚴謹和完善。這種技術差異和差距形成的市場準入門檻，對我國產品的出口構成了技術壁壘，而且有不斷調高的趨勢，削弱和制約了我國對外貿易的競爭力和發展空間。但是從中長期來看，一旦企業的產品突破了技術壁壘，就有可能使沒有達到要求的競爭對手的競爭力得到削弱，使產品的出口顯著增長。三洋制冷為應對這些技術壁壘，進行了大量艱苦細致的工作：例如，在日本三洋的協助和指導下，在原有壓力容器體系的基礎上，分別通過了面向美國的ASME壓力容器認證和面向歐洲的PED壓力容器認證，獲得了技術方面的市場準入證。
環境壁壘也叫綠色壁壘，是指在國際貿易活動中，一國為保護環境為由而制定的一系列貿易措施，使得外國產品無法進口或者進口受到一定限制，從而達到保護本國產品和市場目的的一種非關稅貿易壁壘，主要包括國際貿易協議中有關環境的條款、國際環境公約、ISO14000國際環境管理體系和環境標志制度。三洋制冷以“優化地球環境，造福人類生活”為企業宗旨，1997年在行業內首家通過了ISO14001國際環境管理體系認證和環境標志產品認證，拿到了通往國際市場的綠色護照，而且根據日本三洋的統一要求，針對歐盟在《關于在電子電氣設備中禁止使用某些有害物質指令》（簡稱ROHS）的最新的綠色壁壘，提前做好了準備，破解了綠色壁壘對三洋制冷產品出口的封印，在綠色護照上加蓋了放行簽證。
通過三方緊張有序的準備工作，2005年5月，第一臺出口歐美的產品從大連港鳴笛啟程，三洋制冷在國際化道路上又邁出了堅實的一步，突出重圍見三洋的夢想初步得到實現。
五、競合戰略：國際化戰略的支柱
通過返銷日本、自營出口和戰略聯盟的三部曲，三洋制冷奏響了國際化戰略的華麗樂章，取得了初步的成功。然而，在三洋制冷國際化的征途上，總會遇到挫折，經驗的積累是至關重要的，要交足國際化的學費，企業的發展才會穩定和可持續，這是三洋制冷走向成熟所必須付出的代價。而且在某種程度上，三洋制冷的國際化仍然停留在低成本競爭的階段，受資源和能力的限制，預計在五年內，三洋制冷還不具備在國外進行較大規模投資的實力，更沒有獨立進行全方位的跨國生產和銷售的可能，如何在這種情況下，實現可持續發展的國際化戰略是三洋制冷必須面臨的挑戰。
戰略管理計劃范文3
關鍵詞：集團化公司戰略；管理模式；戰略層次；目標；商業模式
2012年工作中，某集團成立了多家投資公司，可公司的擴張并沒有達到既定目標。新成立的多家投資公司沒有任何業績，利潤距離年初預定目標差距甚遠，盡管在這一整年公司有著長足進步，發展過程中也遇到了重重阻礙。與此同時，國資委對公司發展提出了多項高標準的指標，對公司發展而言這既是機遇更是挑戰。為了有效應對眼前困難，應從“戰略管理”上下功夫，探索一條適合本公司自身特點與發展規劃的戰略模式。
一、公司經營發展現狀
當前，正是公司持續、穩定發展與壯大的重要時期，需制定符合公司特點與規劃的發展戰略，使公司有計劃地、有目的地一步步朝著既定目標前進。公司整體發展戰略并不是單一的經營戰略，經營戰略考慮的是如何競爭，如何掙錢，獲得高額投資回報，而戰略管理則是對企業制定和實施戰略的管理，是對企業戰略的計劃、組織、領導和控制的過程，是對今后經濟活動整體布局與實施的管理活動。在現今這個至關重要的發展時期，國資委的指標是否就是某集團上上下下一致認可并為之、且僅為之奮斗的目標是一個值得思考的問題。國資委下達一系列指標計劃當年完成收入和利潤，以此標準考核所轄國企，國企總部以此標準拆分任務考核下級，結果就是前三季度下級公司上報的收入和利潤幾乎就是全年目標的四分之三，完成好的隱藏收益——因為沒必要，完成不好的虛報——因為考核需要。為了完成這些指標，某集團上下不惜在其他建筑企業紛紛摒棄聯營掛靠的時候拼命擴大這一比重，并提出了調整結構的方式，既希望從這個突破口使公司產值利潤率成倍增長，完成指標，但是有沒有真的將希望寄托于此。既要完成國資委下發的既定指標，又要為企業發展尋找突破口，不是一件簡單的事情。不僅需要公司內部人員齊心協力，摒除口號主義，增強行動力，更需要有一個切實可行的發展戰略與戰略管理規劃。可是，當前公司比較缺少這些重要因素，除了完成指標這一項既定愿景外，其他方面仍然只停留在表面，并沒有采取一些實質行動，尤其公司高層意見不統一，在經營理念、長遠發展上并沒有共識，使公司發展缺少最基本的原動力，長久以往必然為公司發展埋下隱患。
二、多元驅動下的集團化公司戰略管理模式
對于大型公司而言，集團化管理是一種較為常見的管理理念。所謂集團化管理就是確立集團管理總部與下屬公司的責權分工，通過對管理總部的功能定位和職能共享來推動集團業務戰略的實施，而集團管理控制模式的選擇則是集團化管理需要考慮的首要問題。其實，集團化管理模式是一個相互影響、相互支持的有機體系，確定這個模式則需要從以下三個層面下手。第一，確定狹義的管理模式，簡單說就是確定總部對下屬公司的管理模式；第二，確定廣義的管理模式，既要包括狹義的具體管理模式，也包括總部對下屬公司的管控結構、下屬公司的職能定位與組織形式，甚至包括一些具體事項，如績效管理體制、人力資源管理體制；第三，考慮與管理模式相關的一些外部因素，這些因素是戰略目標能夠實現的關鍵。
仔細考慮過以上因素后，則需要結合實際情況確定公司的戰略層次、管理模式、商業模式，逐漸建立一套比較成熟的管理模式。第一，明確整個集團的戰略層次。作為一個百億企業，無論制定怎樣的戰略層次，都是以促使企業利益最大化為目的。集團總部是資本運營中心，思考做出的應該是總體發展戰略；下屬各經營單位應該是利潤中心，思考做出的應該是經營戰略；財務、市場、技術、人事、投融資、大宗物資（建議設立）等職能部門應該是成本中心，思考做出的應該是職能戰略。為此，將發展戰略分為三個層次，總體戰略、經營戰略、智能戰略。總體戰略是企業生存發展的總體方向和思考；經營戰略是贏得市場優勢和競爭優勢的戰略；職能戰略是各項管理職能的重點策略。
第二，確定集團的管理模式。一般情況下，集團化管理類型分為三種：偏分權的財務型、偏集權的操作型和綜合戰略型。按集團目前的運營形式來看，正在從財務型向操作型集團管控模式過度，子公司從獨立性極強、自定戰略、很少共享資源的狀態，到接受集團經營計劃嚴格考核、接受集團定制的戰略、資源上收集團……無論采取何種的管控模式，都應該是根據公司發展的目標來設定適合采用的形式，或偏重或綜合。
嚴格意義上說，管控模式確定的關鍵在于總部的職能定位，總部職能定位是應為集團整體提供附加價值。如果總部定位不合理，不僅不會帶來附加價值，而且會帶來毀損價值。通常情況下，多業務的集團公司會面臨來自不同產權結構的子公司情形，為了管理不同產權的子公司，應采用復合型的管理模式，即指標管理、扶持、培育、效益監控等具體的管理模式構成的綜合型管理模式。
第三，設定企業的商業模式。在如今這個競爭激烈的環境下，企業之間的競爭并不是單一的產品之間的競爭，更是商業模式之間的競爭。設定商業模式可以明確公司的主要贏利點究竟在哪里，集中集團精力與資源為其創造環境使其發酵。某集團過去分散了太多精力在數以百計、千計的各類項目中，但最終的效果實在沒有什么突出的，可以拿來形成標準經營模式的典型，這些都不能稱之為好的商業模式，好的商業模式應該是可以形成具體的操作方案模式、可以規范化、標準化、可以復制，并且可以使企業的經營進入一種良性循環的模式。
另外，還需要關注公司新進入的投資領域。之前，集團成立了多家投資公司，關注了很多投資項目，但是并沒有取得預期的經濟效益。之所以出現這種情況，關鍵原因在于公司沒有一個標準化的投資流程，項目調研的反復、前期實施的困難多數是因為項目拿進來的時候就沒有一個明確的通道指引項目的進展，最終決策層總是沒有足夠的決策依據來進行決策，就算勉強決策了，也常因為沒有相關部門的前期參與使得后期實施過程中與外部流程的不協調，最終導致投資項目實施困難重重。為了解決這些問題，集團需要實施建立切實可行的流程，即立項——可行性研究——綜合評估——最終決策。這一過程并不是固定的，一個適合集團企業發展的商業流程需要不斷創新，實事求是，才能符合某集團集團公司的實際經營情況。
三、結束語
一個有效的集團化管理模式并不是憑空想象，要從整個集團的業務特點、集團優勢、治理結構、組織結構、人力資源、流程、信息系統等各方面進行系統思考進行設計，制定一個有機管理機制，并切實使其有效運行，才能實現企業既定目標。
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戰略管理計劃范文4
錦江國際集團按照新一輪國資國企改革的目標要求，提出了“全球布局、跨國經營，建設具有國際競爭力的綜合性旅游產業集團”的發展戰略，著力推進重組并購、整體上市和“錦江”品牌走向國際。2010年，錦江聯合美國德爾成功收購了北美最大的第三方酒店管理公司――美國州際酒店集團，2015年2月又完成了對歐洲第二大酒店集團――法國盧浮酒店集團的100%股權收購。至此，錦江旗下運營和管理的酒店達到2800家，34萬間客房，遍布52個國家，位列全球酒店業排名第八。
隨著企業國際化進程的推進，人力資源管理能否適應快速發展的需要，成為當務之急和關鍵環節。2013年凱洛格國際化人才培養主題調研結果表明，國際化人才、文化融合、品牌知名度和全球運營經驗是中國企業參與國際競爭最為困擾的四大挑戰。從筆者近幾年的工作實踐和體會來看，企業主要面臨以下三大挑戰：
挑戰一：國際化人才短缺
國際化人才是指具有國際化視野，通曉國際慣例和規則，熟悉本專業的國際化知識，同時具有較強創新能力和跨文化溝通能力的優秀人才。有專家認為，國際化人才應具備以下七種素質：寬廣的國際化視野和強烈的創新意識；掌握本專業的國際化知識；熟悉國際慣例；較強的跨文化溝通能力；獨立的國際活動能力；較強的運用和處理信息的能力；較強的責任意識和心理素質，能經受多重挑戰。
如此高素質的人才目前在企業里非常短缺。一方面是由于企業快速做大，人才儲備本來就跟不上，再加上以傳統方式培養出來的人才既在能力素質上與國際化要求相差甚遠，又缺乏海外市場的實際運作經驗，很難成為真正意義上的國際化人才；另一方面，成熟的職業經理人制度尚未形成，沒有一套適應市場經濟體制要求的國際化人才開發、管理、考核、激勵機制，很難吸引、留住、用好海外的優秀國際化人才。
挑戰二：跨文化沖突與價值多元
《經濟學人智庫》2012年對全球知名跨國企業的572名高管進行調查，51%的高管認為跨文化溝通中，文化與價值觀的差異是最大的障礙。文化差異比地域距離更成為一道鴻溝需要我們去跨越。人們常說，價值觀決定態度，態度直接影響行為，所以跨文化沖突必須引起我們足夠的重視。
中國的企業文化是以儒教為基礎的東方文化，它是一種內聚性的文化，強調集體主義精神，主張個人應作為集體的一分子而存在，個人的努力以達到組織的和諧為目的，集體則給予個人榮譽及安全感。在這種文化中，企業領導者會具有很高的權威性，也容易產生集權主義思想，對人的評價也往往會傾向于強調資歷和人際關系而非責任和義務。而西方企業文化則以宗教為基礎，它是一種開放性的文化，強調個人主義精神，推崇個人的能力和價值，明確個人的權利和義務。這種文化使得西方企業內更重視民主，重視分權，一般員工都可以對企業最高領導者直呼其名。這就形成了非常鮮明的對比。
另外，來自不同文化背景的企業員工在溝通的過程中，由于語言、文字深層的內涵及表達方式上的不同，即使說著同樣的語言，也會使他們對于同一個詞的理解完全不同，從而造成信息傳遞的失真，引起誤會，容易產生文化沖突。
挑戰三：人力資源管理復雜化
人力資源管理以人的價值為中心，處理人與工作、人與人、人與組織的互動關系，人力資源管理的目的就組織而言是提高生產率，就員工而言是提高生活質量和工作滿意度。
當一個公司進入國際舞臺，隨著人才的跨國流動日趨頻繁，人力資源管理更趨復雜化，人力資源活動、員工類型和企業經營所在國家三個維度間的互動，會形成各種復雜問題和矛盾，會更多地受到不同的政治體制、法律規范和風俗習慣的沖擊。就舉一個簡單例子，如制定跨國工作人員的薪酬待遇制度，不僅要受到不同地區消費指數差異、幣種匯率的影響，還要兼顧各地區的勞工法、移民法、稅法以及員工和其家屬本人意愿等等。如何結合所在國的實際，探索實施符合國際慣例的選聘、培訓、考核、薪酬、激勵制度，我們任重而道遠。
面對這些挑戰，建議的對策措施是：
1. 用國際化視野進行人才全球化配置。一個跨國公司的人才隊伍一定是高度國際化的，員工來自五湖四海。我們要以全球化的視野、海納百川的胸懷，通過行動和市場來搜尋、吸納、培養人。當然不是天下英才都能為我所用，一個企業有一個企業的文化，有它的價值觀，它的體制、機制，只有認同這些企業核心東西的人企業才能受用。為了適應企業國際化發展的要求，我認為，可以采用內部培養、整合留用和外部引進三重并舉的人才戰略。
一是加大內部的競爭性選拔和培養力度。對現有的中高級管理人員和專業技術人才進行國際化企業經營運作能力的系統提升，有計劃地互派人員到海內外企業任職。在這方面，錦江國際集團已經做了積極的探索，取得了良好的成效。從2011年起，集團開展了“百人計劃”，先后選派了107名中高級經營管理人員赴美培訓。通過嚴格選拔、層層篩選、逐級考試，遴選優秀人才，第一期培訓組織推薦和自薦報名的達到945名，最后名額只有25人，真正做到“百里挑一?！比脒x后先在國內接受為期8個月的英語和酒店專業知識強化培訓，然后到我們的合作伙伴美國德爾集團和收購企業州際集團管理酒店進行4個多月的上崗工作，最后到康奈爾大學進行1個月的理論學結。學成歸來后，他們中的絕大多數都被委以重任，成為當前集團改革發展、國際并購和下一步跨國經營的中堅力量。筆者認為，收購一個企業，除了規模擴張、品牌輸出、效益增加外，學習借鑒這個企業好的管理經驗，利用好的平臺培養優秀人才更具有戰略意義。所以這項工作還要堅持做下去，不僅在中高級管理人員層面做，更要擴大到專業技術人才。例如錦江和盧浮都有一些國家級的烹飪大師，加強他們的交流互派，不僅可以傳播中法文化，還能提升企業的產品檔次，增加對顧客的吸引力。
二是利用國際收購兼并的契機，整體錄用較為成熟的國際化人才。我們可以對被收購企業的高層管理團隊進行一個科學評估，如果評估結果良好且他們能認可企業的發展愿景，則通過各種方式進行安撫、留住、用好這些人才，保留他們的合同、職位、待遇等，甚至可以做一些捆綁式的激勵，最大限度地發揮他們的主觀能動性。因為在企業整合過程中，非常需要像他們那樣熟悉企業、熟悉員工又熟悉當地市場的管理團隊。
三是積極開展全球招聘，與酒店行業國際知名人才中介公司進行合作，利用他們的人脈及對國外市場的了解，對一些空缺的關鍵性崗位進行全球招聘，迅速補充具有國際化經營管理背景的優秀人才。對于國際化引進和市場招聘，筆者覺得，在操作中應把握好以下幾點：崗位有描述、人選有比選、業績有評價、任期有目標、過程有監督。我們要加快思路理念、操作手勢與行業標桿企業的主動適應和對接，積極搭建讓優秀人才脫穎而出的平臺。
2. 加強企業文化建設和跨文化培訓。我們要以海納百川的胸懷，加快東西方文化交流融合，努力營造人才“引得進、留得住、用得好”的良好氛圍。
一是形成文化主導。GE的杰克?韋爾奇根據他多年的企業并購經驗總結說，兩個企業的合并，不能為了讓雙方都滿意而在表面上追求平等。事實上，必須有一家企業占主導地位，才能用自己的企業文化引導合并后的企業文化方向。所以，企業在國際并購過程中，要用自己企業文化中優秀的一面去引導被收購企業，同時也保留被收購方企業文化中一些先進部分，使兩方企業文化盡快融合。
二是文化磨合需要建立在坦誠、尊重的基礎上。在收購伊始，企業領導就應該致力于為新組織建立有共識的戰略使命，并通過各種方式和渠道進行闡述、宣傳。與被并購企業的管理團隊和員工進行深入的交流溝通，使員工能夠理解和接受合并后的企業文化，減少文化沖突，將自己的思想、行動與企業的經營管理聯系起來，齊心協力向前邁進。這次，錦江在收購盧浮的第二天，集團董事長、總裁就特地到公司總部，拜訪了每一位員工。不僅宣傳了錦江的發展戰略和企業文化，還帶去了領導的關注和慰問。每個員工拿著具有中國特色的小禮物都非常激動，他們感受到前所未有過的被尊重，從而增加了認同感和歸屬感。
三是加強跨文化主題培訓。對員工、尤其是高層管理團隊，加強跨文化培訓是搭建橋梁、消除文化差異的有效方法，共同的價值觀和愿景是應用這種方法的關鍵。我們可以組織境外管理團隊和員工來總部培訓，讓他們親身感受中國的傳統文化、思維邏輯、社會發展，了解在中國特色社會主義道路框架下的體制機制和行為方式，增強理解和互信。也可以組織短期的崗位對換，讓雙方員工形成統一的文化價值觀，更加理解和尊重彼此的文化生活習慣。
3. 堅持企業人力資源的全球化、專業化管理。企業人力資源的全球化、專業化管理重點體現在三個方面：一是制度，二是系統，三是能力。在管理制度方面要體現專業水平，在系統建設方面要體現專注水域，在管理能力方面要體現專家水準。
一是建立與國際化發展戰略相適應的組織架構和人力資源管理體系。注重頂層設計，并借鑒區域管理的模式，從招聘至離職所涉及的每個人力資源管理環節，總部都應設有明確的政策制度、操作規范，各海外公司則根據當地相關勞動法律，因地制宜地制定相應的執行程序和具體措施，使各企業人力資源管理和操作在較為統一的基礎上，又不失地方特色，真正為各成員企業提供了較大的方便與支持。
二是建設一個完善的人力資源管理系統。身處以“高端、智能、互連、創新”為標志的互聯網+時代，下一步的人力資源管理必須依靠一個完善的信息系統來進行。它不是一個單打獨斗的軟件，而是整個企業管理系統的一部分，它要與經營報表、支付平臺、日常管理等緊密相連。一些常規性的人力資源管理工作完全可以依靠系統來即時完成和實時監督，比如編制管理、人員考勤、薪酬支付、在線學習、人工成本控制等等。人力資源領域的系統開發和應用還需要人力資源部門的同事專注于此，向著信息化管理的目標，在實踐中不斷完善、改進，提高工作效率。
戰略管理計劃范文5
【關鍵詞】企業競爭力 多元化發展戰略 管理會計發展
一、引言
在我國社會經濟不斷發展的過程中，企業自身的發展戰略也融入了更多的多元化發展思想。在企業自身產值和規模逐漸增加的今天，多元化發展戰略已經成為了企業發展中所關注的重點思路。多元化發展戰略的實施，有效地提高了企業的競爭能力和發展能力。與此同時，多元化發展戰略體系下，企業自身的發展也面臨一些新的投資分散、管理效能不足、經營發展問題以及產業關聯等諸多問題。
二、企業多元化發展戰略下管理會計工作開展的需求
新時期，管理會計自身的角色已經發生了很大的變化，從成本管理到戰略管理是管理會計的重要變化點之一。在以往傳統會計管理工作中，對于成本和效益的分析與評價是管理會計的主要職責。在企業多元化發展需求下，管理會計自身的工作職責得到了進一步的擴大和轉移，管理會計其要更加關注企業的發展和戰略決策的制定。管理會計自身工作的過程中，全局性得到了進一步的強調，管理會計必須要在自身的工作中，提高眼界，以全局的意識來開展財務管理工作，為管理工作的開展提供更加全面的支持，協調多個子系統的工作。另外，在不斷的發展過程中，管理會計工作的開展也要進一步的動態化和細化。管理跨級需要結合企業的內外部具體情況，對于管理工作進行不斷的細化，動態地開展各項管理工作。
三、企業多元化發展戰略下管理會計工作開展的思路
第一，對管理會計體系進行科學的構建。在現代企業多元化發展戰略形勢下，企業的管理會計的有關標準需要進一步的完善和發展。企業多元化經營需求下，企業要結合自身的規模和發展情況，對于管理會計標準進行統一，從而更好地滿足多元化的發展要求。不同部門之間要做好有效的溝通與協調，讓賬務管理更加科學有效，結合高效的內部溝通協調機制，讓集中核算、獨立核算等工作都能高效的開展。作為企業發展的根本，會計基礎工作也要進一步的發展和鞏固強化。在日常原始憑證和賬薄的管理上，要確保數據的準確性，保證賬、證、實物以及數據相符合一致。在財務報告編制的過程中，要嚴格依據相關工作規范來進行制作，確保財務報表的真實性與質量，從而真正的可以為企業的發展提供科學的參考依據。在相關會計檔案資料管理過程中，要對于檔案的歸檔、立卷、調閱、保管以及銷毀等制度進行完善，確保會計檔案管理工作規范、科學的開展。對于一些關鍵的核心崗位，要結合相應輪崗制度的應用，有效地減少行為的發生，并提高在崗管理會計人員自身的綜合素質水平。管理會計工作的開展，要對于企業的內部指標和各類因素進行全面的把握，結合服務全局的思想，真正的從戰略層面上來開展相關工作。在日常各項工作開展的過程中，要重視多元化發展戰略理念的應用，準確、有效地對會計信息進行收集、分類、加工與核算分析。
第二，對企業管理制度進行完善和調整。在企業不斷發展過程中，企業內部組織結構也處于動態的變化當中，管理會計工作的開展也要保持長期的完善與調整，從而更好地適應企業的管理發展需求。針對于企業的多元化管理需求，要對于管理會計體系進行趕緊和創新，結合科學的管理理論和理念，對于企業的管理制度進行不斷的完善。多元化背景下，企業內部管理工作的開展要確保全責明確，并將獨立核算與集中核算進行科學的管理，確保不同部門本身具有相應的自主經營權利，明確財務部門的地位，通過將財務工作的杠桿作用進行全面的發揮，從而更好地提高企業內部經濟活動的開展效果。在組織結構優化的過程中，企業管理工作的開展也要對自身管理組織結構進行適應性的調整，通過對組織層級進行優化，打造一個扁平化的高效管理系統體系，提高財務信息的流通效率，提高企業內部的管理水平和效能。
第三，加強對專業會計人才的培養。多元化發展戰略下，企業的人力資源管理工作的開展也要適應多元化的發展需求，從而為企業的發展提供更加全面的人力資源支持。以往傳統的人力資源開發方式過于單一，其難以有效地滿足管理會計工作的發展需求。在管理會計人才培養的過程中，要重視對人才綜合素質的培養，并對管理會計工作進行科學的定位，提高企業基礎會計管理工作的整體水平。在人力資源開發過程中，要幫助管理會計人員自身樹立全面的知識結構，讓人力資源管理工作真正的成為企業的重要發展戰略內容，提高會計管理隊伍的戰斗力。在培訓工作開展中，也要注重學習常態化的實現，提高從業人員的學習意識和理念，不斷地對知識技能進行更新，更好地對企業的經營發展需求進行滿足。在人力資源管理工作開展中，也要重視對教育培訓體系、福利薪酬體系進行完善和調整，促進人才隊伍的擴大和發展，以多種多樣的分配和激勵政策，留住人才和發展人才，讓人才自身的利益與企業的利益實現同步發展，從而最大限度地發揮出人才自身的價值與潛力。另外，企業也可以探索“第三方”人力資源外包，一改傳統的單一由企業管理的局而，引進“第三方”人力資源管理模式，將會計人員的招聘、人才租賃、薪金福利的發放等職能委托給第三方專業從事人力資源開發管理的服務商進行操作。
四、結束語
總而言之，在現代企業不斷發展的過程中，企業財務管理工作已經成為了企業的發展的核心內容。多元化發展戰略形勢下，企業管理會計工作的開展要實現從成本管理到戰略管理的轉變，提高管理的整體性和動態性，從而更好地適應新發展戰略的相關要求，更好地幫助企業提高競爭能力和發展能力。企業也要針對多元化發展的需求，對于管理會計體系和制度進行不斷的完善和創新，更好地為自身的長效發展奠定堅實的基礎。
參考文獻：
[1]廖琬婧.淺析戰略管理會計在我國的發展與應用[J].企業技術開發，2015，（23）.
戰略管理計劃范文6
科學技術日新月異，對人們日常生活產生了巨大影響，并逐漸覆蓋公司生產經營領域和內部管理系統，如管理會計部門等，信息化技術不僅能有效提升部門工作效率，同時也減少了很多人工失誤，為企業健康發展提供了很好的基礎。企業管理層需要重視科學技術信息化給公司帶來的機遇和挑戰，為企業發展贏得先機。本文以我國管理會計信息化發展為例，重點分析了該行業發展過程中信息化出現的問題和具體解決措施。
關鍵詞:
管理會計；會計信息化；發展問題；管理系統
管理會計是公司會計部門的一個特殊分支，它以公司財務會計資料為基礎，以會計計算流程和數學模型為方法，為公司創造出更大的經濟效益。隨著信息化和智能化進程的不斷加快，管理會計在企業價值創造和制定營銷目標等方面發揮的作用越來越大，但在這個過程中也出現了部分影響企業發展的問題，基于此，研究管理會計信息化進程是非常有必要的，接下來本文將會對其進行詳細闡述。
一、我國管理會計信息化發展存在的問題分析
我國實行以公有制為主體，多種所有制經濟共同發展的基本經濟制度，主要以競爭和價值規律主導市場變化。公司管理會計部門只有準確抓住市場變化規律，跟隨國家宏觀調控的步伐，才能有效管理公司生產經營活動。近年來，管理會計部門不斷引進高科技信息化技術，有效提升了公司把握市場變化的準確性，但依舊沒有形成相關完整體系，使得在信息化進程中出現了一定問題。
1.管理會計信息化與企業內部管理不協調
會計是管理公司財務的重要職位，處于這個職位的工作人員不僅需要核算公司所有財務支出，更要管理公司經營活動，而管理會計是公司內部管理細化的產物，在傳統會計管理模式的影響下，信息化進程與企業內部管理活動出現了不協調的現象，主要體現在以下兩方面：第一方面，管理會計工作存在一定滯后性，與公司生產經營活動“步調”不一致，導致在信息化發展過程中，管理會計所做出的數據記錄或者營銷戰略目標不能及時用于公司決策。第二方面，企業內部管理水平沒有達到信息化的要求，內部管理水平的高低直接影響著管理會計信息化水平，在目前部分企業中存在很多只注重經營效益的現象，對內部管理沒有統一標準，對管理會計信息化產生了一定的阻礙作用。
2.管理會計信息化未受到公司管理層重視
管理會計信息化對基礎設施、計算機軟件系統的要求比較高，資金投入比較大，對很多中小型企業來說，是一筆很大的建設支出，如果決定推行信息化進程，將在短期內“傷害”到公司經營效益，不利于公司發展，基于此，很多公司的管理層都忽視了管理會計信息化的重要性。由于信息化進程的優勢沒有普及到全部經營領域，管理層沒有接受新型管理會計理念，也同樣延緩了信息化進程。
3.人才素質未達到管理會計信息化要求
傳統公司會計領域中，存在重財務會計而輕管理會計的情況，在公司日常人才培養計劃中，幾乎沒有管理會計的部分，管理會計職位要么直接就是財務會計兼任，要么就是其他行政人員轉崗，沒有專業的管理類人才，使得在信息化進程中出現人才不足的問題。工作人員對管理信息化系統操作不熟練，難以較快滿足公司生產活動的實際需求。
二、我國管理會計信息化發展存在問題的原因分析
管理會計信息化進程中會出現諸多問題的原因主要是以下三方面：從政府相關機構的角度分析，近年來，我國雖然加大了對各行各業生產領域信息化的重視程度，卻忽視了企業內部管理信息化，國家沒有將政策、資金支持給予管理會計領域，讓很多中小型企業失去了購置管理會計軟、硬件基礎設施的條件，這在一定程度上影響了管理會計信息化進程。從企業內部經營管理理念的角度分析，企業管理層仍然深受傳統管理理念影響，對信息化認識程度依舊停留在生產過程中，在制定營銷計劃或者成本核算中，沒管理會計的具體概念，使得信息化應用范圍較狹窄。從會計從業人員的角度分析，考取會計從業資格證的難度較大，如果想要晉升到中級、高級會計還必須擁有相關實際經驗，提升了整個管理會計從業人員的年齡，不利于信息化進程。
三、解決我國管理會計信息化發展存在問題的具體途徑
管理會計信息化能夠解決公司很多經營領域決策問題，國家相關機構和公司管理部分都要高度重視，合理配置公司管理資源，推進信息化進程。結合我國目前管理會計信息化發展中存在的問題和原因，本文將從以下四方面提出針對性解決措施。
1.建立管理會計信息化新體系，適應市場競爭
競爭日益激烈的市場經濟，不僅對公司產品質量提出了更高要求，也促進了企業內部經營管理體系轉型改革[3]。為適應市場競爭，公司必須建立管理會計信息化新體系，從根源提升對管理會計的重視程度，配備先進的智能化基礎設備，為開展管理會計信息化活動提供基礎，同時引進自動化管理會計軟件系統，目前應用得較廣泛的是XBRL工具，它能較好地滿足管理會計各個階層的需求。建立完整的管理會計信息化系統，還可以從加強企業內部管理工作等方面入手。明確的內部管理程序，能有效提升管理會計工作的效率和質量，企業要統一協調生產經營活動和管理會計之間的工作，及時統計管理會計運用科學數學模型算出的數據，并將其運用到經營決策中去，發揮管理會計信息化的作用。
2.國家加強宏觀調控手段，完善相關法律法規
管理會計信息化進程對促進我國經濟模式轉型有巨大作用，政府部門要發揮好宏觀調控的作用，為企業管理會計信息化提供資金、政策支持，創建良好外部環境，完善相關法律法規，嚴厲打擊企業“虛假”信息化，即申請資金卻沒有進行相關信息化改革的行為，用法律的手段為信息化進程保駕護航。在企業推進管理會計信息化進程中，國家要加大監督力度，多組織專家小組進行實地考察并進行針對性指導，將先進信息化理念傳播到公司中去。借助新媒體的力量，如電視、互聯網等，多宣傳管理會計信息化進程完成得較好的公司，通過建立示范點等方式，為其他公司樹立學習榜樣。
3.加大對管理會計信息化的重視程度
公司領導層和管理層要積極適應信息化要求，加大對管理會計信息化的重視程度，首先，要協調好財務會計和管理會計的關系，提升管理會計在經營活動中的地位，當公司需要作出重大決定時，綜合考慮財務和管理會計的意見和數據，得出科學化、民主化決策。其次，建立企業內部管理信息化體系，提供管理會計交流平臺，及時溝通公司會計事務。公司需要制定統一的信息化管理標準，用科學的信息化系統加強公司部門之間的聯系，提高數據傳播效率，增加資源共享程度，形成專業的管理會計數據鏈，融合公司發展資源，提升公司市場競爭力。
4.培養高素質管理會計信息化人才
引進先進高素質管理會計人才，能有效解決信息化進程中出現的問題，管理會計人員不僅要對市場變化非常敏感，也要能熟練操作各類管理會計軟件系統，利用線性規劃和數學模型創建合理的企業經營戰略目標。公司在選任管理會計時，要嚴格評定員工從業資格證，在任職期間，需要定期開展信息化培訓，舉辦計算機硬件、軟件實訓講座，提升員工信息化水平。通過實地考察等方式，考核員工實踐操作水平，提升員工職業道德素養和心理素質，適應管理信息化要求。
四、結束語
綜上所述，管理會計信息化是公司內部管理系統發展的時代趨勢，但在目前企業生產相關經營領域中還沒有引起管理層的高度重視，主要體現在基礎設施不完善、人才素質不統一等方面，需要公司采取針對性措施解決，建立健全公司管理會計信息化體系，提升公司管理效率和經營效率。公司要引進先進管理會計理念，協調管理會計信息化與內部經營體制的關系，配備相關自動化基礎設施，促進智能化科學技術在管理會計的應用。同時企業要培養高素質會計信息化人才，開展相關信息化技術的培訓，提升人員實踐操作水平，提高員工工作效率和質量，建立以企業為中心的信息化文化，增加公司綜合競爭力。
作者：潘迎喜 董素 單位：河北省定興縣財政局
參考文獻：
[1]張繼德,劉向蕓.我國管理會計信息化發展存在的問題與對策[J].會計之友,2014,(21):119-122.
