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績效獎勵分配方案范文1
1 四種分配方案
1.1 第一種分配方案(1999年至2001年實施)
第一種二次分配方案是初始摸索階段。具體方法如下：按收費單上收費金額的多少進行量化，每臺手術巡回、洗手護士各記1分，若沒有洗手護士，巡回護士記1分。績效薪酬的發放：出勤占科績效薪酬總額的1/2，收費金額占科績效薪酬總額的1/2，由于收費標準有一定的偏差性，這種分配方案表現出了工作質量、強度與績效薪酬不成比例。
1.2 第二種分配方案：（2002年至2004年實施）。
1.2.1 根據手術分類標準，按手術分類記分。如：闌尾炎、剖宮產記1分，直腸癌、乳腺癌記3分，食道癌記6分等。
1.2.2 同一部位的輔助手術加輔助手術分值的一半。如：剖宮產+子宮肌瘤共記1分+2分×1/2共2分。
1.2.3 根據時間長短記分。如：植皮手術、手外傷等按1小時記1分，以此累加。
1.2.4 各種感染手術。如：乙肝、梅毒、結核、綠膿桿菌、艾滋病病毒感染手術累加1分。
1.2.5 獎勵：無論白天或夜班急診，手術不分大小，急診費5元，節假日的優診手術費按手術大小不等。在全院各項比賽活動中獲前三名者獎100元（包括全院護理理論、操作、體育比賽活動、文體活動等）。
績效薪酬的發放：每月的總分值占科績效薪酬2/5，出勤占科績效薪酬3/5。
護士長績效薪酬=（每月科績效薪酬總額―優急費）÷全科參加分配的人員數+獎勵。
科室人員績效薪酬=每人分值×每分金額+出勤績效薪酬+職稱系數+獎勵
器械、收費班績效薪酬按科室人員的平均數發放。
此種績效薪酬分配方案出現了有的手術時間短，但分值高，有的手術時間很長，但分值很低的問題，跟手術分類、手術醫生快慢有關。
1.3 第三種分配方案（2004年至2006年實施）
是在第二種績效薪酬分配方案的基礎上，把總手術時間加進去。每例手術時間為手術患者入手術室開始至出手術室為止，以手術室護理記錄單為依據，必須同麻醉記錄單同步。
績效薪酬的發放方法：每月的總分值占科績效薪酬1/5，總手術時間占科績效薪酬總額的1/5，出勤占科績效薪酬總額的2/5，職稱系數占科績效薪酬總額的1/5。此種分配方案表現出總手術分值與總手術時間不同步的問題，有時相差還很大。（職稱系數：護士1.0護師1.1主管護師1.2副主任護師1.7護士長1.7）。
1. 4 第四種分配方案（2007年開始實施）
單純按照手術護理單上的總時間累計。
績效薪酬的發放：時間占科績效薪酬2/5，出勤占科績效薪酬2/5，職稱系數占科績效薪酬1/5。
績效獎勵分配方案范文2
在區人社局、區財政局核定的績效工資總量內，建立符合事業單位工作人員收入的分配制度，完善體現人才價值的分配激勵機制，激勵單位工作人員愛崗敬業，扎實工作，開拓進取，積極主動地完成各項工作任務目標，促進全區城市管理工作的健康發展。
二、分配原則
（一）堅持“按勞分配、效率優先、兼顧公平”的原則。獎勵性績效工資分配以個人年度工作目標責任和日常工作業績作為主要依據，多勞多得，優績優酬，重點向關鍵崗位、業務骨干和做出突出成績的工作人員傾斜，發揮績效工資分配的激勵導向作用。同時要妥善處理單位內部各類人員的績效工資分配關系，防止差距過大。
（二）堅持“公平、公正、公開”的原則?？冃ЧべY考核分配實施過程實行陽光操作，年終考核結果由綜合科張榜公布，切實做到公平、公正、公開。
（三）堅持“科學合理”原則?？冃Э己斯べY分配方案要統籌兼顧事業人員之間績效工資分配關系，力求科學合理，并根據單位及工作人員的實際情況，逐步完善分配方案。
三、績效工資的構成
事業單位績效工資分為基礎績效工資和獎勵績效工資兩部分?；A績效工資按區人社局核定的標準按月發放。獎勵績效工資總額為區人社局、區財政局核定的獎勵績效工資總額，按照“多勞多得、不勞不得、優績優酬”和“公平、公正、公開”的原則進行分配，與績效考核掛鉤，根據績效考核情況發放。
四、獎勵性績效工資的分配辦法
獎勵性績效工資分配對象：事業編制在職工作人員。
獎勵性績效工資分配額度：現有事業編制在職在編人員64名（夏守柱局長及徐廣富局長2名同志工資在原單位發放）。
獎勵性績效工資分配標準：
正科級：476元
副科級：440元
一般人員：391.7元
獎勵性績效工資按事業編制人員的不同崗位每月統籌發放。受單位通報批評的，扣除當月獎勵性績效100元；受區級以上通報批評的，扣除當月全部獎勵性績效工資。
對婚、喪、產假期間的工作人員績效工資予以全額發放。
績效獎勵分配方案范文3
年終獎是指每年度末企業給予員工不封頂的獎勵，是對一年來的工作業績的肯定。
年終獎的發放額度和形式一般由企業自己根據情況調整。好的年終獎辦法要有較好的考評指標、評價方法、發放規則等等相應的各項制度，可以有效激勵員工，增加企業凝聚力。
企業年終獎分配的幾種方案
實踐中，企業在設計年終獎金分配方案的時候，應該綜合考慮組織、團隊和個人三個層面的貢獻和績效來設計獎金分配系統。即基于組織、團隊整體績效及個人績效的年終獎金分配方案。獎金分配方案有兩種：封閉式和開放式。實施方案主要包括五個步驟。
封閉式年終獎金分配方案
步驟一：確定企業獎金包
根據企業的整體經濟效益確定可以發放的獎金，常用確定公司獎金包的方式有三種。
第一種方式是采取企業的利潤為基數，在組織和員工之間分享總利潤的一定比例。
舉例：某公司年終的利潤額為1000萬，按照規定提取10%的比例作為員工的年終獎金發放。
第二種方式是采用累進分享比例的方法，即規定若干個利潤段，在不同的利潤段采用不同的分享比例，利潤越高提取比例也越高。
舉例：某公司規定利潤額的達標值為300萬，300萬利潤以內分享比例為6%,在300萬到800萬之間分享比例為12%,800萬到1500萬之間的分享比例為16%,1500萬以上的分享比例為22%.
第三種方式是采取按照利潤率分段來分享的一種方法，即規定若干利潤率段，利潤率越高表明公司盈利的能力強，利潤率分段越高則提取的凈利潤比例也越高。
舉例：某公司利潤率在2.5%以內的，則不發放獎金；當公司的利潤率處于2.5%~5.0%之間時，則提取凈利潤的8%來發放獎金；當公司的利潤率處于5.0%~7.5%之間時，則提取凈利潤的10%來發放獎金；以此類推。
步驟二：確定企業各部門戰略貢獻系數和部門績效系數
部門戰略貢獻系數是表明企業各部門對企業的戰略貢獻的差異，需要企業對各部門的戰略貢獻能力進行評價。考慮到部門之間的協作與團結，盡量不要將各部門戰略貢獻系數差別太大。比如：通過對各部門的戰略貢獻能力進行評價，可以將組織內的各部門戰略貢獻系數界定在[1.2~0.8]之間，戰略貢獻系數變動單位為0.1.通常各部門的戰略貢獻系數跟企業所處的商業周期、企業戰略、企業經營重點、企業文化、企業所處的行業、企業營銷模式、企業核心人力資本等因素有關。
舉例：某企業各部門戰略貢獻系數。
部門戰略貢獻系數
戰略規劃部0.9
總經理辦公室1.0
信息中心（1級部門）
軟件開發部1.0
系統維護部0.9
項目部1.1
行政部0.8
財務中心（1級部門）
會計部0.9
資金管理部0.8
成本中心1.0
營銷中心（1級部門）
市場部1.2
企劃部0.9
銷售計劃部1.0
銷售部1.2
國際業務部1.2
國際客戶服務部1.2
國內客戶服務部1.2
人力資源中心（1級部門）
招聘部0.8
人才管理部1.1
工資福利部0.9
生產中心（1級部門）
制造一部0.9
制造二部1.0
制造三部1.0
制造四部1.0
制造五部1.1
技術中心
設計一部1.1
設計二部1.2
設計三部1.1
設計四部1.1
設計五部1.0
國際技術認證部1.0
……
我們可以定義各部門的績效等級，并將部門績效等級對應部門績效系數。部門考核等級界定如下表，部門績效系數界定為：[1.4~0.7]之間，部門績效系數變動單位為0.1.
部門考核等級部門績效系數
超出期望1.4/1.3
完成期望1.2/1.1
基本完成1.0
需努力0.9/0.8
需改進0.7/0.6
戰略貢獻系數、部門業績系數權重分配比例
戰略貢獻系數權重部門績效系數權重
40%60%
步驟三：確定部門獎金包
舉例：假如某部門A對公司戰略貢獻系數為1.2,部門績效系數為1.1,計算得出部門A的獎金系數。
戰略貢獻系數戰略貢獻系數權重部門績效系數部門績效系數權重部門獎金系數
部門A獎金系數1.2×40%+1.1×60%=1.14
將部門所有人員的月基本工資之和乘以部門獎金系數，根據下面的計算公司便可得到各部門的獎金金額了，計算公式如下：
部門i獎金包
步驟四：確定員工崗位績效系數
1、根據定量與定性考核指標，得出員工個人績效考核結果；
2、我們可以按照20%、70%、10%的比例來界定員工績效等級比例；
3、管理層根據實際情況設計個人績效考核結果與個人績效系數之間的對應關系，比如，超出期望的員工，崗位績效系數為1.3/1.4.
崗位考核等級崗位績效系數績效等級建議比例
超出期望1.3/1.420%
完成期望1.1/1.2
基本完成1.070%
需努力0.8/0.910%
需改進0.6/0.7
（崗位績效系數變動單位為0.1）
步驟五：將部門獎金包分配到崗位，
將員工崗位績效系數乘以員工月基本工資（也可以根據職位價值評價點數來計算），匯總
開放式年終獎金分配方案
實踐中，假如某公司是一家集團公司或者公司含有多個事業部/多個業務單元，我們同樣可以從公司、事業部/職能部門、崗位三個層面來考慮年度獎金的分配方案。
職等職位/資位公司績效權重事業部/職能部門績效權重崗位績效權重目標獎金
年薪的%比例月工資倍數
企業在考慮員工個人收入跟公司經營績效、事業部經營績效和員工個人績效相關聯，可以根據員工的職位等級、對公司承擔責任的程度，來分別確定不同的績效權重比例和收入比例。目標獎金率可以根據設定目標的難易程度和市場平均水平來確定，同時具有市場競爭性。
1、對于公司總裁，是承擔公司業績主要責任者，其個人表現和決策對公司的總體業績產生決定性影響，也就是說，其個人績效結果將會全面體現在公司的整體業績結果上。
2、對于業務單元級管理人員，其個人工作表現直接影響該業務單元運營結果，同時將其個人利益與公司的總體業績掛鉤以加強業務單元的團隊合作。
3、員工級別越低，其個人表現與決定對業務單元與公司的業績影響越小，而其對個人績效結果所負的責任越大。同時個人承擔部分公司績效結果將促進員工參與意識，提高員工奉獻精神，使員工與企業共同發展。
步驟一：確定公司績效系數；
步驟二：確定事業部/職能部門績效系數；
步驟三：確定員工個人崗位績效系數；
步驟四：員工獎金系數=公司績效系數×公司績效權重+事業部/職能部門績效系數×事業部/職能部門績效權重+崗位績效系數×崗位績效權重
步驟五：員工個人年度獎金=員工年薪×目標獎金率×員工獎金系數
步驟一：確定公司績效系數
根據公司發展戰略，由董事會和公司總裁在制定預算時根據不確定收入的風險大小，設定對集團整體績效考核指標和考核標準，并按超額累計計算：
示例：某公司績效系數確定。
利潤指標（億）公司績效系數
1.0
1.20.8
1.51
1.81.2
步驟二：確定事業部/職能部門績效系數
根據部門的KPI指標的考核結果確定部門績效系數，當部門的業績超出組織期望時，部門績效系數就大，如表所示：可能會是1.2/1.1;當部門的業績未達標時，部門績效系數則為0.9/0.8.我們可以將部門績效系數界定為： [1.4~0.7]之間，部門績效系數變動單位為0.1.
部門考核等級部門績效系數
超出期望1.4/1.3
完成期望1.2/1.1
基本完成1.0
需努力0.9/0.8
需改進0.7/0.6
步驟三：確定員工崗位績效系數
1、根據定量與定性考核指標，得出員工個人績效考核結果；
2、按照20%、70%、10%的比例來界定員工績效等級分布；
3、管理層根據實際情況設計個人績效考核結果與個人績效系數之間的對應關系，比如，超出期望的員工，崗位績效系數為1.3.
崗位考核等級崗位績效系數績效等級建議比例
超出期望1.3/1.420%
完成期望1.1/1.2
基本完成1.070%
需努力0.8/0.910%
需改進0.6/0.7
（崗位績效系數變動單位為0.1）
步驟四：員工獎金系數=公司績效系數×公司績效權重+事業部/職能部門績效系數×事業部/職能部門績效權重+崗位績效系數×崗位績效權重
示例：假設某部門經理A的月基本工資5000元，公司績效系數為1.2,事業部績效系數為1.3,崗位績效系數為1.1,則個人年度獎金系數的計算過程如下：
公司績效系數公司業績權重業務單元業績系數業務單元業績權重個人績效系數個人業績權重員工獎金系數
部門經理A1.2×20%+1.3×60%+1.1×20%=1.24
步驟五：員工個人年度獎金=員工年薪×目標獎金率×員工獎金系數
示例：員工個人獎金計算：
A員工基本年薪目標獎金率員工獎金系數員工個人獎金
A5000×12×15%×1.24=11160
由以上可知：
績效獎勵分配方案范文4
【關鍵詞】 高校 專業素養 績效工資
高校教師作為專業知識和專業技能的擁有者和傳遞者，背負著開展教學科學研究、教書育人等各項工作，提升教師專業素養及其重要。
一、高教教師專業素養的基本內涵
高校教師專業素養是指高校教師在其職業生涯中，調整和處理與同事、與學生、與領導、與社會、與工作關系時所表現出來的觀念和行為，包含兩方面的內容即專業知識和專業技能。專業知識包含普通常識文化知識、專業學科知識和教育心理學科知識；專業技能即指高校教師從事教學研究工作的技巧和能力，包含四個方面的內容：應具有良好的信息素養；能在教學過程中構建民主、平等、合作的師生關系的素養；能促進學生自主性學習的素養；具有教學研究、教育科研能力的素養。
二、提升高校教師專業素養的必要性
1、促進教學、科研水平的提高，社會地位的提升，實現榮譽感
隨著社會的發展，經濟的進步，教育環境的變遷，教育理念的不斷更新，如果高校教師一成不變、不思進取，不提升自己的專業素養，就很難化被動為主動，無法理清教學和科研的思路和方法，難以明確教學和科研的目標，最終將被時代所淘汰。所以，教師只有不斷提升自己的專業素養，才能促進教學、科研水平的提高，進而優化個人的職業生涯，提升社會地位，實現榮譽感。
2、提升高校的辦學質量
高校教師作為高校最為重要的資源，其自身專業素養的高低直接影響著高校的辦學質量。在經濟、政治、思想發生翻天覆地變化的今天，隨著高校規模的不斷擴大，學生數的不斷增多，教師隊伍的不斷擴展，高校教師的人生觀、價值觀已發生變化，從從前的“春蠶”、“蠟燭”、“園丁”到現在的“簡單執教”、隨意的“拿來主義”、“現世俗化”，已不能正確認識自己的職業價值。分析原因，在于教師專業素養的不足和缺失。所以，教師只有也唯有提升自己的專業素養，才能提升高校的辦學質量，促進高校事業更快發展。
三、提升高校教師專業素養的途徑
首先，學習和思考是提升高校教師專業素養的基礎。古人云：“學而不思則罔，思而不學則殆?！币獦淞⒔K身學習觀，通過不斷的學習來優化自己的思維、激發自己的智慧、提升自己的素養。其次，完善的培訓制度是手段，各高校應制定必要的培訓制度和措施，建立行之有效的培訓體制。
公平理論的主要內容是當一個人做出了成績以后，他就會關心自己所獲得的報酬，并且他不僅關心自己的所得報酬的絕對量，而且關心自己所得報酬的相對量。因此，他要進行種種比較來確定自己所獲報酬是否合理，比較的結果將直接影響今后工作的積極性。所以，無論是何種方式和動因促進高校教師提升專業素養，最終經濟基礎決定上層建筑，提升專業素養的出發點和落腳點都要歸集到提高教師收入多少的問題上來。教師收入的多少又在于有一個公平、合理的分配方案，其中分配方案的基礎性、核心性問題在于工資結構的設計。
四、績效工資改革的現實背景及現狀
2006年7月1日，人事部、財政部推出了《事業單位工作人員收入分配制度改革方案》，開始了建國以來最大規模的收入分配制度的改革。2009年國務院常務會議，指明了事業單位實施績效工資的基本原則，并決定2010年1月1日起在事業單位中執行績效工資。江蘇省人社廳和財政廳聯合印發了《關于印發省直其他事業單位績效工資實施辦法的通知》（蘇人社發〔2012〕142號）、《關于省直其他事業單位實施績效工資若干具體問題的處理意見》（蘇人社發〔2012〕154號）文件。根據這些文件的相關精神，崗位績效工資制度中的績效工資部分作為此次工資制度的重要內容正在事業單位逐步分步進行，高等院校是此次績效工資改革的重點單位之一。
五、績效工資的基本內涵及框架
績效工資，是以人為中心，以崗位設置為基礎，以績效考核為手段，以提高教職工工作的積極性、主動性為目的，根據教學工作量、科研工作量、社會服務量以及其他各種業績作為分配要素來進行分配的工資制度。我們可以運用績效工資結構比例的調整對教職工個人努力道路的導向作用來提高教師的工作效率，激發教師的教學、科研、社會服務的創新能力。根據文件規定，績效工資由基礎性績效工資和獎勵性績效工資兩部分組成。基礎性績效工資是國家或者省市以文件的形式直接給予的標準，而獎勵性績效工資在總量控制的基礎上由各高校自行制定方案進行實施。
基本上，各高校制定的獎勵性績效工資的框架為基本津貼、目標津貼、業績津貼等部分。基本津貼：依據本人聘任的崗位確定，體現個人的業務水平、工作能力和擔負的責任；目標津貼：依據各學院、各部門完成目標的情況和目標考核的結果進行分配，體現各學院、各部門的綜合實力；業績津貼：依據個人教學科研工作的成果、承擔的教學科研項目確定?；窘蛸N及業績津貼的影響因素及權重如表1所示。
六、設計促進教職工專業素養發展的績效工資結構
二級學院對教職工的具體情況更為了解，更清楚用何種方法、手段更為有效地激勵教職工素養的提升，能做到因時、因人、因地制宜，靈活變通。因此決定了我們在做獎勵性績效工資設計時，應實施打包二次分配，根據各種影響因素所占的比重，及各二級學院業績在全校業績中所占的比例計算如何打包。然后由各二級學院根據學?？偟闹笇г瓌t及各二級學院的具體情況自行制定科學、合理、公平、體現績效的二次分配方案，報學校審核并批準后按二次分配方案實施分配。
根據各高校發展的戰略目標和階段性目標及學校發展的側重點、大學科研程度和研究生的擁有量等，我們可以將各高校劃分為教學型高校、科研型高校和綜合性高校。教學型高校比較側重于教學，是以基礎學科的教育為主，且多以本科教育為重點，需要應用型技能人才，著重教學能力。因此我們在獎勵性績效工資方案時，應提高教學工作所占的權重即X4、X5。通過收入分配的導向作用，使教職工努力的方向與學校發展相一致，致力于教學能力的發展；研究型學校與普通院校相比，研究型大學較側重于學術研究，同時兼顧教學，需要學術型研究人才，看重科研能力。因此我們在獎勵性績效工資方案時，應提高科研工作所占的權重即X6，通過收入分配的導向作用，使教職工致力于科研能力的發展；綜合型學校實施多學科均衡發展策略，專業覆蓋面廣，但也有各自的優勢專業。人才培養應該致力于知識面寬，應變能力強，綜合素質過硬，具有一定的復合知識，有開拓精神和研究潛力，以技術開發，技術應用為主的高級專門人才，教學能力和科研能力同時并重，因此我們在獎勵性績效工資方案時，應合理并重地分配教學工作X4、X5和科研工作所占的比重X6，來引導教職工的教學和科研能力發展齊駕并驅。
教師專業素養中不光包含專業知識、理論知識、教育哲學、邏輯學、心理學等顯性知識、顯性素養，還包含很難被清楚地識別和分享的隱形知識、隱形素養。隱形素養不易表達、結果分散、邏輯混亂、稍縱即逝。如想隱形知識、隱形素養轉化顯性知識、顯性素養，化分散為聚集，化混亂為秩序，抓住機遇，把教師專業素養提升到最顯著面，這就需要花費更多時間和精力。如何激勵教師愿意花費這個時間和精力來化隱性為顯性是個重點和難點。從績效工資結果設計的角度出發，我們可以從獎勵性績效工資中挪出一塊來專門用于此項的獎勵。
【參考文獻】
[1] 朱美妍等：淺議高校教師教育哲學素養[J].科教文匯，2013（6）.
績效獎勵分配方案范文5
績效工資（performancepay）對于中國來說是一個新話題，但對于美國來說卻是老調重彈。在2006年國家在事業單位推行的崗位績效工資制度中，績效工資是重要的、活的組成部分。當前，各高校關于是否建立績效工資制度的爭論已塵埃落定。但是，其分配的原則和具體辦法卻五花八門，是一個急待研究的新課題。
一、什么是績效工資
在2006年開始的事業單位收入分配制度改革中，國家規定，事業單位實行崗位績效工資制度。崗位績效工資由崗位工資、薪級工資、績效工資和津貼補貼四部分組成。其中，績效工資可以理解為：
1.績效工資的本來含義：從本義上說，績效工資應是根據對員工的工作成績、勞動效率等方面的綜合考核評估來分配的獎勵性工資，主要體現員工的實績和貢獻。其基本特征是將員工的薪酬收入與個人業績掛鉤。
2.績效工資的理論界定：根據馬克思的勞動價值論，績效工資主要是根據工作人員的凝固勞動來支付工資，是典型的以成果論英雄，以實際的、最終的勞動成果確定工作人員薪酬的工資制度。從成本理論來說，績效工資主要屬于維持成本的范疇。
3.績效工資的主要構成：根據人事部、教育部有關領導的講話精神，績效工資包括取消年終一次性獎金后一個月基本工資的額度以及地區附加津貼等，一般由基礎性績效工資和獎勵性績效工資構成。前者以崗位聘任為基礎，包括崗位性津貼、生活性補貼等項目；后者以工作業績為基礎，可包括超工作量獎勵、業績獎勵和特殊貢獻獎勵等項目。各單位還可根據實際情況和需要，設立團隊績效工資。
4.績效工資的分配政策：績效工資分配必須以科學的績效考核制度為基礎。當前，國家對績效工資分配的指導性規定是：“事業單位在核定的績效工資總量內，按照規范的程序和要求，自主分配”；“根據單位類型實行不同的管理辦法”；堅持正確的分配導向，向關鍵崗位和優秀拔尖人才傾斜。
二、當前高?？冃ЧべY分配中存在的主要問題
1.吃“大鍋飯”，搞平均主義的習慣問題。近幾年來，高校的人事管理模式紛紛從身份管理轉向崗位管理，取得了一定的成效。但是，高校的以崗定薪、崗變薪變的制度與現代企業相比尚有較大差距，身份管理的影子揮之不去，收入分配中仍然存在“鐵飯碗”（職務只上不下，在其位不謀其政照樣享受待遇）、“大鍋飯”（干好干壞差別不大）等問題。這些問題直接影響到教職工的積極性、主動性和創造性。
2.績效考核與績效工資分配的掛鉤問題。績效工資尤其是獎勵性的績效工資應該建立在科學的績效考核的基礎上。但是，當前各高校的考核制度五花八門，有些高校即使試行了績效考核制度，最后也因各種原因而鬧得領導不滿意，干部不服氣，群眾有非議。正所謂“基礎不牢，地動山搖”，由于績效考核這一基礎不扎實，必然導致績效工資分配倍受責備。
3.績效工資分配的科學性與可行性的匹配問題。從目前高校的情況看，績效工資分配與考核評價制度一樣，既遭受著科學性與合理性的質疑，又存在科學性、合理性與現實可行性之間的匹配問題。有的分配方案雖然簡單易行，但過于粗糙或明顯不合理，難以服眾和維持下去；而有的分配方案因為片面追求科學性和公平合理性，其操作性往往不強。以上兩種極端都不利于績效工資分配目標的實現，必然會影響到高校的健康發展與和諧建設，二者的匹配度值得深入研究。
三、高?？冃ЧべY分配的初步探索
1.績效工資分配的基本原則。高校的績效工資分配應包含以下基本原則：
（1）為學校的主要任務和重大發展目標服務的原則；
（2）以按勞分配為主，多勞多得，優績優酬的原則；
（3）效率優先，兼顧公平的原則；
（4）向關鍵崗位、一線崗位和優秀拔尖人才傾斜的原則。
2.績效工資分配的主要辦法?？冃ЧべY分配的具體辦法有很多，但在設計方案的時候至少應注意以下幾點：
（1）要合理確定基礎性績效工資與獎勵性績效工資之間的比例。確定二者比例的主要依據是公平與效率的關系、當前高校的發展需要、績效考核辦法的可操作性以及教職工的可接受程度等。其中，基礎性績效工資注重公平，關系到校園的和諧穩定，應惠及各崗位、各職務人員；獎勵性績效工資注重效率，關系到學校發展的速度與質量，在績效考核制度尚不夠健全、不夠科學的情況下，應以不超過績效工資總額的50%為宜。
（2）要把握好教學科研崗、管理保障崗與工勤技能崗之間的比例關系。本次定編定崗文件設置了三類崗位，在設計績效工資分配方案時，應根據需要與可能，確定三者適當的比例關系。同時，要切實向教學、科研第一線和優秀拔尖人才傾斜（如通過提高獎勵性績效工資的比重與標準，采取更為靈活和有效的分配辦法等）。這是合理利用本校的優質資源，引導和激勵高層次、高水平專業技術人才擯棄“學而優則仕”的舊觀念，主動到教學、科研崗位服務的重要手段。
（3）要以引導和激勵為主，賞罰分明。激勵和賞罰的力度，直接關系到績效管理的成效和高校的發展速度。對超額或出色完成工作任務的人員，應該給予適當的績效獎勵；對沒有完成工作任務或完成效果不夠好的人員，也要采取遞減績效工資等懲罰措施。處理賞罰關系時，應以激勵為主，兼顧處罰。涉及處罰人員較多時，可采取導向不變、逐步到位的辦法。
（4）要正確處理一人多崗的分配辦法?？紤]到高?！半p肩挑”人員較多的歷史和現實，實行績效工資時應采取以本職崗位為主，兼職崗位為輔的計量方法。為了對各類崗位進行規范化管理，實現人盡其才，可通過逐步降低兼職崗位的績效工資標準等方法來達到目的。
（5）要重視對突出貢獻和團隊建設等的獎勵。對于為人才培養、科研開發、學校發展等做出突出貢獻的人員，對于打造高水平的學術研究團隊、科研攻關團隊、創新創作團隊等體現核心競爭力的平臺或載體的人員，高校應根據學校財力和其貢獻大小，給予特殊貢獻獎。
（6）要視情況實行二級管理的辦法。隨著高校辦學規模的急劇擴大，不同高校對人員、財務等工作實行不同程度的校、院（系）二級管理。在績效工資分配中，二級管理的辦法有很多：比較保守（或學校規模不大）的做法是，績效工資由校級機關統一執行；比較急進（或學校規模特別大）的做法是，績效工資全部交由院（系）、機關部門（或黨總支）等二級機關執行；比較穩健或過渡的辦法是，基礎性的績效工資由校級機關統一發放，獎勵性的績效工資由二級機關執行，或教輔與工勤等人員的績效工資先行下放給二級機關執行，教學、科研、管理等人員的績效工資暫時由校級機關掌控等。
3.績效工資分配的主要依據?？冃ЧべY分配的主要依據當然是工作人員的實際業績和工作效果。但是在實踐中，如何科學分配和分析崗位，如何正確衡量各類崗位人員的工作情況，很值得商榷。例如，定性分析與定量分析究竟哪種方法更為科學；怎樣評價顯績與潛績；如何區分個人業績與集體業績；教師除了能計量的教學、科研工作量外，育人等工作要不要考慮等？
權變理論告訴我們，世界上的管理方案沒有最好只有更好。所以，高校管理者只能基于自身發展目標，遴選出當時條件下的較佳方案并使它得到不斷完善。我們認為，考評高校教職工的工作沒有最好的模子和統一的標準，只能區別對待，“對癥下藥”：對于教學科研人員和技術工人，建議以量化考核為主，定性分析為輔；對于管理保障、政治輔導、一般工勤等崗位人員，建議以定性分析為主，定量分析為輔。當然，對于能標準化或量化的指標，應該盡可能標準化或量化。
4.績效工資分配的配套建設。人事分配制度改革是高校新一輪制度改革的重點，但若孤軍深入效果有限，需要機構、干部、財務、物資、教學、科研、管理、服務等方面整體推進，還需要評價機制、激勵機制、監控機制、現代手段等方面的配套支持。比如，很多高校存在的高水平人才難進來、“富余人員”難出去的“兩難”問題。其實，二者共同的經濟學根源很簡單，即高校勞動力價格脫離供求關系、違背了市場經濟規律。高水平人才特別是緊缺專業人才供不應求，其價格當然相對高一些；一般工勤人員以簡單勞動為主，供過于求，收入水平卻遠高于當地同類人員的收入標準，人員當然“難出去”。要解決這個“兩難”問題，必須適當拉大收入檔次差距。可見，績效工資制度改革是新一輪高校管理體制改革的核心部分，它只有與定編定崗、干部制度改革等工作配套進行才能取得預期的效果。
四、高?？冃ЧべY分配中應注意把握的幾組關系
1.要正確處理效率與公平之間的宏觀關系。效率優先、兼顧公平，是社會主義初級階段個人收入分配的指導思想?？冃ЧべY分配中效率與公平的關系，直接影響到高校改革、發展與穩定的關系。為適應高校質量內涵建設和現代管理需要，建議高校酌情借鑒先進企業的某些現代管理方法，適當加大績效比重，進一步打破平均主義，注重產出與投入的比例，節約行政成本，提高行政效能。同時，高校要充分考慮到自身培養高素質人才的歷史使命和高校文化、人群的特殊性，較好地把握效率與公平的應用領域和傾斜力度，使計量化、功利性的績效分配與高校特殊文化共生融合。
2.要正確處理整體利益與局部利益、長遠利益與眼前利益之間的協調關系。在分配制度改革中，要始終堅持學校的整體利益和長遠利益優先，同時要以人為本，盡可能兼顧教職工的個人利益和當前利益。凡事皆有度，欲速則不達。當改革可能損害較多人的切實利益，并可能嚴重影響和諧校園建設和改革順利進行時，應盡量采取折中方案，分步實施，使高校的收入分配制度從保障型逐步向激勵型發展。
績效獎勵分配方案范文6
一、 銷售分公司領導及客戶服務部經理實行年薪制。
上述人員的薪資分配采用年薪制。公司根據職務或崗位的不同，確定其年薪基數，針對每個人年初確定的考核指標完成情況及工作業績進行綜合評定，確定年薪的發放比例，兌現年薪。（以上人員的年薪基數及月預支薪資表附后）
1. 銷售分公司常務副經理的考核指標為：訂貨額、回款額、營銷費用，指標考核比例分別為：40％，40％，20％。
2. 副經理兼綜合管理部經理的考核指標為：出口創匯額、回款額，指標考核比例分別為：50％，50％。
3. 副經理兼業務部經理的考核指標為：訂貨額、回款額，指標考核比例分別為50％，50％。
4. 客戶服務部經理的考核指標為：訂貨額、回款額、銷售費用，考核比例分別為：40％，30％，30％。（以上人員的具體考核指標和超過指標嘉獎辦法另行規定
二、 銷售分公司業務員實行月薪+銷售回款提成的分配方案。
銷售分公司業務員按照每個人資歷和以往的工作業績采用分級制，每個級別對應一定的月薪標準。業務員職級及月薪對照表：
職級
1 2
3
4
5
6
7
8
月薪標準（元）
1200
1400
1600
1800
2000
2300
2600
3000
注：1－5級職級為業務員，6、7、8級為銷售經理或銷售工程師。
銷售分公司業務員除月薪外，按照所簽訂銷售合同的回款額，給予一定比例的銷售提成，提成款按月結算。
銷售提成比例暫定為回款額為1％。每月結算時先按回款額的0.5％支付。其余0.5％的銷售提成款待年終考核指標時，按指標完成比例發放。超過合同約定的銀行承兌回款，銷售提成比例降低一個百分點，按0.4％計算。對于質保金到期未能按時回款的，每超期一個月，處責任部門以質保金額1％的罰款，以此遞增。對銷售分公司簽定的大額合同的質保金，凡托期回款的，將視情況對主管領導在年薪中扣罰。
三、 銷售分公司產品開發科的員工，實行月薪+設計獎的分配方案。
為鼓勵設計人員積極參加新產品研發及技術修改和轉化工作，公司將按圖紙復雜程度，每A1圖紙量支付30－50的設計費；每A1圖紙量支付5－15元的工藝編制費。對確屬新產品研發的設計費，公司將制定特殊獎勵辦法。
四、 銷售分公司其他員工，實行月薪+效益獎的分配方案。
銷售分公司的員工（業務員除外）按照其資歷和工作業績確定月薪基數。根據每季的經營成果確定效益獎金的發放數額，通過對每名員工進行考核后，發放季度效益獎金。
銷售分公司的其他員工提供信息，并參與或達成簽定定貨合同，可參照銷售人員的提成的辦法，給予回款額0.1—0.5%銷售提成.
五、 為鼓勵公司全體員工參與營銷工作，凡是公司其他部門員工提供信息，幫助簽定定貨合同，公司將根據不同情況給予合同額0.1—1%的獎勵。
六、 對新入職的業務員，將視情況給予半年至一年的試用期。試用期間全額開薪。完成定貨任務的，按一定比例進行提成。試用期結束后，對其工作業績和銷售成果進行考核，決定其工作安排。
七、 附表。
銷售分公司副經理級及客戶服務部經理
年薪基數及月預支薪資表
職務
年薪基數（萬元）
月預支薪資（元）
常務副經理
15
5000
副經理
12
4000
客戶服務部經理
