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商業銀行績效考評辦法范文1
關鍵詞:商業銀行;績效考核;指標體系
中圖分類號:F830.2 文獻標志碼:A 文章編號:1673-291X(2007)11-0069-04
績效考評已成為商業銀行在管理機制上推動業務發展的一個核心職能,成為商業銀行實行價值分配的基礎,在評估銀行目標､激勵管理層等方面扮演重要角色｡隨著全球金融業競爭的加劇,金融服務品種的日新月異,如何設計出符合我國商業銀行發展現狀,科學合理反映商業銀行整體經營績效的考核評價體系對于銀行的生存､發展起著至關重要的作用｡
一、國內外商業銀行業績考核評價述評
國外對于商業銀行績效考核評價研究開展得較早､研究深入､方法成熟｡早在20世紀30年代銀行就確立了績效評價體系｡自20世紀70年代開始,伴隨著問題銀行和破產銀行的大量出現,商業銀行績效評價分析引起了西方學術界和實務界的極大關注｡此后,基于投資者和債權人的利益,績效評價開始進入財務績效評價時代｡財務績效評價的具體內容基本上包括了企業償債能力､營運能力和盈利能力,并以此評價結果與經理人或雇員的報酬相掛鉤｡這一時期主要采用了資產收益率､權益報酬率､凈利息收益率等來分析､評價銀行經營績效｡80年代以后,理論界和實務界愈來愈認識到原有的財務評價的局限性,關注到會計信息不能全面如實的反映企業的經營活動,開始改變以財務數據直接作為績效評價基礎的方法,而將企業的競爭能力,與顧客的關系等非財務評價納入企業績效的評價內容｡美國學者經過對歐洲和北美3 000多家公司的實證研究表明,無形因素特別是知識資產､創新和質量等是競爭成就獲得的驅動力｡90年代以來,銀行逐漸把客戶滿意度放在首位,開始重組業務流程､積極進行金融創新,以滿足客戶需求,銀行績效受到越來越多的非財務因素的影響｡Willam D.Miller在《商業銀行評估》中提到評價銀行績效必須同時關注影響銀行的財務因素和非財務因素｡并提出了10P評估法,他認為銀行的財務因素能夠為績效評價提供依據,有利于利潤的提高,但同時,非財務因素的變化也會給銀行提供創造利潤的機會,對銀行績效產生重大影響｡由此可見,只有處理好非財務指標,有選擇性地將這些因素融入績效評價體系,銀行評價體系才是完善的｡至此,西方銀行績效評價進入到財務指標和非財務指標相結合､定量評價和定性分析相結合的績效評價階段｡
我國學術界對銀行績效的研究起步較晚｡20世紀90年代以來,我國理論界和業界才開始對銀行業的績效考核問題進行比較廣泛而深入的探討和研究｡周春喜研究了多級模型數學綜合評價理論,建立了多層次的商業銀行績效評價體系,將財務指標與非財務指標相結合､定性指標與定量指標結合,并合理確定了指標權重的計算方法｡張仿龍以駱駝評價法為基礎,借鑒平衡計分卡的思想,探討了平衡計分卡在我國商業銀行財務診斷中的運用｡趙國杰針對目前國內商業銀行存在的弊端,通過在財務､顧客､內部業務和學習與成長等四個方面構建以戰略和遠景為中心的績效評價指標體系,進一步闡明該指標體系的內在因果關系,并結合我國商業銀行現狀及行業特點試建了績效評價體系｡關新紅在對國外先進理論做了大量的分析的基礎上,對我國商業銀行的績效評價體系的發展做出有益的建議,對EVA的實施進行了可行性論證,改進我國商業銀行績效評價方法為風險調整的績效評價｡可見,我國銀行績效評價雖起步較晚,但通過對國外銀行績效評價理論進行分析的基礎上,也進行了有意義的探討,并取得了一定的成績｡
二、國內商業銀行業績考核評價指標體系的缺陷分析
隨著我國金融體制改革的不斷深入,國內商業銀行業績考核體系也逐漸建立起來｡銀行從過去單一地追求高增長､高風險逐步轉向追求規模､效益和質量的平衡發展｡以效益為中心的經營理念成為主導｡同時,金融業全面開放與利率市場化的壓力使國內商業銀行不得不考慮資產和業務結構的調整｡隨著監管部門明確提出商業銀行必須滿足巴塞爾協議的資本充足要求,銀行逐漸認識到資本對銀行的重要性和稀缺性,從而開始嘗試將資本約束的理念滲透到對經營主體的業績考核當中｡但是,總體上說,國內銀行的業績考核體系仍存在較大缺陷,與其業務發展速度和規模不相適應｡對比國外銀行的先進實踐經驗,國內商業銀行業績考核評價存在的主要缺陷有:
1.績效考評指標設置不全面,考評指標較側重短期財務指標,缺少先導性指標｡在指標設置上,主要對以效益､資產質量､和經營規模為主的財務指標非常重視,而缺乏客戶服務質量､員工發展､內部管理和控制以及風險､質量指標等前瞻性指標,也不能有效反映銀行各級機構和人員的綜合績效,引導未來發展的趨勢｡
2.不能有效落實和反映銀行整體經營戰略與中長期經營發展目標,業績考核體系與銀行戰略實施脫節｡銀行戰略目標沒能有效落實到部門目標和個人目標,各職能部門在制定績效考評標準時,主要考慮本部門的利益,而沒有去關注銀行戰略和整體組織績效,各職能部門員工也不能按照銀行的戰略目標來制訂各自的績效計劃,每個員工的工作進展并沒有與銀行的戰略發展方向保持一致,導致了“戰略稀釋”現象發生｡
3.經濟資本和經濟增加值的指標設計存在一定不合理性｡由于信息技術運用還處于起步階段,數據儲備和數據質量還遠遠未達到要求,經濟資本和經濟增加值的核算基本上還只能做到模擬,不能做到對核心數據的精確歸集和分類｡經濟資本占用系數的設計也比較粗,難以準確反映區域､行業客戶､產品等的細化差別,使實際操作難度加大｡
4.在績效考評激勵機制上,片面通過員工利益的最大化來體現績效的激勵作用｡激勵手段變成單純的收入獎勵和職務升遷,沒有體現通過均衡的團隊與個人指標來驅動主人翁和職責意識｡考核結果更多的只是與員工獎金直接掛鉤,缺乏與福利養老體系､潛能評價體系､教育培訓體系的有機結合,沒有作為員工長期福利､個人職業計劃和培訓的依據｡這種單一的激勵手段使員工缺乏不斷開拓創新的動力,極不利于提升商業銀行可持續的競爭力｡
5.忽略了風險因素的存在｡有什么樣的評價方式,就會導致什么樣的經營結果｡商業銀行的績效考評由于過分突出了效益與發展指標,軟化了風險指標,為追求效益最大化,盲目決策和過分追求規模,不僅給銀行帶來了虛假繁榮,而且積聚了大量的經營風險｡
6.績效考評流于形式｡組織架構設計沒有反映以客戶和產品為導向的市場競爭理念,業績考核得不到組織結構的支撐,導致相互之間的職責､責任及合作關系不清晰,考核指標沒有得到應有的強化,導致銀行績效考評流于形式｡
由于目前國內商業銀行的業績考核體系不能有效地落實銀行整體戰略與中長期經營目標,不能做到兼顧長期發展與短期利益､兼顧財務指標與非財務指標,忽視長期客戶關系管理和內部流程的改善,對商業銀行的長期發展及持續盈利能力都產生一定的消極影響｡
三、國外商業銀行業績考核評價指標體系的經驗借鑒
從國外金融發展史來看,商業銀行績效考評機制是伴隨著經營環境和經營管理理念的變化而發展和完善起來的,其設置非常有特色,也非常有體系｡因此,我們有必要學習并借鑒國外銀行績效考評機制｡
1.績效考評的基礎扎實｡銀行的績效考評基本是以完善的信息管理系統(MIS)為基礎,建立了科學的內部定價系統和資金內部轉移成本分析系統,清晰反映每一機構､每一業務團隊､每個人在考核期內業務開展､客戶開拓､成本占用及收益創造等多方面情況｡同時,為配合績效管理,建立了詳細的任職資格考核體系,明確崗位責任對個人的知識､技能和經驗的要求｡如摩根銀行的考評體系綜合運用了360度反饋體系和目標管理的理論和方法,并將兩者有效的結合起來,形成了目標的層層分解､層層對應的崗位責任制,完成了銀行績效考評從“定性”到“定量”的轉化｡這項制度使該行的激勵機制更健全､分配制度更合理,為創造一支敬業､專業､富有挑戰精神的團隊建立了一種有效的價值評價和保證體系｡
2.績效考評的方法科學｡國外商業銀行績效考核目標的設定強調Specific(明確的)､Reasonable(合理的)､Obtainable(可實現的)､Measurable(可衡量的)四原則｡考核范圍包括業務系統､管理系統和分支機構三條線,把經營目標分解到每一條業務線､每一個經營部門以及每一部門下的不同業務團隊,而不是直接給分行下達相應的利潤指標或其他目標｡考核方法也比較人性化,管理層定期以各種形式與員工交流､反饋｡如美國芝加哥第一國民銀行通過詳細的績效管理手冊,明確告訴被考核對象本行績效考評的目標和各個階段要求,員工和主管所必須具備的七大技能,操作中定期以表格的形式要求員工自行填寫績效完成情況及個人仍需努力之處,然后由其主管以回信方式對其工作表現發表意見｡
3.激勵手段的長期性和多樣化｡國外銀行在給予被考核對象當期物質報酬激勵的同時,還非常注重長期性和多樣化的激勵手段｡如匯豐､摩根大通銀行等實行了獎金延后支付手段,銀行與部分高級管理人員和骨干簽訂長期報酬合同,約定工作目標和業績指標,銀行則在承諾的每年獎金中留出一部分,在合同期內,員工若達到其工作目標,且無資產損失,則將預留部分兌付給員工｡還有一些銀行則實行虛擬股計劃,即銀行依據崗位､業績設置和績效評估,授予某些崗位上的經營者或業績顯著的員工虛擬股,可享受股票紅利,但不具備所有權｡而歐美銀行還非常注重對員工的激勵,通過提供外派學習培訓､晉升等機會,滿足員工的精神需求｡通過這些激勵手段可以把員工的收人與銀行經濟效益和長遠發展緊密結合起來,使員工在追求自身利益最大化的同時,促進了銀行利潤最大化目標的實現｡
4.績效考核體系與銀行長期發展戰略有機結合｡經濟增加值盡管考慮了業務的真實成本,但仍側重于衡量短期績效,在實踐中容易導致被考核機構或個人重視短期業績而忽視長期成長性要求,使銀行戰略執行力弱化｡為彌補這個不足,國外先進銀行除了運用平衡計分卡方法外,還重視將各業務單元的發展戰略分解為規劃期內各年度的經營發展目標,并進一步分解到個人或崗位工作目標,使最高層的戰略能夠落實到最基層單位,而這些具體目標的實現情況都直接反映到銀行的價值變化,管理層可以清晰了解并選擇戰略進程｡如英國勞埃德銀行在橫向上,每年都由集團財務部門與各業務部門根據經濟形勢和業務發展情況,研究確定每個部門的財務指標,對利潤中心下達利潤指標,對成本中心下達成本指標｡每個部門確定了自己的指標后,再縱向向下分解,這一做法確保了銀行各級目標的實現,保證了銀行發展戰略的連貫性和長期性｡
5.績效考評機制跟隨外部環境的變化及銀行經營理念的更新而不斷改進｡第一,借助于科技信息平臺的支撐,實現績效考評的動態管理｡在前中后臺密切配合的基礎上,實時監控業務的變化,并根據業務發展的變化和需要調整經營策略,使銀行能夠多維的､科學衡量接受績效評估或考核的各級機構､個人､產品以及客戶等的真實風險和價值貢獻｡如確立了在經濟資本基礎上的經濟增加值等指標在業績評估和考核中的核心地位,同時,為了體現業務結構和戰略發展重點,及時注意到不同機構､業務､產品､客戶等業務單元潛在的風險性質上的差異,銀行還在經濟增加值管理方面逐步執行了有區別的資本成本率｡第二,按照管理會計的要求設立責任中心｡國外銀行基本上建立了以責任會計為主要內容的責任中心體系,由總行的財務部門和考評機構具體調節｡通過責任中心核算體系,能準確核算各部門自身的經營業績,核算部門之間存在的資金轉移收支和服務費用｡這樣,既有利于調動各部門之間相互協作的積極性,也保證了考核的科學性與準確性｡
總的來看,國外銀行的績效評價體系設計比較合理,注重內部考核,并廣泛使用先進管理技術,并且能夠較為真實､完整的評測銀行的經營業務｡
四、完善商業銀行績效考評機制的策略分析
隨著全球競爭的日益激烈和技術變化的加快,設計一套行之有效的績效考評體系對于銀行生存和成功是至關重要的｡商業銀行必須充分借鑒國外先進商業銀行的經營理念及管理方法,對現行績效考評體系與機制進行調整和改進,建立一套系統的､使銀行管理者能引導各種資源､能力和知識去達成戰略目標､并被廣泛認可的績效考評體系｡
(一)轉變和創新績效考評理念
績效考評在很大程度上決定著一個銀行的經營理念､管理模式和發展道路,對銀行的經營起著十分重要的指導作用｡因此,商業銀行必須轉變和創新績效考評理念,樹立科學的發展觀,及時進行績效考評導向上的調整,規模的增長前提是要能夠獲取經濟利益,改變片面追求經營規模,忽視效益和長遠利益的考核方向｡在考評過程中,要堅持效益性､激勵性､連續性相統一的原則,在確?？冃Э荚u體系相對穩定的基礎上,強調以經濟增加值為核心指標,樹立資本制衡的經營理念,追求長期價值最大化的發展目標,鼓勵系統內爭先､同業占優,逐步提高核心競爭力,真正體現現代商業銀行的經營方向和管理要求,為銀行的持續發展創造條件｡
(二)設置科學合理的績效考評指標
績效考評指標是企業戰略的具體化｡商業銀行績效考評指標設定的科學與否,直接影響考評結果的公正性和科學性,進而影響到績效考評功能能否充分發揮｡因此,要按照先進性､導向性､明確性等原則科學設定考評指標｡
1.重新完善現行財務績效評價指標體系｡商業銀行的經營目標是追求經營效益的最大化,因此,財務層面的績效評價在整個評價體系中占有非常重要的地位｡績效評價體系應該服務于商業銀行發展戰略,相應設置的績效評價指標也必須結合商業銀行的發展戰略,并能根據不同時期的經營管理重心進行適時的調整,以引導資源的配置,增強盈利能力,降低成本,增強商業銀行的核心競爭力｡
2.完善以經濟增加值和經濟資本回報率為核心的績效考核體系｡經濟資本回報率是績效考評體制的基礎,經濟增加值是績效考評體制的核心｡因此,在績效考核中要著重完善以經濟增加值和經濟資本回報率作為核心指標的績效考核方式,解決好追求利潤與控制風險之間的矛盾｡隨著我國現代商業銀行理念和科學發展觀的日漸深化,會計系統､統計系統､資產負債管理系統等數據采集手段的日益完善,商業銀行具備了實施經濟資本管理的思想基礎和技術基礎｡因而,為提高商業銀行的經營管理水平,控制風險,增加效益,逐步提高資本充足率水平,商業銀行有必要實施經濟資本管理,建立以資本制約為主的業務增長模式,優化資源配置方式,協調速度､質量､效益的關系,促進商業銀行業務有效發展｡
3.增加內控管理指標｡內部流程控制是商業銀行經營管理的重要環節,是提高銀行績效的最有力的驅動因素｡科學的內控流程既能提高工作的效率,又能有效控制和防范風險,成為評判商業銀行經營好壞的重要標志｡商業銀行必須根據自身實際,增加內控管理指標尤其是加大對核心流程的評估,促進商業銀行不斷提高經營管理水平｡
4.充實對客戶維度的考核指標｡客戶是商業銀行生存的基礎｡銀行要想在激烈競爭的環境中實現自身的戰略目標和遠景目標,必須要注重拓展和維護自己的客戶群體,并通過優質的服務來擁有穩定､忠誠､優質的客戶群｡依據這一價值取向銀行要制定相應的績效考評指標來衡量和評價商業銀行客戶方面的績效｡
(三)加強績效考評的戰略導向
改變目前銀行戰略實施與績效考評相互脫節的局面,使銀行的戰略轉化為不同時期各層面的工作任務,并使績效考評成為連接銀行長期發展與短期經營管理戰略的關鍵因子｡一方面,銀行各時期的預算或經營計劃應以戰略規劃為依據進行編制,并細化到從總行至基層的目標體系,使所有考核單元明確其在全行的責任和目標,并將目標的實現與價值增值聯系起來｡另一方面,要實現戰略分解與資本金分配的有效對接｡傳統的通過前期業績數據分析和年度目標進行分配資本金的方法難以準確反映商業銀行基于風險偏好的限額管理需要和戰略發展意圖,對此,必須按照戰略推進目標而不是完成的財務業績配置資本金和增量資源,才能體現績效考核的戰略導向｡
(四)合理確定評價時效
商業銀行績效評價是一個動態的系統,必須解決好其所需的時效性問題｡其一,應解決好“過程控制”,即評價頻率問題｡要增大評價頻率,改變以往那種過于固化期限的評價做法,根據不同的情況相應加強不定期的評價,使評價客體在實施經營計劃中認清所處的形勢,使一些改良與修正政策得到及時貫徹｡其二,就整個績效評價體系而言,要求對評價主體的戰略變化及內外部條件的變化具有良好的敏感性､應變性｡當出現對評價的關注度下降或對評價指標的經濟意義進行爭論等警告信號時,則應及時對績效體系予以修正或重新設計｡
(五)采取多層次､多樣化的激勵手段,建立有利于銀行長期發展的激勵機制
加大掛鉤激勵政策的調整力度,不僅將考核結果與員工效益增資分配掛鉤,還要采取更加誘人的激勵手段,如采取股權激勵等方式,對達到一定考核積分的員工,可以提供學費帶薪攻讀學位,在退休時可以給予一定級別以上的薪酬待遇和養老金待遇,給予長期跟蹤培訓和建立長期職業發展計劃等,還可以逐步引入股票期權計劃,將員工的長期利益與銀行的長期發展聯系起來,從而推動員工真正從銀行長期發展的角度開展業務｡
(六)監管部門應促進商業銀行實行以價值為主線､以效益為中心的考核體系,提高風險指標的權重
監管部門應進一步嚴格把資本充足狀況和風險狀況與銀行評級､機構準入､業務審批､高管人員任職資格審核､現場檢查頻率等相聯系,促使銀行高度重視規模擴張的資本成本､風險成本和管理費用,突出銀行經營的最終目標是實現利潤､創造收益｡
(七)績效考核評價指標體系在具體實施中還應注意以下問題
1.業績考核評價體系的各項指標在不同的經營環境､不同的區域､不同的銀行發展階段要有所側重,一方面要體現銀行管理者個性化的經營思想和管理風格;另一方面,也要和銀行所處生命周期的具體階段相契合｡
2.根據國際慣例,商業銀行既可統一系統內的評價標準,又要考慮各分行間的客觀差異,允許各分行根據分類指導原則和當年經營的需要,自行確定考核指標的計分權重以及配套考評辦法,體現適當的靈活性｡
3.真實､客觀地進行銀行績效考評,很大程度上取決于基礎數據信息的真實､準確與否｡因此,為確保銀行業績考核評價體系能夠順利實施,必須配套性地開發和完善相應的業績考評信息系統,保證考評基礎數據真實可靠｡
參考文獻:
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商業銀行績效考評辦法范文2
關鍵詞：商業銀行；績效管理；員工參與度；戰略目標
中圖分類號：F83
文獻標識碼：A
文章編號：1672-3198(2009)13-0111-02
1 商業銀行績效考核體系概念和原則
商業銀行績效考核是商業銀行為實現其經營目標，運用特定的指標和標準，采用科學的方法，對其經營活動過程做出的一種價值判斷。它是商業銀行內部管理控制系統的核心部分，其考核對象上到商業銀行經營管理者，下至基層柜員和客戶經理?？冃Э己酸槍@些考核對象，對照工作目標或績效標準，采用科學的考評方法，評定他們的工作任務完成情況，工作職責履行程度和員工的發展情況，并且將評定結果反饋給對象的過程。
適當和先進的商業銀行績效考核制度有利于商業銀行建立健全激勵和約束機制，提高經營管理水平和綜合競爭力，因此，商業銀行的績效考核制度的地位越來越重要，而在制定制度是一般要遵循一些原則。(1)明確化、公開化原則：企業的績效考核標準、考核程序和考核責任都應當有明確的規定，而且在考核中應當嚴格遵守這些規定。同時，考核標準、程序和對考核責任者的規定在企業內都應當對全體員工公開。(2)客觀考核的原則?？陀^性是所有的考核標準最基本的原則。商業銀行的績效考核更應當根據明確規定考核標準，建立在客觀事實的基礎上。(3)公平公正的原則。要由公正并有一定資格水平的考評者用公認的尺度對所有考核對象進行統一的考量，并將考核信息完整、準確反饋出來，盡量排除主觀因素，并能夠對考核標準有準確的、統一的理解。(4)反饋的原則?？己说慕Y果一定要反饋給被考核者本人，同時應當向被考核者就結果和評語進行說明解釋，肯定成績和進步，說明不足之處，提供今后努力的參考意見等等。
2 我國商業銀行績效考核體系的發展現狀
(1)以經濟增加值為核心的考核體系初步建立。商業銀行已經普遍引入經濟資本管理的概念，建立以經濟增加值(EVA)為核心的績效考核體系，強化經濟資本對風險資產總量的約束和資本回報對經營管理的要求。
(2)普遍引入并日益重視內控合規類指標。商業銀行紛紛加大了內控制度、合規文化的建設力度，注重對主要業務環節和整個業務流程的控制。普遍引入了內控合規類考核指標，引導各級機構嚴格按照股份制改革和法律法規的要求，合規操作、穩健經營。
(3)考核結果作為業務授權和資源分配的核心依據。商業銀行都比較注重績效考核結果的運用，充分發揮績效考核的指導和推動作用。將績效考評結果作為資源配置和內部獎懲的主要依據，來充分調動了分支機構的積極性和主動性。
3 我國商業銀行績效考核體系存在的主要缺陷和不足
(1)評價體系與戰略目標脫節。
目前我國商業銀行的一個較為突出的問題是其績效考評體系不能有效傳遞銀行戰略目標?？冃Э己藨撌前雁y行的戰略目標，和考核對象的工作任務完成情況，進行對照和科學的評估，從而保證銀行各部門工作的融合一體和總體戰略的正確和高效的執行，這是績效考核的最終目的。但是不少銀行各部門、各崗位的績效目標不是從銀行戰略逐層分解得到的，而是根據各自的工作內容提出的，績效考評與銀行戰略目標相脫節，不能有效引導員工向組織的目標努力。戰略目標不能有效落實到部門目標和個人目標，各職能部門在制定績效考評標準時，主要考慮本部門的利益，從而背離了績效考核的初衷。
(2)風險隱患約束不夠，短期激勵過度且長期激勵。
近幾年，商業銀行基層行特別重視短期的盈利表現，而忽視長期盈利能力的積累。考核結果的運用相對孤立、片面，對員工過于注重短期激勵、忽視長期激勵，只是簡單地將考核結果與被考核行的年度經營費用和員工工資獎金報酬收入直接掛鉤，激勵手段變成了單純的收入獎勵和費用增撥，約束手段變成單純的獎金和費用扣減。銀行貸款收益按照權責發生制在貸款發放后按季度確認，而貸款本金的損失要等到貸款形態發生變化、損失實際發生后才予以確認，而當期兌現物質獎勵、不計量潛在風險的做法，使得業務人員容易采取短期行為來完成考核任務，形成較大的潛在風險。員工為獲取獎金和快速提高業務量，忽視對客戶的資信審查和落實風險管理措施，甚至發現虛假收入證明后仍發放貸款，等到風險大量暴露之時，當時的經辦人員已經拿到現金獎勵離職了，風險損失由銀行承擔，責任人難以被追究責任。
(3)績效考核指標的全面性與科學性仍需提高。
目前大部分商業銀行現有的考核指標內容僅包括了以效益、發展和質量為主的三大類財務指標，沒有建立起包括其他三方面的績效綜合考核指標，一方面考評指標過于單一，考評指標內容不全面，考評指標權重設計不合理考評指標單一；另一方面不能從客戶角度反映對商業銀行服務質量、服務創新的滿意度。另外也只能反映商業銀行經營最終結果，不能反映其內部運營過程和活動，也不能從員工發展角度采取對應的措施提高員工素質，不能將基層行的整體績效、部門績效和員工個人績效有機結合起來。
(4)考核中員工參與度不夠。
員工是考核機制的對象和載體，員工對考核指標的理解和認同直接影響到績效考核的有效性。商業銀行整個績效考核辦法中，存在的共同問題就是普遍忽視員工的參與。在考核目標的制定方面，事先往往沒有自上而下地廣泛征求意見，造成大部分基層員工對現行考核辦法的目的和作用知之甚少，簡單認為績效考核僅僅是工資、獎金和職務。晉升的依據。這導致了普通員工對績效考核辦法缺乏認同感，甚至對績效考核采取消極應付的態度，難以調動員工的工作積極性和主動性。整個考核過程績效輔導幾乎沒有，普遍缺乏以會議交流或定期報告進行相互溝通，缺乏對員工的反饋，無法使員工知曉自己工作中的不足和需改進之處，員工所能看到的只是眼前的物質報酬，難以進一步提高工作水平。
4 我國商業銀行績效考核體系中問題的原因分析
(1)績效考核的思想觀念落后。
由于長期的計劃經濟體制的影響，我國商業銀行無論從銀行的上級領導、經營管理者還是銀行員工，對績效評價
停留在比較落后的水平一財務指標的考核階段，相當一部分員工對績效評價的作用認識不足，僅僅把績效評價作為評獎金、晉升職位的測評工具，沒有將其與銀行的整體戰略目標相結合。
(2)銀行人員整體素質不高。
我國商業銀行人員的素質參差不齊。小銀行和大銀行的人員素質存在差距，這是因為大銀行的待遇遠遠高于小銀行，因此優秀的人才均傾向于流向大的銀行。另外，經濟發達地區的分支機構和欠發達地區的分支機構在人才結構上存在也明顯的差異。這些差異導致銀行的績效評價在其內部實施的效果大不相同，從而使得整體績效評價問題重重-這就間接影響了績效評價所用指標的科學性。
(3)銀行的治理結構落后。
良好的銀行治理結構是保證績效評價體系功能正常發揮的重要基礎。我國商業銀行的劃分基礎是業務和品種類型，而其內部機構設置明顯帶有機關模式的特征，這種內部機構設置方法，與商業銀行信貸資金經營的金融規律產生矛盾，對銀行內部績效的評價和管理帶來了很大的不便；影響了內部績效評價體系的客觀性和公證性。
(4)銀行產權結構模糊或者不合理。
產權是決定銀行結構制度形成的最關鍵要素。銀行的績效評價體系要與其它的相關制度安排在一起發生作用，才能發揮其有效功能。特定的產權安排決定了社會制度的效率和資源配置的效率?？冃гu價體系的最終考核對象都是個人，它只有與科學的干部人事制度相匹配，績效評價體系才能發揮其功能；在產權結構模糊或者不合理的情況下，就沒有足夠的壓力和動力來設立和實行有效地績效評價體系。
5 改進我國商業銀行績效考核體系的建議
(1)建立科學全面合理的指標體系。
建立科學合理的指標體系是改進完善我國商業銀行績效考核體系的關鍵。首先應當增加非財務考核指標。豐富考核指標的內容，使考核指標涵蓋財務指標、客戶指標、內部運營指標、員工發展指標等多方面內容，實現財務、非財務指標間的平衡。其次還要把弱化市場份額類考核指標。必須禁止業務條線在正式的績效考核體系之外再下達一些市場份額類的考核指標。另外還需要加大資產質量和內控合規考核的力度。商業銀行要研究成熟市場經濟國家的公司治理模式，把資產質量和內控合規考核列入基本考核內容，適當增加分值和權重，切實建立提高資產質量的長效機制。最后還必須糾正過度的短期激勵，引入一些長期激勵辦法，適時引入國外商業銀行實行的獎金延后支付、股票期權、員工持股等激勵辦法。
(2)建立績效考核體系的外部監管機制。
銀行的績效考核體系目的是為了有效地監督銀行員工的行為效果，而通常銀行的績效考核體系又和員工的收益直接掛鉤。和利益相關的地方通常都會滋生腐敗，而績效考核同樣會受到腐敗的滲透，為了牟取利息，欺騙考核體系，這樣就會對銀行的發展造成很大的損害。因此政府相關部門比如銀監會等需要盡快出臺相關的知道政策，對商業銀行績效考核的理念、思路等提出指導性意見。對如何完善績效考核體系、制定績效考核辦法等提出原則性要求。同時監管部門還要嚴格的落實相關的政策，從經營行為的導向角度，尋找管理體系的制度缺陷，提出改進績效管理方法、指標設計及體系建設等建議。
商業銀行績效考評辦法范文3
關鍵詞：國有商業銀行；金融市場；人力資源管理
中圖分類號：F83 文獻標識碼：A 文章編號：1006-4117（2012）01-0146-02
隨著2006年底《外資銀行管理條例》的頒布，標志著中國的金融市場將全面對外資銀行敞開，大批的外資銀行將涌入中國市場，與國內的商業銀行展開激烈競爭?？梢灶A見，這會是一場挑戰與機遇并存的無硝煙的艱苦戰爭。
國有商業銀行是中國銀行業的主體，根據中國人民銀行在2003年按所有者權益對我國126家商業銀行(包括4家國有商業銀行、11家全國性股份制商業銀行和111家城市商業銀行)進行的排名表明，四大國有商業銀行銀行無論是資產規模、資本實力還是各項業務的市場份額在中國銀行業中都占據著遠重于半壁江山的地位，在排行榜中位居前4名?？梢哉f，國有商業銀行經營狀況的好壞，對中國金融市場的穩定具有舉足輕重的作用。面對如此激烈的競爭，國有商業銀行核心競爭力的培養已變得刻不容緩。
作為企業核心競爭力的載體，人力資源在企業的發展過程中發揮著越來越重要的作用。對人才的爭奪在很大程度上決定了企業在市場競爭中獲勝的幾率，所以就導致了人才的流動性的加速。在金融業發達的國家中，正常的人才流動是非常普遍的現象。如在美國的華爾街每年各種金融機構人才的流動率在30%左右。但這種正常的人才流動應是在各種所有制金融機構間的相互流動。而我國目前的情況是：國有銀行人才的流動呈現的是一種完全單向的流動，即只有國有銀行的人才流向股份制銀行和外資金融業，從而造成了國有商業銀行優秀人才大量流失。
作為評價企業核心競爭力的重要指標，通常銀行員工年人均利潤反映了銀行的經營效率。根據2002年人民銀行對我國四家國有銀行)的從業人員狀況進行的專題調查顯示：截至到2001年底，按正式員工計算，四家國有銀行賬面利潤總額為230億元，年人均利潤為1.67萬元。同期在華外資銀行的員工人數約為6000人，利潤總額為16.22億元，年人均利潤為27.03萬元，是四家國有銀行年人均創利的16倍。盡管隨著工商銀行、中國銀行等國有商業銀行的上市，人均創利水平有所提高，但較外資銀行仍有較大差距。
問題究竟出在哪里呢？
一、國有商業銀行目前在人力資源管理方面存在的問題
（一）人力資源配置不合理。主要體現在：（1）人力資源相對過剩和結構性短缺問題并存。這集中表現在銀行內部人力資源總量供應過剩，但具有高素質的復合型人才相對缺乏。（2)員工調配僅從企業自身發展需要出發.沒有考慮到員工個人對崗位配置的意愿，因此許多員工并沒有到自己適應的崗位工作，加上沒有有效的選拔機制，導致了優秀人才的大量流失。
（二）考評機制不健全。（1)績效考評缺乏科學合理的依據。國有商業銀行普遍尚未建立健全工作分析制度，對不同崗位的工作描述與工作規范未作明確界定，使績效考評缺乏科學的依據。 (2) 考核實質上主要和部門的業績有關，與員工個人實績掛鉤程度不夠。（3）最后，考核結果與獎懲機制掛鉤往往不能落實到位，使得考核實際上流于形式。
（三）薪酬設計不合理。（1）對內有失公平，對外缺乏競爭力。國有商業銀行在待遇方面總體上低于外資銀行，而在國有商業銀行內部工資分配過程，過多的考慮了級別等因素，而與工作崗位關系不大，忽略了崗位差異，一定程度上挫傷了那些從事復雜技術下作但級別較低的員工的積極性；（2）分配體現部門下作績效的成分多與員下個人的下作實績掛鉤少，薪酬不能正確反映員工對企業本身的貢獻，而是“仍然有大鍋飯”現象的存在。
（四）對員工培訓給予的重視不夠。問題集中表現在:(1)未將組織目標與員工的個人發展有機結合在一起，在培訓過程中往往過于注重組織目標需求，而對員工個人發展考慮較少，因此難以調動員工的熱情，最終影響培訓效果；（2)培訓內容比較注重技能培訓，而對企業文化的培訓相對較少，因此培訓并未達到提高員工的服務意識，增強團隊凝聚力的作用；(3)培訓效果評價體系不健全。培訓中唯一的效果評價就是考試，為建立健全的培訓效果的反饋機制，無法指導員工進一步的發展。
二、針對我國國有商業銀行人力資源管理中存在問題的對策
（一）調整優化員工結構，逐步壓縮、控制員工總量；提高對招聘工作的重視程度，合理設計招聘方法，杜絕關系招聘現象，把住人員入口關，拓寬吸納員工的途徑，加大對高素質復合型人才的引進力度；完善員工輪崗制度，健全員工跟蹤考察制度，最大程度的實現人盡其才，提高員工積極性。
（二）建立有效的績效考核制度。（1）針對不同的崗位，根據企業實際情況，制定不同的績效評估辦法。明確評價標準與評價內容，做到定性標準與定量標準相結合，使評價結果可以準確反映員工的工作績效，從而引導員工的行為；（2）深入開展考評工作，將考評與員工個人的業績掛鉤，公正評價員工對企業的貢獻；（3）要將考評結果與職務晉升、工資分配等結合起來，通過考核及對考核結果的合理運用激勵員工努力工作。（4）抓好考核結果與獎懲機制掛鉤的落實，改變以往員工“工資只能多不能少”的局面，發揮好績效考評制度“獎多罰少”的作用。
（三）建立完善的薪酬體系。（1）在薪酬設計上注重對內公平性和對外競爭性相結合。在對內公平性方面，商業銀行要以崗位管理為基礎，通過崗位評估，確定崗位薪酬等級，建立崗位工資體系，從而保護員工的積極性。同時，結合績效考評制度的建設，建立績效拄鉤的績效薪酬體系。在對外競爭性方面，商業銀行要注意對銀行業薪酬數據的調查和分析，密切關注主要競爭對手的薪酬狀況，合理確定可行的薪酬策略。此外，還應注重非經濟的報酬因素對員工的激勵作用，彌補經濟性報酬對外缺乏競爭性的不足。
（四）建立起符合企業自身發展的培訓機制
（1）國有商業銀行應根據員工發展需要不同和企業發展目標，通過與國際權威的銀行家執業培訓機構、跨國銀行的合作，對員工進行各種教育培訓。為配合銀行業從業資格認證制度的推行，鼓勵銀行內部職工開展多種形式培訓學習，如：分批短期培訓、輪換崗位和社會實踐教育等活動，來提高員工的綜合素質。（2）符合本行特色，體現員工價值的企業文化有利于營造鼓勵員工努力工作、奮發向上的良好氛圍。因此在日常培訓中，應注意加入企業文化的內容，使員工認可企業的文化，增強凝聚力。（3）健全培訓效果評價體系。改變單一考試評價模式，可以適當加入績效等因素，更加全面的考核培訓對員工的促進作用。
結束語：在全球經濟一體化趨勢不斷加強的今天，以人為本的管理理念已經深入人心，在2006年末《21世紀經濟報道》舉辦的亞洲金融年會上，各大國有商業銀行的高管們都不約而同地認為：企業應當與員工實現共同發展。面對來勢洶洶的外資銀行，提高企業的競爭力已經是刻不容緩，而想真正提高國有商業銀行的競爭力并不是喊幾句口號，發幾個文件就可以達到的。作為一個服務行業，銀行競爭力是要通過其服務體現出來的，而這種服務的質量又直接取決于其員工的素質。因此提高企業的人力資源管理水平，提高員工的素質對企業的創新發展至關重要。如果解決好這個問題，再加上大型國有銀行的網點優勢，國有商業銀行在這場競爭中的形勢還是相當有利的?！袄莵砹恕钡默F實使得國有商業銀行不得不為了生存發展作出改進，逐漸使企業進入良性的發展軌道，如果我們所期望的都能實現，“狼來了”也不見得就是件壞事。
作者單位：吉林人民廣播電臺
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商業銀行績效考評辦法范文4
薪酬管理做為人力資源管理最為關鍵的環節之一，其重要性不言而喻。如何盡快建立符合現代商業銀行經營管理要求的績效考評、分配激勵以及薪酬管理機制，是本文探討的主要內容。
關鍵詞：崗位管理體系；差異化薪酬分配體系；配套機制
近年來不少商業銀行逐步將績效考評結果與員工薪酬分配掛鉤，初步建立了員工與企業協調互動，共同發展的理念，但是由于缺乏科學系統的理論指導，加上企業文化與管理基礎的欠缺，績效考評與薪酬發放工作還存在一些問題，使得盡快建立符合現代商業銀行經營管理要求的績效考評、分配激勵以及薪酬管理機制，成為上下矚目的重要課題之一。
1目前的薪酬管理中存在的問題
多數商業銀行因薪酬項目本身知識含量、技術含量豐富，各行在實際管理過程中未免存在理解有偏差、基礎性工作不扎實、實施偏軌等現實情況，主要表現在：
1.1薪酬管理所依托的崗位管理體系建立相對薄弱
1.1.1業務流程梳理應當是崗位梳理建立的基礎。目前銀行業在現有部門的業務核心環節、業務范圍的界定等方面一定程度存在模糊不清、冗余環節多、流程繁雜等問題，因此部門職責、價值貢獻、關鍵崗位等也難以清晰界定。
1.1.2崗位梳理過程中，對現有工作的工作內容、工作性質、工作難度缺乏科學合理的分析依據，對于崗位設置的必要充分條件論證不足，現有崗位的設立是否符合管理層級和跨度的實際需要，能否覆蓋部門職責，對于崗位任職者有無發展空間等還不是很清楚，因此定崗定編缺乏科學合理依據。
1.1.3崗位評估是建立兼具內部公平性與外部競爭性薪酬激勵機制的前提。但崗位在部門內部的相對位置評估及在不同部門之間的價值定位的確定,涉及該崗位的崗位職責、最低貢獻要求、問題解決、行動獨立性、人際交往復雜程度、知識深度要求等等因素，需要一定的專業知識和技術工具以協助科學界定各崗位的相對價值。
1.2績效管理體系還不完善
1.2.1考核目標不明確。簡單地說績效考評的目的一是對員工進行評價和激勵，二是引導員工沿著本行指引的方向開展工作?，F行的考核目標隨意性較突出，全行未建立統一的考評理念，個別行經常更改考評體系，對工作缺乏指導性，難以保證政策的連續執行，不能持續體現以上兩個目的。
1.2.2考核標準模糊。具體表現為標準欠缺、走樣、難以準確量化等。以欠缺的標準或不相關的標準來對被考核者進行考評，極易引起不全面、非客觀公正的判斷，很難使員工對考核結果感到信服。
1.2.3員工對考核體系的曲解。因良好的溝通能力和民主的企業文化正在建立中，不重視與員工的及時、細致、有效溝通的現象還較為普遍，使得員工對考核體系的管理思想和行為導向不明晰，常常產生各種曲解，并對所實施的績效體系的科學性、實用性、有效性和客觀公平性表現出質疑。
1.2.4考核結果無反饋。往往表現為考評結束一切結束，輕視或缺乏反饋與溝通，極易使考核行為成為一種暗箱操作，不易調動員工的積極性。
1.2.5考核過程形式化。因缺乏多視角的觀察和判斷，因此考核結果難以相對客觀、全面精確，考核者的一家之言往往由于相關信息的欠缺而難以令人信服。
1.3差異化的薪酬分配體系有待于逐步完善
1.3.1組織結構的扁平化需要完全到位。只有扁平化的組織結構才能減少薪酬等級，增強薪酬體系的靈活性和彈性，更加突出外部市場的導向作用，使得企業組織結構變得更加油效率和靈活，提高組織結構對外部市場競爭的適應能力。
1.3.2薪酬管理與員工職位輪換、職業生涯發展的聯系還不夠緊密。
1.3.3各級直線管理人和員工普遍缺乏人力資源管理的理念和技巧。
1.3.4如何更有效地配合市場變化調整本行薪酬體系缺乏理論指導。
2如何有效運用績效考核結果，加強激勵約束作用
2.1個人目標與組織目標相結合
在激勵機制中，組織要激發員工的積極性，就必須滿足員工的各種需要，而面對員工多種多樣的需要，就得找出相應的激勵措施；只有將組織目標與個人需要結合起來，使組織目標能夠包含較多的個人需要，同時個人需要的滿足和實現又離不開其為實現組織目標所做出的努力，才能收到良好的激勵效果。
2.2物質激勵與精神激勵相結合
隨著銀行業經營狀況的持續良好發展及人員素質的不斷提高，員工們更加注重長期性的激勵。應當以物質激勵為基礎、精神激勵為根本，在兩者有機結合的基礎上，使之相互補充、相互滲透，單獨運用任何一項都是片面的、有害的，必須將兩者有機地結合起來。應當引入“整體薪酬管理”的理念，以工資、福利、長期激勵為主，同時涵蓋工作環境、學習、發展等軟性因素，一定程度上會強化和控制員工的行為，創造更為令人滿意的業績。
2.3正負激勵相結合
正激勵使受獎勵的員工看到自己的努力或成績受到領導或社會的肯定，從而進一步努力工作；同時還給未受獎勵的人以鞭策和行為范本，使群體和組織的行為更積極、更富有生機，形成良好的組織氛圍。當然，負激勵會帶來一些消極影響，容易使人產生挫折心理和挫折行為。
3考核辦法的運用如何平衡公平與效率
3.1保證外部公平性，要求薪酬標準與他行相比有競爭力
不難理解，高教育成本、高醫療成本、高住房成本已經成為城市居民的三大壓力，現實迫使人們不得不接受“薪酬是第一驅動力”。因此要留住人才，必須重視薪酬激勵的重要作用，必須具有一定的市場競爭力。
3.2保證內部公平性，即所有人員在付出與所得關系上要相對合理
難點是目前在同一組織內部承擔相同工作或具有相同技能水平的員工，如何運用科學辦法比較其在業績和經驗方面存在的差別，以此建立差異化的薪酬。如果內部公平性無法保障，后果將比缺乏外部競爭力更為可怕。
3.3依托良好的企業文化與管理理念
往往在薪酬不算高但也不低的企業，因具有人性化的管理、良好的溝通反饋、為員工提供可持續發展等因素，更加吸引和留住優秀員工。
參考文獻
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商業銀行績效考評辦法范文5
方向：堅持“三農”市場定位
農村商業銀行根在“三農”，繼續保持農村金融“主力軍”地位是農村商業銀行發展戰略的“不二之選”。一要立足于本土發展。力爭經營戰略與地方經濟發展相適應，金融產品與地方經濟需求相匹配，經營方式與地方經濟格局相吻合。二要立足于特色經營。實現由同質化經營向特色化經營的轉型，打造“農”字號“百年老店”。三要立足于實體經濟。創造出有利于增加客戶收入的新產品，創造出有利于降低銀行運營成本的新流程，創造出有利于資本節約的新業務。
中心：完善法人治理
完善法人治理是農信社改革的中心環節。一要優化股權結構。優先引入龍頭企業、種養大戶入股，適當引進認同服務“三農”戰略、追求長期投資價值的本地民營資本，積極引進資金實力雄厚的戰略投資者；同時，切實保護老股東的權益，不強迫老股東退股，不大面積清退老股金。二要完善決策機制。明確“三會一層”的職責權限，構建既運行高效，又相互制衡的治理模式。三要加強黨的領導。發揮黨委“總攬全局、協調各方”的領導核心作用，完善黨委會和董事會、監事會、管理層的“雙向進入、交叉任職”，探索黨委政治領導與法人治理機制相結合的有效途徑。
核心：推進產品服務升級
推進服務升級，是銀行可持續發展的需要。一要拓寬信貸服務領域。應把農業現代化、新型城鎮化作為信貸工作的主攻方向，加快形成新的增長點和支撐點。二要提升利率定價能力。根據宏觀形勢、市場條件、行業政策主動調整利率，按客戶的信用水平、發展潛力、綜合實力，實行多層次的信貸利率。三要加強貨幣載體的電子化應用。加強支付結算電子化建設，推廣、應用更貼近“三農”的電子化貨幣載體，發展網銀業務，開發國際結算業務。
基礎：筑實全面風險管理
轉型發展最重要的一點是要實現業務發展和風險防控的科學平衡。一要推進全面風險管理建設。結合新資本管理辦法，健全風險管理的運行機制。二要推進流程銀行建設。在試點的基礎上，完善流程構架，重點加強資源配置、績效考核、利益分配等機制建設。三要強化資本管理。牢固資本約束意識，在經營管理中逐步提高資本對風險的約束能力；科學制訂資本規劃，建立資本占用和風險資產之間的平衡制約機制；完善資本的管理、監測和評估體系，優化內源為主、外源為輔的動態資本補充機制。
重點：優化績效考核
推進轉型發展，當務之急是要發揮績效考核制度的導向作用。一要調整績效考核取向。減少規模性指標的權重，提高效益性指標、長期性指標的比重，增加延期支付的內容，使管理者關注長期發展質量和效益。二要優化指標設置。經營目標要穩健合理，充分考慮資產期限及風險延期暴露，并將客戶服務質量和社會滿意度等內容納入考核體系。三要強化考評措施。健全績效考評的組織架構，加強會計體系管理和信息平臺建設，增強風險定價、內部資金轉移定價等系統支持，切實提高績效考評的科學性和及時性。
根本：提高從業人員素質
銀行業競爭的根本是人才競爭。一要提升員工整體素質。對員工進行分層次培訓，注重基層崗位實用人才、業務拔尖人才、復合管理人才的培育；積極推行持證上崗制度，鼓勵在職學歷教育，把學習培訓效果與員工薪酬掛鉤。二要引進專業人才。重點引進宏觀經濟研究、風險管理、信息科技、計量分析等方面的專業人才，逐步形成研究型、專業型和業務型人才有機結合的員工隊伍。三要完善用人機制。堅持競聘上崗制度，配優配強高管班子和機構負責人，形成“能者上、庸者下、平者讓”的用人機制，為轉型發展提供人才保障。
商業銀行績效考評辦法范文6
【關鍵詞】價值管理 EVA 銀行業
EVA(Economic Value Added,即經濟增加值)起源于剩余收益理論,它的提出和推廣是由美國斯特恩-斯圖爾特管理咨詢公司(Stern Stewart Co.)進行的。EVA是衡量經濟組織價值和財富創造的度量標準。從數量角度說,EVA等于稅后凈營業利潤減去債務和股本成本后的余額,是全部資本收益補償全部資本成本后的經濟利潤。傳統業績評價方法忽視了股權資本成本,而EVA考慮了企業所有投入資金的資本成本,是比較成熟的且較具綜合性的評估企業業績的指標。它反映了一個公司在經濟意義而非會計意義上是否盈利,反映出公司營運的真實情況及股東價值的創造或毀損程度。
一、商業銀行實施EVA管理的必要性分析
1、是商業銀行建立健全現代企業制度的重要手段?，F代企業制度的核心是有效的公司治理結構。首先,EVA作為一種先進的管理體系,以股東投資回報為基礎,把股東的利益放在第一位,突出體現了現代公司應當具備的最基本的理念──為股東創造最大的價值;其次,EVA管理體系按照科學的模式恰當地分配控制權和剩余索取權,充分體現了“兩權一致”的理念;最后,EVA體系很好地實現了“激勵兼容”,它把企業行為主體的經理人追求自身利益最大化的行為,有效地統一到創造股東財富最大化的經營活動上來,從而將公司內各行為主體的逐利行為轉化到謀取公司共同利益的行動上。
2、是商業銀行實現股東價值最大化經營目標的堅實基礎。EVA代表了股東財富的增減變化情況,是衡量股東價值最大化的有效指標,也是將銀行各項財務目標統一到實現價值最大化上來的有效工具。國際先進商業銀行推行以EVA最大化為目標的管理并非簡單地樹立EVA的概念,而是將全行的管理體系、評價體系和激勵制度有機地建立在EVA的分解和度量之上,甚至將EVA所內含的理念體系上升到企業文化高度。因此,EVA管理是商業銀行實現股東價值最大化經營目標的堅實基礎。
3、是商業銀行適應激烈市場競爭、促進各項業務持續健康發展的有效保證。隨著我國與世界經濟一體化程度的日益加深,來自國外的同業競爭壓力越來越威脅到我國商業銀行的生存與發展,國外銀行科學有效的經營管理、先進的業績考評體系等形成了強大的綜合競爭力,如果商業銀行繼續以前的經營管理方式,是無法迎接來自國際金融市場的挑戰的。EVA作為評價現代企業經營績效的核心指標,是當今企業經營管理領域先進的經營管理理念之一。以EVA為基礎的績效評價體系和激勵約束體系的有效性已被國際眾多現代企業的經營管理實踐所證實,它們為這些企業的快速發展、穩健運營和價值創造提供了不竭的機制性動力。因此,為把商業銀行加快建設成為具有國際競爭力的現代金融企業,促進各項業務的持續健康發展,實施EVA管理則是邁向這一目標的必然選擇。
二、商業銀行的EVA計量方法
1、債務資本的調整。對商業銀行來說,存款利息支出既屬于債務成本,也是占比很大的產品經營支出,因為
作為利息支出的存款類業務可以理解成是銀行銷售的一種商品。因此商業銀行在計算稅后凈營業利潤時,包含了利息支出,其實這樣并不改變EVA的實質,也不影響EVA的計算結果,而且在計算資本成本率時,不必計算債務資本成本,而只計算股東資本成本,這樣使得加權資本成本的計算變得簡便,操作起來也方便。
2、權益資本的調整。商業銀行是經營貨幣商品的特殊企業,其企業性質與一般企業相比有三個特性:一是商業銀行實行統一法人體制,實行“統一管理、分類授權、統負盈虧、分級考核”的財務管理體制,權益資本全部集中于總行管理使用;二是銀行的負債與權益的比例很小,籌資結構不是銀行財務管理的重點,它對銀行價值的影響基本可以忽略;三是銀行生存的關鍵是風險而非現金流,財務管理的核心是風險管理,銀行資本的主要作用是抵御風險,其規模應與風險匹配。鑒于上述三點原因,銀行的負債可以不作為資本考慮,負債成本就是運營成本,在稅后凈利潤中體現,銀行實際需要的資本應是與風險水平相匹配的資本,因此商業銀行在應用EVA理論時引入了“經濟資本”這一概念,并在計量EVA時采取以經濟資本替代實收資本的做法。經濟資本是從風險角度計算的銀行資本應保有額,是銀行用以衡量和防御非預期損失的一種虛擬資本,它描述的是一家銀行抵御“非預期損失”引起的“業務震動”的能力。商業銀行引入經濟資本實際上是為了衡量銀行經營活動中的實際資本要求,從而有利于銀行的各項管理。具體計量資本成本的公式可表述為:資本成本=經濟資本×經濟資本成本率。其中,經濟資本成本率是假定經濟資本作為生產要素必須滿足的硬性成本約束,也即行業的社會平均回報水平,反映的是經濟資本占用的機會成本。
3、會計利潤的調整。每個企業都有自己量身定做的EVA計算公式,在會計利潤的基礎上,商業銀行對內部管理費、所得稅等重要因素進行了調整。主要調整項目如下:內部管理費:指總行或上級行收取的因其對下行駛管理職能所發生的管理成本以及由其統一支付的、應由下級行承擔的財務支出。內部管理費以各分行資產規模、賬戶數量及被檢查出的違紀金額等作為計收的依據。內部管理費由各分行根據總行計算結果在賬面列支,構成稅前利潤的扣減項。所得稅:商業銀行所得稅采取“統一管理與分級負責”相結合的管理體制,統一管理是指總行統一制定全行所得稅政策、制度和規章,統一進行年度所得稅匯算清繳與賬務處理,統一披露全行所得稅信息,分級負責是指各級行負責轄內所得稅工作的組織與管理,如定期申報所得稅、接受當地稅務部門監管等,因此,各分行的會計利潤是不含所得稅支出的稅前利潤,為了正確考核各分行的經營績效,總行在計量EVA時扣減了所得稅成本,并根據財政部、國家稅務總局相關要求,以各分行超出稅前列支標準的成本合計與免交所得稅的收入合計的軋差數,對應納稅所得額進行調整。另外,商業銀行對于通常需要調整的研發成本、廣告和促銷成本、員工培訓和開發成本以及科技項目投資沒有進行調整,原因在于根據商業銀行費用支出和投資特點,大額研發費、廣告促銷費、員工培訓費以及科技項目投資主要集中在總行,分行有關支出在其費用總額中占比較小且比較穩定,按照重要性原則和非常規性原則,可以對這部分支出不做調整。
三、商業銀行以EVA為核心的價值管理體系的設計框架
商業銀行以EVA為核心的價值管理體系的設計框架,如圖1所示:
如圖2所示,商業銀行以EVA為核心的價值管理體系有三個依次遞進的層次構成,即以EVA評價指標為核心,以EVA評價指標體系為基礎,以EVA價值管理體系為目標。
以EVA評價指標為核心,是因為EVA指標與股東價值具有密切的聯系,是目前最為成熟的反映股東價值創造的計量指標之一。EVA指標需要進一步地分解,從而建立起與價值驅動因素的聯系,在此基礎上形成EVA評價指標體系。EVA僅僅是財務指標,一方面難以涵蓋價值創造的所有過程,限制了EVA的應用層次和范圍,另一方面管理業績評價主體難以了解影響股東價值創造的關鍵因素,管理者也無法把握價值創造的全過程。引入BSC(Balanced Scorecard,即平衡計分卡)理論,將EVA與BSC進行整合,管理者可以分析EVA的價值驅動因素,理解股東價值創造的具體過程,了解日常經營和財務決策中有哪些因素對股東價值創造的影響最大,掌握實現股東價值最大化的途徑,從而有效配置資源,做出合理決策,形成價值創造共識。在EVA的價值驅動因素的確定和衡量上,商業銀行使用了財務和非財務指標相結合的關鍵業績指標KPI(Key Performance Indicators),形成了評價綜合業績的KPI指標體系。
在EVA評價指標體系的基礎上,商業銀行形成了以EVA為核心的價值管理體系。目前該價值體系主要應用在兩個領域,一個是綜合業績評價,一個是財務資源配置,分別形成了以EVA為核心的綜合業績評價體系和以EVA為核心的財務資源配置體系(即激勵體系)。
綜合業績評價體系的構建思路是將EVA和BSC進行整合,以EVA為業績評價的基本指標,以BSC為載體,建立驅動價值提升的關鍵指標體系,并將該體系加權計分,作為EVA的修正指標;以修正后的EVA值為業績評價指標,對責任單位進行評價。目前商業銀行綜合業績評價體系所運用的政策工具主要有:等級行評定辦法、一級分行KPI考核辦法等。
財務資源配置體系的構建思路是運用現代EVA紅利計劃的理論基礎,以超額的EVA增量作為激勵的關鍵變量,結合商業銀行的戰略轉型目標,區分業務種類進行差異化激勵;對當前不創造EVA或EVA創造不充足但關乎全行核心競爭力提升和可持續發展能力的戰略業務,進行專項激勵費用配置;設立類似紅利銀行的“獎金池”制度,對薪酬分配進行適當調節。目前商業銀行財務資源配置體系所運用的政策工具主要有:EVA掛鉤績效薪酬分配政策、戰略性業務激勵費用配置政策和獎金池制度等。
四、對商業銀行EVA價值管理實踐的思考
1、EVA與KPI的有機融合是完善EVA價值管理體系的關鍵。按照美國Stern Stewart Co.公司的觀點,實施EVA管理模式的公司,為了避免指標間的沖突,應該拋棄其他指標體系,將考評完全聚焦到EVA上,然而,不少實踐表明,“完全聚焦EVA”的做法是有問題的、難以為繼的。EVA雖是評價企業價值創造的理想指標,但它本質上仍屬于財務指標,無法擺脫會計數據滯后性的缺陷,無法對價值創造的動因和過程進行評價,因此,實施EVA管理應注重EVA與KPI的有機融合。商業銀行KPI指標體系是在EVA與BSC相互補充、取長補短的基礎上整合形成的,該指標體系不僅強調了以價值創造為取向的結果,而且獲得了對價值變動的動因、過程的分析,明確了解決問題的方向,而且更重要的是將企業的長期戰略和短期行為結合起來,提升了企業創造長期財富的能力。KPI指標體系以EVA為起點,按EVA的驅動因素將其一級級地分解為財務指標和非財務指標,形成一個涉及企業方方面面的綜合監測與評價體系,最終以EVA為終點,將其作為檢驗企業戰略或使命成功與否的標準,因此,EVA是一個從聚焦到融合再到聚焦的過程,與KPI的融合,是完成它最后聚焦的關鍵。
2、EVA考核激勵的向下滲透應適宜有度。EVA考核激勵應該有一個合適的滲透度,并非一定要像一些EVA倡導者所言的那樣“進行到底”,要根據企業的實際情況量力而為。具體到商業銀行的實踐,EVA的考核激勵主要應用于總行對一級分行的管理層面,在總行對一級分行的EVA掛鉤績效薪酬分配政策中,以EVA 作為財務資源配置的唯一依據,但在一級分行對基層行層面的考核激勵中,EVA并沒有滲透到底,而是主要采用與EVA價值驅動因素指標相掛鉤的辦法。這里面主要有兩個原因,一是信息基礎問題,商業銀行的信息化程度不夠完善,尚未形成覆蓋全行的信息系統,某些計量EVA的基礎數據只在一級分行層面才能獲取,基層行因難以取得計量EVA的基礎數據而無法自行計量出EVA,若硬性用EVA進行考核激勵,則缺乏透明度,也不利于基層行在業務經營中進行預期和把握;二是資源共享問題,隨著管理層次的降低,行際之間共用資源的情況會增加,這些資源可能是渠道資源、人力資源、客戶資源等,共用資源難以在行際之間合理地劃分,這為行際EVA貢獻的度量制造了困難,在共用資源的分配問題沒有合理解決的情況下,行際的EVA信息可能會失真,硬性地將不準確的EVA結果和員工薪酬進行掛鉤,不但容易挫傷員工的積極性,更不利于基層行內部的管理決策。因此,實施EVA管理,應根據企業的實際情況決定向下滲透的程度。
3、積極推進EVA的橫向績效評價是打造一個覆蓋整體的EVA管理體系的必然選擇。在商業銀行以EVA為核心的價值管理體系中,除縱向的層級績效評價體系外,橫向的具體到部門、產品和崗位的績效評價體系也是不可分割的重要組成部分。建立EVA橫向績效考評體系,是為了做到與縱向機制的有機結合,更好地傳導縱向的經營思想和分配原則,打造一個覆蓋整體的EVA價值管理體系。特別是在基層網點推進價值管理,應將以EVA為核心的縱向層級考核體系轉換為具體的橫向崗位績效考核指標體系,以EVA為橫向評價各部門、產品、崗位效益貢獻的核心標準,并根據這一標準的貢獻大小進行績效工資在橫向部門、產品和崗位間的分配,這樣,才能夠將價值最大化的目標分解落實到具體的部門、產品、崗位績效考評中去,才能夠將各部門、各崗位的經營行為和工作力量統一到價值最大化這個目標上來,以EVA為核心的價值管理體系才真正是一個覆蓋機構、部門、產品、崗位等不同具體對象的完善的管理體系。
【參考文獻】
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