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戰略管理的起點范文1
關鍵詞：人力資源管理；電力企業；博弈分析；戰略選擇
近年來，隨著國家電力體制改革的深入和發展，眾多的電力企業通過改革和重組，基本上建立了現代企業制度，開始擺脫傳統管理體制的束縛。但從總體來看，電力企業的管理水平、管理方法，與適應市場經濟發展的現代企業制度，仍然存在一定的差距。電力體制改革的深入、國家電力建設的加大、電力供需矛盾的加劇，使電力企業的競爭變得更為激烈。電力企業加強人力資源管理，通過有效的激勵措施，增強員工的積極性和創造性就顯得非常重要。由于信息的不對稱，電力企業在對員工進行監管的過程中，與員工之間存在著博弈行為。通過博弈分析，可以找到影響員工努力的因素，從而企業制定合理的人力資源管理措施提供參考。
一、企業監管的博弈分析
在實際生產過程中，企業與員工為各自的利益會產生利益沖突。一方面，員工選擇低的貢獻水平時，如不被發現，因付出較小的努力卻得到同等報酬而獲利，否則輕者被扣發獎金，重者被降級或解雇；另一方面，企業如果實施強大的監管力度，會及時發現員工的違規行為，并迫使員工不敢違規而付出最大努力，但監管力度越大管理費用就越高；如不實施監管，員工違規的概率就會加大，企業效益就會下降。員工與企業之間為了各自利益就會產生沖突，由于信息的不對稱，就存在較為復雜的博弈行為。
知識水平、技術能力、創新能力等定性條件在一段時間內對于員工來講是不變的，而員的努力程度是不同的，并隨時間、情況而變化。這里的標準工作績效水平是考慮以上的所有條件，并選擇其合理的努力程度而制定的，設其為P。；而每個人所達到的工作績效水平因其努力程度的不同而不同，我們設其為P.令各級員工為企業所創造的產出與他們所選擇的工作績效水平有關，設個人產出來Y（P），各級員工的個人收益也與他們所選擇的工作績效水平有關，設個人收益為R(P),設員工的違規概率為β，如果被企業發現，輕者罰錢，重者將被降級或解雇。令各級員工被降級或解雇的概率與他們所選擇的工作績效水平有關，設為f(P).員工被降級或解雇后，因影響到他的生活水平和今后的發展而給他帶來直接的損失，設為L.在工作中每個員工所表現出的工作能力是有成本的，如他對其所受的教育是要支付學費和機會成本的，還有他所花費的時間、精力與體力等也是有成本的，所以令員工的個人工作成本與他們的所選擇的工作績效水平有關，設為C(P)，工作績效水平越高，員工所要付出的成本也就越高。
一般來說，企業希望員工達到績效水平與員工的實際工作績效水平之間是存在差距的，因此企業必須采取一定措施防止員工的“違規行為”，設企業的監管概率為a。監管是要發生成本的，設其管理成本為C。
下邊就是我們得到的企業與員工之間的博弈模型：這里博弈雙方設為企業和員工。企業有兩種選擇即監管與不監管，員工也有兩種選擇即違規與不違規，考慮可能出現的四種情況分別計算企業與員工的期望收益。上級的目標是企業利潤最大化，下級的目標是個人收益最大化。計算公式見表一.
表一中，Y(P)-R(P)-C表示企業進行監管、員工違規情況下的收益；由于信息的不對稱，企業通常不能確定員工違反法規的概率，所以在實施監管的過程中通常不考慮員工違反法規的概率；員工在決定是否違反法規時，也不會考慮企業監管的概率，即a，β是相互獨立的。而且，員工在實際生產過程中的收益與按照標準工作績效水平獲得的收益通常情況下不會相等，即R（P）≠R(P。).
則企業的預期收益為：
EU=βa[Y(P)-R(P)-C]+（1-a）β[Y(P)-R(P。)]+（1-β）a[Y((P。)
-R(P。)-C]+（1-β）（1-a）[Y(P。)-R(P。)]＝0
企業的預期收益對其監督的概率求導，并令其為零：
EV＝aβ{[1-f(P)][R(P)-C(P)]-f（P）L}+（1-a）β[R(P。)-C(P)]+（1-β）a[R(P。)-C(P。)]+（1-β）（1-a）[R(P。)-C(P。)]＝0
員工的預期收益對其違規的概率求導，并令其為零：
依據表一中的公式，如果企業的監管成本C越大，下級便因上級難以實施監管而選取較低的工作績效水平，從而增大了管理的難度。
依據式（1），當員工被降級或解雇的概率f（P）增加時，員工因風險太大而減少違規行為，使得企業的監管力度得以減小。當員工由于被降級或解雇所造成的直接損失L越大，即他一旦離開這個崗位很難找到比這更好的，便會努力工作，企業的監管力度得以減小。
根據表一和式（1），當標準工作績效水平與低水平所得到的個人收益的差值R(P。)-R(P)很大時，員工會因為覺得自已的付出值得而努力工作，減小了違規概率，企業監管的概率也會減小。
二、電力企業加強人力資源管理的戰略選擇
從上面的模型中可以看出，影響企業的監督概率和員工違規概率的因素有管理成本、個人產出、個人收益、個人成本、直接損失、被解雇的概率等。依據上邊的分析結果，電力企業在目前形式下，提高員工積極性的人力資源管理策略主要有：
戰略管理的起點范文2
論文摘要：知識經濟的到來，使戰略管理成為現代企業管理的中心。而財務管理是企業戰略管理的核心戰略，在企業戰略管理中具有舉足輕重的地位。這就要求企業的財務管理必須具有戰略管理思想，支持和服從于企業戰略管理的要求。
財務管理做為企業戰略管理的核心戰略，隨著外部經濟環境的不斷變化，其在企業戰略管理中的地位越來越顯得舉足輕重，所以，現代企業必須具有戰略管理思想，支持和服務于戰略管理的要求。
一、企業財務管理戰略化的目標
以往，我們在財務管理上，通常把股東財富最大化作為自身的目標，其不足之處一是只考慮了硬資源而忽視了軟資源；二是在資源配置上只追求狹隘的自身利益，只考慮股東的利益而忽視了其他相關利益者的需要和所要承擔的社會責任；三是在傳統的財務管理目標指導下，只注重財務指標的評價，而忽視了非財務指標的評價。在市場經濟環境下，企業的財務主體朝多元化方向發展，財務主體不僅包括股東、經營者與員工、政府、顧客，還包括社會公眾、環境保護組織、消費者權益保護組織及所在社區，這些利益相關者及其財務要求都是戰略型財務管理的主要內容。
1 各相關利益主體的利益最大化。即不僅追求財務資本所有者的資本增值最大化、債務人的償債能力最大化、政府的社會經濟貢獻最大化、社會公眾的社會經濟責任和績效最大化的財務管理目標，更要追求人力資本所有者收入的最大化。
2 有關的社會責任。在知識經濟時代，知識資源與物資資源之間的一個明顯差別是知識資源具有可享性、增值性和可轉移性，使得企業與社會的聯系更加廣泛而深入，企業對知識的要求和應用，更取決于社會對知識形成和發展所做出的貢獻，從而也就要求企業更加重視其社會責任，如維護社會公眾利益、維護生態平衡、防止公害污染、支持發展社區的文教和福利事業以及贊助社會的慈善事業等，這不僅有助于實現其經營目標，而且可在社會大眾中樹立良好的形象。
二、什么是戰略型的財務管理觀念
1 人本化理財觀念。在泰羅制為代表的傳統管理中，由于機器大生產是以機械為中心的，工人只是機器系統中的配件，因此，人被異化為物，管理的中心是物。隨著人類社會的發展，特別是知識經濟時代的今天，要求管理的中心由物轉移到人。20世紀末，聯合國的發展觀認為，發展是人類的最終目標，人是發展的動力和最終體驗者，從而把人類發展提到了經濟和社會發展的中心地位。重視人的發展與管理，是現代管理發展的基本趨勢，也是知識經濟的客觀要求?？萍紕撔禄顒颖旧砭褪侨说幕顒?，企業的每一項業務活動又都是由人操作和管理的，其結果也是取決于人的知識智慧和努力程度，因此，戰略型財務管理應貫徹“人本化理財觀念”，增加人力資源投資，圍繞人的價值管理來展開財務管理活動，協調以財務關系為表現的人的關系，充分調動人的積極性、主動性和創造性，提高財務人員的整體素質，這是最終實現戰略型財務管理目標的根本保證。
2 競爭與合作相統一的理財觀念。在知識經濟時代，信息傳播、處理和反饋的速度以及科學技術發展的速度越來越快，必然加劇市場競爭的激烈程度，誰在信息和知識上領先一步，誰就可能獲得競爭的優勢。因此，戰略型財務管理要求財務人員在作出財務決策和日常管理中，必須善于抓機遇，靈活地處理和協調企業與其他企業之間的合作伙伴關系，促進競爭與合作相統一，使各方的經濟利益達到和諧統一。
3 風險理財觀念
(1)信息傳播、處理和反饋的速度明顯加快。如果企業的內外部對信息的披露不充分、不及時，或者企業的管理當局對來源于企業內外部的各種信息不能及時、有效地加以選擇和利用，均會進一步加大企業的決策風險。
(2)知識更新的速度大大加快。有專家估計，人類可運用的知識有90％尚未創造出來，而今天的大學生到畢業時所學的知識就有60％～70％已經過時。可見，企業更需要的足創新型人才，如果一個企業及職工不能隨著社會知識水平及結構的變化而相應地調整其知識結構，就會處于被動地位，就不能快速適應環境的發展變化，從而也會進一步加大企業的風險。
(3)產品的壽命周期不斷縮短。目前，一般產品的壽命周期已縮短為5年左右，而像電子、計算機等高科技產業，其產品更新周期更短。這不僅加大了存貨風險，而且也會加大產品的設計、開發風險。
(4)“媒體空間”的無限擴展性以及網上銀行的興起和電子貨幣的出現，使國際間的資本流動加快，資本決策可在瞬間完成，使得貨幣的形式及本質發生變化，如從有形形態演化為無形形態，從直接價值演化為間接價值，這些均有可能進一步加劇貨幣風險。
(5)無形資產投入加快，變化加大，且給企業帶來很大的不確定性，從而使投資風險進一步加大。所以，為使企業在追求不斷創造發展與有效防范、抵御各種風險及危機中取得成功，企業財務管理人員必須樹立正確的風險觀。
4 信息理財觀念。知識經濟時展最快的是信息產業，信息技術已成為經濟發展的主要手段和工具，在當今國內生產總值(gdp)中已有2／3以上的產值與信息行業有關。市場中一切經濟活動必須以快、準、全的信息為導向，信息成為市場經濟活動的重要媒介。而且隨著科學技術的發展，數字化技術成為先導，信息的傳播處理和反饋的速度加快從而使交易決策可在瞬間完成，經濟活動的空間相對變小，出現了所謂的媒體空間和網上實體。
5 知識化理財觀念。知識是知識經濟時代最主要的生產要素，是經濟增長的主要源泉。因此，企業財務管理人員必須牢固樹立知識化理財觀念。
參考文獻：
戰略管理的起點范文3
電子商務必將改變企業的競爭模式。但這種改變的進度如何,影響多深刻、多廣泛,企業如何駕馭電子商務潮流或跟上電子商務潮流,保持或強化自己的競爭優勢;如何不被潮流所拋棄或不走過頭,形成自己的競爭劣勢;政府在發展、促進、規范電子商務發展方面的可為空間有多大,什么是政府的恰當抉擇,已經成為擺在企業、政府面前的重大挑戰。
一、電子商務概念、種類與特點
有關電子商務概念的定義、分析很多,但認識并不統一。為了認清問題和研究便利,我們的電子商務研究就從電子商務概念、特點、分類做起。
計算機應用的發展可分為三個相互有交叉的階段,即1960—1980年的以事務處理系統為中心的由機器替代人的手工勞動的自動化階段(DP era),1980—1995年的以專業工作電子化管理為中心的計算分析處理、數據管圖形分析及其打印的辦公自動化時代(micro era) 1990年開始的計算機與電子通訊技術共同發展的網絡時代(network era)。從廣義上看,計算機應用的所有發展都有商業價值和商業意義,都是計算機在商業領域中的應用,都可稱為電子商務。如果慮及電子通訊在計算機應用中的作用與意義,廣義的電子商務就可定義為以計算機、電子通訊為基礎的商務活動,其內容涉及以計算機為基礎的商品的制造、支持計算機及其應用的技術開發與產品制造、互聯網技術開發與應用、電訊技術開發與應用,以及與此相關的系列產業,如計算機制造、網絡建設、網上訂單的貨物配送、電子貨幣、軟件開發,等等。這就是說,電子商務是一個涉及眾多產業的含義很廣的概念。從狹義上看,電子商務是網絡時代的產物,它特指直接應用計算機、互聯網的商務活動,如網站經營、網上營銷、企業內部管理網絡、基于網絡的企業其他商務管理。人們日常說的電子商務,主要是指狹義的電子商務。
廣義的電子商務可分為基于網絡與計算機商務信息處理技術的功能性業務——狹義電子商務、支持網絡與計算機商務信息處理運行的支持性業務、作為標準商務數據和信息處理系統的服務于特定產業的特殊電子商務(如傳統的EDI技術)。
工具性、基礎產業性是電子商務的基本性質。除了支持電子商務發展的產業,如光纖導線制造、電子通訊網絡與設備維護、計算機零配件制造等,電子商務的發展從本質上講是企業商務管理、政府信息處理等的工具革命。工具革命是影響人類生產、生活的根本性革命,意義十分深遠?，F代的工業基礎、交通運輸、電子技術、教育水平,造就了電子商務革命與以往任何一次產業革命不同的現代產業革命特點。
首先,電子商務革命呈加速發展態勢。從20世紀 60—70年代電子數據交換的發展,計算機技術的出現及其在商業領域的應用,到簡單的計算機聯接、內部網、互聯網,電子商務的發展一直處于加速升級狀態,其普及、推廣速度大大快于以往任何一次產業革命。
其次,電子商務革命是在不成熟和高速變化中展開的。電子商務革命至今沒有定型,也沒有形成統一的發展范式,不確定、缺乏統一標準和管理協調、安全性受到挑戰仍然是其面臨的主要問題。
其三,成長迅速是電子商務發展、革命的另一特點。目前。電子商務作為一個產業、一種交易與交流方式、一種企業管理手段,正以驚人的速度成長著。無論是網線的擴張、互聯網用戶的增加、企業上網的普及,還是企業,學校、政府內部管理電子化、網絡化,電子商務每年都在以百分之幾十至百分之幾百的速度發展著。目前,電子商務已經成為全球最具活力的經濟增長、拉動點。
其四,電子商務在總體上具有開放性、易進人性、創新性、易變性特點。目前,這些特點還有強化趨勢。電子商務的這些特點使其具有極強的滲透力。
其五,電子商務與傳統商務并不矛盾。電子商務與傳統商務活動的有機結合,形成了它們之間的相互促進局面。當然,電子商務在有些方面正在替代傳統商務活動,但是,在更多的方面,二者是相互補充和促進。事實上,這正是電子商務生命力和創新力的源泉。
其六,電子商務的高速發展與現代教育普及、經濟技術基礎有很大關系。但是,電子商務的“高技術”與友好用戶界面的完美化結合,則是其得以迅速普及、推廣的重要原因。
二、電子商務與電視、廣播、電話經營的比較
電子商務與電視、廣播、電話的經營相比,有相似性,也有不同。
上網服務與打電話服務十分相似。“網吧”或“公用電話”為顧客提供計時、計次上網或打電話服務;固定客戶按月或計時、計次付上網或打電話費用。起初,使用者少,“網吧”或“公用電話”唱主角;隨著使用的普及,固定客戶逐步占主導地位,“網吧”或“公用電話”只起補充作用。
從業務特點的比較中可以看出,電子商務比電視、廣播、電話等的業務更具綜合性,且以不同方式覆蓋了這些傳統業務,出現了基于網絡的電話、傳真、電視、電影、廣播;強化了使用主體的主動性,增強了主體的選擇空間,形成了網上互動,改變了單向傳輸信息的局面;其易使用性與便利性已經接近甚至超過了現在的電視、廣播,而與電話同步。
與廣播的發展相似,電子商務的發展也會依次出現“諸侯競爭,一片混亂”,產業標準與壟斷出現,保持競爭與產業戰略聯盟占主導地位的局面。目前,電子商務正處于“諸侯競爭,一片混亂”與產業標準、壟斷出現之間,產業標準尚未定型,雖有壟斷苗頭,如微軟公司在個人計算機辦公軟件和視窗操作系統上的壟斷,但在電子商務的軟、硬件方面的競爭仍然很激烈,真正意義的壟斷尚未形成。
有關電子商務、電視,廣播、電話經營在賣點、主要業務內容、非廣告收入、其他收入支點方面的異同,可參見附表的具體比較。從表中可以看出,電子商務、電視、廣播、電話經營有很強的相似性,只是電子商務的綜合性更強、更有現代特點而已。與此同時,我們看到,電子商務并不神秘,其發展必須有賣點支持或有其他穩定收入來源。
三、電子商務發展的革命性意義
電子商務的發展是站在以往電話、電影、電視、廣播、傳真等的基礎上進行的,其革命性更徹底,影響也更深遠。
顧永才認為,“今天的電子商務不在于只是擁有最耀眼的Web頁面,而是在于要成功地集成前臺和后臺系統;以便最大限度地利用企業的組織結構?！?nbsp;
筆者認為,電子商務的革命性意義主要有三:第一,它是一個巨大的新產業。這個新產業會替代一些過時的舊產業,會壓迫一些產業進行重組,會成為(或已經成為)經濟的一個重要增長點。第二,它是一場交易方式的革命。它的廉價、高效的交易方式將促成企業內部與外部圍繞交易方式的企業管理革命,并將產生適合于電子商務時代的企業管理模式、企業組織模式。第三,電于商務造就的與傳統產品不同的新產品、新空間、新理念,如網上電話、電影、電視、音樂、書籍,將對人們的生產、生活產生深遠影響。事實上,只有電子商務的大發展才真正預示著人類信息時代的來臨。
電子商務目前面臨一些嚴重問題,如安全問題、技術不成熟問題。但是,這些問題一方面是阻礙電子商務發展的障礙,另一方面又是其充滿挑戰與機會之所在。從本質上看,這些問題絲毫不會減小電子商務的魅力,更不會降低其革命意義。
四、我國政府層面的電子商務發展政策與戰略
國家電子商務發展政策與戰略是企業電子商務發展戰略的政策指導框架,是決定企業電子商務發展戰略的重要外部環境。制定國家電子商務發展政策、戰略,必須注意電子商務的社會性、革命性,必須注意電子商務與其他產業的關系,必須兼顧、包容未來的電子商務產業標準。
筆者以為,我國政府層次的電子商務發展政策與戰略的要點應包括以下幾個方面:
第一,把支持企業發展電子商務作為一項基本政策。支持企業進行電子商務基本技術開發,強化我國電子商務技術領域的競爭優勢,是我國電子商務發展政策與戰略的關鍵。這是因為,電子商務產業的發展給其相關技術帶來了巨大市場,抓住這一市場對我國經濟的發展意義重大;我國不可能完全依靠國外的電子商務技術創造出世界領先的中國電子商務產業,創造中國式的電子商務奇跡。
第二,把創造良好的電子商務發展環境作為政府的一項中心工作。除了產業發展導向性支持外,政府對電子商務發展的支持還應表現在創造良好的電子商務發展環境上,如完善與電子商務發展密切相關的法律,減少電子商務法律糾紛;在稅收、開發區政策,優先發展產業政策上,給電子商務投資企業以優惠;在項目審批、企業設立、用地規劃等方面,給予政策傾斜,以此形成一種企業有充分自主投資權、發展動力、發展空間的充滿活力的電子商務發展機制。
戰略管理的起點范文4
【關鍵詞】：電力企業；人力資源管理；創新策略
1、電力企業人力資源管理的現狀和發展前景
1.1電力企業人力資源管理現狀
改革開放三十多年，我國眾多企業都是從計劃經濟時代走出來的，人力資源管理方面還是繼續沿用計劃經濟體制下的管理方式，雖然企業意識到人力資源管理對企業發展的重要性，但是很多企業并沒有進行具體實踐，只是進行了一些表面改進，并沒有深入改革。企業要想發展，必須從內到外進行全面的改革，如果只改革某一方面，是不可能從整體水平上提高企業的經濟效益的。
1.2電力企業人力資源管理發展前景
電力企業是我國的基礎性產業，支撐著其他企業的生存發展，同樣也和人們的日常生活息息相關。人力資源管理系統，匯集了眾多成功企業先進的人力資源管理理念、人力資源管理實踐、人力資源信息化系統建設的寶貴經驗，以先進的信息技術，實現對企業人力資源信息的高度集成化管理，是適合中國企業使用的人力資源管理解決方案，為現代企業的成長與發展提供了先進、科學、務實的人力資源管理模式。
2、電力企業人力資源管理的創新發展策略
2.1進行意識的創新
傳統的電力企業人力資源管理思想是導致如今電力企業人力資源管理出現問題的根本原因，所以，如果要想從根本上改變電力企業的人力資源管理現狀，首要就要轉變相關管理人員的思想，使其能夠重新認識電力企業人力資源管理的工作，讓這些管理人員能夠從戰略的角度上去增加對人力資源管理工作的認識，這種改變觀念的整改方式，能夠讓相關管理人員的思想有所創新，這樣的就能過讓電力企業建立起來的人力資源管理工作變得更加的高效、科學、合理，在對人力資源進行管理的過程中，不能夠墨守成規，要能夠更加注重對人才的培養和合理調配，以挖掘人才以及合理分配工作的方式讓每一個人才都能夠有所發展，都能夠在最適合的崗位上。
2.2加強企業組織理論創新
第一，學習型企業組織理論。任何企業的可持續發展都離不開知識的更新換代，而知識更新換代的載體是人，因此，創造學習型企業組織理論是必不可少的。第二，工作環節再造式組織理論。任何企業的任何工作流程都不是一成不變的，如何建立能夠隨機應變的、適應社會與企業發展的、高效率的新型員工隊伍是企業所面臨的重要挑戰。
2.3薪酬制度不斷完善
人才是否能夠留在企業，薪資待遇是相當重要的參考標準。員工進入企業工作，主要考慮兩方面：一方面，是未來發展前途；另一方面，就是崗位薪資待遇。制定可行有效的薪資管理制度對管理薪資信息，實現對員工進行薪資帳套劃分、工資計算及審核發放有重要意義。
2.4引入績效管理
以財務數據為中心的傳統業績考核體系已經不再適合現代企業業績管理模式。以數據為中心的業績考核體系只關注財務方面的信息，不能全面地對企業未來發展做出準確預測，因此，改變傳統業績考核體系勢在必行。在經濟高速發展、環境復雜多變的社會大背景下，應確定綜合的績效評價指標，更準確、高效地總結過去，把握現在，預測未來。綜合考慮企業所面臨的社會大環境、行業背景、內部環境、發展現狀、未來走向等多因素，從生產能力、財務狀況、顧客滿意度以及學習能力等方面實現企業績效綜合評價。第一，從企業生產能力看企業的根基。生產能力是企業立足社會、穩定發展、滿足需求的最基礎條件之一，良好的生產能力是企業長遠發展的必備條件，是企業需要加大力度投入，并保質保量的第一要素。第二，從財務狀況角度考慮企業對員工利益的滿足情況。通過一系列的財務指標可以看出公司發展戰略目標是否實現、資金運轉是否靈活有效、股東利益是否得到保證、企業未來走向等。財務指標也是績效評價管理體系中最直觀、最有效的評價指標之一，要將財務指標放在重要位置，但不是唯一重要的位置，還要綜合考慮其他因素。第三，學習能力與創新能力是企業長遠發展最重要的因素，評價一個企業是否能在激烈的市場競爭環境下長久發展，就要看這個企業是否有優秀的團隊，是否有足夠的學習能力與創新能力，一味地模仿不足以支撐企業發展，也會使企業最終走向滅亡。
2.5培訓與激勵策略
力資源培訓系統的完善及對電力企業已有的人力資源進行開發是人力資源管理的重要工作內容。完善的培訓系統是企業重視人才的表現，也是增強員工對企業認同感的一種方式，可以增加員工對企業內部的了解，增強員工的凝聚力。對電力企業的發展來說，這也是企業一種自我成長和發展的機會。同時，對企業內部的員工進行開發和合理利用，充分認識到員工的潛在能力，通過豐富多樣的培訓和激勵方式進行開發利用。比如說，可以邀請同行知名專家人士開展講座，灌輸先進的知識與理念，從而激勵員工的潛能。在培訓方面，企業要從綜合方面進行開展，不僅提高專業技術更要豐富其人生觀和價值觀。人力資源管理在企業中占據著重要的位置，它的改革與創新攸關企業的發展。為了發揮它的最大作用，電力企業應該加強對員工的開發，做好培訓工作，平時工作中，也要重視對人才的合理利用，了解員工個人所長，從而合理分配崗位和職責。企業要建立合理的薪資制度和獎懲制度，這樣才能激勵員工全力的投入工作。企業可以將合理的引入競爭因素作為薪酬的參考，從而充分調動員工工作的積極性。
結語
如今的時代是以高科技產業為支柱的新型經濟時代，是以人才為核心競爭力的時代，人力資源的高速發展，與時俱進也體現了時代的發展特點。因此，我國電力企業的改革在當前社會已經進入了關鍵時期，探究電力企業的人力資源管理的創新具有非常重要的現實意義。電力企業人力資源創新能夠為企業帶來新的發展動力，讓企業能夠更好的適應與滿足社會及市場的需求。
【參考文獻】 ：
戰略管理的起點范文5
關鍵字：電力企業營銷傳略管理現狀措施
Abstract: Power Marketing is the power company's core business, marketing, operating in good condition, can promote the healthy development of electric power enterprises, marketing, poor state, it will give a negative impact on the development of enterprises, and hence the quality of corporate marketing directly related to the their own survival, which shows the work of strengthening marketing management major new biography. This article from the power status of corporate marketing and strategic management measures two aspects are discussed in detail.Keywords: electricity enterprise marketing management status measures biography
中圖分類號：F407.61 文獻標識碼：A 文章編號：
隨著經濟的發展和市場競爭的不斷積累，電力企業的營銷傳略管理模式需要立足于市場，以市場為導向開展營銷管理工作。電力企業的生產經營活動的最終目的就是要服從和服務于電力營銷的，所以說電力企業的核心任務是營銷，要最大限度的滿足消費者的需求。當前電力市場是買方市場，電力企業的營銷管理模式也要適應當前以買方為主的情況，變革傳統的以賣方為主的管理模式，建立起新型的充滿活力的電力企業營銷機制和管理體制。
一 電力企業營銷戰略管理的現狀分析
電力企業是國有經濟部門，其自身在發展的過程中存在著國有企業的通病，即部門管理機制不健全，企業內缺乏激烈的競爭機制，員工的激勵機制和自我約束力較差等，這些成為電力企業在營銷管理方面上的弱勢。電力企業的營銷機構和其他部門之間缺乏一定的協調，管理機制落伍，在對企業的發展上已經形成了潛在的威脅。下面本文就從多個側面對于電力企業營銷戰略管理的現狀進行分析。
（一）營銷戰略管理有自身的管理模式
電力企業的營銷管理尤其自身的模式要求，在管理的過程中，總是以環保和調整能源的消費結構為契機，為了適應激烈的市場競爭，以市場需求為導向，希望最大程度的滿足消費者的需求。電力企業在營銷戰略管理的過程中能夠準確的做好市場的調查和預測，在對市場有了充分了解的情況下制定出完善的營銷管理策略。同時，在實際的管理過程中，管理者還以需求為自身的管理手段，將做好最優質的服務為營銷管理的宗旨，且將居民、商業和市政用電市場作為主要的對象，在這樣一個較為系統化的市場中，電力企業營銷管理工作還是進行的不錯。
（二）營銷管理工作要求管理者具有較高的服務質量
激烈的市場背景下，顧客的感受才是企業長遠發展的準則，因此說市場經濟下電力企業營銷發展的核心是要滿足客戶需求，要展現自身最高的服務質量，以此來贏得自身的市場地位?！峨娏Ψā奉C布之后，用戶對于供電雙方之間的權利和義務的了解更加深入，對于電力市場上供需矛盾的轉變也有所認識，用戶要求電力企業提供更為優質的服務，所以說電力企業的營銷戰略管理工作就要求管理者具有較高的服務質量。
（三）電力企業營銷管理面臨著激烈的市場價格競爭
由于電力企業是壟斷經營的企業，市場占有率為百分之百，所以說競爭效應不是很明顯。但是隨著能源市場競爭的不斷加強，加之經濟的提升和技術的進步，新技術和新設備能夠在電能以外的能源設備上超過電氣的性能，在這樣的背景下，人們能夠通過對比各種能源的性價比而選擇最為優質的能源為自身的需求所服務，所以給電力市場帶來了一定的威脅，造成了電力企業營銷管理上面臨著激烈的市場價格競爭。雖然說市場價格的競爭趨勢越來越激烈，但是市場意識較為薄弱，供電服務質量較差，電力產品的銷售情況不佳，電力企業整體的服務機制不健全等，這些都給企業的營銷管理帶來一定的影響。
（四）電力企業營銷戰略管理機構有待于進一步優化
電力企業的營銷戰略管理過程中需要確保各管理機構的優化配置，但是從目前的情況來看，電力企業在營銷前、營銷中以及營銷后的服務上面存在著不健全的主營系統、監督系統以及支持系統，使得其功能的發揮不完全。電力企業在進行營銷戰略管理的過程中沒有進行技術的調整和總結，沒有進一步優化結構，使得企業自身不能夠按照市場的要求設置專門的營銷機構，有的營銷機構在企業自身業務發展和決策、企業需求發展預測和管理以及客戶服務等方面都存在著缺陷。
二 電力企業營銷戰略管理的措施分析
上文中從四個方面論述了電力企業營銷戰略管理的現狀，有優勢，也存在著一定的問題，為了能夠充分的發揮優勢，更好的避開劣勢，需要在今后的管理過程中采取恰當的措施。
（一）創新管理觀念
創新的管理理念能夠為電力企業的營銷戰略管理注入新的生機和活力。為此，需要樹立起全心全意為客戶服務的理念，堅持以客戶為中心，明確現在電力企業的發展主導是從賣方市場轉向買方市場，客戶的需求才是營銷管理的關鍵，要是客戶滿意是今后其發展的方向。除此之外，還需要進行管理技術的創新，要建立起全方位、立體化以及多層次的管理信息網絡，并促進電力企業網絡服務系統的推進，實現網絡電子付費方式，這樣能夠方便客戶的操作，也能夠為電力企業的自身發展和營銷管理帶來積極的影響。
（二）完善電力企業營銷戰略管理體制
受到傳統營銷管理機制和模式的制約，在實際管理過程中還存在著一定的保守性，不能夠很好的適應市場經濟的發展需求。為此，電力企業需要從變革觀念，改革企業結構設置出發，建立起全員和全息的營銷機制，成立專門的部門統籌整個市場營銷，這樣能夠更有利于電力市場需求的總體評估，同時對于電力企業營銷戰略管理方案的制定也有積極的影響，能夠組織成統一的多層次的營銷管理活動。除此之外，要完善營銷戰略管理體制，還需要建立健全以責任制度為核心的營銷管理規章制度，并且要用相關法律法規的強制力保障這一制度的貫徹和執行。完善的營銷管理體制必須是新型的，要逐步實現用電管理機構向著電力營銷機構的方向轉變，要在機制中體現出營銷、支持營銷以及監督營銷三個方面的影子。
（三）向優質服務方向發展
電力企業的營銷戰略管理要想著優質服務的方向發展，首先要提高服務水平，為用戶提供高效和便捷的服務，為此，需要不斷的進行創新，拓展為客戶的服務功能，主動向客戶推出各種不同形式的服務方式。其次，要注重服務管理的時效性，要保證管理者能夠實現全員、全天候以及全過程的快捷服務，使得用戶提出的問題能夠得到及時的解決。最后，需要增加營銷管理工作的主動和優惠服務項目，這樣能過在行動上首先改變工作狀態，主動增加承諾的服務項目。向優質服務方向發展，是電力企業在進行營銷戰略管理工作中要重點關注的問題。
除了上文中論述的幾點優化措施之外，在電力企業營銷管理的過程中，還可以積極的拓展市場份額，把握市場需求的價格彈性特點，進一步實現自身營銷的優化部署。除此之外，還可以推廣用電，增加客戶對于電能的消費需求，在這個需求的帶動下建立起能夠隨時滿足消費需求的滿意服務體系，并且提供優質且廉價的電能資源，因此實現電力企業營銷管理的商業化和高效化運轉。
結束語：電力企業要生存發展，必須要深入了解激烈的市場競爭形式，能夠正確的制定營銷戰略方案，與時俱進，不斷創新管理方式和手段，運用現代化的營銷管理方式推動自身的不斷發展。本文就是在此基礎上，從電力企業營銷戰略管理工作的現狀和管理措施兩個方面進行了論述，指出了要強化企業自身的措施，希望能夠對今后的電力企業營銷管理工作有一定的幫助作用。
參考文獻：
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戰略管理的起點范文6
隨著電信業的發展，政府對電信業的監管日愈放松，電信業的競爭日趨白熱化，漸漸形成了中國移動、中國聯通、中國電信三足鼎立的格局，電信業的壟斷局面已不復存在。2009年3G業務全面商用，電信運營企業開始積極轉型升級，電信業的競爭已不再是單一的產品質量競爭，它涉及到服務的整個過程，包括品牌形象，售后服務等，消費者的滿意度已越來越多的由使用價值轉向感知價值。財務管理作為企業管理的重要組成部分，其發展路徑由傳統的核算型財務管理過渡到綜合型財務管理；隨著財務管理體系的健全以及管理人員對會計重視程度的加強，又逐漸過渡到管理型財務管理。近些年更有人提出戰略型財務管理的觀點，進一步提高了財務管理在企業中的地位。戰略型財務管理將財務管理提高到戰略層面，不再局限于企業的資產核算，而是囊括了企業的資源整合、投資決策、風險管理等整個經營過程。戰略管理會計是企業經營決策的一個重要工具，在我國電信業發展現狀下，電信運營企業想要在激烈的競爭中立于不敗之地，積極戰略型財務管理的轉型升級就顯得非常重要。本文以價值為導向，對我國電信運營企業戰略管理會計體系進行研究，以期為我國電信運營企業提供一些可供參考的建議。
二、電信行業戰略變化與價值導向演進
在戰略制定過程中必須考慮技術因素所帶來的機會與威脅，技術的進步可以極大地影響企業的產品、服務、市場、供應商、競爭者和競爭地位。
（一）移動技術升級路徑 移動技術的變動經歷了2G，3G，4G。1995年問世的第一代數字手機只能進行語音通話；隨后，數字手機便增加了接收數據的功能，如接受電子郵件或網頁，第二代手機出現；第三代與前兩代的主要區別是在傳輸聲音和數據速度上的提升，它能夠處理圖像、音樂、視頻流等多種媒體形式，提供包括網頁瀏覽、電話會議、電子商務等多種信息服務。3G中國是中國最大的專業化3G手機網絡商務服務平臺的注冊商標。3G中國包括行業、企業、產品、服務和貿易功能等，是企業在3G網絡上實現wap網站建設、行業新媒體傳播、移動商務運營、無線及時溝通的集成型系統服務平臺，其行業整合的推廣理念和3G網絡無線通訊的全新營銷模式，形成的一個3G無線信息網絡。4G指的是第四代移動通信技術，它集3G與WLAN于一體，并能夠傳輸高質量視頻圖像，它的圖像傳輸質量與高清晰度電視不相上下。4G系統能夠以10MB的速度下載，比目前的撥號上網快200倍，上傳的速度也能達到5MB，能夠滿足幾乎所有用戶對于無線服務的要求。此外，4G可以在DSL和有線電視調制解調器沒有覆蓋的地方部署，然后再擴展到整個地區。很明顯，4G有著不可比擬的優越性。中國聯通、中國電信、中國移動均已正式獲得了第四代移動通信業務牌照（即4G牌照），此舉標志著中國電信產業正式進入了4G時代。
（二）電信行業戰略變化與價值導向分析 （1）電信行業戰略變化。從2G-3G-4G，可以看出，每一次技術升級都為企業發展提供了一個“翻身”的機會，電信行業的演進讓技術不再是制約企業發展的最重要因素，而是在技術變革下企業戰略對技術變革的適應度與隨之調整的價值導向。從早期的封閉式管理模式；到后來借住3G商用這一契機進行電信行業多元化發展；再到2000年以后的市場更加多樣化，服務更加創新化，眾多廠商紛紛推出自己的移動終端。隨著移動技術的成熟，電信市場不再呈壟斷態勢，行業間的競爭格局也由傳統的運營商競爭演化到運營商和終端廠商、內容提供商、互聯網企業之間的多元競爭格局。
（2）電信行業價值導向分析。雖然電信運營商在整個產業價值鏈中處于核心地位，憑借其擁有的廣大用戶資源在競爭中擁有絕對的優勢。但是，在電信產業價值鏈發生巨大變化的背景下，電信運營商只需建好網絡的模式已成為歷史，電信企業的利潤源越來越多的來源于產品的創新和服務的質量。因此電信企業要保持領先地位，在進行戰略調整時，價值導向也會發生一定的調整。
第一，在移動互聯網時代，面對新的產業價值鏈，電信企業要注重產業價值鏈的構建，積極整合產業價值鏈的各個環節。在運行過程中要與產業鏈中的其他企業建立戰略合伙伴關系，充分考慮各環節的利益，相互信任，從而實現多方共贏。
第二，互聯網的快速發展，數據迅速擴張，客戶對移動服務提出了更高質量的要求，移動技術在升級的同時要進行資源的適度開放，滿足終端消費者的需求。移動互聯網產業價值鏈的特點表明，客戶是企業生存和發展的重要條件，因此我國電信行業應以客戶為價值導向進行展開。
第三，移動產業價值鏈越來越復雜，參與主體越來越多元化，外延不斷擴大，移動產業的價值鏈已經形成了一個包括設備供應商，網絡服務商等各方面主體形成的網狀結構。 在這種網絡式的價值鏈模式下，電信運營商應與不同的戰略伙伴展開合作，共同促進電信產業價值鏈的轉型升級，實現整體利益最大化。
三、電信企業戰略管理會計應用現狀與價值鏈分析
戰略管理會計是一種基于收集并分析企業產品在市場和競爭對手方面的現狀，并通過監察企業和競爭對手的戰略動態來進行自身管理的一種管理會計方式。由于戰略管理會計在我國引進的時間還比較短，其在發展中還存在一些不足，下文將以電信運營企業為依托，對戰略管理會計的應用現狀及價值鏈進行分析。
（一）電信運營企業戰略管理會計應用現狀 以中國電信集團為例，2005年至2009年，中國電信分別試點實行了作業成本核算法，隨后將管理信息系統、經營決策系統等管理會計相關的內容都納入到公司的規劃中，初步建立了管理會計報告體系，為了更好地構建客戶導向的指標體系，完善企業管理決策程序，我國電信企業進一步完善了其管理會計制度。雖然電信運營企業已經充分意識到管理會計在企業管理中的重要性，但仍然存在不少問題。
（1）戰略管理的思想并沒有完全融入管理會計的內涵。傳統管理會計從戰術角度深入到企業內部的作業水平，更注重內部的管理，它是以企業現在和未來的資金運動為對象，以提高經濟效益為目的，為企業內部管理者提供經營管理決策的科學依據為目標而進行的經濟管理活動；而戰略管理會計則站在全球高度，從戰略角度擴展到宏觀層面，尋求企業整體競爭優勢，不僅要“知己”還要“知彼”。在當今企業經營環境更加復雜多變、全球性市場競爭空前廣泛激烈的情況下，為滿足傳統企業實施戰略管理的特定信息需要而建立的新的管理會計信息系統。戰略管理會計之所以產生并得到快速發展就是因為其突破了傳統管理會計的局限，是科學技術突飛猛進的結果，然而戰略管理的基本思想、理論以及方法核心還未完全被管理會計所吸收。電信企業在進行經營業務分析時，很大程度上還是以財務分析為導向，而并未提升到企業的戰略層面。
（2）企業內部管理機制未能與戰略管理職能相匹配。戰略管理會計的職能既包括協助高層領導制定競爭戰略、實施戰略規劃；也包括提供顧客和競爭對手的與企業戰略相關的信息，還包括為本企業提供與戰略相關的內部信息，其職能目的在于促進企業良性循環并不斷發展。基于這些基本要求，我國電信運營企業的財務管理正在由集權型向戰略型轉變，但是我國電信運營企業在進行財務管理體制轉變及改革過程中，未能與企業內部管理機制相結合，缺乏對企業內部管理的理性思考，導致在向戰略型財務管理機制轉變的過程中不能很好地與企業內部管理機制相匹配，使得戰略型財務管理更多的只是形式上的轉變，而不能對企業帶來實質性的促進作用。
（3）信息化系統不能滿足戰略管理會計體系信息收集加工的需要。信息化的應用是一個涉及理論、流程、制度的全面、復雜的過程，它旨在為企業管理在合適的時間、合適的地點，提供合適的信息。信息化是企業管理的必然趨勢，而在電信運營企業，信息化系統未能形成一個統一有效的標準，給企業信息獲取造成了一定的混亂，也給企業的戰略決策帶來了極大的不便。信息化系統要想為企業提供可靠的決策信息，加強管理支撐系統、業務支撐系統、運營支撐系統、經營分析和決策支持體系的建立是必然要求。
（二）電信運營企業戰略管理會計價值鏈分析 值鏈分析法是由美國哈佛商學院教授邁克爾?波特提出的，是一種尋求確定企業競爭優勢的工具。關于價值鏈分析，從行業層面上來說，其目的在于通過對鏈的研究，尋求最佳的投資方案；從企業層面來說是尋求差異化，滿足顧客需求，提高盈利能力；從控制點而言是要尋求驅動企業發展的獨特因素，進而控制對企業具有戰略意義的環節。企業有許多資源、能力和競爭優勢，如果把企業作為一個整體來考慮，往往會無法識別哪些是企業所需要的。因此本文以波特的價值鏈理論為基礎，結合電信企業的具體情況，建立如圖1所示的電信運營企業價值鏈管理流程圖，通過考慮這些單個的活動本身及其相互之間的關系來確定企業的競爭優勢。
企業的目的是實現價值最大化，現在激烈競爭的市場情況下，誰贏得了顧客認可誰就贏得了市場，因此必須提高顧客的滿意度，這就要求企業不斷進行創新，在產品和服務上都能盡可能的提升客戶感知價值。
四、電信企業戰略管理會計體系構建
戰略管理是企業或組織在一定時期的全面的、長遠的發展方向、目標和政策，包括公司在完成具體目標時所做出的一系列的決策和戰略制定活動。戰略管理會計則是以戰略管理為核心的一種管理會計方式，戰略管理會計體系是指由戰略管理會計各種方法組成的有機整體，該體系中的各種方法相互影響、相互作用，可以使戰略管理會計提供的信息更加完善、高效。因此，建立科學的戰略管理會計方法體系是戰略管理會計的重要內容。
（一）戰略制定 戰略制定是指確定企業任務，企業可以利用SWOT分析法，分清企業內部優勢與弱點，企業的外部機會與威脅，從而建立長期目標，制定供選擇的戰略，以及選擇特定的實施戰略。戰略制定是企業管理的一個組成部分，在戰略制定過程中還可以借助波特的五力競爭模型對企業的價值鏈及競爭對手進行分析。如電信企業在進行分析時，就要考慮到國家的政策趨向是什么，對電信行業是支持還是會加強干預；與自身實力相當，形成競爭的企業還有哪些，對手又是采用了何種策略；企業自身處在價值鏈的哪個位置，企業的增值率高還是低，是否需要進行轉型升級。對企業面臨的內外環境進行分析后，可以制定企業的戰略，決定企業在戰略上是采用領導者戰略還是跟隨者戰略，在企業走向上是采用低成本、差異化還是專一市場化戰略，這些都需要企業在對大的環境判斷后進一步做出決策。
（二）戰略實施 戰略實施即戰略執行，是指企業為了實現戰略目標而采取的一系列措施。一個好的戰略計劃，并不能保證一個好的結果，戰略實施要比戰略計劃困難得多。戰略的執行是一個自上而下的動態管理過程，即上一層制定好戰略后，再逐層分解，逐層向下傳遞，在該過程中要注意各個部門的協調配合，共同實現戰略目標。電信企業在實施戰略管理會計時，要特別注意企業的投融資決策以及成本管理，戰略管理會計雖然以戰略為核心，但畢竟也要執行一定的會計職能，因此要從資金的流向上對企業的戰略決策進行分析。在進行戰略成本管理時，要同時對成本動因和客戶價值進行分析，對企業的結構性成本、執行性成本和作業性成本進行分類管理。
（三）戰略控制 企業的戰略執行是一個“分析-決策-執行-反饋-再分析-再決策-再執行”的不斷循環的過程，沒有控制的戰略往往是無法順利執行的。戰略控制主要是指在企業戰略實施過程中，對企業各項活動的進展情況、企業的績效進行分析，將既定的戰略目標與企業的績效進行比較，從而找出實際績效與預期目標的差距，為企業順利實施戰略提供指導。在進行企業戰略控制時，可以結合企業的價值鏈進行分析，分別對企業的基礎管理、企業的人力資源管理和企業戰略層面的管理進行分析，以便于對企業戰略的實施和調整提出全面的建議。
五、基于價值導向的戰略管理會計體系在電信企業的應用
與傳統的管理會計相比，戰略管理會計具有如下優勢：第一，戰略管理會計克服了傳統管理會計的缺點，能夠為企業提供大量的如市場需求、前景動態等非財務信息，為企業發現市場前景，保持長期競爭優勢創造條件；第二，戰略管理會計不再只是看重“結果”，其將企業管理的整個過程納入評價體系，有利于評價指標與企業實施戰略的結合；第三，戰略管理會計常用的方法有產品屬性成本計算、戰略定價、競爭地位監督、基于公開財務報表的競爭對手評價等，相較于傳統會計更為豐富多樣的方法，促進了戰略管理會計的順利實施。
（一）客戶價值分析的理論依據 客戶與公司之間是一種相互促進，互惠共贏的合作關系。跟優質大客戶合作，不僅能促使企業提升服務意識、提高管理水平，完善服務體系，還能給企業帶來豐厚的利潤。從財務角度出發，客戶價值分析能夠幫助企業識別高價值客戶，從而為企業提供高附加價值的業務，提升企業整體財務效應；其次，從財務運營角度出發，客戶價值分析有利于發揮戰略管理會計的戰略決策作用，為企業制定決策方案提供依據，幫助企業高效率運行；再次，從企業整體發展角度出發，客戶價值分析以客戶為導向，將客戶價值分析引入戰略會計管理能夠推動電信運營企業的轉型升級。因此對客戶價值進行分析無論是對企業財務賬面利潤還是企業發展都能起到推動作用。一個企業想要獲得發展，就要學會尋找優質的大客戶，學會和他們合作，積極地為客戶提供優質的服務，真正貫徹“無限距離，貼心傳遞”的服務理念。目前對于客戶價值界定的維度主要有兩種，一種是貨幣計量的維度，另一個是生命周期的維度。其中貨幣計量方式以貨幣數量和購買意愿為指標將客戶分為：最佳客戶（高-高），即擁有貨幣，且對企業服務做出響應的客戶；奇異客戶群（高-低），這類客戶擁有貨幣，卻對企業的服務不感興趣；致命誘惑客戶群（低-高），這類客戶對企業的響應很高，但無貨幣消費能力；幽靈客戶（低-低），這些客戶不僅不具有消費能力，而且對企業的服務也毫無興趣。生命周期理論一種是認為客戶生命周期價值是從當前到客戶關系解體時的剩余生命周期時間段。即客戶生命周期價值為客戶當前以及將來所產生的貨幣利益或者是客戶將來在降低企業經營費用以及增加利潤上所帶來的收益的凈現值。
（二）電信企業客戶價值分析框架 目前我國電信企業對客戶價值分析應用的較為普遍的一種方法是基于作業成本的成本核算和管理，該方法一般將電信客戶分為黨政軍客戶、金融客戶、大企業客戶、中小企業客戶、公眾客戶以及其他客戶等。隨著互聯網的發展，電信企業對客戶價值分析逐漸延伸至客戶的忠誠度、利潤貢獻度等，但是綜合而言，電信運營企業對客戶價值的分析還缺少一個系統的體系。電信企業要想在運營管理中做好客戶價值分析，一個完善的價值分析框架必不可少。通過對現有評價方法的分析，本文提出電信運營企業客戶價值分析框架如圖2。
（三）電信企業客戶價值分析方法 以往的客戶價值分析方法只考慮了客戶的收入及消費方法，沒有考慮到客戶的動態變化過程，這種分析法既忽略了企業的長期發展也無視了消費者的無形資產價值，注定是要被淘汰的。隨著管理實踐的發展，人們逐漸意識到不同客戶對服務的期望是不同的，企業的成本和費用并不是平均分攤到每一個客戶上的，企業可以根據客戶的不同要求，從財務管理和客戶服務兩個方面進行考慮，采取與客戶的特點、層次相符的服務。ABC分析法，是對收益與成本權衡后的進一步細分，它將客戶給企業帶來的收益與企業為客戶提供服務所支付的成本進行比較，并在此基礎上，對客戶進行合理分類。為一般的客戶提供基本可接受的服務，而對關鍵的利潤較大的客戶提供優質的服務。具體方法為：第一，對企業產品或服務項目為企業帶來的利潤占企業利潤比例進行ABC分類，同樣對客戶按其為企業帶來的利潤占企業利潤的比例進行abc分類；第二，進行客戶――產品重要性等級分類，按照具體指標分類，但企業可根據規模大小、客戶數量的多少以及以經濟性為指導的前提下，進行適當的合并或細分；第三，根據產品――客戶重要性等級分類，針對每一類客戶制定恰當的物流客戶服務質量標準，對那些產品比例小而帶來利潤高的應重點關注。
六、結論
傳統會計向戰略型管理會計的過渡是經濟發展的必然要求，但是我國企業戰略管理會計的應用水平還比較差，加強戰略管理會計各個方面的研究與建設是當務之急。我國電信運營企業要想在世界經濟一體化的進程中立于不敗之地，適應管理理念從“職能管理”向“戰略管理”的轉變，提升自身的管理能力，既要提高企業戰略管理會計人員的綜合素質，也要關注外部競爭對手的戰略取向，做到知己知彼，努力獲取并保持競爭優勢，還要時刻關注國家經濟動態，抓住機遇，從整體發展的戰略高度來認識和處理問題。本文基于價值導向對我國電信運營企業戰略管理會計體系進行了研究，但戰略會計來源于實踐，同時還要作用于實踐，本文的理論與現實中戰略管理會計相比還有待完善。戰略管理會計，不應只停留于純粹的理論研究， 要與實踐相結合，不斷與現實現狀保持同步甚至是領先于實踐，才能更好的指導和應用于我國企業的管理實踐。
參考文獻：
