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戰略計劃的特征范文1
關鍵詞 高等教育；弗吉尼亞州；社區學院；戰略計劃；美國
中圖分類號 G779（712） 文獻標識碼 A 文章編號 1008-3219（2013）14-0080-03
美國弗吉尼亞州有23所社區學院，2007～2008學年學生平均成功率（包括獲得副學士學位、升入四年制大學就讀、獲得某種技能證書等）不到10%，遠低于全美社區學院學生平均成功率。在這一背景下，弗吉尼亞州政府仍一再壓縮社區學院教育財政預算，減少社區學院教育財政補貼。為此，弗吉尼亞州社區學院董事會在2008年提出從社區學院自身進行變革，以擺脫教育經費壓縮的困境，著力提高社區學院教育質量，幫助更多學生獲得成功。最終在2009年11月制定了在全州社區學院實行“六年戰略計劃”，擬在2010～2015年間從提高社區學院入學機會、增加學生財政資助、提高學生學業成功率、增加雇主數量、增加社區學院財政收入五個方面對全州社區學院進行全面改革。
一、弗吉尼亞州社區學院六年戰略計劃
弗吉尼亞州社區學院“六年戰略計劃”于2009年11月制定后，在2012年根據前面兩年的執行情況，重新調整了發展目標[1]。2012年的戰略計劃保持了2009年計劃的基本目標，并作了一些補充。
（一）提高社區學院入學機會
2007～2008學年，弗吉尼亞州社區學院共有學生37.3萬人。“六年戰略計劃”提出，在現有招生規模的基礎上，按每年1.82%的比率擴招，到2015年，共增加5萬名學生，屆時全州社區學院學生總數達到42.3萬人。在每年的擴招及學生總數中，要特別增加處境不利學生的人數。2007～2008學年，全州社區學院共有處境不利學生12.5萬人，2009年的戰略計劃提出到2015年增加到15萬人，擬凈增加2.5萬人。2012年，社區學院董事會調整了這個目標，即擬到2015年至少增加8.5萬名處境不利的學生，但學生總目標還是42.3萬人。處境不利的學生主要包括四種：低收入家庭學生、父母受教育程度均為高中或高中以下的學生、來自入讀四年制大學比率最低地區的學生、少數民族或其他種族的學生。
（二）增加學生財政資助
盡管弗吉尼亞州社區學院學雜費相對比較低廉，但每年還是有大量的學生因為交不起學雜費而不能進入社區學院接受高等教育。在已經入讀的學生中，每年也有大量的學生因為缺少財政資助而輟學。為此，弗吉尼亞州社區學院“六年戰略計劃”提出要大幅增加對學生的財政資助，維持低廉的學雜費標準。在2008～200年，以24個學分計算，弗吉尼亞州四年制公立大學學雜費平均為7582美元，而社區學院學雜費為2584美元，僅是公立四年制大學收費的三分之一。盡管每年的學雜費收費標準在不斷提高，“六年戰略計劃”擬繼續保持社區學院相對低廉的學雜費，并力爭到2015年社區學院的學雜費不到本州四年制公立大學的一半，以便更多學生能夠有能力支付。同時，“六年戰略計劃”大幅提高學生財政資助，希望通過發放獎學金（其中不包括助學貸款）等途徑對學生進行財政資助，幫助更多學生順利完成學業。2007～2008學年全州社區學院獲得財政資助的學生為5.1萬人，到2015年擬達到8.7萬人，年均增加率7.94%，凈增加3.6萬人。
（三）提高學生學業成功率
美國社區學院通常以順利獲得副學士學位、升入四年制大學、獲得某種技能證書作為衡量學生學業成功標準。社區學院生源廣泛，既有全日制學生，也有業余時間參與學習的學生，許多學生都已參加工作多年。社區學院入學學生總體學業成就水平較低，能夠順利完成社區學院學業，達到畢業水平的學生比例較低。2007～2008學年，弗吉尼亞全州社區學院順利畢業的學生15496人，轉學的11811人，獲得技能證書4267人，獲得學業成功的學生總數為31574人，不到學生總數的10%?！傲陸鹇杂媱潯碧岢觯鐓^學院要通過多種形式，支持和幫助更多學生獲得成功，大幅提高學生學業成功率，尤其要幫助那些處境不利的學生獲得學業成功。計劃在2007～2008學年獲得學業成功的全州社區學院學生成功數的基礎上增加15776人，到2015年全州社區學院獲得成功的學生數達到47350人，年均增加率為5.96%，共增長50%。其中，2007～2008學年學生為12647人，到2015年應增加9488人，達到22135人，共增長75%。
（四）增加雇主數量
在美國，各州都有大量為社區學院提供學生技能訓練和服務的各種形式的組織和機構，包括政府機構與非政府機構、盈利組織與非盈利組織等。社區學院通過與這些組織和機構合作，能夠及時了解社會對人才需求的變化，從而對課程、教學模式等作出調整和變革。2008年為弗吉尼亞州社區學院提供技能訓練和服務的組織和機構共有5888家?！傲陸鹇杂媱潯碧岢?，以2008年為起始年，以5000為基數，保持年均10.5%的增長率，爭取到2015年為全州社區學院提供技能訓練和服務的組織和機構增加8000家，總數達到1.3萬家。
（五）增加社區學院財政收入
美國各州對于四年制公立大學與社區學院的教育財政政策是不同的：四年制公立大學教育經費保持一定比率穩定增長，而社區學院教育經費經常受到壓縮，甚至出現負增長。弗吉尼亞州社區學院2004～2008年間的教育財政總收入分別為：7280萬美元、7575萬美元、8750萬美元、11463萬美元、9288萬美元，2005～2008年間年增長率分別為4.0%、15.5%、31.0%、-19.0%。2004～2008年間全州社區學院教育財政5年累計收入為4.4億美元，平均每年為8800萬美元。教育經費緊缺極大地限制了社區學院的發展，“六年戰略計劃”提出，社區學院必須通過各種渠道來增加社區學院財政收入，包括聯邦、州、學區的財政撥款、基金撥款、投資收入、各種捐贈收入等。“六年戰略計劃”以2008年為基線年，從2009年開始，以平均每年獲得教育財政收入9166萬美元為基本標準，到2015年全州社區學院累計增加教育財政收入5.5億美元。
二、借鑒與啟示
（一）依據具體情況制定高等教育發展計劃
美國各州社區學院在面臨未來發展問題時，都會制定一個全州性的社區學院發展計劃，指明今后一段時期全州社區學院的發展目標，如華盛頓州社區學院董事會在2007年制定的“學生成就行動發展計劃”[2]、弗吉尼亞州社區學院“六年戰略計劃”等。這些計劃與公立四年制大學發展計劃不同，具有鮮明的社區學院特征與地方特征，但又與四年制公立大學的發展計劃相銜接。發展計劃制定后，社區學院董事會根據每年的實際執行情況，作出一些細節修改，對發展目標進行重新調整。各社區學院結合自身特征，逐步推進社區教育的發展[3]。我國在發展高等教育時，應結合地方特征和不同高等教育層次，因地制宜地制定各地高等教育發展計劃。對同一地區不同層次的高等教育，發展計劃應該體現差異；但同一地區相同層次的高等教育，應該有共同的發展計劃。
（二）讓更多處境不利的學生獲得接受高等教育的機會
教育是個體在社會中重新獲得階層分層機會的重要工具。美國弗吉尼亞州社區學院“六年戰略計劃”在擴大社區學院招生規模時，重點擴大處境不利學生的招生規模，以便那些處境不利學生能夠接受兩年制的高等教育，為以后獲得技能型工作或繼續進入四年制大學學習做準備。我國自1999年高等教育擴招，進入高等教育機構入讀的學生人數獲得了大幅提高。但這種擴招體現為四年制大學的急劇擴展，很多處境不利學生可能還是無法獲得接受高等教育的機會，或不需要進入四年制大學就讀，只需要進入二年制高等教育機構，獲得某種技能，從而獲得比較好的技能型工作。對于這些學生，讓他們獲得接受高等教育的機會，對他們今后的工作、生活將具有重大意義。
（三）幫助沒有做好大學學習準備的學生成功
美國弗吉尼亞州社區學院學生來源廣泛且門檻低，每年大約有近50%的學生沒有為社區學院學習做好準備。在2008年之前，為幫助這些學生快速融入校園學習，社區學院為他們開設補習性或發展性課程，但只有很少一部分學生能順利完成這些課程。“六年戰略計劃”提出將放棄這些課程，并將針對學生的個別差異開設幫課程，開展職業生涯訓練，以便幫助更多學生順利完成學業。我國每年也有大量沒有做好大學學習準備的學生進入大學學習，這些學生在大學學習期間，由于對大學的學習、生活沒有思想準備，缺乏必要的學習、生活規劃，導致大學學習的失敗。開設幫課程、開展職業生涯訓練對于這些學生順利完成學業、獲得成功具有重大意義。
（四）多渠道增加教育財政收入和學生財政資助
弗吉尼亞州社區學院“六年戰略計劃”決定以2004～2008年間的教育財政投入為基數，到2015年保證累計投入教育經費5.5億美元，以確保社區學院高效運轉。“六年戰略計劃”擬通過獎學金等多種形式大力增加對學生的財政資助，以幫助更多學生，尤其是來自處境不利的學生順利完成學業。我國當前教育投入也是總體不足，對學生的資助力度不大。許多新進入大學的學生經常面臨許多生活難題。因此，有必要開源節流，多渠道籌措教育經費。同時，通過多種形式擴大資助范圍和資助力度，為更多學生提供財政資助。
參考文獻：
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[2]http：//sbctc.edu/college/e_stud- entachievement.aspx.
[3]http：//tncc.edu/about-2/general- information-2/institutional-resear ch-and-effec- tiveness/vccs-achie ve-2015-tncc- 2015/.
The Six Years Strategic Plan for Community Colleges in the State of Virginia of the USA and Its Enlightenments
LUO Gui-ming
（College of Teacher Education，Yichun University，Yichun Jiangxi 336000，China）
戰略計劃的特征范文2
關鍵詞：戰略管理會計；企業；應用；分析
一、戰略管理會計的含義與特征
（一）戰略管理會計含義
戰略管理會計作為一種新型會計體系，它是由傳統管理會計工作演變與深化而來，主要是為了滿足企業戰略管理及決策所需，其以戰略高度為視角對各種財務信息開展分析，從而為企業提供相關制定競爭戰略的內部信息及客戶、競爭對手的外向信息，這樣一來能夠為企業實現一個良性循環發展打下堅實基礎。
（二）戰略管理會計特征
第一，全面性。從實際工作分析來看，戰略管理會計工作范圍較廣，不僅需要收集各種財務信息，同時由于戰略管理所需也要對多項重要的非財務信息予以搜集；第二，長期性。由上文所述我們不難發現，戰略管理會計由于需要為企業戰略計劃和決策提供支持，這就要求其必須站在長遠利益角度對企業投資、財務信息開展分析，如此一來才能確保企業競爭優勢的穩定與持久性；第三，過程控制。為了確保企業戰略管理、計劃及決策得以有效地實施，戰略管理會計工作往往需要借助于過程控制把企業經營各環節與整體目標結合在一起，從而保證戰略管理計劃和目標實現；第四，外向性。由于戰略管理會計需要為企業戰略管理、計劃及決策提供支持，這就要求戰略管理會計除了要做會計與非財務信息整理、收集外，還需對行業、市場及競爭對手相關最新動態這些外部信息予以掌握，從而為保障企業戰略管理目標、計劃地實施奠定基礎。
二、戰略管理會計在企業中的具體應用
（一）制定科學的戰略目標
從整體到局部可將企業戰略目標劃分為公司戰略目標、事業戰略目標和職能戰略目標。其中，企業的整體戰略目標為公司戰略目標，主要包含了企業業務經營范圍與未來戰略動向。事業戰略目標主要指的是將公司戰略目標為基礎，在單位經營范圍內制定出與企業整體戰略相符，且與單位自身發展相適應的戰略發展目標。職能戰略目標則是以前兩種目標為指導，由各職能部門制定出符合部門業務范圍的戰略目標，并且需要部門間進行良好的協調與配合，對資源進行優化配置。而上述目標的制定都需要企業管理人員對企業的內外部環境進行全面分析，而外部環境則包括了行業環境以及一般環境。其中，分析行業環境主要指的是分析對企業產生威脅的各類因素，如競爭對手威脅、供應方威脅、消費者威脅、進入者威脅以及替代品威脅等方面內容。分析一般環境則主要是分析對企業以及行業發展產生影響的因素，如經濟因素、政治因素、技術因素、法律因素、文化因素以及社會因素等。分析內部環境主要包括了對有形資源以及無形資源的分析。其中有形資源包括了實體資源、財務資源等；無形資源包括了聲譽、技術、人力資源等。而戰略管理會計主要是收集行業威脅以及一般環境的影響因素信息，并對其進行加工與整理，并促使企業制定出合理的動態戰略目標，并結合企業內外部環境來對決策方案進行調整，讓企業戰略決策更具實效性與科學性。
（二）開展戰略性成本管理
1.戰略定位分析戰略定位分析主要指的是結合企業所處的外部以及內部環境來制定出科學的發展戰略，以有效提升企業的核心競爭優勢。第一，成本領先戰略。主要指的是嚴格把控產品研究、采購、生產、銷售以及服務等各個環節，以最大限度降低企業成本。成本領先戰略主要是采用單位低成本來開展大批量生產與銷售來提高利潤。第二，產品差異化戰略。主要是通過提供具有自身企業特色且和同行業有所差別的差異化產品和服務，在符合消費者需求的同時還能夠讓企業所提供的產品和服務在性能和質量上與眾不同，如此一來不能夠有效擴大消費群體，而且還能大大提高企業的市場占有份額。第三，目標集聚戰略。主要是對某一目標區域以及消費者提供服務與產品，從而讓企業能夠在目標消費市場獲得競爭優勢。2.價值鏈分析第一，行業價值鏈分析。對產品生產全過程，包括采購原材料、產品生產、出庫銷售等一系列環節所創造出來的價值進行分析。第二，內部價值鏈分析。主要是對提品與服務過程中所開展的基本活動以及輔助活動進行分析。其中基本活動包括了外部后勤、內部后勤、銷售、生產作業、服務等內容；輔助活動包括了人力資源管理、技術開發、材料采購等內容。第三，競爭對手價值鏈分析。主要是整合與分析相同行業中競爭對手的價值鏈。
三、構建戰略管理會計信息系統
為了促使戰略管理會計在企業中更好地應用，構建一個高效的戰略管理會計信息系統十分必要，為此我們應從以下幾個方面著手：第一，建立數據管理與信息分析子系統。在戰略管理會計信息系統構建上，將數據管理與信息分析這兩個子系統納入其中，這樣不但能夠使得企業有效地收集內外部數據信息，同時更可以對它們進行整理與分析，從而有助于管理人員進行戰略計劃、決策制定或調整；第二，戰略計劃模型。戰略管理會計信息系統構建中戰略計劃模型是另外一個重要的組成部分，在其設計上主要由分解與模擬兩方面模型構成。分解模型作用在于能夠把企業發展戰略逐層分解細化到各個部門工作目標上，如此一來有助于確保企業戰略目標得以實現；模擬模型作用在于借助于計算機對企業戰略管理目標予以模擬實驗，這樣一來不僅可以驗算其可行性，并且也可以檢驗企業戰略決策實施方案，以此選出最佳方案。
參考文獻
[1]米嘉.淺析戰略管理會計在企業應用中存在的問題及解決對策[J].企業導報,2016(15):77-77.
戰略計劃的特征范文3
企業全面預算是通過全員、全方位、全過程預算，有效規劃生產經營活動、分配企業戰略資源，以實現企業目標的管理系統。從長遠來看，企業目標體現為企業戰略。為了立足長遠，使企業行為對企業戰略目標形成實際支持，實現企業的可持續發展，企業必須以戰略為導向，打造基于戰略的全面預算管理體系。目前，我國國有企業及眾多大中型私有企業普遍采用全面預算管理來運營和管理企業日常經濟活動。然而，隨著市場競爭日益激烈，企業所處的內外部環境不斷變化，企業需要定期對市場、政策環境和競爭狀況進行分析，并據以調整戰略目標。同時，全面預算的目標、模式及指標必須適應和體現這種變化，如果一成不變，或者各責任部門僅根據自身利益制定各自的預算目標，則容易導致資源浪費、短期行為等現象，降低全面預算為實現企業戰略服務的效用。戰略指引著企業的生存與發展，為實現企業戰略，企業制定的全面預算必須與戰略緊密對接，使全面預算目標準確反映和支撐企業戰略目標。因此，企業應充分發揮全面預算的目標實現功能，著力打造基于戰略的全面預算管理。
二、基于企業戰略的全面預算管理
（一）確立基于戰略的全面預算相關理念 具體為：
（1）預算與戰略結合，樹立可持續增長理念。可持續增長是戰略管理的重要目標?？沙掷m增長包括“可持續”和“增長”兩個方面?？沙掷m問題是生存問題，企業只有在實現生存目標的基礎上，才能追求利潤和實現價值增長。企業戰略是基于動態的企業內外部環境制定的，根據環境條件不同，企業戰略可包括發展戰略、維持戰略、收獲戰略和收縮戰略。為實現企業戰略，必須使全面預算反映企業戰略的要求，同時合理規劃企業的行為，為戰略的實現保駕護航?；趹鹇灾贫ǖ娜骖A算，可充分適應企業所處的環境，在實現生存的基礎上，追求企業價值增長。
（2）樹立泛財務資源觀，為長遠發展打下基礎。企業戰略是企業發展的導向，而戰略導向和企業的資源是緊密聯系的。傳統財務中的財務資源即物質資源，企業發展依賴于對物質資本的管理。在新的企業環境下，物質資本不再是決定企業發展的唯一要素，承載著更多經驗、信息、關系的人力資源等軟資源將對打造企業核心競爭力、實現持續發展發揮更加重要的作用。因此，財務資源的內涵應拓展為企業擁有或控制的、在價值創造中起關鍵作用的資源?，F代財務學中的財務資源是一種泛財務資源，它包含企業所擁有或控制的物質資源、人力資源、市場資源、基礎結構資源和知識產權資源。企業基于戰略制定全面預算，應統籌規劃現有的硬資源和軟資源，使資源在適當領域中得到充分應用，實現資源的有效配置。
（3）注重全面預算的權變性、可行性。缺乏動態和權變的預算往往是低效率甚至無效的預算。在全面預算執行過程中，企業面臨的內外部環境有可能發生變化，因此企業的預算也應相應調整。結合環境變化調整全面預算，可增強預算科學性和可行性。
（二）理順戰略目標與年度全面預算的關系 戰略是總體目標的概括性描述，具有相對長期性、前瞻性；而全面預算是企業目標的具體化表達，具有相對短期性、現實性。通過全面預算，企業將戰略目標分解到各個部門，對財務、人力及實物等資源進行配置，以強化戰略的可操作性。圖1展示了企業長期戰略目標逐層分解為年度全面預算指標的方式。具體可分為以下三個層次：
圖1 基于企業戰略的全面預算制定流程
（1）基于企業戰略，制定兩大長期目標。企業戰略是基于對環境變化影響戰略取向的分析而調整并確立的，具有權變性。就長期而言，企業戰略由兩大目標共同體現：財務經營目標和資源規劃目標。財務經營目標是企業對戰略規劃期財務狀況、經營成果和現金流量等的規劃，具體可體現為目標收入、目標利潤、目標凈資產收益率等財務指標。目前企業的戰略目標，多為財務經營目標。但是，僅有財務經營目標是片面的，企業還需要制定資源規劃目標。資源規劃目標是企業對戰略資源的系統性籌劃，以利用這些資源創造企業的核心競爭力和利潤。企業戰略資源具有兩大特征：一是企業長期積累的資源，具有創造企業價值的作用，例如政治關聯、供應商關系、銀行關系、稅務關系等；二是不可復制，例如品牌、專利、企業文化等。企業只有積極獲取與合理配置戰略資源，才能實現企業的財務經營目標。對兩大指標的劃分，體現了泛財務資源的觀念，二者相輔相成。
（2）分解長期戰略目標，制定年度戰略計劃。企業的發展不是一蹴而就的，同樣，企業的戰略目標也需要分步走，逐期實現。企業通過對長期戰略目標進行分解，將其轉化為企業年度內可實現的計劃，是使戰略可操作化的起點。
需要注意的是，年度戰略計劃不是對長期目標的簡均分解，也不是一成不變的，而應在上年度計劃的基礎上，對未來內外部環境變化、競爭對手、企業成長表現等進行評估和預測，有計劃地確定本年度計劃，使年度規劃更具科學性。在經濟繁榮、市場需求旺盛、政策向好的年度，企業可制定更積極的年度計劃，以刺激業績增長；而在經濟衰退、市場競爭激烈、企業進行結構性調整的年度，企業可選擇相對保守的年度計劃，暫緩發展步伐。
同樣，年度戰略計劃包括財務與經營計劃以及年度資源開發計劃兩個維度，資源開發計劃為財務經營計劃的實施提供支持與驅動力。富于權變性、成長性和差異性的年度戰略計劃，將為企業戰略的實現提供重要保證。
（3）細化年度計劃，確立年度全面預算指標。年度全面預算是一個系統，涵蓋人、財、物、供、產、銷各個模塊，并且以數字來量化各種行為和要達到的效果。制定全面預算的過程是對年度計劃進一步細化分解的過程，需統籌考慮企業的組織層次，形成各部門的全面預算指標。
在企業的實踐中，平衡計分卡、杜邦分析法等工具均可為確立全面預算指標提供思路，即把目標劃分為不同的維度，然后分別落實為可操作的衡量指標和目標值。本文在將全面預算目標劃分為財務經營和資源開發兩個維度的基礎上，再進一步分解為一系列指標體系：一是由財務與經營計劃形成的經營、投資、籌資等財務指標，二是由資源開發計劃形成的市場開發、內部業務、人力資源開發、產品研發等過程控制指標。每一個指標在其所在的責任部門又可進一步具體化，如市場開發計劃可具體體現為對公司該年度市場占有率、產品知名度、顧客滿意度、投訴次數等的要求，由此打造的這一全面預算指標體系，可強化企業的戰略管理。
（三）基于企業生命周期，選擇全面預算模式 根據企業生命周期理論，可將處于不同發展階段的企業分為初創和成長期、成熟穩定期、衰退期三種不同類型。處于不同發展階段的企業，其發展特點、生存狀態、面臨的問題和挑戰各不相同，所采用的戰略目標也有顯著差異，因而應匹配不同的全面預算模式。根據企業所選擇的戰略不同，可將企業分為規模導向型、收益導向型、生存導向型三種。
（1）規模導向型。處于試營業期與成長期的企業特征是：增長速度快、專業化水平不斷提高、綜合實力日趨增強、管理機制和組織逐步趨于正軌。在這一階段，企業的戰略目標主要圍繞于立足市場，實現生存和規模擴張，為企業發展創造條件。成長期的企業規模擴張主要通過擴大銷售增長、提高市場份額來實現，因此這類企業在制定基于戰略的全面預算時，可以選擇以銷售或收入為起點的全面預算模式，以銷售收入為主導目標，規劃財務經營與企業資源。
（2）收益導向型。處于成熟穩定期的企業，已取得一定的市場地位，資本、資源、能力、商譽也積累到了一定水平，擁有完整的政策、規劃與監控能力。在這一階段，企業應轉變犧牲利潤而追求規模的發展思路，在戰略上以追求收益實現為主，使資源優勢轉變為經濟效益。由于市場競爭日趨激烈，企業僅依靠規模擴張并不能使利潤最大化，而應更多地憑借成本領先來獲取超額利潤。這類企業可選擇以目標利潤或目標成本為起點的預算模式，預算重點為成本或者息稅前利潤及其增長率。
（3）生存導向型。處于衰退期的企業，生產能力出現過剩，企業效益下降，成本開始上升，企業在競爭中的優勢逐步喪失。這一階段的企業所面臨的首要問題是可持續問題，以追求生存為戰略目標。維持企業生存主要通過保證現金流持續來實現。因此，這類企業可以選擇以現金流量為起點的預算模式，即以現金收支平衡為主導目標，采取調整組織，降低成本，減少、出售資產等緊縮策略或退出策略，規避財務危機，防范經營風險，實現企業的可持續發展。
三、結論
綜上所述，本文對現實企業給出以下建議：
（1）管理層要樹立泛財務資源觀和可持續增長觀，科學制定企業戰略。管理層應在泛財務資源觀的指導下，全面統籌包括人財物、市場資源、基礎結構資源、知識產權資源等在內的戰略資源，優化配置，充分發揮資源優勢；同時，結合企業所處的內外部環境，基于打造企業核心競爭力以及維護企業價值持續增長的角度，科學選擇企業戰略，避免短期性、盲目性。
（2）建立預算部門與下級責任部門之間的反饋機制。在制定全面預算的過程中應全員參與，實行“自上而下—自下而上—自上而下”的模式，采用以下程序：全面預算管理委員會或其他預算部門依據戰略目標，編制并下達各部門的年度全面預算目標；下級責任部門制定各部門的預算指標，并將制定過程中發現的問題反饋給預算部門；預算部門測算責任部門的反饋信息，據以修正并確定預算目標，最終下達給各部門。此過程強化了預算部門與責任部門之間的信息溝通，有助于企業根據自身實際制定更為合理的全面預算指標。
（3）正確識別企業所處的發展階段，合理選擇全面預算模式。企業所處的發展階段是動態變化的，管理層應采用適當的指標和方法，正確識別企業的發展階段及預測未來走勢，從而選擇適用的全面預算模式。尤其是當企業處于過渡期時，應注意全面預算模式的轉變，從而使全面預算更好地為實現企業戰略護航。
參考文獻：
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戰略計劃的特征范文4
關鍵詞：管理型會計信息系統；會計職能；管理決策
一、管理型會計信息系統的發展現狀
隨著經濟的迅速發展和加強內部管理的需要，銀行業對會計的要求已從簡單的事后算賬、報賬轉變到參與經營管理、對企業經營管理活動實施控制和考核上來。會計職能的內涵和外延發生了深刻的變化，反映和監督已不能完全概括會計的全部職能，參與決策、實施控制和考核正成為會計新的職能。這種內部管理的需要和會計職能的轉變成為管理型會計信息系統發展的內在動力，但目前管理型會計信息系統在實踐中的應用大多還停留在探索階段，尚未構成一個完整的應用系統體系。其存在的問題：一是系統功能較單一，大多只是簡單地報表查詢、匯總以及財務比率分析。二是系統提供的信息大多是貨幣性信息，而一些重要的非貨幣性信息（如：資產質量、風險控制、客戶關系等）不能及時披露。三是系統缺乏豐富的數據分析工具，不能有效地支持管理決策的制定。四是系統需求的提出、實際開發和應用不統一，基本上是各部門各自為政，均從本部門的管理需要和角度出發來進行系統的開發和設計，存在著數據來源多頭、數據格式不一、功能單一重復且各部門的系統數據不能充分共享、造成資源浪費的情況。
而核算型會計信息系統卻發展迅速，從20世紀70年代的單機處理到80年代各類柜面業務處理系統和會計報表處理系統的應用，從90年代各行全國聯網系統和多元化自助服務系統的廣泛應用到目前以數據大集中為標志的各業務處理系統操作平臺的統一集成以及在此基礎上的相關數據庫的建設。截至目前，核算型會計信息系統已發展成具備事前審批、事中控制和事后監督功能的一個比較完整的應用系統。但管理型會計信息系統的建設卻一直進展緩慢，沒有重大突破，學術界對何謂“管理型”也一直爭議頗多。下面筆者將具體說明造成這種情況的原因，并從管理的本質出發對管理型會計信息系統體系的構建進行探討。
二、構建管理型會計信息系統的理論基礎
筆者以為，核算型會計信息系統之所以發展迅速并能很快地被推廣應用，主要是因為它有明確的理論依據——復式記賬理論，系統采用的核算方法（即對數據的分類依據）與傳統手工會計記賬基本一致，而且金融企業會計制度對披露會計信息的財務會計報告格式也都有比較明確的規定。因此以復式記賬為理論基礎，以對外披露會計信息為目標，核算型會計信息系統開發起來得心應手，相比之下管理型會計信息系統進展緩慢的主要原因是：
首先，理論上人們對于“管理”這一概念含糊不清，對于以何種管理思想、管理理論為開發依據，無論是學術界還是軟件開發行業一直沒有形成一致的看法，而這關系到管理型會計信息系統的開發設計思路問題。
其次，在實踐中不同規模、不同經營范圍的銀行（包括同一銀行內部不同部門）管理風格不同，要求系統提供的管理信息內容也不同，要求輔助決策的程序不同，這種需求的多樣性也給管理型會計信息系統的開發增加了難度。
因此要想構建一個有效的管理型會計信息系統首先要有一個科學的理論作指導，要尋找一個科學的理論必須要先弄清楚管理的本質。自泰羅和法約爾開創管理學以來，學術界對“管理”的定義一直是眾說紛紜，如：“管理就是研究系統運行的規律，據此組織系統的活動，使系統不斷呈現出新的狀態”：“管理就是實行計劃、組織、協調、控制的過程”：“管理的本質是決策，或者說是圍繞著決策的制定和組織實施而展開的一系列活動”。上述觀點從不同角度描述了管理的特征，筆者以為最后一種觀點最能體現管理的本質——即決策理論學派代表人赫伯特。西蒙提出的“管理就是決策”。西蒙的主要觀點如下：
（一）管理就是決策，決策貫穿于企業整個管理過程。決策是組織及其活動的基礎。組織是作為決策者的個人所組成的系統，組織的全部活動就是決策活動，對這種活動的管理實質上就是制定一系列決策，如制定計劃的過程是決策；組織設計、機構選擇、權力的分配屬于組織決策；實際同計劃標準的比較、檢測和評價標準的選擇屬于控制決策等?？傊?，決策貫穿于企業管理活動的各個方面和全部過程。
（二）決策過程。決策并非是一些不同的、間斷的瞬間行動，而是由一系列相互聯系的工作構成的一個過程。這個過程包括四個階段：第一，情報活動——探查環境，尋求制定決策的條件。第二，設計活動——創造、制定和分析可能采取的行動方案。第三，抉擇活動——從可資利用的方案中選出一個適宜的特別行動方案。第四，審查活動——對過去的抉擇進行評價。一般來說，上述四個階段是順序進行的，而實際執行過程中則要更復雜，在制定某一特定決策的每個階段，其本身就是一個小范圍的決策制定過程。
（三）程序化決策和非程序化決策。西蒙把企業的管理活動分為兩類：一類是例行活動，即一些重復出現的工作。有關這類活動的決策是經常反復的，而且有一定的結構，因此可以建立一定的決策程序。每當出現這類工作或問題時，就可以利用既定的程序來解決，這類決策活動叫程序化決策。另一類活動是非例行活動，不重復出現的，如新產品的開發、產品結構的調整等。這類問題在過去尚未發生過，或因為其確切的性質和結構極其復雜，或因為其確切的性質和結構捉摸不定，但因為其十分重要而需要用現裁現做的方式加以處理。解決這類問題的決策叫非程序化決策。
根據西蒙的決策理論，銀行的日常管理活動（主要包括經營戰略的制定、財務計劃的制定、決策的執行、業績的評價、風險的控制和管理、盈利能力分析等等）可劃分為程序化決策活動和非程序化決策活動兩大類。其中經營戰略的制定通常關系到銀行未來生存與發展的經營方向問題，且將會隨著經濟環境、競爭態勢、技術、組織等因素的變動而變動，而這些因素很多又是事先無法精確預測的，沒有一個固有的程序來遵循，更多地需要決策者的判斷、直覺和創造。因此經營戰略的制定通常屬于決策理論中的非例行活動，一般由高層管理者（主要指總、省行的行長）制定，實行的是非程序化決策。而財務計劃的制定、業績的評價、風險的控制和管理、盈利能力分析等管理活動通常是常規性的、反復性的、且結構比較清晰明確，可以使用一些簡單的數學分析模型來解決，這些管理活動則屬于決策理論中的例行活動，一般由中層管理者（各業務部門的經理）制定，實行的是程序化決策。至于前臺營業網點及其主管部門的業務活動則屬于決策的執行活動，決策執行的結果將通過會計核算系統進行反映。從經營戰略、戰術計劃的制定到決策的執行，到事后盈利能力分析和業績的評價，最后形成一個完整的決策過程。三、管理型會計信息系統的體系構建
根據西蒙的決策理論，一個企業組織的全部活動就是決策活動，一個完整的決策活動包括情報、設計、抉擇和審查活動。因此構建一個完整的管理型會計信息系統應站在企業全局的高度，不僅要滿足中層管理者們日常程序化決策活動的需要，也要滿足高層管理者們非程序化決策活動的需要；不僅要滿足事后的財務分析、業績評價，更要滿足事前的市場預測、風險預警及戰略、戰術計劃的制定。一個完整的管理型會計信息系統要保證每個主要管理人員都能收到有用的數據信息和主要業績指標，通過這些信息和指標能夠幫助他們提高工作效率，對其負責的工作管理得更好，且隨著機構管理層次的逐級下降能夠提供越來越詳細的管理信息。
（一）系統目標：輔助管理者決策、強化內部管理、合理利用經濟資源、提高經濟效益。
（二）服務對象：銀行內部中高層管理者
（三）數據源：包括內部和外部。內部數據源主要為會計核算系統反饋的經營數據和其他業務處理系統（如：人力資源管理系統、信貸管理系統等）中的相關數據。外部數據源為同行業競爭對手的主要經營數據、競爭戰略、市場份額、重要客戶的分布、貢獻及經營狀況等。
（四）系統功能結構。如下圖所示：
1.知識庫：該模塊主要是為中高層管理者制定決策時提供豐富的相關知識的支持。知識庫主要包含政府、監管部門等的重要文件、本行的重要規章制度、同行業競爭對手的發展戰略、主要經營數據、主要產品和市場份額、重要客戶的分布以及需求等內容。隨著時間的推移知識庫將不斷更新，以便更有效地支持決策。
2.模型庫：該模塊主要是為中高層管理者制定決策，進行盈利預測、風險控制等管理活動時提供豐富的數學模型支持，如：投資決策模型、趨勢分析模型、線性（曲線）回歸分析模型、風險評價模型等。為便于用戶操作，模型庫在系統中可設計成模型字典，用戶通過瀏覽模型字典選擇不同的數學模型，系統再調用該模型相應的子程序進行運算分析。
3.經營計劃模塊：該模塊的主要功能是幫助銀行中高層管理者制定本企業未來發展目標的戰略計劃和戰術計劃。戰略計劃的制定如前所述屬于決策活動的非例行活動，通常關系到企業未來3到5年的發展目標，制定過程中考慮因素較多，更多地需要決策者的判斷、直覺和創造，這是一個參與人員最多、需要反復討論、反復修改的復雜過程，因此就要求系統能夠提供一個良好的人機對話環境，如可采用問答式、圖表式或菜單式來引導管理者制定出未來發展目標（即市場計劃、產品計劃、經營計劃和危機處理計劃）。戰術計劃是戰略計劃的具體實施和補充，屬于決策活動中的例行活動，一般由計劃制定小組中的各部門根據總體戰略計劃制定本部門一個年度內需要實現的市場、產品和經營計劃（經營計劃又包括資產負債計劃、收入計劃、費用計劃和資本支出預算）。戰略計劃和戰術計劃的制定很大程度上依賴業績評價、盈利預測以及知識庫等模塊的支持程度，在具體系統設計過程中，還應注意以下兩個因素：
一是要注意吸收新的管理思想。例如：在競爭戰略管理方面澳大利亞新南威爾士大學的克利斯。斯泰爾斯（ChrisStyles）提出的“戰略車輪”方法，該方法通過8個步驟（即1.目前的績效；2.本行的產品優勢；3.競爭對手狀況；4.進行目前的行業典范分析；5.預測未來5年內本行業發展趨勢；6.分析未來5年內客戶的需求；7.確定發展戰略目標；8.進行新業務、新產品的設計，確定盈利目標）來綜合分析本企業所面臨的優勢、劣勢、機會和威脅，最終確定發展目標，該方法對于開發創新競爭戰略就很富有啟發性。
二是要注意吸收新的信息技術。該模塊的設計應充分借鑒決策支持系統的部分設計思路，特別是要注意借鑒、吸收近年來人類對人工智能、計算機神經網絡技術方面的研究成果。
4.盈利能力分析模塊：該模塊是眾多管理決策中的核心部分，主要包括成本計算、盈利分析以及盈利預測三大子模塊。其中成本計算是盈利能力分析的基礎，該模塊負責收集各項支出、費用和數量數據，并向特定的成本對象（如各項產品）進行分配，如：活期存款產品的成本就包括賬戶維持成本、每筆交易成本等內容。盈利分析則使用成本計算模塊產生的數據，與收入相對比形成盈利能力報告，該報告可以按機構、按產品、按客戶進行分類統計，盈利分析結果也將為業績評價提供重要的評價數據。盈利預測模塊主要是在考慮歷史盈利狀況、戰略計劃目標、市場變化等因素對未來的盈利情況進行預測，預測時可使用模型庫中的趨勢分析模型、線性回歸分析模型等數學工具來進行，預測結果可作為制定下年度戰術計劃和未來戰略計劃的依據。
5.業績評價模塊：該模塊定期對各責任中心（可按機構、按產品、按客戶）的經營計劃執行情況、經營成果進行分析與評價，找出完成或未完成計劃目標的主客觀原因，為對責任中心的獎懲考核提供依據，其主要包括評價方案、財務業績和營銷業績三大子模塊。評價方案為管理者提供了各責任中心主要考核指標的評價標準，如：給出每一考核指標的權重系數、根據計劃完成情況進行打分、綜合打分的算法等等。財務業績主要是對本企業盈利能力、流動性、資本充足性等貨幣性信息指標的評價。營銷業績主要是對新增貸款、新增存款及所占市場份額、貸款質量等非貨幣性信息指標的評價。無論是財務業績評價還是營銷業績評價，評價時除了同計劃目標相比，還要同歷史經營成果、同競爭對手經營成果相比，才能全面、客觀地反映本企業的整體經營狀況。
6.風險控制管理模塊：該模塊主要是對銀行面臨的各種風險進行衡量、監控并提供預警信息。銀行是高風險的經營行業，在追求盈利最大化的同時如何降低、控制風險也是銀行日常經營管理中的一項重要工作。銀行面臨的風險主要有利率風險、流動性風險、資本充足性風險、信用風險、外匯買賣風險和營業風險等六種風險，對不同的風險可通過不同的比率指標來衡量。其中控制目標子模塊負責定義管理者對各種風險管理的預期比率指標，風險監控子模塊負責對各項比率指標進行計算并與預期比率指標對比分析，如發現風險向不利方向波動，系統將提示預警信息報告。此外對于利率風險、流動性風險、資本充足性風險等涉及資產負債管理的風險控制，系統還提供一些專用的數學模型進行分析控制，例如：利差管理模型、缺口管理模型、持續期分析模型和資產配置模型等。
四、結束語
本文僅對管理型會計信息系統的體系構建提出了一些粗略的設想，真正開發起來還有很多具體問題需要考慮，如需要統籌考慮不同部門的信息需求、不同管理級次的用戶權限設置、與其他系統的數據轉換和加工、輸出管理信息報告的格式等等。但筆者以為，核算型會計信息系統以復式記賬理論為基礎得到了飛速的發展和應用，管理型會計信息系統的開發與設計如以決策理論為依托，抓住管理的本質規律，也將會走人一個新天地。
參考文獻：
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戰略計劃的特征范文5
企業要想牢牢把握市場競爭的主動權,必須堅持營銷創新?，F代經濟市場的個性化、細分化特征日益凸顯,為企業提供了更加廣闊的生存發展空間,同時對企業目標市場的定位提出了挑戰。企業只有不斷進行營銷創新,才能開拓市場,滿足市場需求,提升企業核心競爭力。
2中小企業營銷的原則
(1)節約成本原則。由于中小企業的自身資金緊缺,經濟實力欠佳,可用于營銷的資金資源有限,在制訂營銷戰略計劃時應遵循節約成本的原則。
(2)避免競爭原則。中小企業經濟實力有限,在營銷執行時應避免與同行業中的大企業進行激烈的競爭,把有限的資源投入競爭相對緩和的市場中。
(3)適應市場原則。市場是企業的出發點和歸宿點,產品有市場,企業才能健康穩定地發展,由于中小企業抵御市場風險的能力有限,必須充分發揮自身的優勢,積極開展市場調查,據此調整產品開發,及時滿足市場和顧客的需求。
3企業宣傳策劃的原則
(1)真實性原則。真實性原則是以事實為依據,用實事求是的態度開展宣傳設計的原則。企業傳達給公眾的信息,應該是企業真實狀態的反映。公眾只有獲得了企業本質的、真實的信息,才能對企業產生信賴感,才能加入到企業的顧客隊伍中來。真實性原則首先要求宣傳設計不得添枝加葉,過分夸張的宣傳會引起公眾的反感。其次要求宣傳策劃可以喜優雙報。
(2)系統性原則。系統性原則是指在宣傳設計時綜合考慮各種因素,形成各部分宣傳的效果相加。從宣傳內容看,有企業信息、產品信息、服務信息、市場信息等,要把它們有效地傳達出去。從宣傳手段看,有報紙、雜志、電視、電臺廣告公關,各種宣傳手段要有機結合,形成系統的相互支持的全方位的宣傳攻勢。
(3)科學性原則?？茖W性原則是指營銷宣傳應以科學為依據。首先宣傳是建立在調查基礎上的,只有對公眾進行系統調查,才能保證宣傳符合公眾的需要,在公眾的心目中產生強烈的共鳴。其次宣傳是建立在對媒體的實證分析基礎上,只有充分分析宣傳和媒介的特點,才能保證在該媒介上所做的宣傳能夠產生最優化效果。
(4)經濟性原則。經濟性原則是指營銷宣傳策劃時,力爭以最少的投入產生最大的效益。在營銷策劃時要進行經費預算,減少意義不大的開支,杜絕浪費,把有限的經費集中用在關鍵之處,以經濟性原則作為策劃的主要原則。
(5)藝術性原則。藝術性原則是指宣傳應避免單一訴求模式,應采取多樣化、差異化、流動性的藝術手段,達到突出宣傳效果的目的。藝術性原則首先要求企業宣傳應回避直接陳述的勸說模式,采取暗示、比喻、象征和襯托等藝術手段實現信息傳達的目的。其次要求宣傳創意新穎別致,將新、齊、特融入營銷策劃之中,才能形成富于藝術效果的上乘宣傳方案。
4中小企業的營銷策略
我國中小企業應樹立科學的營銷觀念,采取合理的營銷策略。
(1)綠色營銷觀念。中小企業為了適應全球可持續發展戰略的需求,實現綠色營銷的戰略目標和自身可持續發展,就必須向綠色企業方向發展,制訂綠色營銷戰略計劃,包括產品開發計劃、環保投資計劃、綠色教育計劃、綠色營銷計劃。提高企業抗風險能力,增強企業競爭意識,拓寬市場,促進銷售。
(2)誠信營銷觀念。建立以“誠信”為中心的企業價值觀,對每個客戶、投資者和合作伙伴誠信,踏實做好產品和服務,不斷研發新技術,提高產品質量,在傳播營銷上強調專業制勝,不是靠虛假宣傳換取一時的市場“虛”榮,而是以專業的誠信營銷傳播理論為指導,與國際廣告公司密切合作,向消費者提供優質的產品與服務,以此贏得他們的信任。
戰略計劃的特征范文6
中國制造業品牌貢獻值一直偏低
《藍皮書》課題組對比近20年的綜合數據分析后指出，制造業品牌在各主要經濟體中發展初期占比較高，扮演了非常重要的角色。而隨著金融、服務業的快速增長，制造業品牌對經濟增長的貢獻值呈逐漸下降趨勢。例如，美國制造業品牌貢獻值從20%左右下降到15%左右，日本制造業品牌貢獻值從36%左右下降到26%左右，德國制造業品牌貢獻值從30%左右下降到26%左右，但這種品牌貢獻值的下降相對緩慢而且接近觸底，下降速度正在放緩，但中國制造業品牌貢獻值一直偏低，就是在2010年中國成為全球第二大經濟體以后，其制造業品牌貢獻值僅僅是17%左右，而日本位居全球第二大經濟體時的制造業品牌貢獻值穩定在30%左右。實踐也充分證明了制造業對品牌強國的重大影響，例如在戰后德國經濟的全面復興中，“奔馳”“寶馬”“西門子”成為德國的代名詞；美國隨著軍事和外交的全球化，一批代表如“IBM”“微軟”等美國文化的品牌正在迅速崛起；在日本迎來經濟快速發展的時期，“豐田”“松下”“索尼”所向披靡；在“亞洲四小龍”崛起的時代，以“三星”“現代”為代表的韓國制造業品牌快速發展，其制造業對經濟增長的貢獻值從1995年的41.76%到2010年的45.62%再到2014年的79.73%，通過制造業實現品牌強國的走勢非常明顯。
頂層設計的缺失和產業層面的重視不足導致發展走偏
課題組認為，頂層設計的缺失和產業層面的重視不足，必然導致企業層面發展走偏甚至出現畸形發展。
通過與品牌強國的比較，不難發現國外品牌的發展戰略已經上升到知識產權保護的層面，而國內品牌卻還停留在防偽打假的階段；國外企業側重經營有方和技術領先打造品牌形象，而國內企業還停留在傳播、宣傳、公關等方式上；國外企業在20世紀七八十年代已開始潛心挖掘品牌的內在價值，強調品牌價值在產品多元化和并購中的作用，以品牌無形資產獲取更高的溢價收益，而國內企業直到今天對品牌的認識還停留在產品的標記、象征上，對品牌自身的價值無心衡量；國外企業對知名品牌的固是以保護質量和維護聲譽為基本觀念，而國內企業則把利用品牌授權實現資金快速回籠視為品牌最大的價值。
客觀分析，雖然這些現象的出現一定程度上是品牌發展初期共性的問題，但是單獨靠企業自身的市場行為來改變已經很難有較大的改觀，亟須國家在宏觀層面上建立一套推進品牌戰略的基本體系，形成一種適應市場經濟發展要求的品牌戰略推進機制。需要結合其他國家的品牌戰略和我國企業的實際情況，對我國品牌戰略的成敗得失進行認真的總結。比如，美國的做法是通過金融杠桿的支持，鼓勵企業在科研創新上下功夫，以技術進步促進品牌的發展；日本2003年以后出臺“日本品牌”戰略，提出通過發展先進制造業打造高品質、高美譽度的國家品牌；韓國則更現實地采取了分類指導的方式，投入力量對幼稚產業進行保護，大力助推民族品牌的發展。因此，我國的品牌戰略在宏觀上既要符合我國經濟社會發展實際，又要具有適度的前瞻性，在微觀上要提高企業與政策接軌的能力，獲取和善用政策支持。
中國品牌發展正在迎來千載難逢的發展機遇
