前言：中文期刊網精心挑選了戰略計劃的概念范文供你參考和學習，希望我們的參考范文能激發你的文章創作靈感，歡迎閱讀。
戰略計劃的概念范文1
如果莎士比亞活過來當CEO，他會怒而殺死他的公司的長期計劃員和他們的律師，他也會有充足的彈藥。長期計劃沒讓施樂成為辦公自動化的一員，長期計劃也沒能阻止通用汽車在過去20年里失去它15％的汽車市場份額。
1960年，通用電器首先開始制定戰略規劃，戰略規劃就是那時真正開始的。通用電器構建了一個龐大的集中管理的計劃員隊伍去考慮未來。麥肯錫公司幫助通用電器從長期戰略業務單位角度看待它的產品，識別各個產品的競爭對手并評估各個產品相對競爭對手所處的位置。
但是長期計劃真正獲得巨大動力是在1963年。由布魯斯?亨德森創辦的波士頓咨詢公司成了第一家戰略流行商店。波士頓咨詢公司首創了一系列的概念，包括“經驗曲線”、“增長和市場份額矩陣”，這些概念席卷了美國公司。
今天，有關長期戰略的討論包括談論“戰略意圖”、“空白機會”和“共同發展”。
有些人可能不知道“共同發展”的概念．它說的是“商業生態系統”，公司在這個系統中合作性和競爭性的工作以創造下一輪的革新。(我們覺得這聽上去像夢幻樂園)這完全出自一本叫《競爭之死》的書。我們有個問題：如果競爭死亡了，那么那些設法搶走你的業務的人是誰?
長期戰略計劃的致命錯誤是：你不能預測未來。歷史上有很多大膽預測，但是沒有應驗。下面是一些失敗的預測例子：
“飛機有趣，但是沒有軍事價值?！膘车夏蠈⒎▏娛聭鹇约?，1911年。
“馬會保留下去，但是汽車只是新鮮玩意，一時風尚而已?！泵苄鶅π钽y行總裁于1903年建議亨利，福特的律師不要投資福特汽車公司。
“這個公司能用一個電子玩具來干什么?”西部聯盟公司總裁威廉奧頓，拒絕了亞歷山大?格雷厄姆?貝爾以10萬美元把他的處境艱難的電話公司出售給西部聯盟的請求。
“到底誰想聽到演員說話呢?”哈里?華納說，華納兄弟公司，1927年。
“我們不喜歡他們的聲音，吉他組合正在過時?！?962年迪卡唱片公司拒絕甲殼蟲樂隊時如是說。
“個人擁有家庭電腦，毫無道理?！?977年數碼設備公司創辦人和總裁肯尼斯?奧爾森說。
你惟一能做的就是辨析趨勢。美國人的健康趨向肯定是很多產品能夠利用的趨勢。
此外，美國人的時間短缺成為另外一個趨勢：因為上班的夫婦看起來時間越來越少，甚至沒時間去干洗店。這導致了像“通勤者清潔工”業務的產生，這種業務是從火車站收取和送還衣服(是個好點子)。
但是辨析趨勢需要技巧。最常見的錯誤是推斷一個趨勢。根據最近幾年對紅肉的預測，今天每個人會吃煮的魚或牧豆樹烘烤的雞。但是紅肉消費量上升了(抽雪茄也上升了)?；A習慣的變化非常緩慢，而且媒體常?？浯笪⑿〉淖兓?/p>
和推斷一個趨勢一樣糟糕的是，人們普遍認為未來會是過去的重演。當你假設什么都不會變化時，你正和你假設有些東西會改變一樣肯定地預測未來。記住，出乎意料的事總是會發生。
“未來主義”正在自成一個行業。未來主義者忙著利用明天賺錢。
這都是由威爾斯、儒勒?凡爾納和喬治?奧威爾開始的，他們都打著科學小說作者的幌子進行活動的未來主義者。但是現在情況變得非常嚴重。阿爾文?托夫勒(因《未來的沖擊》一書而聞名)甚至有計劃地推出一個叫做“未來新聞播報”的晚間電視節目。托夫勒先生說：“有歷史頻道，但是沒有未來頻道。我們計劃予以修正?！?/p>
這些東西是前瞻性的，還是普通的老套預測？未來研究所的保羅?薩福對此有這樣的回答：“我的工作是幫助我的客戶擴大他們對可能性的感覺范圍。”
甚至有些未來主義者對寓言職業感到不安。大眾文化編年史《Cyberia》的作者道格拉斯’羅施克夫說：“未來主義不再是預測，它是最新的宣傳，它是制造未來。未來主義者把他們的客戶放在恐懼中，然后解釋他們具有拯救客戶的秘密知識?！?/p>
預測未來是困難的，另一種形式就是試圖研究將來。
10多年前，傳真機只在少數大公司里才有。今天它們普遍存在并快速地溢出辦公室進入了家庭。傳真機是美國的發明。但是在美國可供銷售的傳真機沒有一臺是美國制造的。
美國人沒有把傳真機放入市場，因為市場研究讓他們深信對這東西沒有需求。盡管有一個廣為人知的事實：不能對市場上不存在的產品進行市場調研，但是調研人員去問人們：“你會買一個電話附件嗎?它的費用最多1500美元，能讓你發東西，每頁成本1美元，同樣的信通過郵局遞送需25美分?！笨梢粤系交卮鹗恰安弧?。
在計劃中更合理的做法是在這個過程中加入一些簡單。以下是我們認為的一個更好更簡單的制定計劃的方法。
讓你的員工知道預測未來是一個虛幻的行為，那個非常具體的“戰略設想”是在浪費時間。
讓每個人知道戰略計劃的真正價值是給你的業務指明方向，提供超越競爭對手獲得進步的途徑。
讓你的計劃人員和各個業務的執行主管坐在一起，討論那些在不同的經濟假設下的指導性的指導方針。
強調你正在尋找的是一個引導公司的“飛行計劃”，這是個比老式的正規計劃更加簡單和切實的東西。
在小公司中，所有這些看起來不是問題。他們沒有一個忙著制定兩磅重的計劃書的計劃團隊。
《華爾街日報》報道了比爾?隆，他是Waremont食品公司的CEO，該公司擁有25家雜貨店，從俄勒岡州的塞勒姆市，一直到愛達荷州的瀑布市。自從隆在1985年率領員工接管公司后，Waremont的凈身價上漲了15倍，達到了2．15億美元。
若是問比爾?隆的下一個五年計劃是什么，你就等著挨批吧。他吼道：“我怎么會知道？我的顧客在五年后會在哪里，我的競爭對手，我的資本，我的供應商又在哪里!”
如果要想看他的戰略規劃，他的回答還是一樣。他說：“寫下來的戰略是發瘋的行為！你需要立即決定，而不是戰略?！?/p>
他是我們認同的人。
戰略計劃的概念范文2
關鍵詞：企業競爭文化管理戰略管理企業發展
近年來，隨著世界市場經濟的發展，企業格局有所改變，為了適應新的格局，各企業需根據自身實際發展情況做出相應的舉措以求企業的持續發展，而在企業管理中實施文化管理與戰略管理對企業的發展逐漸顯現出越來越重要的作用。企業文化管理是以企業管理學、組織行為學為基礎提出來的，它的主要作用就是對企業文化實行管理，幫助企業形成自身特有的文化，并促使其不斷得到提升，以促進企業得以更好的發展；企業戰略管理是隨企業戰略目標制定應運而生的，它是企業管理過程中的關鍵環節，其主要工作是進行企業戰略的設計、選擇、控制和實施，戰略管理還能在一定程度上起到優化企業管理的作用，并有助于企業戰略目標能得以更好地實現。企業文化管理與戰略管理作為企業管理的重要組成部分，其管理的共同實施將在很大程度上有助于企業可持續發展目標的實現。
一、企業文化管理與企業戰略管理的關系
目前，仍然還有很多人對企業文化管理與企業戰略管理的關系缺乏正確的認識和了解，認為是企業管理中毫不相干的兩個組成部分，其實不然，雖然從企業文化管理與戰略管理兩者的概念看顯得沒有聯系，但實際上兩者間有著密不可分的關系，事實證明只有企業文化管理與企業戰略管理相結合，共同發揮作用，才能保證企業得以持續的發展。其兩者間的關系主要體現以下幾個方面。
1、企業文化引導著企業戰略制定與選擇
對于一個企業來說，要想得以健康持續的發展，擁有豐厚優秀的文化底蘊很重要，優秀的文化不僅能夠突出一個企業所獨有的特色，還能引導企業戰略的制定和選擇。而企業環境、價值觀、英雄人物、文化儀式、文化網絡作為企業文化的五個要素對企業戰略的制定和選擇都有著重要的指導作用，由此看來優秀的企業文化將是企業戰略制訂與選擇獲得成功的重要條件，并且企業文化對企業戰略未來實施的成功還有著重要影響。由于企業文化所具有的特點決定了其將成為企業戰略制定與選擇的引導。
2、企業文化是企業戰略實施的保障
企業戰略不僅僅是制定戰略計劃就完事了，更重要的是按所制定的戰略計劃去執行實施，從而達到預期目標。在企業戰略計劃制訂以后，為保證戰略實施的有效性和成功性，首先應開展好全體員工的實施工作，對全體員工進行積極有效的思想貫徹，統一全體員工的意志，增強員工對企業戰略的認知，激發員工的工作積極性和主動性，為實現企業戰略實施的成功而共同努力奮斗。而這些工作的開展都與企業文化有著緊密的聯系，從而體現出企業文化是企業戰略實施的有力保障。
3、企業文化建設受企業戰略的制約
企業文化作為一種以加強企業管理，強化企業凝聚力、企業理念、企業精神為核心的文化，在企業的發展中扮演著越來越重要的角色。隨著市場環境的不斷變化，企業間的競爭越來越激烈，為了在競爭中取得競爭優勢，開展文化建設顯得尤為必要。為確保企業文化建設對企業的發展起著正面的推動作用，文化建設必須以企業戰略為基本點來進行，因而就會在一定程度上受到企業戰略的制約。
二、企業文化在企業戰略管理中的作用
優秀的企業文化不僅對提高企業競爭力，確保企業得以持續發展有著重要作用，而且還對企業戰略的成功實施起著重要作用。企業文化在企業戰略管理中的作用主要表現在以下幾個方面。
1、對戰略形成的影響作用
每個企業所擁有的文化都是由企業自身獨特的發展狀況形成的，而企業戰略是根據企業自身發展狀況來制定的，由此可見企業文化在一定程度上決定了企業戰略的制定與選擇，換言之就是一個企業擁有什么樣的企業文化，就會制定出什么樣的戰略計劃，因此企業文化對戰略的形成有重要影響，對其起著引導的作用。
2、對戰略實施的影響作用
企業文化作為企業戰略實施的重要手段，對戰略實施成功有著重要的影響作用，而其作用是由企業文化所具有的功能來決定的。一是導向功能，能引導全體員工正確認識企業的戰略計劃；二是約束功能，對戰略實施過程中員工所產生不良思想及行為起到一定的約束作用，三是激勵功能，激發員工的工作積極性和主動性等等，都對戰略實施起到一定的影響作用。
3、對戰略變革的影響作用
為了更好地適應企業內外環境的變化，提高自身競爭力，確保企業的持續發展，往往會對企業原有的戰略進行改變。由于企業文化對戰略的制定起著引導作用，故在企業戰略變革過程中，企業文化對其往往也會有著積極重要的影響作用?？偠灾?，企業文化管理與企業戰略管理是相互促進、相互影響的，兩者相互融合將對企業發展產生巨大的推動作用，從而確保企業戰略目標的實現。
參考文獻：
[1]隋艷麗.淺談企業文化與企業戰略[N].通遼日報,2010
戰略計劃的概念范文3
當今制造技術和管理理論不斷在完善，導致土木工程建設中與成本控制相關的理論知識也在逐漸地發展。相比于過去而言，當今土木工程建設中成本控制理論更加完善和豐富，除了涉及到傳統的基礎理論外，還包含了土木工程相關系統理論，這種機制包括了事前控制和事后反饋。
一、土木工程建設中成本控制的相關理論
（一）成本控制的概念
成本的概念，指的是某一個企業在其生產和經營中在內部和外部消耗的全部費用，而關于控制的概念，指的是管理人員結合組織所制定的計劃和戰略，管理人員對組織在經營中所發生的事項進行監督或者反饋的活動。針對土木工程建設中所指的成本控制，筆者認為就是對于土木過程整個項目系統的實施來說，項目管理人員為了更好地做好組織的人力資源、設備和原材料等相關費用支出的控制工作，結合一定的經濟和技術手段對支出成本降低，從而在工程成本上從事的預測、考核、監督和反饋等工作。
（二）土木工程建設中成本控制的方法
1.內控法實施內控法的目的，主要就是避免在土木工程建設過程中出現錯誤或者導致成本增加的行為，要采用全方位成本控制的方法對整個土木工程建設實施關聯機制管理，最后實現預期目標的方法。
2.成本累積控制法為了對整個土木工程建設中某一個獨立部分的開支費用狀況進行反映，就需要采用成本累積控制法。如果在成本控制過程中出現偏差，管理人員有應當及時對此偏差作出深入的研究，結合定性和定量的方法對其給予糾正。
二、進行土木工程建設成本控制的必要性
我國社會經濟發展越來越快，而建筑行業中實現的產值也越來越高，但是當前建筑行業關于能源消耗的問題依然沒有得到很好的解決，成本如何進行有效的控制，利潤如何增加，引人深思。建筑行業的健康發展已經受到了較大的影響，同時也影響到國民經濟的可持續發展，所以，可以說土木工程建設中加強成本控制勢在必行，一方面可以增強企業在市場中的競爭力，另一方面，在有效的監控措施下，經濟效益有所增加，也是有利于企業在未來的發展。
三、土木工程建設中成本控制的現狀
（一）存在明顯的短期行為
1.沒有對監督反饋引起足夠的重視要將監督反饋運用到土木工程建設中的成本控制。但是從實際工作來看，當前不少建筑企業沒都有重視監督反饋的工作，往往只是關注對結果的控制。一旦在過程中疏忽了監督和反饋工作，就會導致土木工程在過程中所積累的經驗未能得以有效推廣，沒能從根本上解決成本控制存在的問題，整個工程的成本費用都會有所影響。
2.忽略了執行力的重要性執行力要做的就是貫徹戰略意圖和落實戰略目標。就企業方面來說，單純依靠成本控制的措施或者制度，而沒有相關的執行力的話，就會導致組織難以實現成本費用的控制，也就是無法實現成本控制的目標。那么，預定的成本控制戰略也僅僅是空談，沒有實質性的意義。
（二）關于成本控制的方法不夠全面
在土木工程建設中關于成本控制的方法一直都沒有有效解決經濟分析與技術支撐脫軌的問題。舉個例子，采用投標報價法通常都會出現對不同技術方案對比評估不夠重視的問題，沒有將組織進行充分的考慮，也導致成本控制方法與技術支撐嚴重脫節。同時，建筑行業在一般情況下都是根據政府所提供的數據來對費用進行計算的，在企業中，沒有一種衡量這些數據正確性的機制，也就容易導致報價出現缺乏競爭力的問題，最終引發的問題就是土木工程建設中成本控制未能得到有效的實施。
（三）成本控制機制存在缺陷
就當前社會經濟體制來說，一個建筑企業要想實現有效的成本控制，應當具備以下兩個條件：戰略計劃和運作機制。對于這兩個條件來說，它們是相輔相成的，戰略計劃作為運作機制的前提和基礎，運作機制則是戰略計劃的有力保證。當前，大部分土木工程類建筑企業都能夠在建設的起始階段制定出一個計劃，但是就是缺乏了有力的機制來進行實施。主要的問題反映在成本控制建設不到位或者機制建設沒有全面落實等。
四、改善土木工程建設中成本控制的建議
（一）建立健全的制度體系
對當前土木工程建設中所進行的成本控制，一方面要做好成本預測、成本決策、投標報價和成本核算等一系列的工作，另一方面要及時發現成本控制中出現的偏差和問題，及時采取措施進行糾正。對于這個過程來說，要綜合考慮成本控制、工程實施、經濟分析和技術支撐等多方面的因素，用系統化和全面化的思維來考慮問題，努力找出問題的起源，并進行反思，總結經驗，避免再次出現相關的問題，最終實現成本有效控制，增加經濟收益。所以，筆者認為有必要建立起健全的制度體系，同時增強成本控制的意識。
（二）加大對成本控制過程的力度
在成本過程控制要求下，建筑行業要對過程控制制度的建立和完善給予足夠的重視，與此同時，還需要結合土木工程建設的整體布局來考慮，將成本費用預算合理地落實到各個職能部門當中，建立起“誰發生，誰承擔”的全責制。企業還應當加強內部的控制，對員工進行嚴格的管理，將資金的使用效率提高上來，目的就是為了預防風險發生，最終實現企業利潤的增加。
（三）改進定額管理工作
戰略計劃的概念范文4
關鍵詞：戰略；人力資源管理；競爭
中圖分類號：F241 文獻標志碼：A 文章編號：1673-291X（2013）15-0069-04
現代人力資源管理理論和實踐經歷了兩次重要的轉變：第一次是從傳統的人事管理向人力資源管理的轉變：20世紀50年代，Peter F.Drucker（1954）在《管理的實踐》一書中提出人力資源的概念，并指出傳統的人事管理正在成為過去，一場新的以人力資源開發為主調的人事革命正在到來。第二次是從人力資源管理向戰略人力資源管理的轉變：20世紀80年代，Devanna （1981）在《人力資源管理：一個戰略觀》一文中提出戰略人力資源管理的概念，Beer （1984）等人的《管理人力資本》一書的完成，標志著戰略人力資源管理的形成。
一、國外研究狀況
（一）概念界定
目前學術界一般采用Wright & McMahan（1992）的觀點，即戰略人力資源管理是指：“為企業能夠實現目標所進行和所采取的一系列有計劃、具有戰略性意義的人力資源部署和管理行為。”
Wright & McMahan（1992）的定義充分詮釋了戰略人力資源管理的內涵和特征：（1）人力資源戰略性。企業競爭優勢的源泉來自于企業人力資源系統中那些具有某種特殊技能和核心知識，處于企業經營管理的重要位置或關鍵職位的那些人力資本。與一般的人力資本相比，戰略性人力資本在一定程度上具有專用性和不可替代性的特征，這符合資源基礎理論的基本觀點。（2）人力資源管理的系統性。人力資源管理的系統性主要表現為企業為了獲取和維持持續競爭優勢所進行的一系列人力資源管理政策、實踐、方法及手段。通過整個系統的默契配合，使企業人力資源得到最佳配置。（3）人力資源管理的目標導向性。戰略人力資源管理通過組織結構將企業人力資源管理置于企業經營系統中，以促使企業各個方面和部門信息的一致性，從而實現組織績效最大化。
（二）理論構建
戰略人力資源管理的理論基礎有兩塊重要的基石，一塊是人力資本理論。Schultz，T.1960年提出人力資本理論，Wright（1994）在此基礎上提出人力資本池觀點，他們全面、系統地分析了人力資本的稀缺性、價值性、難以替代模仿等特性及其戰略價值，正是由于人力資本的這些特性與戰略價值，使之成為企業獲取競爭優勢的戰略資產；因此，戰略人力資源管理必須重視人力資本的投資與開發。戰略人力資源管理理論的另一塊重要基石是戰略管理理論。Chandle、Porter等人關于戰略管理的經典理論，對戰略規劃、企業戰略及戰略管理進行了深刻的分析論述，這就為戰略人力資源管理所內含的“戰略性管理”，以及人力資源管理與企業戰略相匹配提供了一個理論基石。
20世紀80年代初期，Peter F.Drucker和E.Wight Bakke關于人力資源管理的特征被重新提了出來。在這一時期，經過認真的思考，許多學者試圖提出一種人力資源管理的一般理論來解釋、預測和指導實際工作者和研究人員的人力資源管理活動，并以此來解決以前在員工關系方面所忽視的一些問題。為了建立這種一般理論，他們提出把人力資源管理和組織的戰略計劃作為一個整體來加以考慮，這個戰略計劃的目的是提高組織的績效，人力資源管理則成為這一計劃中的一個重要組成部分。
1982年，Tichy、Fombrum和Devanna等人最早提出了這一理論。Devanna（1984）把戰略人力資源管理當作解決以下兩個問題的一部分：工人生產力的下降和產業創新力的下降，并相信“更有效地管理人力資源的系統……將導致提高組織的效率”。他們把這個框架作為將戰略人力資源管理概念化的輔助解釋。
隨后，Baird、Meshoulam和Degive在1983年，Burack在1985年，Dyer在1984年和1993年都相繼提出了這一理論。在他們的論著中都提出了較為完整的戰略人力資源管理理論并建議人們利用這一理論。他們認為戰略人力資源管理和人事管理的根本區別在于人力資源管理活動計劃的制訂必須和組織的總體戰略計劃相聯系。Schuler，Dowling和Cieri（1993）還在對有關多國企業（MNE，Mutinational Enterprises）的國際人力資源管理方面進行研究，將戰略人力資源管理的邊界進行了擴展。
事實上，最有影響的戰略人力資源管理理論是由Beer等人于1984年在其《管理人力資本》一書中提出的，他們認為，在決定人力資源管理政策時應從四個方面加以選擇：（1）員工影響；（2）人力資源流動，包括組織內和組織外的流動；（3）報酬制度；（4）工作系統。在Beer等人的理論中，主要是強調組織在戰略計劃中的員工投入和一致性，以及加強不同政策之間的聯系，從而形成一個緊密團結的整體。和傳統的人事管理特征相比較，Beer等人的理論更注重成本效應和競爭力。
（三）研究方法
在對戰略人力資源管理進行研究的方法中，有三種較為普遍的研究方法。第一種方法是把戰略簡單地和人力資源管理對組織財務績效的貢獻聯系起來加以考慮。第二種方法是在管理組織的競爭環境中考慮組織的戰略選擇以及這些選擇的方式對組織人力資源管理系統的影響。第三種方法是通過調查確定組織戰略和人力資源管理實踐和政策之間的“適應”程度，這種適應性包括“外部適應性”（如和戰略的適應性）和“內部適應性”（實踐中的一致性和相似性），主要是考慮這些適應性對組織輸出的影響。
在這三種戰略人力資源管理的研究方法中，第一種方法為許多學者所接受。這種方法是假定組織存在“最好”的非常成功的人力資源管理實踐，它對組織在財務方面的貢獻不斷增加以致無需考慮組織的戰略目標。但是在對“最好”的人力資源管理實踐體系中應包括哪些實踐活動的問題上，幾乎沒有獲得任何研究成果，沒有能取得較為一致的意見。許多著名學者，如Delaney、Lewin、Osterman、Pfeffer、Huselid、Chadwick和Cappelli等人都對此問題進行了研究，并提出了不同的人力資源管理實踐的內容和范圍。例如，Delaney等人（1989）認為人力資源管理實踐包括八個方面，即甄選、績效評估、激勵性薪酬、職務設計、投訴處理程序、信息共享、態度評估和勞資關系。Huselid（1995）又在此基礎上增加了招聘的激烈程度、每年的培訓實踐和晉升標準等三個方面的內容。1996年，Delery和Dote在其論文中指出有七個方面的人力資源管理實踐活動被認為是具有“戰略”特性的，它們是內部職業生涯的機會、正式的培訓系統、績效測評、利益共享、員工安全傾聽機制和崗位界定。
盡管有許多杰出的學者對戰略人力資源管理進行了深入的研究，但是在上述所提到的三種主要的研究方法中，都存在著相同的局限性。在Chadwick和Cappelli等人的著作中，對于人力資源管理實踐的準確范圍沒有給出一致的定義，同時在是否存在一個有效的“理想型”的人力資源管理系統以及是否依賴于企業的戰略等問題上也未形成共識。
（四）研究視角
目前，國外學者研究戰略人力資源管理主要是從三個視角來進行的，一是從資源基礎理論的角度進行；二是從戰略管理過程理論的角度進行；三是從戰略一致性與戰略靈活性模型的角度進行。
資源基礎理論或稱資源基礎觀認為，企業所控制的內部特殊的、異質性資源是企業贏得競爭優勢的源泉。Barney提出贏得企業競爭優勢的內部資源所具備的四個特征（稀缺性，價值性，不可模仿性和難以替代性），而后Wright & McMahan證明了組織中的人力資源及人力資源管理系統滿足Barney所提出的特征，由此認為人力資源是組織贏得競爭優勢的資源，資源基礎理論也成為戰略人力資源管理研究的基礎理論。
關于戰略人力資源管理的戰略性特征或職能定位，有關學者從理論上進行了一些探討。Dave Wolrich（2003）提出人力資源管理“戰略性角色”的概念，認為當代人力資源管理已經從傳統的“成本中心”變成企業的“利潤中心”；在這種轉變過程中，人力資源管理的角色也處于不斷的轉型中，正經歷由傳統的“職能事務性”向“職能戰略性”的轉變。Schuler & Huber（1993）等人則從組織戰略目標實現方面論述戰略人力資源管理的職能，他們認為，戰略人力資源管理必須和“組織的戰略”及“戰略需求”相統一，認為人力資源管理的每部分都是一種“戰略性的人力資源管理活動”，同時又是企業發展的戰略目標。Lawrence & Kleiman（1997）等人，側重于從企業人力資源管理對企業價值鏈的重構、人力資源管理實踐邊界的擴展等角度，闡述人力資源管理職能的戰略性定位。
在戰略人力資源管理模型方面：Baird（1983）舉了一個個體企業的例子，為戰略人力資源管理提出了一個模型，它的基礎是理性的戰略計劃過程。
在MacMillan（1984）的模型中，特別關注于競爭優勢的概念，他認為，如果一個組織能獲取在它競爭的產業中的戰略行為的控制，它將獲得競爭優勢，并且它的競爭對手將在相反規則的條件下被取代。
Cynthia A.Lengnick-Hall & Mark L.Lengnick- Hall的業務戰略與人力資源戰略整合模型基于戰略管理過程理論來闡述戰略人力資源管理。
美國學者Randall S.Schuler（1992）提出了戰略人力資源管理5P模型，在該模型中，他提出戰略人力資源的理念（Philosophy）、政策（ Policies）、項日（Programs）、實踐（Practices）和過程（Processes）應該根據企業戰略目標同時具有戰略性，相互之間保持一致性，從而實現戰略人力資源管理。在模型中人力資源管理行為是與組織戰略相聯系的。
Wright和Snell（1998）提出了戰略人力資源管理一致性與靈活性模型。他們認為，一致性主要在于人力資源管理實踐、員工技能與員工行為的一致性；靈活性是企業回應動態競爭環境的各種需求的能力。一致性與靈活性模型綜合了在此之前的戰略人力資源管理內容，并且在開發企業內部能力以增強企業靈活性方面做出了重大貢獻。
二、國內研究狀況
相對于國外而言，中國學術界對戰略人力資源管理的研究起步較晚，20世紀90年代末才開始研究?？v觀近幾年國內學者對戰略人力資源管理的研究，其研究主要集中于以下幾個方面：
（一）戰略人力資源管理內容與措施
中國企業傳統的人力資源管理強調人力資源的“戰術性”管理，即人力資源管理就是開展一些行政性、事務性的工作。而在新的環境下，隨著競爭的加劇，企業要想獲取新的競爭優勢就必須變人力資源的“戰術性”管理為“戰略性”管理，即企業的人力資源管理要與企業戰略相結合。由此可以看出，人力資源管理向戰略人力資源管理轉變的必要性是不言而喻的，那么在具體的轉變過程中應該轉變哪些內容、如何轉變成為了中國學者集中研究的一個主要方面。
劉穎（2003）就提出人力資源管理向戰略人力資源管理的轉變，包括人力資源管理角色定位和人力資源管理思想兩個方面的轉變，而王建明（2004）則認為轉變的主要內容是理念的轉變，即要建立“以人為本”的人力資源管理理念。另外，沈印龍（2001）、潘茜（2003）和李剛（2003）還分別探討了三個具體行業，房地產業、銀行業及民航業人力資源管理向戰略人力資源管理轉變的問題。
人力資源管理向戰略人力資源管理應該如何轉變及轉變哪些內容是企業在實施戰略人力資源管理的過程中最為關心的問題，也是中國學者研究的最多的一個內容。除上述研究以外，在這方面進行研究的學者還有陳淑君（2003）、劉秀英（2004）、段鵬慧（2005）、許小東等等（2004）。
（二）戰略人力資源管理模式與體系
戰略人力資源管理是一種全新的管理理念，它是對傳統人力資源管理的變革。企業在實施這種管理理念時，除了關心上述“如何轉變及轉變什么”以外，還關心有沒有一種具體的模式能夠被企業套用或者參考。
在這一方面，比較突出的研究是趙曙明等（2002）所提出的戰略人力資源管理模式，他們分析了四類組織與七種外部環境的復雜性特征及耦合效應，并以此為基礎提出了四種具體應用模式，即制度型、靈活型、知識型和家族型戰略人力資源管理模式。此后，方奇鳳（2004）又對這四種模式作了進一步的闡述。
除此以外，學者們還從其他方面對戰略人力資源管理的應用模式進行了論述。如王雪莉（2003）在比較傳統人力資源管理、人力資源管理戰略和戰略人力資源管理的基礎上構建了戰略人力資源管理模型，并提出實踐中應用此模型的方法；彭劍鋒、毛海光（2003）則具體分析了戰略人力資源管理體系的構成要素；周二華（2002）、趙領娣（2003）及張明星等（2005）也從不同的角度對戰略人力資源管理的應用模式進行了探討。
（三）資源基礎觀的應用
資源基礎觀是戰略資源學派的主要觀點，同時也是很多學者研究戰略人力資源管理的重要基礎。學者們以此為基礎對戰略人力資源管理進行了多方面的論述。
袁紅林（2002）、程德俊（2004）、蘇方國（2005）就從資源基礎觀的角度出發，論述了戰略人力資源管理與企業競爭優勢的關系，提出戰略人力資源管理能夠為企業獲取競爭優勢。程德?。?004）等則又進一步探討了資源基礎觀視角下戰略人力資源管理框架的構建，而且提出了團隊型、層級型、臨時型和聯盟型四種戰略人力資源管理系統。此外，王穎等（2002）、張新嶺（2004）簡單論述了資源基礎觀在戰略人力資源管理中的應用；戚振江（2004）、張正堂（2005）等也簡單探討了以資源基礎觀為理論基礎的戰略人力資源管理。
（四）戰略人力資源管理的演進
自從19世紀后半葉出現人事管理概念的萌芽以來，企業對人的管理已經經歷了人事管理、人力資源管理，并正在進入戰略人力資源管理時代。國內學者以此為視角，對戰略人力資源管理也作了一些論述。如謝奇志（2000）就從人力資源管理發展演進的角度探討了戰略人力資源管理的出現及各學派的研究現狀和研究難點。此后，王蘭云（2004）、肖莉娟（2005）又在人力資源管理演進的基礎上討論了人事管理、人力資源管理及戰略人力資源管理的區別。鄧新華（2001）、樊睿萍（2004）則從人力資本產權投資及配置的角度分析了戰略人力資源管理。
（五）戰略人力資源管理職能
李安等（2004）認為戰略人力資源管理的主要職能體現在三個方面：獲取組織競爭優勢、提升組織績效和服務組織戰略。黃攸立等（2004）則從戰略人力資源管理對組織績效作用機制的角度提出戰略人力資源管理能夠提升組織績效。邱丘等（2004）、李光學（2004）認為戰略人力資源管理的職能在于它能夠提升企業的核心能力；而許小東等（2004）則認為戰略人力資源管理的職能有四個：戰略活動的參與、信息支持、戰略行動的扶助和動態管理。
三、存在的問題及未來研究方向
（一）戰略人力資源管理的匹配與彈性問題
戰略性人力資源管理的根本作用在于推動組織去適應競爭性的環境。外界環境的動態和不可預測性要求組織采取內部協調一致的、有機的人力資源管理系統并與組織的發展戰略相適應。目前的研究者大多把注意力投向人力資源管理措施的內外匹配上，而相對忽視人力資源戰略中的彈性。
實質上，匹配和彈性是相互依賴且統一的，從時間參數上看，前者是組織當前在某一時間點上的存在狀態；而后者主要指組織未來在某一時間區段的一致性。匹配應被看成是組織在與外界環境的交互作用中暫存的某種理想狀態，而要保持這種狀態的生命力，組織必須對外界環境的動態變化及其對自身的影響作出分析和決策，快速調整組織所擁有的資源并采取行動。在此過程中，一個值得關注的問題是，為獲取高度彈性和對外部環境的快速反應和行動能力，組織應采取怎樣的人力資源管理系統？ 如何保持企業競爭優勢？
（二）戰略人力資源管理系統與組織績效間關系的實證研究
正如Way & Johnson（2005）所說的那樣，“盡管過去的這些年里許多觀點和理論被引入該研究領域，戰略人力資源管理研究僅僅能證明這種聯系的確存在，但是關于人力資源管理系統為什么和怎樣貢獻于組織績效的研究相對來說還較缺乏”。
目前關于這一領域的研究分歧主要在于以下幾點：（1）對人力資源管理實踐的測量問題。具體反映在測量的水平（組織層面或單個實踐）和方法（如量表測量、聚類分析等）等方面；（2）對組織績效的測量問題。研究者經常采用不同的標準評估績效并造成了研究結果的相左和不可比較；（3）因果關系推理方向上存在的問題。大多實證研究采取“果—因”回溯式的思路，即假定具有良好績效組織的人力資源管理系統必定也是“最佳”的，這一假定固然簡便，但它并不能對來自其他非人力資源管理影響因素的干擾作出解釋；（4）兩者關系內在機制的探討。戰略人力資源管理系統如何對組織績效施加影響？其中可能存在哪些約束條件？后續研究需要對上述問題作出進一步的回答。
此外，在未來研究中還可以考慮以下研究方向：隨著經濟全球化，跨國企業越來越多，研究在跨文化情境下戰略人力資源管理的有關模型，如何提高企業績效；研究在戰略人力資源管理實施的過程中，企業高層領導、各職能部門經理、人力資源部門員工對實施效果的影響；對戰略人力資源的理論基礎模型進一步進行豐富和擴展。
參考文獻：
[1] Peter F.Drucker，The Practice of Management[M].New York：Harper&Row，1954.
[2] Wright P.M，and McMahan G.C，Theoretical perspectives for Strategic Human Resource Management[J].Journal of Management，
1992（18）：295-320.
[3] Becker，B.，and Gerhart，B..The impact of human resource management and onorganizational performance： progress and prospects[J].
Academy of Management Journal，1996，（4）：779-801.
[4] 趙曙明.人力資源戰略與規劃[M].北京：中國人民大學出版社，2002：10.
[5] 程德俊，趙曙明.高參與工作系統與企業績效：人力資本專用性和環境動態性的影響[J].管理世界，2006，（3）.
[6] 葉海英，等.戰略人力資源管理綜述——基于三個理論和三個視角[J].中國市場，2010，（18）.
[7] 李佑頤，等.人力資源管理研究述評[J].南京大學學報：哲學人文科學社會科學，2001，（4）.
[8] 張正堂，劉寧.戰略性人力資源管理及其理論基礎[J].財經問題研究，2005，（1）：75-81.
戰略計劃的概念范文5
關鍵詞：管理型會計信息系統；會計職能；管理決策
一、管理型會計信息系統的發展現狀
隨著經濟的迅速發展和加強內部管理的需要，銀行業對會計的要求已從簡單的事后算賬、報賬轉變到參與經營管理、對企業經營管理活動實施控制和考核上來。會計職能的內涵和外延發生了深刻的變化，反映和監督已不能完全概括會計的全部職能，參與決策、實施控制和考核正成為會計新的職能。這種內部管理的需要和會計職能的轉變成為管理型會計信息系統發展的內在動力，但目前管理型會計信息系統在實踐中的應用大多還停留在探索階段，尚未構成一個完整的應用系統體系。其存在的問題：一是系統功能較單一，大多只是簡單地報表查詢、匯總以及財務比率分析。二是系統提供的信息大多是貨幣性信息，而一些重要的非貨幣性信息（如：資產質量、風險控制、客戶關系等）不能及時披露。三是系統缺乏豐富的數據分析工具，不能有效地支持管理決策的制定。四是系統需求的提出、實際開發和應用不統一，基本上是各部門各自為政，均從本部門的管理需要和角度出發來進行系統的開發和設計，存在著數據來源多頭、數據格式不一、功能單一重復且各部門的系統數據不能充分共享、造成資源浪費的情況。
而核算型會計信息系統卻發展迅速，從20世紀70年代的單機處理到80年代各類柜面業務處理系統和會計報表處理系統的應用，從90年代各行全國聯網系統和多元化自助服務系統的廣泛應用到目前以數據大集中為標志的各業務處理系統操作平臺的統一集成以及在此基礎上的相關數據庫的建設。截至目前，核算型會計信息系統已發展成具備事前審批、事中控制和事后監督功能的一個比較完整的應用系統。但管理型會計信息系統的建設卻一直進展緩慢，沒有重大突破，學術界對何謂“管理型”也一直爭議頗多。下面筆者將具體說明造成這種情況的原因，并從管理的本質出發對管理型會計信息系統體系的構建進行探討。
二、構建管理型會計信息系統的理論基礎
筆者以為，核算型會計信息系統之所以發展迅速并能很快地被推廣應用，主要是因為它有明確的理論依據——復式記賬理論，系統采用的核算方法（即對數據的分類依據）與傳統手工會計記賬基本一致，而且金融企業會計制度對披露會計信息的財務會計報告格式也都有比較明確的規定。因此以復式記賬為理論基礎，以對外披露會計信息為目標，核算型會計信息系統開發起來得心應手，相比之下管理型會計信息系統進展緩慢的主要原因是：
首先，理論上人們對于“管理”這一概念含糊不清，對于以何種管理思想、管理理論為開發依據，無論是學術界還是軟件開發行業一直沒有形成一致的看法，而這關系到管理型會計信息系統的開發設計思路問題。
其次，在實踐中不同規模、不同經營范圍的銀行（包括同一銀行內部不同部門）管理風格不同，要求系統提供的管理信息內容也不同，要求輔助決策的程序不同，這種需求的多樣性也給管理型會計信息系統的開發增加了難度。
因此要想構建一個有效的管理型會計信息系統首先要有一個科學的理論作指導，要尋找一個科學的理論必須要先弄清楚管理的本質。自泰羅和法約爾開創管理學以來，學術界對“管理”的定義一直是眾說紛紜，如：“管理就是研究系統運行的規律，據此組織系統的活動，使系統不斷呈現出新的狀態”：“管理就是實行計劃、組織、協調、控制的過程”：“管理的本質是決策，或者說是圍繞著決策的制定和組織實施而展開的一系列活動”。上述觀點從不同角度描述了管理的特征，筆者以為最后一種觀點最能體現管理的本質——即決策理論學派代表人赫伯特。西蒙提出的“管理就是決策”。西蒙的主要觀點如下：
（一）管理就是決策，決策貫穿于企業整個管理過程。決策是組織及其活動的基礎。組織是作為決策者的個人所組成的系統，組織的全部活動就是決策活動，對這種活動的管理實質上就是制定一系列決策，如制定計劃的過程是決策；組織設計、機構選擇、權力的分配屬于組織決策；實際同計劃標準的比較、檢測和評價標準的選擇屬于控制決策等。總之，決策貫穿于企業管理活動的各個方面和全部過程。
（二）決策過程。決策并非是一些不同的、間斷的瞬間行動，而是由一系列相互聯系的工作構成的一個過程。這個過程包括四個階段：第一，情報活動——探查環境，尋求制定決策的條件。第二，設計活動——創造、制定和分析可能采取的行動方案。第三，抉擇活動——從可資利用的方案中選出一個適宜的特別行動方案。第四，審查活動——對過去的抉擇進行評價。一般來說，上述四個階段是順序進行的，而實際執行過程中則要更復雜，在制定某一特定決策的每個階段，其本身就是一個小范圍的決策制定過程。
（三）程序化決策和非程序化決策。西蒙把企業的管理活動分為兩類：一類是例行活動，即一些重復出現的工作。有關這類活動的決策是經常反復的，而且有一定的結構，因此可以建立一定的決策程序。每當出現這類工作或問題時，就可以利用既定的程序來解決，這類決策活動叫程序化決策。另一類活動是非例行活動，不重復出現的，如新產品的開發、產品結構的調整等。這類問題在過去尚未發生過，或因為其確切的性質和結構極其復雜，或因為其確切的性質和結構捉摸不定，但因為其十分重要而需要用現裁現做的方式加以處理。解決這類問題的決策叫非程序化決策。
根據西蒙的決策理論，銀行的日常管理活動（主要包括經營戰略的制定、財務計劃的制定、決策的執行、業績的評價、風險的控制和管理、盈利能力分析等等）可劃分為程序化決策活動和非程序化決策活動兩大類。其中經營戰略的制定通常關系到銀行未來生存與發展的經營方向問題，且將會隨著經濟環境、競爭態勢、技術、組織等因素的變動而變動，而這些因素很多又是事先無法精確預測的，沒有一個固有的程序來遵循，更多地需要決策者的判斷、直覺和創造。因此經營戰略的制定通常屬于決策理論中的非例行活動，一般由高層管理者（主要指總、省行的行長）制定，實行的是非程序化決策。而財務計劃的制定、業績的評價、風險的控制和管理、盈利能力分析等管理活動通常是常規性的、反復性的、且結構比較清晰明確，可以使用一些簡單的數學分析模型來解決，這些管理活動則屬于決策理論中的例行活動，一般由中層管理者（各業務部門的經理）制定，實行的是程序化決策。至于前臺營業網點及其主管部門的業務活動則屬于決策的執行活動，決策執行的結果將通過會計核算系統進行反映。從經營戰略、戰術計劃的制定到決策的執行，到事后盈利能力分析和業績的評價，最后形成一個完整的決策過程。
三、管理型會計信息系統的體系構建
根據西蒙的決策理論，一個企業組織的全部活動就是決策活動，一個完整的決策活動包括情報、設計、抉擇和審查活動。因此構建一個完整的管理型會計信息系統應站在企業全局的高度，不僅要滿足中層管理者們日常程序化決策活動的需要，也要滿足高層管理者們非程序化決策活動的需要；不僅要滿足事后的財務分析、業績評價，更要滿足事前的市場預測、風險預警及戰略、戰術計劃的制定。一個完整的管理型會計信息系統要保證每個主要管理人員都能收到有用的數據信息和主要業績指標，通過這些信息和指標能夠幫助他們提高工作效率，對其負責的工作管理得更好，且隨著機構管理層次的逐級下降能夠提供越來越詳細的管理信息。
（一）系統目標：輔助管理者決策、強化內部管理、合理利用經濟資源、提高經濟效益。
（二）服務對象：銀行內部中高層管理者
（三）數據源：包括內部和外部。內部數據源主要為會計核算系統反饋的經營數據和其他業務處理系統（如：人力資源管理系統、信貸管理系統等）中的相關數據。外部數據源為同行業競爭對手的主要經營數據、競爭戰略、市場份額、重要客戶的分布、貢獻及經營狀況等。
（四）系統功能結構。如下圖所示：
1.知識庫：該模塊主要是為中高層管理者制定決策時提供豐富的相關知識的支持。知識庫主要包含政府、監管部門等的重要文件、本行的重要規章制度、同行業競爭對手的發展戰略、主要經營數據、主要產品和市場份額、重要客戶的分布以及需求等內容。隨著時間的推移知識庫將不斷更新，以便更有效地支持決策。
2.模型庫：該模塊主要是為中高層管理者制定決策，進行盈利預測、風險控制等管理活動時提供豐富的數學模型支持，如：投資決策模型、趨勢分析模型、線性（曲線）回歸分析模型、風險評價模型等。為便于用戶操作，模型庫在系統中可設計成模型字典，用戶通過瀏覽模型字典選擇不同的數學模型，系統再調用該模型相應的子程序進行運算分析。
3.經營計劃模塊：該模塊的主要功能是幫助銀行中高層管理者制定本企業未來發展目標的戰略計劃和戰術計劃。戰略計劃的制定如前所述屬于決策活動的非例行活動，通常關系到企業未來3到5年的發展目標，制定過程中考慮因素較多，更多地需要決策者的判斷、直覺和創造，這是一個參與人員最多、需要反復討論、反復修改的復雜過程，因此就要求系統能夠提供一個良好的人機對話環境，如可采用問答式、圖表式或菜單式來引導管理者制定出未來發展目標（即市場計劃、產品計劃、經營計劃和危機處理計劃）。戰術計劃是戰略計劃的具體實施和補充，屬于決策活動中的例行活動，一般由計劃制定小組中的各部門根據總體戰略計劃制定本部門一個年度內需要實現的市場、產品和經營計劃（經營計劃又包括資產負債計劃、收入計劃、費用計劃和資本支出預算）。戰略計劃和戰術計劃的制定很大程度上依賴業績評價、盈利預測以及知識庫等模塊的支持程度，在具體系統設計過程中，還應注意以下兩個因素：
一是要注意吸收新的管理思想。例如：在競爭戰略管理方面澳大利亞新南威爾士大學的克利斯。斯泰爾斯（ChrisStyles）提出的“戰略車輪”方法，該方法通過8個步驟（即1.目前的績效；2.本行的產品優勢；3.競爭對手狀況；4.進行目前的行業典范分析；5.預測未來5年內本行業發展趨勢；6.分析未來5年內客戶的需求；7.確定發展戰略目標；8.進行新業務、新產品的設計，確定盈利目標）來綜合分析本企業所面臨的優勢、劣勢、機會和威脅，最終確定發展目標，該方法對于開發創新競爭戰略就很富有啟發性。
二是要注意吸收新的信息技術。該模塊的設計應充分借鑒決策支持系統的部分設計思路，特別是要注意借鑒、吸收近年來人類對人工智能、計算機神經網絡技術方面的研究成果。
4.盈利能力分析模塊：該模塊是眾多管理決策中的核心部分，主要包括成本計算、盈利分析以及盈利預測三大子模塊。其中成本計算是盈利能力分析的基礎，該模塊負責收集各項支出、費用和數量數據，并向特定的成本對象（如各項產品）進行分配，如：活期存款產品的成本就包括賬戶維持成本、每筆交易成本等內容。盈利分析則使用成本計算模塊產生的數據，與收入相對比形成盈利能力報告，該報告可以按機構、按產品、按客戶進行分類統計，盈利分析結果也將為業績評價提供重要的評價數據。盈利預測模塊主要是在考慮歷史盈利狀況、戰略計劃目標、市場變化等因素對未來的盈利情況進行預測，預測時可使用模型庫中的趨勢分析模型、線性回歸分析模型等數學工具來進行，預測結果可作為制定下年度戰術計劃和未來戰略計劃的依據。
5.業績評價模塊：該模塊定期對各責任中心（可按機構、按產品、按客戶）的經營計劃執行情況、經營成果進行分析與評價，找出完成或未完成計劃目標的主客觀原因，為對責任中心的獎懲考核提供依據，其主要包括評價方案、財務業績和營銷業績三大子模塊。評價方案為管理者提供了各責任中心主要考核指標的評價標準，如：給出每一考核指標的權重系數、根據計劃完成情況進行打分、綜合打分的算法等等。財務業績主要是對本企業盈利能力、流動性、資本充足性等貨幣性信息指標的評價。營銷業績主要是對新增貸款、新增存款及所占市場份額、貸款質量等非貨幣性信息指標的評價。無論是財務業績評價還是營銷業績評價，評價時除了同計劃目標相比，還要同歷史經營成果、同競爭對手經營成果相比，才能全面、客觀地反映本企業的整體經營狀況。
6.風險控制管理模塊：該模塊主要是對銀行面臨的各種風險進行衡量、監控并提供預警信息。銀行是高風險的經營行業，在追求盈利最大化的同時如何降低、控制風險也是銀行日常經營管理中的一項重要工作。銀行面臨的風險主要有利率風險、流動性風險、資本充足性風險、信用風險、外匯買賣風險和營業風險等六種風險，對不同的風險可通過不同的比率指標來衡量。其中控制目標子模塊負責定義管理者對各種風險管理的預期比率指標，風險監控子模塊負責對各項比率指標進行計算并與預期比率指標對比分析，如發現風險向不利方向波動，系統將提示預警信息報告。此外對于利率風險、流動性風險、資本充足性風險等涉及資產負債管理的風險控制，系統還提供一些專用的數學模型進行分析控制，例如：利差管理模型、缺口管理模型、持續期分析模型和資產配置模型等。
四、結束語
本文僅對管理型會計信息系統的體系構建提出了一些粗略的設想，真正開發起來還有很多具體問題需要考慮，如需要統籌考慮不同部門的信息需求、不同管理級次的用戶權限設置、與其他系統的數據轉換和加工、輸出管理信息報告的格式等等。但筆者以為，核算型會計信息系統以復式記賬理論為基礎得到了飛速的發展和應用，管理型會計信息系統的開發與設計如以決策理論為依托，抓住管理的本質規律，也將會走人一個新天地。
參考文獻：
[1]赫伯特。A.西蒙。管理決策的新科學[M].北京：中國社會科學出版社，1982.
[2]趙瑞安。西方銀行管理理念[M].北京：企業管理出版社，2003.
[3]孫耀君。西方管理學名著摘要[M].南昌：江西人民出版社，1995.
戰略計劃的概念范文6
沃爾瑪百貨有限公司由美國零售業的傳奇人物山姆·沃爾頓先生于1962年在阿肯色州成立。經過四十多年的發展，沃爾瑪公司已經成為美國最大的私人雇主和世界上最大的連鎖零售企業。目前，沃爾瑪在全球15個國家開設了超過8 000家商場，下設53個品牌，員工總數210多萬人，每周光臨沃爾瑪的顧客2億人次。沃爾瑪主要涉足零售業，是世界上雇員最多的企業，連續三年在美國《財富》雜志全球500強企業中居首。
沃爾瑪提出“幫顧客節省每一分錢”的宗旨，實現了價格最便宜的承諾。沃爾瑪還向顧客提供超一流服務的新享受。公司一貫堅持“服務勝人一籌，員工與眾不同”的原則。走進沃爾瑪，顧客便可以親身感受到賓至如歸的周到服務。
沃爾瑪推行“一站式”購物新概念。顧客可以在最短的時間內以最快的速度購齊所有需要的商品，正是這種快捷便利的購物方式吸引了現代消費者。此外，雖然沃爾瑪為了降低成本，一再縮減廣告方面的開支，但對各項公益事業的捐贈上，卻不吝金錢、廣為人善。沃爾瑪在公益活動上大量的長期投入以及活動本身所具的獨到創意，大大提高了品牌知名度，成功塑造了品牌在廣大消費者心目中的卓越形象。
是沃爾瑪針對不同的目標消費者，采取不同的零售經營形式，分別占領高、低檔市場。例如：針對中層及中下層消費者的沃爾瑪平價購物廣場，只針對會員提供各項優惠及服務的山姆會員商店，以及深受上層消費者歡迎的沃爾瑪綜合性百貨商店等。
沃爾瑪之所以成功，源自三大信仰：尊重個人，服務顧客，追求卓越。多年來，公司一直踐行這一理念。
名人鏈接
山姆·沃爾頓
公司名稱：沃爾瑪
銷售額：4 469億
市值：365億
員工：200萬人
言論：我們所追求和創造的，是獨創性、良好的品德以及誠實。
1984年，66歲的山姆·沃爾頓穿上草裙，在華爾街跳起了草裙舞。這滑稽的一幕是他輸掉一場賭局后的代價。他與首席執行官戴維·格拉斯打賭，賭沃爾瑪（Wal-Mart Stores）的利潤率，結果輸了。
“大多數人當時可能都認為，不過是個可笑的董事長，耍些老套的公關噱頭而已，”后來沃爾頓在自傳中寫道：“他們并不知道，這種事情每天都在沃爾瑪上演?！?/p>
是的，這類事情，包括努力工作以及（不管你信不信）創新。1992年去世（卒年74歲）的沃爾頓自開設第一家沃爾瑪商店三十年后，沃爾瑪成為美國歷史上最成功的零售商，究其原因是他給零售業帶來了效率和紀律，而且在這方面總是遙遙領先于競爭對手。
沃爾瑪成功的基石歸根結底是以盡可能低的價格出售商品。沃爾頓取消中間環節，直接與制造商討價還價，盡量降低進貨成本，因此才做到了這一點。“低價進貨，大量鋪貨，廉價銷售”的想法成為一個可持續的業務模式，很大程度上是因為在戴維·格拉斯（沃爾頓后來的接班人）的要求下，沃爾頓大舉投資軟件，依靠沃爾瑪收銀臺的條形碼掃描實現了對消費行為的實時追蹤。
他將這些實時數據與供應商分享，建立了合作關系，使得沃爾瑪能在一定程度上敦促制造商提高生產效率。隨著沃爾瑪的影響力擴大，它幾乎可以決定很多供應商產品的價格、產量、交付、包裝和質量等因素。結果，沃爾頓顛覆了供應商—零售商的關系。
規劃指導
