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戰略管理的作用范文1
關鍵詞：項目管理；企業；發展；作用；知識結構
中圖分類號：F270 文獻標志碼：A 文章編號：1000-8772（2013）09-0102-02
1 企業管理實踐中的主要問題
1.1 組織結構體系存在的問題
在我國的國有企業中。普遍存在機構設置不合理、冗雜人員較多的情況，給企業的日常生產經營造成了比較繁重的累贅，產生了一系列的負面影響，比如企業的生產經營成本加大，容易造成負責較多；一定程度上分散了企業的管理精力，造成國有資產流失的現象較多。另一方面，由于企業閑雜人員擠占編制，造成真正適用于企業的人才得不到有利的發展空間，部門與部門之間形成了固有壁壘保護，導致政令不暢，信息在各個生產運營環節傳遞的過程中容易造成流失。國有企業在制度建立方面也存在弊端，權責不分明，程序繁復，官僚氣息很濃厚，國有企業有國有資產流動慢，改革和改制很慢、國有企業經營者缺少自主和自愿。因為現如今的社會大背景之下，企業環境改變很快，這就要求企業的經營管理者應該具有與時俱進的思想意識，隨時根據市場經營環境的變化來調整未來管理的方向，而現在許多企業的高級管理人員不能夠因地制宜地來調整發展策略，導致國企的應變能力降低，不能很好地適應市場發展。
1.2 缺乏創新的意識和動力
政府害怕失去職位，員工怕丟掉工作，企業表現無力心動，不能在實際工作中始終保持很強的執行力和專注度，很多工作往往做了很充分的方案，但在落實過程中卻大打折扣，達不到預期的成效，而管理者容易陷入處理瑣碎事務的誤區，沒有及時作出長遠期的發展規劃。國有企業往往從上層到下層都有危機重重的心理，缺乏對人才的保障工作，容易出現人才的真空和斷層，即使多年培養好的人才也容易在短時間內流失；缺乏對客戶關系的維護意識，長期下去容易造成企業與客戶之間的信任度缺失。此外還有一個問題就是，國有企業的管理者在領導班子層面常常出現分工不明確、權責不明晰的現象，使權利和責任出現不對等的現象，導致領導班子的領導力和執行力下降，運行項目的成本加大，信息傳達不順暢，理論與實際脫鉤等比較嚴重的問題。
1.3 企業缺乏系統的管理整合
在我國的國有企業中，很多都沒有把營銷管理、項目管理和戰略管理很好地結合起來。定位企業各個層面的業務和目標、合理架構市場機會、做好市場營銷戰略、計算與生產經營緊密相關的財務狀況，把這些組合起來就是營銷管理；在項目實施的整個過程中，做好組織計劃、輔助指導、控制管理來達到先期做好的目標，這就是項目管理；而依據企業在各個生產階段所面臨的具體環境，聯系各方面內外要素，隨時調整改進前期計劃以此來確保最終目標的有效實施，這就是戰略管理。在這幾種管理方式中，項目管理占據著比較重要的位置，可以說是企業在日常生產經營中提高實力的主要動力。很好的項目管理可以保障企業和整個市場協調配合，進一步促進全社會的經濟發展。而在現在的市場競爭中，許多企業的經營管理者走入了唯營銷為上的誤區，把絕大部分精力集中在獲取短期效益之上，并沒有把三種管理機制加以有效的整合運用，從根本上來提高企業的整體競爭力，沒有意識到通過良好的管理來實現長期效益。
2 現代項目管理的主要方式
2.1 企業建立現代項目管理體系的內容
企業應該用項目管理來統籌構建企業項目管理體系，企業的決策層為管理企業的許多項目定制出項目管理的戰略規劃，建立一整套規范企業項目管理的方案：首先要建立企業項目管理機構，直接歸屬企業搞決策的領導管，為項目提供許多服務、檢查并控制管理支持。其次，應該確立好企業項目管理的基礎，針對各個項目管理的特點，完成啟動、計劃、實施、控制、結束五個過程。第三要選擇正確的項目，建立良好的項目管理的其他體系，保證每個項目的順利進行。第四，依照企業定制的項目管理流程、管理辦法、管理標準，使用項目管理方法和知識進行管理。
2.2 現代項目管理的思維方式
近些年來，我們應關注各行各業的項目管理，要準確地實施項目管理就一定要有項目管理意識。企業的經營管理人員一定要做到與時俱進，及時地學習和掌握新時期的市場經營方式，用先進的經營理念來武裝自己的頭腦，做到運籌于帷幄之中，決勝于千里之外，注意及時積累成功的管理方法和經驗。還要注意項目管理各個層面的績效，注意各個生產要素之間的協調配合，科學使用，一定要把管理的目標指向整個運行系統。一定要打造一支強有力的項目管理團隊，綜合考慮和分析實施過程中的所有細節和問題，綜合研判決策進行解決。
3 用現代管理理念促進企業長遠發展
3.1 現代項目管理的作用
現如今的世界市場上，項目管理和戰略管理占據著十分重要的位置，項目管理為重中之重，所謂企業項目管理，就是從企業高層管理者角度出發，對企業中各種各樣的任務進行項目管理，其主導思想是將企業的運作當作或者參照項目來進行管理，這是一種以項目為中心的長期性組織管理方式，其核心是基于項目管理的組織管理體系。科學的制定企業項目管理計劃，可以把每個項目的生產營銷環節進行具體細化，對難點問題進行各個擊破，保證項目總目標的順利實現，進而有力的支撐企業的長遠發展目標，走上正確軌道后還可以更好的營造企業文化，提高管理者和員工的綜合素質，促進企業長遠健康發展下去。
3.2 增強企業項目管理的能力
不僅員工和項目經理要有項目管理的能力，企業和項目管理團隊都要有項目管理能力。如果一個企業有了項目管理的知識和經驗，就能更快、更有效地執行項目。項目管理就是企業的核心競爭力。通過培訓、評定增強個人的項目管理能力，通過專題會、監管提高團隊的項目管理能力，通過績效管理、開發項目增強企業的項目管理能力。
3.3 項目化管理的具體實施
現代企業必須實施項目化管理以完善管理體制和管理結構。在管理中要加強橫向信息交流，利用各種資源降低部門間的不嚴肅推脫現象。減少項目管理成本，能使項目經理、部門負責人和團隊間受到充分鍛煉，體現他們的人生價值。企業實行項目管理可以培養綜合性管理方面的人才。企業項目管理的實施，還能提高管理能力，提升工作效績，提高技術水平，促進企業繼續學習和創新。
3.4 項目管理在實施企業戰略中的應用
現如今世界經濟呈現一體化發展趨勢，企業的經營環境日趨難以控制，企業管理者怎樣定制和實行企業的發展戰略就顯得尤為重要。企業不斷進步，需要把企業發展戰略和企業項目管理有機的結合在一起，成為企業改革的關鍵。企業的發展戰略可以分為以下三層：一是在企業層面；二是分公司層面；三是具體運營時各職能部門為實行企業發展方向而定制的目標。項目實現的程度，直接作用著企業總體戰略目標的達到。企業僅當從企業增強項目管理方面改進，就能大幅度地提升企業的核心競爭力，只有這樣才能夠全方位的提升企業在市場競爭中的核心競爭力，在世界經濟一體化的浪潮中站穩腳跟。
4 結束語
總而言之，為了推動科學技術和經營環境的同時發展和不斷變化，我們就要減少經營風險和實現個性化需求，企業只有建立正確的組織結構和體制，有動力搞創新，把項目管理、營銷管理和戰略管理結合在一起，運用現代的項目管理的思維方式，促進企業發展戰略的實施。
參考文獻：
戰略管理的作用范文2
一、企業項目管理體系中存在的主要問題
1、企業項目管理結構組織以及人員設置不合理在我國的一些企業中，其項目管理的組織結構中存在著設置不合理的現象，這樣就會導致其組織機構內部的工作人員安排不合理的情況，從而增加企業的生產以及經營成本，還有一些國有企業的內部各個部門間出現合作不協調以及壁壘保護等情況，以至于企業的信息傳遞速度變慢，并且在傳遞信息的過程中也會造成信息的流失，除此之外，企業中的人員過多，工作量少，因此這些閑雜人員的存在就使得企業中的一些真正有才的人沒能獲得展示自身的空間和機會。同時，國有企業的管理制度也存在一定的官僚氣息，并且操作程序也比較復雜，企業資金的流通速度也相對較慢，需要層層審批。
2、項目管理缺少創新精神在我國的一些企業中，出于各種各樣的現實原因，導致企業的管理者在經營管理工作中要想一直保持著強有力的執行力是很難實現的，在實際的管理過程中，一些原本已經完成了的準備工作和提前預備任務，然而在實際的操作過程中，往往很難達到預想的效果，并且企業的管理者往往容易認為自己就是處理一些瑣碎的事務的，從而導致其領導者不能夠為了企業的長久發展及時地為企業的發展戰略做出規劃，除此之外，在企業的經營管理中，領導者缺乏對人才的重視以及對人才的培養和訓練，公司沒有充足的儲備人才，而企業也因為沒有相應的人才保護策略，導致公司的人才嚴重流失。在企業在生產經營的過程中，不能及時考察市場的經營活動，一味地閉門造車，從而導致市場的需求與企業的生產之間出現失衡的現象，以至于企業的生產產品積壓，而市場又供不應求；從生產技術的角度來說，其生產技術缺乏創新精神，也缺少創新的動力；對客戶的維護方面也不夠重視，長此以往，就會使公司的客戶對公司的生產和經營失去信心。除此之外，在企業的項目管理工作中由于分工不夠明確，責任和權利不清晰，管理者缺乏一貫的執行力，從而阻礙企業的長遠發展。
3、企業沒有完善的系統整合管理措施在我國的很多企業中，都缺乏較完善的能夠將營銷管理、項目管理以及戰略發展管理體系的整合起來的整體措施，其中，企業的各個領導層人員是極為重要的，然而現階段大部分的企業都把企業的營銷管理放在突出位置，僅僅追求企業的相對較短的發展利益，長此以往就不利于提升企業的市場綜合競爭力。
二、有效完善企業項目管理的相關措施
1、建立起企業戰略發展與項目管理的橋梁項目建立企業項目管理與戰略發展的橋梁的最佳方式就是構建一個項目組合的工作辦公室，這樣就能夠在企業發展戰略中建立起通往項目管理的橋梁。企業在同時運行各個項目的時候，一個企業的管理活動大致分為執行和戰略兩個方面。戰略管理方面的主要責任就是從企業的發展目標出發，明確企業的根本發展戰略；執行管理方面的責任就是依據公司的戰略要求來實行各種項目；項目組合管理辦公室的責任就是保證企業制定的戰略和具體實施之間能夠有效進行銜接。它可以從企業的戰略角度出發，選擇與企業的發展戰略相同的項目組成一個項目群，并且借助各種各樣的項目評判標準來劃分項目組合或者項目群中的各個項目的級別，從而使企業在項目組合中能夠合理地配置資源。企業的項目組合管理辦公室能夠把各個不同的項目管理環節結合起來。除此之外，還可以建立項目的綜合管理辦公室，這個機構不會隨著某個項目的結束而消亡，這個組織機構的主要作用是為了統籌安排項目的時間和積累知識。它既可以是各個不同利潤核心的協調服務中心，也可以是利潤核心的某個部門，它的功能主要是服務性的。
2、建立起完善的企業項目管理系統建立完善的項目管理系統就是在企業內部建立起一套行之有效的項目管理方法，并且要和企業的業務操作流程結合起來，形成一個圍繞項目管理的經營管理系統。企業的項目管理系統是該企業進行放棄和持續改進經營方式，合理科學挖掘成功經營經驗以及整體性進行創新的重要方式；它用整體化的組織方式，將企業的項目管理中遇到的單個項目管理、多個項目管理的不同課題相結合，并且把項目的管理方式和策略融入進去，為企業的項目考核與評價奠定堅實的基礎。建立起完善的項目管理系統就是建設一個有利于項目管理的企業環境組織體系。所以，項目管理系統既要給企業帶來整體的項目管理觀念，還要給企業提供具體的項目管理工具與過程控制方法、項目實施流程等。清楚的操作過程說明可以當做是項目人員進行工作的依據。
3、健全企業的項目管理信息體系項目管理信息體系就是借助計算機的網絡信息系統，收集、處理項目管理過程中的相關數據，有效記錄、傳遞項目信息，并且將項目數據信息進行綜合處理等，還能夠為項目的決策者提供決定的依據和基礎基礎和依據。利用企業的項目管理信息體系，能夠項目過程控制環節固化，有效簡化項目管理的過程，提升工作效率。企業通過建立項目資源數據庫，使項目的估算更加準確，有效減少資源的浪費。
三、結束語
戰略管理的作用范文3
一、企業文化是企業戰略管理的基礎
所謂戰略管理是是指企業確定其使命, 根據組織外部環境和內部條件設定企業的戰略目標, 為保證目標的正確落實和實現進度謀劃, 并依靠企業內部能力將這種謀劃和決策付諸實施, 以及在實施過程中進行控制的一個動態管理過程。而企業文化則是該企業對于內部和外部各種事務與資源的價值取向, 是企業在長期企業價值觀念指導下的共有價值觀, 是選擇企業行為的指導性方針。優秀的企業文化是企業經營戰略制定并獲得成功的重要條件。它能突出企業特色, 形成企業成員的共同價值觀念, 而且因其鮮明的個性, 更有利于企業制定出與眾不同、克敵制勝的戰略。戰略制定是集體行為的過程, 建立在組織成員共同擁有的價值觀和信仰之上。以組織成員的意愿為基礎, 即以特定的文化為指導, 企業的戰略圍繞企業文化制定形成。因此，企業文化是企業戰略規劃，制定以及實施的基礎。
二、企業文化與戰略管理的關聯性
為了保持企業文化與戰略管理相互協同作用，需要全面了解文化在企業中對戰略管理的積極和消極的作用，才能分析出怎樣變革企業戰略中的文化。
（一）企業文化對戰略管理的積極作用
1.企業使命和價值觀是構成企業文化的重要因素，它使員工能認同組織的經營哲學和信條。
（1）企業戰略的制定必然會受到使命的影響。企業使命定義了企業在社會經濟領域中經營活動的范圍和層次，表述了企業在社會經濟活動中的身份與角色。
（2）企業文化的核心企業價值觀引導企業將自身戰略的制定建立在順應市場和企業自身發展要求的價值理念基礎之上。當員工們能夠認同企業的價值觀時,會認為他們為企業所做的努力是有意義的、有價值的, 得到集體認同的價值感會給員工帶來更大的滿足感, 而這種滿足感反過來又會更加促進員工對企業的奉獻精神。
2.文化在企業戰略設計、實施中起到了穩定組織的作用。它引導與塑造了員工的態度及行為, 使員工接受企業規范, 而規范則具有引導員工表現出企業所期望的行為的控制機制作用。從時間上來看企業戰略控制可以分為事前控制、事后控制和隨時控制。事前控制要求在戰略實施之前，要設計好正確有效的戰略計劃，然而戰略計劃的設計必須與企業文化相協調，若兩者出現偏差，企業文化會發揮其調節作用使事前控制順利進行。企業文化對戰略控制的作用更顯著的表現在對事后控制的調節上。它是從企業的精神出發，充分發掘員工的自我控制和自我調節，運用人性化的方式進行調節，這樣大大減少了戰略實施過程中的人員摩擦和溝通成本,從而促進戰略在企業內部的實施。
3.企業文化作為戰略的一種推動力量在不斷提高企業效能、獲利能力和生產力，成為一種強大的內在驅動力。文化能夠使成員了解企業的歷史傳統和現行經營方針, 提供給員工一種對企業過去事件合理的解釋, 因而便于員工了解他們在未來類似事件中應有的表現。這一非制度因素便以更加人性化的管理來約束管理者以及員工的機會主義行為，進而推動企業戰略的有效實施。
（二）企業文化對戰略管理的消極作用
1.組織的各個層次之間由于文化有差異，所以當總體戰略下達到各部門，他們之間都有不同程度的沖突和矛盾，這種沖突造成的矛盾會降低整個部門的整合程度和阻礙企業戰略的實施。但是，由于企業實施的這種分工，將導致組織文化的分裂和次級文化的形成。企業的戰略管理，就是為了將企業內部的各種文化統一起來，形成統一的發展理念，還需要協調各部門出現的分級情況，但這需要企業支付相當的成本，還要對具有沖突傾向的部門做思想調整。
2.企業現有的文化已經難以適應現代社會的發展和企業的進步。很多企業為了更好的適應所謂的外部環境，實行新的戰略，開始改變企業的原有的企業文化。而企業原有的文化已經在企業內部根深蒂固了，突然的轉變，會有較大的發展阻力。
3.企業所雇傭的是文化背景各不相同的人，他們之間本身就存在著很大差異。企業認為這種做法可以刺激組織，實現企業多方面發展。但員工承受強勢的組織文化時，就會自然而然的接受這種文化，在行為上趨于一致，自身特點也不會體現出來，從而導致企業形成單一的環境體系，缺乏有建設性的聲音和意見，員工也不會花更多時間來更新和完善企業的內部管理，毫無創新力可言。
三、戰略管理中企業文化的變革
對于原有的組織的價值觀要重新審視，作出適當的修改、調整。因為戰略變革和實施最終會落實到每一個人的行動中，所以促進組織中的人擁有變革的觀念, 對既有的價值觀進行創新, 使之匹配新的戰略實施框架, 是戰略能否實施的價值基礎。其次，培養企業的創新理念，讓員工主動參與企業的創新。和員工討論企業的戰略實施計劃, 樹立他們對外部和內部環境變化的清醒認識, 告知變革的觀念給企業和員工能夠帶來的意義, 加強員工對戰略管理實施的認同感。最后，要在組織中建立信息反饋和及時調節機制是文化矛盾體充分溝通。如果沒有快捷高效的信息接受和反饋系統, 沒有對全局工程的有效協調和監控系統, 那么企業的戰略管理實施勢必因為得不到及時正確的信息反饋而產生實際的偏差, 使得整個實施過程不好控制, 影響最終的實施效果, 達不到既定的戰略目標。正確地認識和把握企業戰略與企業文化之間相輔相成的辯證關系, 有助于提升企業的整體素質與綜合競爭力, 推動企業優質、快速、持續、健康地向前發展。
參考文獻：
[1]林建強.企業文化戰略管理探析.[j].現代管理科學，2006，（6）.
戰略管理的作用范文4
關鍵詞：財務戰略管理 企業戰略發展 促進作用
隨著知識經濟時代的到來，國內各企業基本實現了現代化企業管理，企業管理的最重要目標是：促進企業可持續發展目標的實現。為了適應不斷變化的內外部經濟環境，企業管理正向著國際化、現代化的方向發展，這就要求企業必須將與自身經營相關的資源緊密結合在一起，以此來完成對經營成本、資金流向的控制，提高企業對市場環境的應變能力，以全面掌握市場動向，適應市場，并最終引領市場。
企業財務戰略是企業戰略的一個子系統，是對企業財務活動制定并實施的中長期目標和戰略規劃。它關注的焦點是企業資本資源的合理配置與有效使用，以此來達到為企業創造內在價值和實現企業市場價值的目標。作為職能戰略，它既為公司整體戰略服務，又為公司經管戰略服務。財務戰略被有效實施程度的高低，將影響著企業戰略目標實現的成敗。因此，為了企業戰略發展目標的實現，必須加強企業財務戰略管理，這是企業戰略管理的重要組成部分，也是企業戰略發展的最基本保障。
一、戰略財務管理與傳統財務管理的區別
新時期隨著信息技術的廣泛運用，企業對于財務管理的觀念也在發生著深刻地變化，在傳統財務管理活動基礎上逐漸形成了財務戰略管理理念，與傳統財務管理相比，戰略財務管理與傳統財務管理存在著區別：
（一）立足點不同
傳統的財務管理主要是以實現企業產品成本的最低、追求利潤的最大化為主要目標，這一管理理念沒有將企業的長遠發展趨勢納入管理范圍，這將導致企業在經營管理方面的短期行為。財務戰略是在企業戰略的框架下，為企業設計財務活動戰略和資本籌措與使用戰略，它的目標是通過資本的配置與使用為企業創造內在價值和市場價值。
（二）管理范圍不同
傳統財務管理的范圍僅限于對企業經營活動事后分析，對于企業的投資活動、籌資活動、分配職能、監督職能并未深入涉及。而財務戰略管理的范圍要廣得多，不僅涉及到以上職能，還將視線投向企業內外部環境變化中，并時刻關注市場的動向和競爭對手的信息，同時，還積極參與企業的財務戰略的制定與實施，對市場的變化隨時進行預測與分析，通過與競爭對手的比較，尋找企業的行業差距，及時對企業的發展戰略做出調整。
（三）具有不同的起點
傳統的財務管理主要是將成本、費用、利潤視為企業預算編制的起點，僅采取簡單趨勢分析法來對財務計劃進行規劃。而財務戰略管理主要是以對企業的理財環境分析和企業發展戰略的實現作為起點，根據企業發展的周期來規劃企業是采用擴張型戰略，還是實行穩健型或者防御型戰略。比如像現階段的房地產企業就不應該再實行擴張型財務戰略，而應該采用穩健型或者防御型財務戰略。
二、財務戰略管理對企業戰略發展的促進作用
（一）企業財務管理是企業戰略發展決策的數據依據
企業的戰略決策是一個十分復雜的過程，具有較高的不確定性。這就要求企業必須在科學分析的基礎上，依據詳實的數據資料對企業未來做出預測。一方面，企業不僅要了解當前的行業環境和企業的經營狀況；另一方面，還必須對企業的戰略財務管理制定出相應的計劃和目標。而企業的財務戰略管理目標又是企業戰略發展規劃的可靠的、科學的、真實的數據依據，是企業戰略決策發展的重要依據。
（二）企業財務戰略管理能夠使企業的戰略發展規劃更具有靈活性和適應性
企業制定出各種戰略方案后，企業財務管理部門應對其可行性進行評估，企業的發展戰略決策中涉及到了企業經營者對企業發展方向的觀念和想法，對企業未來的發展方向起到導向的作用，更是企業全體員工長期奮斗的具體目標。企業所面臨的發展環境瞬息萬變，而企業戰略規劃的制定并不一定能夠完全適應企業的變化，所以，企業的財務戰略管理能為企業的戰略規劃進行調整提供數據依據，使企業的戰略發展規劃更具有靈活性和適應性。
（三）企業財務戰略管理能夠是企業戰略發展順利實施的重要保證
企業戰略發展目標的順利實施還需要企業付出巨大的努力。企業戰略發展目標的確定為企業的發展指明了前進的道路和發展的方向，但是如何更好地實施還需要企業在激烈的市場競爭中進行不斷地調整和摸索，調整與摸索的依據仍舊是企業的財務數據?？梢姡髽I長遠發展戰略目標的實現必須有企業財務管理為其保駕護航。例如：由于國家宏觀政策調控的需要，為抑制房價過快增長，出臺了許多限制性政策，財務管理者應把握政策變化趨勢，作好企業投資、融資、收益分配戰略規劃，為企業戰略決策提供數據支持。
（四）企業財務戰略管理中的成本控制是提高企業競爭力的重要依據
企業成本控制是提升企業核心競爭力的主要參數。企業的戰略通常是在保證產品盈余的情況下，盡快回收產品的投資并努力改善企業的經營效率。企業通過對戰略性成本信息的分析與利用，協助企業經營者對企業的經營狀況做出正確評價，促進企業在競爭中形成優勢，并有效控制企業成本，增強企業的市場占有率。
三、提高房地產企業財務戰略的有效措施
（一）加大在房地產企業財務戰略的實施和監督方面的力度
財務戰略的有效實施必須是建立在合理的監督和實施基礎上的。房地產企業的項目在實施中周期較長，資金的周轉時間也較長，因此，對其實施全面預算管理是十分重要的。作為房地產企業，在預算的過程中必須將國家政策和企業的戰略發展目標放在首位，對各種政策和實施方案進行全面落實，以保證企業財務戰略的順利實施。只有實現房地產企業的全面預算管理才能確保房地產企業財務戰略的有效實現。房地產企業必須將財務預算、銷售預算、生產預算進行全面有機的結合，從根本上解決房地產企業財務戰略中人事、生產、營銷等部門的戰略發展目標的實現，促進房地產企業的全面發展。
（二）全面實施房地產企業的財務激勵機制
房地產企業只有不斷的完善企業的財務激勵機制才能確保財務戰略能夠順利的轉化成企業戰略目標實現的動力。房地產企業的所有者與經營者之間是一種委托與的關系，存在很明顯的信息不對稱現象，很容易發生道德風險。因此，這就要求房地產企業必須根據經營與索取權的分享模式在房地產企業中建立起現代化的財務激勵機制，充分發揮人的潛力。例如：對企業中的部分核心員工采取股權激勵制度，解決在薪酬分配中的不足，充分發揮核心員工的積極性。再例如：采取業績考核制度，將企業的發展戰略目標按階段進行量化，把進度的完成率與員工效益掛鉤，促進企業的相關人員全力為實現企業的發展目標而努力。
（三）加強房地產企業的競爭意識與戰略觀念
房地產企業的財務戰略管理要求企業按照競爭意識的標準來處理各種問題，將企業的戰略發展視為核心目標與任務，充分發揮員工的個人潛能。因此，房地產企業要求重視企業內部的各種資源，堅持以人為本的新理念，從根本上實現企業的發展與人的發展的有機協調，樹立全新的財務經營理念，為企業的發展提供有價值的財務信息。房地產企業的理財環境是企業財務戰略有效實施的根本出發點。因此房地產企業必須高度重視理財環境的建設，全面把握財務管理的真正內涵。
（四）建立有效的房地產企業財務風險控制體系
房地產企業財務風險體系的建立將有效的緩解企業投資風險的發生。任何企業在預計財務狀況與實際財務狀況中存在著很大的差異，對于房地產企業而言，必須采取積極地財務預警體系才能保證房地產企業項目投資的順利實施。房地產企業在投資過程中，必須要對投資的項目進行可行性分析，形成項目投資的可行性分析報告，有效地降低房地產企業財務投資風險的發生。另外，對房地產企業的財務評價分析必須要進一步完善，只有全面了解房地產企業的財務狀況，才能在不同階段為企業制定出合理、科學的財務戰略目標。
總之，企業的戰略發展目標為企業確定了發展方向，企業必須以質量和服務為核心，以有效控制成本為主線，努力提高企業的核心競爭力，而企業的財務戰略管理是實現這一目標的重要保障。
參考文獻：
[1]王琦.企業財務管理目標：持續發展能力最大化[J].榆林學院學報，2008
戰略管理的作用范文5
[關鍵詞]戰略人力資源管理；組織創新；作用機理
[中圖分類號]F274 [文獻標識碼]A [文章編號]1005-6432（2013）30-0076-02
1 前 言
隨著技術的迅速發展和競爭環境的日益激烈，組織創新在企業中的地位不斷提高，企業的生存與發展壓力也越來越大，這就要求組織要不斷地改變、更新原來的商業條件，組織創新便成為了企業能夠更好生存下去的一種調適機制。戰略人力資源管理與組織創新既是企業管理的重要方面，也是學術領域研究的重要領域，現今，組織所處的環境還不確定，為了生存與發展下去，組織創新變得更加迫切，有效的戰略人力資源管理是組織創新的重要保障。
2 組織創新的相關內容
2.1 組織創新的概念
組織創新指的是組織因受外部環境沖擊，并且配合內部環境需求，調整內部若干狀況以維持自身均衡從而使組織生存和發展下去的一種調整過程。它是對創新性的技術的運行產生影響的一種社會的組織方式，也是原組織認同體和形成目的及意識的認同體對成員權、責、利等關系的一種重構。[1]
2.2 組織創新的特點
組織是對資源進行的配置方式，包括人力、財力和物力資源和其結構的安排，因此，組織創新也是資源的組合方式改變。組織創新的特點具體有：①組織創新實質上是各種的社會組織之間橫向的聯合；②組織創新的活動在很大程度上依賴于企業的目標以及經濟技術的實力；③組織創新主要表現在企業功能的完善，也就是說引入一些新組織因素，進行內部結構調整，使企業功能不斷完善，組織創新是對企業內部的結構不斷優化的過程。
2.3 組織創新的具體內容
2.3.1 文化方面的組織創新
如今的經濟社會都以知識作為主要資源，企業是否有創造、使用和傳播知識的才能，是企業生存發展的關鍵因素，管理活動即將從重視實物資本過渡到知識和人力資本?，F代的組織創新其實是希望去創造新的共同愿景，它是針對每個成員具有的認知而發生改變，越是普通的組織，組織創新就來得越激烈，主要方法是營造出具有自我的學習機制以及自我分析的組織。經過大量研究發現，擁有合適組織文化的氛圍可以讓組織充分的利用優勢。
所以，以文化作為中心的組織創新主要以改變成員工作理念、信念及公司使命為出發點，以此來改變人員態度和人員間的關系性質，開發和共享員工的知識，以促進組織績效。[2]總之，組織創新關鍵在企業從戰略上到結構上，最后到文化全面的更新，也就是說不僅要打破組織結構的形式，還應該對成員觀念和行為進行更新，使組織資源及能力取得放大的效應。
2.3.2 組織結構及戰略方面的組織創新
以組織結構和戰略為主的創新給組織創新的產生提供了機制上和方向上的保障，有利于實現組織在面向市場時的需求。外部的動態環境希望組織能夠打破原有的剛性條框限制，使之趨向柔性。柔性的戰略思維主要強調企業能在快變的環境中把握機會、創造機會，即希望通過戰略創新形成全新戰略環境。然而，組織結構的扁平化能夠讓組織員工和外部環境及市場更近，通過市場來激發員工創新意識。組織創新雖然表現在組織功能方面的完善和內部結構優化，卻不單單局限在企業本身，它也是各種社會組織共同參與的過程。
3 戰略人力資源管理的重要性及其與組織創新的關系
3.1 戰略人力資源管理的重要性
作為社會發展首要資源，人力資源及其管理開發越來越被企業所重視，但是隨著企業內外部環境變革，傳統人力資源已經滯后于企業的發展，企業需要新的人力資源的管理方式，因此戰略人力資源管理應運而生。戰略人力資源管理是企業為實現自身目標所實施的有計劃和有戰略意義的人力資源管理行為。
戰略人力資源管理的重要作用主要體現在：首先，有效戰略人力資源管理可以提高勞動質量，增加勞動的供給，同時可以提高全新技術的應用及吸收，促進經濟的增長。其次，戰略人力資源管理可以在組織戰略目標制定及實施方面提供有效信息，更好的促進組織戰略目標實現，從而實現對組織績效管理的影響。第三，戰略人力資源管理的理論研究工作及其對人才的引進，尤其是多元化人才的引進，能實現員工價值的最大化，從而提高企業競爭的戰略優勢。
3.2 組織創新和戰略人力資源二者間的關系
組織創新成功或是失敗，在很大程度上取決于戰略人力資源的管理，用來促進組織創新所實施的戰略人力資源管理措施，并不是孤立存在的，它是一個內部具有高度一致性的戰略人力資源的管理系統，各戰略人力資源的管理措施相互間契合且做到相互支持，才能夠促進組織的創新。
戰略人力資源管理與組織創新兩者是雙向互動的過程，戰略人力資源創新可以推動組織的創新，包括產品和技術的創新，而組織創新可以給戰略人力資源管理的創新提供良好組織創新的氛圍。
4 戰略人力資源管理對組織創新的作用機理
4.1 通過影響組織文化促進組織創新
組織創新的實現在很大程度上得力于組織文化的推動，組織文化主要是給組織創新提供有價值的東西，而戰略性人力資源管理對組織文化的建設有著主要作用，它主要是通過建立新型管理機制、創建優秀員工團隊，把戰略性人力資源管理與組織文化相結合，激發組織人員的創造性與積極性，營造良好的組織氛圍。同時，把以人為本的理念注入組織文化中，并要求其倡導創新和提倡挑戰，使組織人員自覺規范自身行為，并時刻給組織提供良策，促進組織創新。
4.2 通過優化組織結構促進組織創新
組織結構是否合理直接影響到組織創新是否能收到顯著成效。目前的組織結構已過時，無法滿足發展需要，戰略性人力資源管理通過精簡人力、優化崗位設置及部門設置來優化組織結構。合理的組織結構較為專業和正規，有利于組織跨職能的工作能力及應變能力的提高，從而使組織創新的發動和實施更容易。值得注意的是，組織結構分為正規化與集權化。集權化適用于利用式的創新，不利于探索式的創新，因為探索式的創新通常會打破原有常規，而利用式的創新是小幅度的改進，不會改變現有的組織路徑。
4.3 通過績效管理來促進組織創新
所謂績效，是指員工工作中所表現的和組織目標有關并且可被評價的工作能力、業績及工作態度?？冃Ч芾硎钦麄€人力資源管理系統的核心，管理的其他職能多少都與它相關，在人力資源正常發揮其職能的前提下，將有助于提升企業績效，績效基于工作而生，和員工的工作過程緊密聯系，是工作過程與工作結果的綜合體。[3]在戰略性人力資源管理中，創新原本就是績效管理的其中之意，績效管理根據既定目標來評價員工工作結果，其中包括工作績效、創新態度和創新能力，定期對員工工作目標完成的情況進行評價與反饋，給予員工相應的獎懲，激發員工創新動力，并以此發現工作中的不足，繼而加以改進從而提高員工素質。企業績效要實現就要依賴員工努力的工作，績效管理不僅有利于員工行為與企業目標一致性，還有利于提高員工滿意度，員工在基本生活得以保障后，就會追求自我實現，而績效管理剛好滿足員工需要。在自我實現的過程中，員工的個體創造力得到激發，從傳統思維方法解放出來，為組織創新提供準確和可靠信息。
5 結 論
綜上所述，戰略人力資源管理對組織創新的作用越來越顯著，它在組織創新各個階段都發揮著功效，構建組織創新的現代人力資源體系應該加強戰略人力資源的管理，制訂有利于組織創新的戰略人力資源規劃，將戰略人力資源的管理歸入組織創新中，促進組織創新，以提升企業競爭力。
參考文獻：
[1]徐鳳輝.人力資源管理中組織創新初探[J].經濟發展與管理創新，2010，12（25）：23-42.
[2]陳輝.淺議戰略性人力資源管理[J].中小企業管理與科技，2010，9（25）：46-53.
戰略管理的作用范文6
在2011年第六期《管理學報》(JoumM ofManagement)上，來自美國普渡大學的Charlotte R.Ren和喬治亞大學的Chao Guo發表了題為“中層管理者在企業內部創業過程中的戰略作用：基于注意力的效應”(Middle Managers’Strategic Rolein the Corporate EntrepreneuriM Process：Attention-Based Effects)的論文，從注意力基礎觀的視角，研究了中層管理者在企業內部創業過程中的作用。通過整合關于中層管理者、高層管理團隊、企業內部創業、注意力基礎觀等多方面文獻，作者分析了中層管理者選擇提議和推銷探索性創業機會或者開發性創業機會的動力。作者認為，管理者的注意力是有限的，中層管理者首先從組織的中層和基層預先篩選創業機會，并將那些與企業戰略相匹配的創業機會推銷給高層管理者。這種創業機會的提議和推銷活動受其他組織成員、企業的戰略導向、中層管理者所處的位置以及冗余資源的多少等因素的影響。
作者提出了一個兩階段概念模型。在第一階段，即創業機會的預先篩選階段，中層管理者發現和評價來自組織中層和基層的創業機會并選擇提議其中的一個或幾個；在第二階段，即創業機會的篩選階段，中層管理者向高層管理者推銷其提議的創業機會。在創業機會的預先篩選階段，中層管理者在眾多的創業機會中選擇性地提議某些機會，提議哪些機會而不提議哪些機會，取決于中層管理者的注意力配置。為了便于分析，作者將企業內部的創業機會分為兩類：探索性創業機會和開發性創業機會。探索性創業機會是指那些與企業現有核心業務和能力關系不大甚至完全沒有關系的創業機會，這是一種“新”的機會；而開發性創業機會是指與企業現有核心業務和能力關系密切的機會，這是一種利用和開發現有資源和能力的“老”的機會。進一步，作者想要分析的問題是：哪些因素影響中層管理者將更多的注意力配置到探索性創業機會而不是開發性創業機會，或者相反?
在注意力基礎觀的框架下，作者分析了影響中層管理者創業機會提議的四個因素。首先，是企業的戰略導向。企業一般有兩種戰略導向：開拓性和防御性。在開拓性戰略導向的企業中，中層管理者更容易注意到探索性創業機會；相反，在防御性戰略導向企業中，中層管理者更容易注意到開發性創業機會。其次，企業中的關鍵人物對中層管理者的注意力也有影響。這些關鍵人物包括基層、中層和高層管理者。作者以基層的產品創新者為例分析后認為，關鍵人物的缺席使得中層管理者更傾向于將注意力配置到開發性創業機會上。第三，中層管理者在組織結構中的位置也影響其對創業機會的選擇性注意。具體講，如果中層管理者本身就在企業的風險投資等創業部門工作，則其更傾向于將注意力配置到探索性創業機會上。此外，如果中層管理者所處的位置(如市場營銷)關聯的部門越多，則其更有可能注意探索性創業機會。最后，企業的冗余資源也直接影響中層管理者對創業機會的選擇性注意。作者認為，冗余資源對中層管理者的影響是—種曲線關系。具體講，當冗余資源小于某個值時，冗余資源越多，中層管理者越有可能注意到探索性創業機會；而當冗余資源大于這個臨界值時，冗余資源越多，則中層管理者越有可能注意到開發性創業機會。
在創業機會的篩選階段，中層管理者選擇性地向高層管理者推銷其所注意并提議的創業機會。為了分析中層管理者的議題推銷策略，作者引入了“政策窗口”的概念。所謂政策窗口，簡言之就是中層管理者面臨的企業議題設定機會，即中層管理者可以推銷其創業機會提議的機會。進一步，作者將政策窗口分為兩類：可預期的政策窗口和不可預期的政策窗口，前者是指經常出現的、例行的議題設定機會，而后者指隨機出現的、例外的議題設定機會。除了政策窗口，企業的戰略導向對中層管理者的議題推銷策略也有重要影響。具體講，如果政策窗口是可預期的，在開拓性戰略導向的企業中，中層管理者選擇將探索性創業機會推銷給高層管理者；而在防御性戰略導向的企業中，中層管理者更有可能選擇將探索性方案包裝成開發性方案推銷給高層管理者。當政策窗口不可預期時，如果中層管理者認為在未來的議題設定中，高層管理者更關注對企業的控制，則在開拓性戰略導向企業中，中層管理者更有可能選擇推銷探索性創業機會；而在防御性戰略導向的企業中，中層管理者更有可能推銷開發性創業機會。最后，當政策窗口不可預期時，如果中層管理者認為在未來的議題設定中，高層管理者更關注企業的資源，則在開拓性戰略導向企業中，中層管理者更有可能選擇推銷開發性創業機會；而在防御性戰略導向的企業中，中層管理者更有可能推銷探索性創業機會。
