前言：中文期刊網精心挑選了戰略管理概論范文供你參考和學習，希望我們的參考范文能激發你的文章創作靈感，歡迎閱讀。
戰略管理概論范文1
關鍵詞：特色圖書館 發展策略 經濟文化 人文理念
中圖分類號：G25 文獻標識碼：A 文章編號：1003-9082（2016）01-0028-01
一、縣級圖書館的現狀
1.當前圖書館困境分析
某些地方，由于財政困難或政府部門的不重視，使得破舊了的圖書館舍不能及時修繕，館藏文獻遭到破壞，并且圖書館工作人員的待遇偏差，連購書經費和現代化辦公設備的經費都成了問題，尤其是個別圖書館人員超編，嚴重擠占辦公經費，出現了“人吃書”或“書吃人”的現象，甚至將圖書館館舍出租經營，致使部分圖書館瀕臨自生自滅的窘境。
造成圖書館陷入尷尬境地的因素是多方面的：一是某些政府官員沒有科學的發展觀念，輕視圖書館的作用和意義，覺得圖書館可有可無;二是圖書館還沒有作好應對新媒體和網絡信息沖擊的準備;三是圖書館工作人員趨于老齡化，因而接受新業務的能力較差，圖書館缺少信息管理、情報技術、信息技術等方面的專門人才。特別是大多數圖書館已習慣于依賴財政撥款生存，缺乏主人翁的自強、自立意識和創新精神，看不清圖書館的發展趨勢，沒有樹立圖書館的科學發展的理念，更不能向地方政府提出科學合理改革建議。
筆者從事圖書館工作已經二十多年，體驗了縣級圖書館的發展狀況。在很長一段時間里，我市圖書館在地方經濟文化發展中曾發揮過應有的作用。但是隨著本世紀新圖書館運動的興起，特別是隨著全球經濟一體化進程不斷加快，我市圖書館與市域經濟和社會文化發展要求不相適應的問題逐漸顯露。如何為我市圖書館的改革發展出謀劃策，就成了每一個圖書館工作者義不容辭的責任。
2.縣級圖書館的基本情況及政策
2.1 館舍基本情況
以我市圖書館為例，始建于1974年，現擁有館舍面積1200平方米，計算機40臺，館藏圖書5萬余冊，大部分都已陳舊過時;按全市人口30萬計算，人均圖書占有量不足1冊，且現有館藏圖書多數陳舊老化，已經不能適應讀者的閱讀需求;每年購書經費僅1萬元，各項指標均低于全國縣級圖書館的平均水平。
2.2 相關政策的出臺
近年我市提出要“全力建設產業穆棱、生態穆棱、文化穆棱”，并制定了“文化穆棱”五年發展計劃，謀劃和啟動“三館兩中心”（穆棱博物館、圖書館、體育館，關東文學創作中心、青少年活動中心）建設。這對我市圖書館事業的發展，應該是一個很好的機遇，同時也是每一個圖書館工作者的機遇，更是一個挑戰。由此引發了圖書館改革與發展的深層思考：五年，甚至是三年之后，我們將搬遷至新的館舍，我們應該如何發展自己的圖書館，為地方經濟文化的可持續發展提供支持，來回報社會呢？
二、圖書館的發展理念和改革趨勢
1.圖書館數字化
圖書館的數字化，是21世紀新圖書館運動的核心，它是與現代化進程相適應的圖書館改革思潮，也是現代化圖書館的目標與歸宿。數字化圖書館與傳統圖書館相比，從集藏到服務功能等諸多方面，都具有高效、便捷、信息量大等特點，是當今圖書館改革的必然趨勢，特別是在知識大爆炸和全球經濟一體化進程中，信息已成為一定社會或個體賴以生存和發展的基礎。目前，我市圖書館雖已建起了電子閱覽室，但離我市經濟文化發展的要求還相對滯后。如果我們能更好地抓住機遇，搞好縣級圖書館的數字化建設，打破以往的集藏與服務模式，為讀者提供便捷、高效的服務，將會對我市的經濟文化發展作出更大貢獻。因此，大力加強我市圖書館的數字化與服務功能建設，是搞好我市圖書館改革與建設的首要任務。
2.構建特色館藏
2.1文化發展面臨挑戰
我們必須清醒地認識到，在各種思想文化相互交融、相互激蕩、相互角逐、此消彼長的情況下。強勢文化不斷入侵，傳統文化觀念受到了前所未有的沖擊，地方文化、民族文化、民間文化，大有逐漸湮滅的態勢，給我國社會和文化發展帶來較多的負面影響。我們的原生態文化、民族文化和民間文化，是地方文化的特色和亮點，是經過一系列自然的優勝劣汰和人工篩選而形成的，它滋養了中華民族文化，是中華民族文化賴以生存和發展的根基。我們只有在發展中保持自己文化根基與特色，才會帶來新的競爭優勢與生命的輝煌。新文化不都是先進文化，舊文化中也有很多精華，也能為市域的發展和沿革提供參考信息。因此我們把建設好先進文化和有地方特色的圖書館結合起來，從我館的實際出發，努力去尋找我市地方文化價值之所在，從而形成我市圖書館藏特色的基本構建方案。
2.2 充分利用館藏資源及本地特色文化
根據我館所處的環境與位置，在信息資源量的方面，我們可以通過建設起信息資源庫而獲得;在館藏圖書方面，我們可與省、市及各兄弟市縣圖書館等建立業務聯系，在節約資金、避免重復建設，揚長避短的同時，逐漸培育成各自的長項與特色優勢，增強服務功能。形成互通有無、互惠互利、優勢互補的館際互借資源網絡。
此外，我市歷史悠久，文化底蘊深厚，素有“歌詞創作之鄉”的美譽，全國知名詞作家蔣開儒的《喊一聲北大荒》、《春天的故事》、《走進新時代》，宋青松的《情滿宇宙》、《長大后我成了你》等200余篇佳作唱響神州大地，傳遍68個國家和地區;歌曲集《穆棱放歌》;小說《老爺嶺傳奇》等、作品集《穆棱河春秋》、《穆棱奇葩》、《百年穆棱》等等諸多文藝作品的收藏與整理。本市的地理、地名、歷史、民俗的收集整理與集藏等等，構建穆棱特色文化的地方文獻館藏。
2.3形成復合型圖書館的優勢
形成具有圖書集藏、電子集藏、信息采集與情報研究、檔案管理與文物收藏、地方文化藝術陳列與展示、專業技術教育培訓與高雅文化休閑等功能的現代化的文化信息資源管理與服務中心的復合型圖書館。一方面，這將可以整合我市文化資源，增進我市的文化集藏與利用;另一方面，還可以統籌文化管理，避免重復投資，更有利于培養造就一支高素質的文化管理與信息人才隊伍，更好地為地方經濟、文化建設服務。
3.構建人文理念圖書館
所謂構建人文理念的圖書館，是指將人文主義理念融入圖書館事業的全方位與全過程之中，它包含三層意思：一是在圖書館的設計與建筑環節方面必須具有明確的人文主義理念和人文意識;二是圖書館管理方面的人文精神和人文關懷;三是對圖書館的利用與服務方面必須具有寬舒的人文環境、人文情懷。圖書館作為傳播科學文化知識與人文主義教育的重要基地，融入人文主義理念的圖書館建設，使之與整個城市文明環境相映襯，可以美化人的情感和情操，是搞好我市人文建設的基礎和關鍵。
再從終生學習的理念來看，我們圖書館人、教師、家長、政府工作人員及每個成年人，一方面具有教育他人及未成年人健康成長的義務;另一方面我們每個公民同時也是一個終生的受教育者，都必須不斷地進行學習，才能不斷地適應正在發展變化著的時代要求，所謂活到老學到老。營造良好的人文氛圍與學習環境，是進行人文教育的基礎。只有形成一個人人愛學習，求上進，有愛心的社會氛圍，才能提升我們的文明水平。要實現這些社會理想，圖書館的作用舉足輕重。
戰略管理概論范文2
證書名稱
等級
考試時間
11月20日（星期六） 11月21日（星期日）
上午
下午
上午
下午
09：00-11：30 14：00-16：30 09：00-11：30 14：00-16：30
1 中國餐飲業職業經理人資格證書考試 中級 09542餐飲食品安全 09541現代廚政管理
09005食品衛生與安全 09003現代廚房管理
高級 09543餐飲連鎖經營與管理【計算器】 09545餐飲企業品牌經營
09007餐飲企業財務管理【計算器】 09009餐飲企業戰略管理
2 勞動和社會保障崗位資格證書考試 03318醫療與生育保險 03315勞動關系 03317失業保險
3 調查分析師證書考試 初級 07156社會經濟調查方法與實務【計算器】 08003調查分析基本技能【計算器】可攜帶三角板和圓規
中級 07148調查概論【計算器】 07152市場調查實務【計算器】
高級 07162商務統計【計算器】 07161經濟計量分析【計算器】
4 中國物流職業經理資格證書考試 初級 05363物流基礎 05368庫存管理（一）【計算器】 05365物流信息技術 05369采購與供應管理（一）【計算器】
05367物流案例與實踐（一）【計算器】
中級 05376庫存管理（二）【計算器】 05373物流企業管理 05377采購與供應管理（二）【計算器】 05375物流案例與實踐（二）【計算器】
高級 05373物流企業管理 05382物流戰略管理
5 山東省工商管理職業資格證書考試 中級 0043經濟法概論（財） 0144企業管理概論 0058市場營銷學 0147人力資源管理（一）
7786國際商務
高級 0151企業經營戰略 0154企業管理咨詢 0149國際貿易理論與實務 5124企業財務管理
0152組織行為學
戰略管理概論范文3
在闡述非政府組織戰略管理中存在的問題基礎上，提出相關改進建議。
關鍵詞：非政府組織；戰略管理；問題；改進
改革開放后，我國非政府組織（NGO，Non-Government Organizations）開始 “復蘇”，20世紀90年代中后期進入迅速發展階段，在社會生活中發揮著日益重要的作用。另一方面，戰略管理作為管理的一種有效手段和方法在非政府組織等第三部門中得到極大重視。
1 非政府組織戰略管理概述
“戰略”一詞最早用于軍事學，指“在戰爭中使用的取勝的策略”。隨著時代的發展，戰略的內涵隨之豐富，即通常是籌劃和指導全局性的高層次的重大問題。而戰略管理興起于第二次世界大戰以后，最早應用于工商管理領域。戰略管理理論發展至今，學派林立，關于戰略管理的概念也不盡相同。筆者認為戰略管理是組織適應外部環境變化，確立和調整組織長期目標，整合組織資源來實現組織的戰略目標的一系列決策活動。由此可見，戰略管理不是簡單的戰略和管理相加。戰略管理大師邁克爾波特認為，一項有效的戰略管理必須具備五項關鍵點：獨特的價值取向、為客戶精心設計的價值鏈、清晰的取舍、互動性、持久性。
國內對于非政府組織的研究尚處在概念分析、案例研究和引進理論的階段，因此對于非政府組織的戰略管理，不同學者認識的角度也不相同。美國學者波茲曼（Bozeman）和史陶斯曼（Straussman）認為，各種非營利組織必須進行戰略管理，才能解決非營利組織中所發生的問題，提高非營利組織的效率。我國學者王名認為，非政府組織本身的使命決定了組織的業務相對穩定，而且非政府組織的最終目標不是為了回報董事，而是滿足公共利益，而且在操作過程中受到非營利性特征的約束，因此用戰略管理的策略來推動非營利組織的發展顯得格外重要。美國萊斯特M薩拉蒙教授認為非政府組織具有組織性、私有性、非營利性、自治性、志愿性等特征。非政府組織戰略管理借鑒了不少企業戰略管理的理念，然而，其自身不以營利為目的的特點決定了它不同于企業之處，這表現在：第一，非政府組織更重視組織使命與價值觀，強調如何實現使命。使命在戰略管理中占有重要地位。第二，由于非政府組織要面對更多的群體：受益者、捐贈者、志愿者、成員等，因此它的戰略規劃制定需要更高的參與度，面臨的問題也更加復雜。
2 非政府組織戰略管理中存在的問題
我國非政府組織自身發展水平參差不齊，對戰略管理的具體需求也大相徑庭，所以我國非政府組織戰略管理中的問題表現形式也呈現多樣化。從客觀上講，我國大部分非營利組織戰略管理還沒有進入實質性的實施階段，僅僅處于戰略管理概念的引入階段。以往對戰略管理中的問題的分析大多是以發散的思路圍繞著具體現象而展開的。
2.1 戰略意識不強
一方面戰略管理多用于企業管理中，另一方面受自身發展、所處行業等因素的影響，我國大多數非政府組織尤其是中小型的非政府組織對于戰略管理缺乏認識，甚至一些非政府組織管理者不知道什么是戰略管理，更別說運用了。筆者在湖南湘西調查，當問及戰略管理時，部分非政府組織工作者知道戰略管理，但認為戰略管理是“大空話，沒有具體的工作來的實在。”這在某種程度上反映出另一種認識——不承認戰略管理的重要性。他們專注于一般性常規事務沉迷于做一個“忙人”，而無暇顧及組織戰略。這就造成管理者和普通工作人員都專注于處理日常事務，組織經營完全處于無戰略狀態的局面。
非政府組織缺乏使命感，從而也導致其戰略意識不強。一些非政府組織之所以成立，不是為了實現組織的使命，而是出于其他的動機與目的，甚至打著非營利的旗號，為個人牟取私利。一個典型的表現是，有的非政府組織由于使命不清晰，只看哪個領域錢多，就做哪個，或者哪個領域時髦，就做哪塊，結果自己也不知道自己這個組織是做什么的，組織為什么要存在。更談不上組織的戰略規劃與發展了。
2.2 組織結構滯后
非政府組織戰略實施的主體是整個部門，這就要求戰略管理者建立適應所選戰略的組織結構，保證戰略的有效實施。然而，當前我國非政府組織管理體制中存在諸多弊病，如專業人員缺乏、組織構架不合理、管理層級繁多等，無不影響著組織效率的提高。理論上，理事會應在非政府組織戰略實施上發揮作用，但事實上我國多數非政府組織沒有理事會，即使少數組織有，也是由行政管理機關任命，或由出資人一人承擔。理事會對組織的影響力比較薄弱，沒有發揮理事會應有的決策與監督功能。
從組織人員構成來看，許多非政府組織幾乎沒有固定的人才渠道，定員和編制極為有限，主要依靠志愿者開展活動。據2005年調查顯示，非政府組織活動中，由政府或單位組織的志愿行為約占60％-70％。志愿者流動性大，這與戰略管理的長期性產生矛盾，既影響決策者制定戰略管理規劃，也影響戰略管理實施的持續性和連貫性。
2.3 戰略實施剛性
戰略管理是對未來發展的規劃，但是環境總是不斷變化著，這就要求非政府組織的戰略管理能夠適時調整。但是一些非政府組織在戰略規劃之處就把它設計的過于抽象，以為把計劃做得越大越有效，并不從自身所在的外部環境和內部環境出發，盲目照搬套用，互相模仿流于形式，對在任何人類組織中起作用的社會——政治的動態現象缺乏考慮。正式的戰略計劃過程過于呆板，因此面對要求快速反應、迅速變化的外部環境顯得過于遲鈍，很難把握各種有利于組織發展的機會。
2.4 評估機制缺失
一旦戰略規劃得以實施，組織就必須進行監督和評估。一些非政府組織雖然制定了正確的發展戰略、計劃、目標等，但缺乏系統的實施戰略的保障機制，缺乏有效的實施機制和糾偏機制，對自己制定的發展戰略束之高閣。不少非政府組織習慣到年末，甚至是只有到發生重大問題時，才考慮進行戰略評價。事實上戰略評估是手段而不是目的，它應該貫穿整個戰略實施的過程中，而非發揮“亡羊補牢”的作用。現階段我國非政府組織采取的評估目標大多比較寬泛、評估方法定性多于定量，或者單純地關注財務指標而忽視質量指標，只見樹木不見森林。
3 對非政府戰略管理的建議
雖然當前我國非政府組織采用戰略管理存在諸多問題，但這并不意味著非政府組織不能實現戰略管理，如何解決問題才是我們今后努力的方向。筆者以戰略管理的過程為主線，提出相關建議。
3.1 戰略規劃
3.1.1 樹立組織愿景
對非政府組織而言，組織愿景是組織發展的指向燈。相對于組織目標的多樣性，組織愿景更能從宏觀上表達非政府組織的意愿。在此基礎上，組織管理者才會增強戰略管理意識，建立戰略管理思維，用戰略管理思維方法積極應對環境變化和挑戰。正如布萊森所言，“任何戰略規劃過程只有在它能幫助關鍵的決策者以戰略的方式進行思考和行動時才有價值。戰略本身不是目的，而僅僅是一組可幫助領導者制定重要決策，并采取重要行動的概念?！?/p>
3.1.2 進行全面的環境分析
制定戰略規劃時，必須對組織所面臨的內外環境有充分的認識。由于非政府組織的獨特地位和特殊發展階段，它所面臨的外部環境更加復雜。目前管理界常用的環境分析工具是SWOT分析法（Strengths，Weakness，Opportunitiesand Threats）。非政府組織可以借鑒這一方法，通過了解本組織的優勢和弱點，抓住組織外部的機會，規避組織外部的威脅。如要了解即將出臺的法規和國家的宏觀政策對組織會有什么樣的影響，組織內部溝通是否順暢等。總之，戰略規劃不能憑空產生，它必須綜合一個組織的內外因素，同時配合重大的宏觀趨勢。
3.2 戰略實施
3.2.1 構建相應的組織框架
戰略的有效實施離不開完善的組織框架。組織框架在很大程度上決定了政策的制定，對戰略實施活動產生重大影響，甚至決定資源的配置。具體而言，構建相應的組織框架應依據組織自身發展狀況遵循以下原則：第一，組織結構富有彈性。戰略管理隨環境的變化而需不斷調整，這就要求組織的未來結構模式必須具有一定的彈性，并盡可能設計一些應變方案。第二，合理安排職位。職位的確立應當根據工作任務的數量和任務來確定，把合適的人安排在合適的崗位，做到權責利有機結合。第三，完善理事會制度。理事會是非政府組織的最高權利機構，主要職能有決定組織宗旨和目標、預算和財務監督、籌款、人事管理等，只有完善理事會制度才能引導非政府組織不斷發展完善。
3.2.2 建立彈性實施機制
制定戰略管理計劃后，如果在實施中只是靜態地、機械地執行計劃，可能導致巨大的錯誤和損失。依據不斷變化的內外環境，非政府組織可以引入滾動計劃法，依據計劃的執行情況和環境變化情況定期修訂未來的計劃并逐期向前推移，使短期計劃、中期計劃有機結合。隨著現代科學技術的發展，非政府組織也可引入諸如關鍵路徑法、計劃評審法、組合網絡法等網絡技術。
3.3 戰略控制
要克服非政府組織在戰略管理過程中不注重反饋和評估的做法，建立起符合組織特點的戰略控制體系，確保戰略計劃沿著預定的目標前進。首先，要建立監控的標準，選擇控制對象和控制重點。究竟成員態度、公共責任等一系列因素哪些是應該關注的重點。如何對資源配置才能達到最大效率？如何是組織活動最大程度符合戰略實施？然后針對不同問題確立不同的標準化方法，包括定量法和定性法。其次，糾正偏差。在依據客觀的標準對工作進行衡量后，對實際工作中戰略的執行情況與監控標準進行分析比較，發現執行中的偏差。找出產生偏差的原因，采取相應的措施予以糾正。
戰略管理是一個循環往復、永無止境的過程。無論是組織的遠景規劃、具體戰略，還是戰略實施，在內外環境發生變化時，都應根據實際情況對其本身做出適應性的調整，制定出一套適合自身發展的戰略。
參考文獻
［1］王名.非營利組織管理概論［M］.北京：中國人民大學出版社，2002.
［2］李菲漓.非營利組織戰略管理研究［D］.湖南大學碩士論文，2008，（6）.
戰略管理概論范文4
關鍵詞：高校；戰略管理；戰略理念；戰略分析；戰略選擇；戰略實施
一、戰略理念――只有“運籌帷幄”，才能“決勝千里”
“問渠哪得清如許，為有源頭活水來”。戰略理念作為高校推行戰略管理的源頭，只有緊緊抓住，才能引來源源不斷的戰略管理之水。
（一）戰略管理的定義及高校戰略管理的含義
“戰略”一詞源于孫子、拿破侖等軍事家的軍事思想，本意是指實現戰爭勝利的目標。后來被引入管理領域，工商業界利用這一軍事概念發展出了自己的戰略觀。
戰略管理是由戰略計劃發展而來的，是通過制定、實施和評估，使組織達到預定目標的一門科學或藝術。高校戰略管理是對高校的教育活動實行的總體性管理，其基本點是使學校自身條件與環境相適應，以求得學校的生存與發展。將戰略管理應用于學校，是學校發展的重要手段和方向。
（二）高校戰略管理的特點
1、未來長遠性。戰略管理是站在明天來謀劃學校的今天，是立足于學校的長遠利益。為學校的未來發展設立遠景，規劃藍圖，并將近期目標與長遠目標有機整合。通過戰略管理，使學校成員的具體的工作任務和行為與學校的價值觀、使命和目標聯系起來。
2、全局整體性。戰略管理是關于學校未來發展方向和目標的綱領性的規劃，涉及或關注學校的總體格局，以學校的整體發展作為研究對象，是對學校的各個方面都具有普遍權威性的指導意義的總謀劃。
3、現實可行性。戰略管理是為實現學校的價值，不是為了擺設。因此，它不是虛空幻想，而要切實可行。戰略管理不僅要確定學校發展的方向，還要明確實施方案，而且各個環節應是相互關聯的，體現出戰略管理的可操作性和現實性。
二、戰略分析――只有“知己知彼”，才能“百戰不殆”
戰略分析是指對特定戰略時期學校內外條件的綜合調查、評價和預測，主要包括以下幾方面：
（一）外部環境分析
外部環境的分析可以讓學校了解其外部環境的狀況和將來可能出現的變化情況，從而找出學校面臨的機遇和威脅。宏觀環境的分析包括考慮社會、經濟、文化、政治、法律等因素的個別或共同的影響。毋庸置疑，學校戰略規劃的目的是增加效益，但學校可同時增加各個與學校運作有關群體的利益。因此，了解學校外部環境的需要尤為重要。
（二）內部環境分析
內部環境的分析主要探討學校內部運作的優勢和劣勢，分析的重點是人、財、物和文化。對人的分析要從教職工的學歷、能力、職稱、專業、年齡等方面著手，這些方面的情況可以反映出師資力量的強弱。分析財與物的資源側重于種類、質量、數量、流通等方面。內部環境分析的難點在于文化。在這里，文化指學校成員價值觀念、思維方式、精神狀態、工作作風等的集合，頗為復雜。學校必須充分了解自身具有的優勢，創造出一些合適的能力，才能夠掌握外部環境出現的機遇或對抗外部環境的威脅。
（三）平衡分析
平衡分析即內外環境分析統一起來的雙向分析，也叫SWOT分析。這種分析是以同類學校之間的競爭為參照，從內外環境的結合上確認學校應該支持的戰略方向。由于平衡分析避免了以上兩種分析的“單一性”，因而更容易使人清楚學校的概況。
三、戰略選擇――只有“有所不為”，才能“有所為”
戰略選擇即在形成戰略并評價戰略的基礎上抉擇優化戰略的過程。主要包括：
（一）形成選項
一個戰略選擇的完成，首先要形成多種供學校選擇的戰略，這些戰略又稱為選項。學校發展戰略的模式有多種，在這里僅介紹幾種值得參考的戰略模式：
1、多元化戰略。對學校而言，多元化戰略就指學校不只是在單一的教學科研上經營，而是同時在高等教學科研之外的其他行業也開展業務。從學科角度講，學校辦各種教育培訓，創辦非高等教育校企合一、學校醫院等后勤服務系統都是多元化戰略。
2、水平一體化戰略。水平一體化戰略是指學校為了教育資源共享，獲得辦學規模效益，增強整體實力，促進學科結構優化，通過兼并或者控制其他學校以促進自身實現更高程度的規模經濟和迅速發展的一種戰略模式。這一戰略模式在20世紀90年代曾在我國盛行，眾多重點大學都通過這種模式以圖實現快速發展，其中也包括北京大學、清華大學等著名大學。
3、差異化戰略。差異化戰略是學校利用自身的特色和優勢，使自己提供的產品或服務區別于競爭對手，使自己在高等教育的某一個細分市場保持領先優勢的戰略。實施差異化戰略，需要學校在這一領域具有悠久的歷史，形成自己的特色，并具有領先的聲望。對于高校而言，差異化戰略可為高校在同行業競爭中形成一個隔離地帶，避免競爭對手的侵害。同時，高?？梢约辛α恐铝τ谠擃I域的發展，為學生和社會提供該領域的高素質實用人才，使高校在某一領域長期處于優勢地位，從而也為消費者創造了該行業的教育背景優勢資源。專業性高校一般可以運用差異化戰略。比如，在電信系統，北京郵電大學、重慶郵電大學就具有得天獨厚的優勢。
（二）評價選項
評價選項是對各種選項進行分析比較并確定其價值與必要性的過程。在此過程中，通常要堅持三個標準：一是適應性，二是可行性，三是可接受性。
（三）戰略擇優
即從學校實際情況出發將評價過的優化選項確定下來的過程。
四、戰略實施――既要“做正確的事”，又要“正確地做事”
戰略實施是將戰略轉化成具體行動并達到目標的過程。它一方面檢驗戰略分析與戰略選擇，另一方面又為新的戰略分析和戰略選擇提供信息。戰略轉化成具體行動有三個相互聯系的重要環節：
（一）戰略操作化
利用年度目標、部門政策與溝通等手段使戰略最大限度地變成可以操作的具體事務。
（二）戰略制度化
通過學校的組織機構、資源分配等使戰略的要求變成具體制度，落實到日常教育與教學活動中。
（三）戰略控制化
主要措施是建立控制系統，并通過它監控戰略實施情況，同時監督其本身的運行情況。當然，戰略實施過程是學校各個方面統一運行的過程。它不僅涉及學校的戰略、結構和體制三個“硬因素”，同時涉及學校的作風、人員、技能和共同價值觀四個“軟因素”。只有這七個因素相互溝通并協調一致，戰略實施才能獲得成功。
五、學校戰略管理的價值
學校戰略管理是對學校的教育活動實施的總體性活動，對學校提高管理的有效性和科學性具有重要意義，主要從以下幾方面表現出來：
（一）明確了戰略性發展方向
戰略管理集中于學校本身的能力與外部環境，對于學校未來發展的遠景提供了戰略性的、前瞻性的思考，為學校的發展提供了明確的、正確的戰略方向。
（二）掌握了配置資源的優先順序
任何學校都是在資源稀缺情況下進行運轉的。在資源有限的情況下，如何將有限的資源運用于發展的關鍵領域是管理者進行的困難選擇。通過戰略管理，學?？梢哉莆杖绾螌⒂邢薜馁Y源用于戰略性、關鍵性的發展領域。
（三）提高了學校工作成效
其主要理由有：第一，戰略管理強調戰略分析尤其是預測，未雨綢繆，周密計劃，能有效的減少由盲目性造成的工作失誤和短期行為導致的損失。第二，戰略管理要求學校敏銳地察覺環境的各種變化，據以對自身的戰略進行必要的調整以至更改，保證在外部環境有利于發展時，學校能及時采取措施加以利用；而當環境出現不利因素時，學校能靈活地采取對策，趨利避害。
參考文獻：
1、曹現強,王佃利.公共管理學概論[M].中國人民大學出版社,2005.
2、王義高.戰略管理[M].中國經濟出版社,2006.
戰略管理概論范文5
二、戰略管理下的政府采購模式的探討(一)政府采購的一般模式政府采購的模式作為實施政府采購的組織管理形式,根據我國《政府采購法》第七條的規定:政府采購實行集中采購和分散采購相結合的原則,集中采購的范圍由省級以上人民政府公布的集中采購項目確定。[2]由此可以看出,政府采購模式有集中采購、分散采購與兩者相結合這三種。集中采購模式是指本級政府的采購均由一個專門從事采購的部門負責,不允許單位自行采購。其采購的過程為:使用單位向財政主管部門上報采購計劃,待采購計劃被批準后由政府采購部門負責安排采購,采購項目結束后由使用單位進行驗收,采購資金由財政部門直接向供應商、承包商支付[1]24。實行集中采購有助于形成政府采購的規模效應,減少采購的中間環節,提高政府采購資金的利用效率,便于政府采購政策的實施和政府采購目標的實現。目前國際上采用集中采購的國家有美國、阿根廷等。分散采購模式是指各使用單位自行進行的政府采購的模式。其過程是由使用單位向財政部門上報采購預算計劃,獲得批準后由使用單位按政府采購的原則自行采購。分散采購最大的優點是靈活,使用單位可以根據自己的要求確定采購的物品,尤其是適用于緊急狀態下的政府采購,但是它有很多的不足之處。國際上只有英國、日本等少數國家在一定程度上采用這種模式。集中采購與分散采購相結合模式,是指一部分采購由一個部門統一負責,一部分采購由各個需求單位自行負責的采購模式?，F在越來越多的國家采用這種模式,在大的方向上具有集中的趨勢,是以公共投資為主,便于避免重復建設造成的浪費;而一般的小規模政府消費品的采購則是以分散采購的方式,便于發揮其靈活性。這種模式不是對集中采購和分散采購的簡單折衷,而是集它們的優勢于一身,但其本質還是集中采購。(二)戰略管理思維下的政府采購模式在全球化、信息化和知識經濟的大背景下,公共部門必須以戰略眼光思考自己的職能、角色、地位、組織結構和與社會的關系,確定組織面臨的環境和組織發展的長遠目標,提高自身競爭力。而政府采購作為公共組織與外界環境進行物質交換的一種重要方式,在公共部門的整個運作過程中起著舉足輕重的作用。戰略管理視角下的政府采購要求將政府采購的長期目標和近期目標整合成一個連貫的層級,認識到關于政府采購的戰略計劃不是自行貫徹的,在這個過程中需要多方面的努力,要有一種外部觀點;對于政府采購不是被動地適應環境,而是要積極地塑造組織的變遷,在變化的環境中擁有主動權,同時由于公共部門的特殊性,還要充分考慮到政治權威的影響。戰略管理有一個
基本性的要求即給組織正確的定位,以面對未來日益增長的不確定性。具體到政府采購上,既要給政府采購一個戰略定位,使其能夠最大程度地發揮公共財政的效益,更好地服務社會,同時又要增強公共組織抵御社會不確定風險的能力。因此必須用戰略的思維來考察政府采購的內外部環境,用系統的方法審視環境變化與組織的長期情況。綜上所述,分散采購模式達不到政府采購戰略思維的要求,因其沒有統一的規劃,采購單位分散,不能從戰略上進行統一,但是完全集中的政府采購又不適合我國經濟水平參差不齊、地區差異巨大的現實國情。因此采用集中采購與分散采購相結合,以集中采購為主,分散采購為輔,是一種比較理想的采購模式,既能夠從戰略管理思維下進行操作,又符合我國的具體國情。在實際操作中對于集中采購和分散采購相結合的這種模式,采購門檻的設定十分重要。所謂采購門檻,是指政府采購達到一定規模后,必須由政府進行統一招標采購的最低限額。在國際上,采用結合采購模式的國家根據各自的具體情況設定采購門檻,門檻高的分散采購的成分多一些,門檻低的集中采購的成分多一些。由于我國各地之間的財政狀況及經濟水平存在較大差異,加之我國的政府采購還處在起步階段,現行的政府采購法沒有對采購門檻作統一的要求。但是從戰略管理的角度來看,對采購門檻的設定十分重要,因為它關系到國家通過政府采購對宏觀經濟運行的調控程度。采購門檻的恰當設定,能使得國家通過對政府采購·66·肖偉公共部門戰略管理視角下政府采購模式的探討這一公共資金的支出,對整個社會經濟運行達到“四兩撥千斤”的效果,而且還能夠從全局宏觀的角度來對國民經濟進行戰略調控,增強國家在經濟領域抵御國內外不確定因素的能力,實現國民經濟又好又快地發展
。另外,也應該從各個行業長期的發展狀況來對采購門檻進行劃分,對于國民經濟中新興的、具有遠大發展潛力的行業和對國民經濟的發展起著至關重要的行業,在設置采購門檻時應該區別對待,有所偏差。同樣地在采購過程中,高價值、高風險的采購項目由采購部門專業化、技術精湛的采購人員進行操作會更加經濟有效;低價值、低風險的常規采購,通?？梢杂刹少弳挝蛔孕胁僮?這樣既保證了高價值、高風險商品的質量,又能夠保證其他商品的采購速度和靈活性。其實,“采購門檻”的設定,在本質上是對政府采購權力的劃分。不同采購門檻的設定,在一定程度上體現著各級采購部門之間的權力界限,因此,從這個角度上來說,絕對的集中采購和絕對的分散采購都是不合適的。所以,恰當的采購門檻的設定,對于預防政府采購過程中的腐敗和實現各級采購部門權力的劃分,從而調動各個采購部門的積極性,實現公共財政的最大效益都有積極意義。
三、集中采購與分散采購相結合模式的優點一般情況下,集中和分散相結合的采購模式,通?？梢垣@得集中采購和分散采購的雙重效益,集中采購有利于制定和實施統一的采購政策,培養更多技能精湛、知識全面的采購人員;分散采購則靈活性更高,采購速度更快。以戰略管理的思維分析這兩種相結合的采購模式,其意義更為長遠,具體表現如下:1.相結合采購模式的建立,有利于完善當前的財政政策,有效地節約財政資金,提高了財政資金的使用效益。在我國現行的財政制度中,對建設性支出和對資金消費使用的監督管理尚無明確規定,而政府采購制度的實施正好彌補了這一缺陷。采購門檻的科學設定,對財政中建設性支出和消費性支出能夠在不同模式下進行操作,使之各自得益。通過實施政府采購制度,財政部門從資金的分配到消費,實行全方位的監督,增加了政府采購的透明度,保證質量,降低了行政成本,提高了財政資金的使用效益。2.建立恰當的政府采購制度是國家加強宏觀調控的政策工具,能夠調節社會供求總量,實現社會總供給的平衡,并且能夠調整產業結構和產品結構,促進經濟的協調、均衡發展,保護民族工業,支持國有經濟的發展。政府采購制度實質上是一種行之有效的國家調控經濟的政策工具,不僅作用于微觀的經濟領域,調節部分商品和勞務的供給和需求,而且作用于整個社會的經濟生活領域,進而實現政府的宏觀調控目標。同時,針對近年來許多單位部門分散采購時的短期行為造成我國許多商品盲目進口,從而對我國的民族工業造成很大沖擊的現實問題,以集中為主的結合采購模式,能夠有效地改變這一局面,促進國家民族經濟的發展。3.建立相結合的采購模式,有利于我國經濟走向世界,進一步適應國際市場的需求,實現與國際接軌。我們和國際接軌的目的不是單純地為了保護國內市場,更重要的是能夠利用國際市場。我國已經加入了世界貿易組織,加快健全政府采購制度是我國經濟融入世界貿易的迫切需要。政府在以集中采購為主的模式下,在采購的過程中能夠協調統一,在以買方為主的對外經濟中擁有較大的自,同時還能夠激發國內企業和國外企業之間的競爭,從而促進國內企業的發展壯大,提高其競爭力,使之更好地融入世界經濟之中。
[參考文獻]
[1]王亞星.中國政府采購的市場化運作[M].北京:紅旗出版社,2003.
[2]中華人民共和國政府采購法[N].人民日報,,2002-07-10(11).
[3]周敬偉.戰略管理學前沿研究[J].合作經濟與科技,2005(12):12-13.
[4]張成福,黨秀云.公共管理學[M].北京:中國人民大學出版社,2001.
[5]宗熠.政府采購概論[M].成都:電子科技大學出版社,2007.
[6]王淑玲,鄭鋼.慎選政府采購模式[J].當代經濟,2008(2):54-55.
戰略管理概論范文6
【關鍵詞】 人力資源戰略管理 企業競爭戰略 內涵 發展
一、人力資源戰略管理的內涵
人力資源戰略管理是指組織為了達到目標，對人力資源各種部署和活動進行計劃的模式，即企業為實現戰略目標所進行和采取的一系列有計劃的、具有戰略意義的人力資源部署和管理。這個定義突出了人力資源戰略管理的四個特征：人力資源的戰略性，即企業擁有的人力資源是其獲得競爭優勢的源泉；人力資源管理的系統性，即企業為獲得競爭優勢而部署的人力資源管理原則、制度、實踐及方法、手段構成了一整套戰略系統；人力資源管理的戰略性，即人力資源管理必須與企業的競爭戰略相一致，與此同時，人力資源管理系統各組成部門之間也要保持戰略一致性；人力資源管理的目標導向性，即人力資源管理的最終目標是促進組織績效的最大化。
人力資源的戰略管理把人力資源的管理與組織的戰略計劃作為一個系統整體來考慮，這就使人力資源管理具有了另外一項重要的戰略職能，即進一步充實了人力資源管理的戰略活動層次。人力資源的戰略管理體系包括三個層次的內容：一是戰略活動層，它是人力資源管理的最高層次，是人力資源管理的核心理念，是整個人力資源管理活動實施的出發點和指導方向，也是人力資源管理與組織競爭戰略相結合的紐帶，主要包括人力資源戰略環境條件的分析、人力資源戰略的制定和選擇、人力資源戰略活動的實施和控制等；二是業務活動層，它是人力資源管理的實踐操作層，主要包括招聘、培訓、績效管理、薪酬管理和員工關系管理等活動。這些活動構成了人力資源戰略管理的實踐主體；三是行政活動層，它來源于傳統的人事管理活動，主要包括人事記錄、文檔管理、福利發放、政策解釋和員工服務等基礎性活動。這些活動是人力資源戰略管理的基礎，對人力資源的管理起到了一種最基本的管理支撐作用。這三個層次的戰略價值是不一樣的，其中戰略活動層的附加值高達60%，業務活動層附加值是30%，而行政活動層的人力資源管理活動的附加值是10%。由此可見，戰略活動在整個人力資源管理過程中的價值是巨大的。
二、企業競爭戰略
企業競爭的優勢來源于企業在生產過程中創造價值的能力，而價值一般可以通過三種方式創造出來：一種方法是降低成本；另一種是通過使自身企業的產品或服務與其競爭對手的有所區別，使自身企業產品定價及銷售價格高于對手的價格，從而獲得更大的價值；還有一種是，盯準某個市場，做小眾產品，為特定的客戶提供高質量的服務，這樣做也有助于降低成本。由此產生的戰略包含以下三種：低成本戰略、差異化戰略和集中戰略。
1、管理領先的低成本戰略
低成本戰略又叫做全面成本領先戰略，指企業在提供相同的產品或服務時，通過在內部加強成本控制，在研究、開發、生產、銷售、服務和廣告等領域內把成本降低到最低限度，使成本或費用明顯低于行業平均水平或主要競爭對手，從而贏得更高的市場占有率或更高的利潤，成為行業中的成本領先者的一種競爭戰略。該戰略的指導思想是在較長時期內保持企業產品成本處于同行業中的領先水平，并按照這一目標采取一系列措施，使企業獲得同行業平均水平以上的利潤。該戰略可以使企業在與競爭對手的競爭中，具有進行價格戰的絕對優勢，即企業利用低價格從競爭對手手中奪取市場占有率，擴大銷售量，獲得高額利潤。該戰略強調不斷降低成本，通過以最低的成本提供同等的產品和服務而獲得競爭優勢。
2、獨樹一幟的差異化戰略
差異化戰略是將公司提供的產品或服務差異化，在全產業范圍中獨辟蹊徑開發出與眾不同的東西。實現差異化戰略可以有許多方式，如設計識辨度高的品牌Logo、擁有專有獨特技術和性能、優質的顧客服務、網絡布局及其他方面的獨特性等。公司產品或服務在多個方面都具有差異化的特點是一種理想狀況，難以實現。該戰略是企業向市場提供與眾不同的產品或服務，用以滿足顧客特殊的需要，從而形成競爭優勢的一種戰略。這種戰略的主要特點就是創新，包括采用新材料、應用新的技術、制造新產品、提供新服務等。
3、獨辟蹊徑的集中戰略
集中戰略是企業把經營重點放在一個小眾的目標市場上，并為這個特定的小眾目標市場提供特定的產品或服務，縮小企業的競爭范圍，增強相對競爭優勢，這也是為避免與競爭對手發生正面沖突，使企業處于一個緩沖地帶而經常采用的一種戰略。該戰略通過滿足特定消費群體的特殊需要，或者集中服務于某一特定的區域市場，來建立企業的競爭優勢及市場地位。其最為突出特征是企業專門服務于大眾市場的一小眾，也就是針對某一類型的顧客或某一地區性市場作密集型的經營。實施這種戰略的企業能夠控制一定的產品勢力范圍，其競爭優勢地位較為穩定，其他競爭者不易與之競爭。其經營目標集中，可以集中利用企業的人、財、物等資源；有條件深入鉆研以至于精通有關的專門技術；因為生產高度專業化，所以能夠獲得規模經濟效益，降低成本，增加收益。
三、與企業競爭戰略匹配的人力資源戰略管理
1、與成本領先戰略匹配的人力資源管理
在成本領先戰略指導下，企業會采取各種行之有效的途徑和方法來降低成本。從人力資源戰略管理的角度而言，即要實現人力資源的標準化、可復制與低成本。（1）標準化：首先人員要配置標準化，即單位產品生產所需人力需要應標準化、固定化，從而便于控制人員編制，較低成本。其次員工技能要標準化，能確保在人員流動率較高的情況下迅速進行人員回補，降低人員流動帶來的生產能力損失。（2）可復制：成本領先戰略常以規模效應為基礎，這意味著人員的管理模式必須可迅速復制、人員招募渠道必須多源化，方可滿足企業不斷擴大生產規模的戰略要求。（3）低成本：需采取低分位值的薪酬跟隨策略，保障人工成本在低成本范圍內。
2、與差異化戰略匹配的人力資源管理
在差別化戰略指導下，企業需要提供獨特的產品或服務， 努力使自己和別的企業不一樣。這時，人力資源戰略管理應著重于構建多元化、差異化的人力資源運行機制，致力于建立一支年齡多元化、地理來源差別化、人才結構多元化的隊伍，因為這樣才能使員工從各個方面思考問題，保證企業創新不斷。（1）多元化，需要企業實施創新的招聘手段、構建完善的職業發展通道、實施個性化的培訓，來多渠道吸引不同人才。（2）差異化，由于不同年齡層次、不同地理區域、不同專業知識面的員工的思維邏輯是不一樣的，故需要實施人力差異化的人力資源管理來滿足不同員工的需求，不能一概而論、一刀切。
3、與集中戰略匹配的人力資源管理
在集中戰略指導下，企業不求多元化擴張，而只在一個領域做大、做強，等積累到足夠的實力之后再去發展。這時，人力資源戰略管理的重點在于深根細作，一方面人力培養要區域本土化、行業深入化，保障人員的供給；另一方面要加強企業知識管理和經驗傳承，提煉出關鍵崗位的經驗和教訓，不斷提升每個職位的價值，充分挖掘員工潛力，從而為企業持續提供競爭優勢。
四、適合我國企業戰略發展的人力資源戰略管理
隨著市場、人才的全球化，在面對跨國公司人力資源戰略挑戰的時候，我國企業應有良好的舉措，適時構建符合企業發展需要的人力資源戰略管理體系，從而有力實現企業的發展戰略，不斷提升企業的競爭優勢。
1、以人為本，構建基于價值創造的人力資源管理運作體系
人力資源管理運作機制既要立足于價值創造，也要突出以人為本的管理理念。因為僅關注價值鏈的運作，忽略人文關懷，人力資源管理活動將無法持續提升員工敬業度，但僅強化人文關懷，卻弱化基于價值鏈的創造活動，將形成“大鍋飯”現象，降低企業效率，不利于企業的長遠發展。
只有構建基于價值創造的人力資源管理運作體系，結合人本之道，形成與企業競爭戰略相匹配的牽引機制、激勵機制、約束機制和競爭淘汰機制，實現人力資源在企業中價值創造、價值評價和價值分配過程的戰略管理，才能使企業長遠、健康、有序地發展。
2、強化核心人才隊伍建設，加強核心能力培育
企業核心競爭能力的形成越來越依賴于企業的核心人才隊伍建設，因而人力資源戰略管理的重點需聚焦于核心人才隊伍建設。首先要完善以職位和能力為基礎的薪酬體系，通過全面薪酬激勵保有企業所需核心人才。其次要完善職業生涯規劃，知識經濟時代的新一代員工更注重自身職業發展，要通過合理有效的職業生涯規劃，實現企業與員工的共同發展。再次要建立以培育核心能力為基礎的培訓體系，聚焦核心能力的培育、鞏固與傳承，而非廣撒網性質的實施全員普通技能、通用技能培訓。因為只有聚焦核心能力，才能強化企業的競爭優勢，只有剔除低回報率、低附加值的普通技能甚至通用技能培訓，將投資聚焦于專業技術能力，才能最大限度提升培訓的投資回報率。
3、提升人力資源從業者專業素養，促進人力資源管理業務轉型
也許依然有人覺得人力資源工作技術含量低，人員專業素質要求不高。但事實上，人力資源管理工作是一項專業性非常強的工作，一個稱職的人力資源管理人員，不僅要具有人力資源管理方面的知識，還要求具有營銷、策劃、財務等相關知識，因為再好的人力資源管理系統，也需要高素質的專業人員才能發揮應有的作用。
同時人力資源管理的業務也要從事務性、服務性向業務合作伙伴、戰略合作伙伴轉型，提升人力資源管理業務的附加值，實現價值的創造。人力資源從業人員更要注意走出辦公室，到工作和業務的一線去與員工和管理者接觸，簡化附加價值不高的人力資源管理工作，利用信息技術減少日常性人力資源管理所占用的時間，將大量的時間和注意精力投入到政策咨詢、組織變革等工作中。
4、塑造優秀的企業文化，促進領導力的發展與管理者的自我超越
企業文化并不像很多人理解的那樣，既不是新穎的口號、煽情的企業使命，也不等于視覺誘人的公司圖標和LOGO，它實際上是一家企業的集體作風和性格。企業文化建設是一個持久而細密的過程，需要從每個員工抓起。只有塑造出優秀的企業文化，企業才能基業長青。
同時企業的高層經營管理團隊是企業第一戰略性人力資源，最好的人力資源管理不僅取決于人力資源管理的技術、機制與制度設計，更取決于高級主管的人才理念、決策和行為方式，故而企業人力資源開發與管理的首要問題是發展管理者的領導能力，想方設法幫助管理者實現自我超越。
對一個企業來說，最先進的人力資源戰略管理不一定是最適合的。一切制度的有效運作，必須建立在可行的基礎上，建立一套最適合本企業的人力資源戰略，必須考慮到企業的外部環境和內部因素，諸如國家和地方的各類法律法規、本地區的經濟基礎和勞動力的整體素質等?？傊軌蚝推髽I的發展戰略相輔相成，適應企業發展的需要，就是成功的企業人力資源戰略管理。
【參考文獻】
[1] 于斌、陳定超：人力資源戰略管理研究新進展[J].生產力研究，2004（9）.
[2] 李桂萍、宋燕銘：論現代企業人力資源管理體系的構建[J].企業管理，2006（3）.
[3] 劉乙蓉：淺談人力資源在企業戰略管理中的重要性[J].河北煤炭，2006（6）.
[4] 呂彪、常亞平：基于企業戰略的人力資源規劃研究[J].商場現代化，2007（1）.
[5] 彭劍鋒：人力資源管理概論[M].復旦大學出版社，2003.
