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戰略管理的必要性范文1
一、實施酒店財務戰略管理必要性
現如今的酒店行業所面臨的市場競爭相當激烈，財務戰略管理的實施便是整個酒店運轉的核心所在。財務戰略管理不僅是要收集，分析酒店的內部資料，更是要了解和吸收外界來的信息轉化為對酒店有參考價值的資源。酒店是一項規模投資大，回收的時間段也比較長，需要從一開始的明確目標立項、到后來的研究開發和設計、以及生產營銷的全過程都要進行監控。酒店的投資決定權必須是由財務戰略管理所提供的信息為前提。
1．財務戰略管理應市場的競爭環境要求為酒店提供參考信息。整個酒店行業不僅只是面臨國內同行之的競爭，還要頂著有著先進管理理念的外資酒店所帶來的壓力。所以在重新制定酒店財務戰略管理計劃時，要更細致、全面。不僅是對內，還有對外。去收集相關競爭者的信息，并做出相應的數據分析作為參考資源。不但可以做到知己知彼還可以提高自身的能力，而且在眾多競爭者中有一定的優勢。
2．為酒店長期提供所需要的參考信息。酒店作為一項大的投資而且回收期也需要很長的時間段，從一開始的立項到后來的生產營銷都要做到全方位的監控。酒店在營銷運轉的過程中避免不了一些流動資金的需要。經營酒店自始至終都存在大大小小的各種風險，所以酒店的投資決策必須要由財務戰略管理長期的提供具有參考價值的資源，像是在投資期間項目原因引起的現金流動、投資后的回收，項目期間的投資資金轉移問題等等。
3．財務戰略管理對于酒店自身的重要性。不可置否財務戰略管理是整個酒店的經濟支點，一套完整的財務戰略管理制度可以幫助酒店提升整體的能力。對酒店實施財務戰略化的管理。以競爭對手作為參照物，并把內外相結合。使財務戰略管理體系從雛形迅速的成熟起來，可以更加快速有效的提升酒店能力，進一步的推動酒店發展。
二、提高酒店財務戰略管理的水平
酒店的整體效益是以管理作為基礎的，這樣才能促使一個酒店在激烈的競爭環境中，不斷的去發掘提升自己的潛能和實力。發達國家的先進財務戰略管理理念固然是好，并不一定就適合國內的情況。要看清現狀，在借鑒國外先進的財務戰略管理理念的同時也要根據自身現有的情況，融合具有中國特色的管理體質。形成更加具有創新意義的財務戰略管理理念，也更加的符合我國國情的財務戰略管理理念。
1．融合國外先進的管理形成具有中國特色的財務戰略管理制度。雖然中國酒店行業的財務戰略管理相較與以前是有了顯著的提高。但是中國的酒店一直采取的是沒有任何特點的管理方式。所收集的資料并不能真正的成為決策酒店的參考資源。同時整個行業之間也沒有統一的去規范，內部資料比較的粗糙籠統。導致行業之間的各個酒店缺乏可比性和參考性。因此要借鑒國際上的管理制度，去規范整個酒店行業的各個步驟。形成一套完整規范的管理制度。我們不但要制定具有中國特色的管理模式，而且還要打造屬于中國酒店自己的特色品牌。抓住每個顧客的需求，并不一定非要是局限在所規定服務的框架中，也不是僅僅從表面上去滿足顧客基本的需求。而是要時時刻刻的去關注客人，尤其是一些細節上的求。為顧客提供更加人性化、親情化的熱情服務，逐漸的形成具有標識性的中國特色酒店。
2．注重和妥善利用酒店所創造的無形價值。中國酒店的財務戰略管理對于有形的資產是相當的重視，像是庫存、小額的易耗品和原有的固定資產，在管理的時候下了大量的精力，有效的財務戰略管理可以減少資金所占用的額度，大大的提高資金周轉的效率。但是在關注有形資產的同時我們也忽略的更為重要的無形資產，酒店本身的產品及服務都屬于無形的資產。酒店行業的口碑商譽、服務意識、信息資源等等這些無形資產，都在不斷的沖擊著原來的傳統產業所形成的管理體系，并且逐漸成為了一個新經濟的增長點，而今后酒店財務戰略管理也會把重點慢慢投到無形資產上。
3．提升財務戰略管理人員自身的能力。酒店行業是結合了服務，文化等多方面元素為一體的行業。在人力資源這一方面務必要加大投資。加強職員自身素質規范職員的職業道德。培養出優秀的員工隊伍，這對于酒店行業的競爭起著至關重要的作用。酒店財務戰略管理是整個酒店的核心，所以管理人員必須具備多種素質。設立一套員工技能考核制度和激勵的制度，可以調動員工積極的參與和學習。而酒店行業也要通過有效的培訓開發出財務戰略管理人員的潛能，增強財務戰略管理人員的實踐能力和責任感。從而可以提升整個酒店的水平。
三、酒店財務戰略管理的應用
財務戰略管理是一整套完整的規章制度。它們在酒店的管理中環環相扣、缺一不可。財務戰略管理可以幫助酒店制定明確的目標。對酒店實施戰略管理，進一步完善酒店的漏洞和不足。而根據得到的數據經過分析為酒店的決策提供有價值的參考信息。在不斷的去完善酒店的財務戰略管理的同時也為酒店自身建立了良好的口碑。財務戰略目標則是由內部和外部相結合的。內部是調整和妥善利用一切資源和提升自身的能力。搜集信息的回饋，以回饋的內容作為鞭策不斷的改進和完善自身不足。外部則是收集競爭對手和客戶的資料，并作出逐一的分析。找出問題所在，根據問題所在整理出相關的解決方案。
1．財務戰略管理。實施財務戰略管理在戰略管理中對于整個酒店而言是至關重要的一個環節。財務戰略管理從一開始的籌劃、建造、經營、解體一系列過程中的支出、可行性都要有一定的了解性和掌控性。還要確定自己是否具有參加酒店行業競爭的優勢，如何利用自身的優勢在競爭中產生品牌效應。通過充分的市場調查，逐漸的確定了酒店的目標及所針對的客戶、投資的規模、投資的成本等。而這個投資必須是要建立在自己和競爭對手都相互了解的基礎上，才能把投資規模的損失率降到最低，財務戰略管理必須要以充分的成本數據分析作為參考，最大可能的避免酒店日后在營銷中成本浪費的問題。
2．為經營決策提供有效的參考信息。對于酒店而言一個小小的經營決策或許就是一個轉折點。所以對于經營決策務必要慎重再慎重。收集到的資料數據在這個時侯可以給經營決策提供更快捷，更有效的，更具有價值的參考服務。讓酒店用最小的損失獲取最大的利益。
3．為酒店提升業績并建立良好的口碑。通過一系列的調整和財務戰略管理，酒店的各個方面都有很直觀的改善。通過財務戰略管理找到了明確的目標，內外相結合，及時的發現問題解決問題。使得整個酒店有一個完善的管理模式，里外分工細致明確。財務戰略管理的目光放到了無形產業的發展上，是酒店的服務更加的人性化，細致化。從而得到了良好的口碑。
戰略管理的必要性范文2
一、成本管理目標由單純節約觀念轉為現代成本效益觀念
在市場經濟的賣方階段，產品相對供不應求，企業的產出幾乎等于企業的收入，降低產品成本就意味著增加企業收益，企業對外部環境因素的可控性較差，成本管理的重心局限于產生領域，強調節約、節省，著力于如何降低產品成本，以成本升降作為業務考核的依據。隨著市場經濟的發展，賣方市場逐步轉向買方市場，原材料供應、產品銷售等外部環境因素不穩定，供銷渠道變化無常，價格波動較大，要求企業發展必須適應外部環境的變化需要。企業成本管理不能簡單等同于降低成本，企業成本低并不表明企業在競爭中擁有優勢。成本最低化是企業經營成本管理的目標，這是單純從企業角度的認識，如果從競爭地位加以考察，不恰當的成本降低反而會使企業在競爭中居于不利地位。從長遠看，還可能導致企業虧損。戰略成本管理的核心是以最低成本提供令顧客滿意的產品，并且這種體系是動態的，也就是說企業要永遠追求以最低成本滿足顧客不斷變化的需求。因此，企業的一切成本管理活動應樹立成本效益觀念。傳統成本管理的局限性表現在：（一）單純節約使企業為未來績效而發生的現期投人將無法實現，因為這種投入從短期看可能是昂貴的，但單純追求節約則會影響或喪失企業發展機遇。（二）企業為片面追求低成本，在產品制造過程中偷工減料、粗制濫造，造成次品增加，不僅嚴重影響企業的聲譽，甚至斷送企業的生命。（三）企業為節省維修費用，不能正常進行設備維修、維護而使設備提前報廢，會影響企業的發展后勁。從戰略成本管理的視角出發，分析成本管理目標發現，增加某一費用開支，表面看使費用開支增加，實質會提高企業的總體經濟效益。如：為減少廢品、次品的監督費用，近期表現為成本增加，但大大提高了產品合格率和產品質量，增強了產品競爭力，最終使企業利潤增加。再如，企業進行可行性研究、準確決策的支出，不僅能使企業獲得最大利益，也可避免不必要的損失。因此，在市場經濟條件下的戰略成本管理在謀求成本節約與降低的同時，還應樹立投入即為更大收益的現代成本效益觀念。
二、戰略成本管理有助企業激勵機制的形成
傳統成本管理主要由財務部門和生產單位參與。而戰略成本管理主體是指所有對企業成本形成和發生負有責任的影響者和參與者。企業決策層負責成本管理目標及實施方案的決策，并營造成本管理的環境，使成本管理理念成為企業文化的組成部分；產品開發設計部門通過設計開發出適銷對路、獨具特色的產品，為保證企業競爭優勢的實現打下堅實基礎；生產部門以市場經濟觀念管理企業生產各環節，制定先進可行的指標體系，分解落實到班組、個人，使成本降低落到實處；供應銷售部門則分別影響企業的采購成本及銷售費用水平；資金管理部門只有合理籌資、投資，安排好日常資金才能使企業負擔的資本成本最低。由此可以看出成本管理絕不是某個部門和人員的事，而是企業全體員工共同的責任。此外，從管理學角度看，戰略成本管理由全體職工共同參與，并將責任與效益相結合，有助于激勵機制的實現。首先，在成本管理中能極大地激發職工個人潛能，調動職工成本管理的積極性，增強企業主人的自我感受；其次，全體員工參與成本管理有助于職工個人目標導向企業目標的軌道，在職工實現個人目標的同時實現整個企 業目標；第三，通過職工參與，職工自主完成某項成本控制活動，有利于提高職工自身地位及自身價值的認識，獲得成就感及自我實現需要的滿足。戰略成本管理正是結合應用心理學、社會學、組織行為學的研究成果，在職工行為規范中引人的一種內在約束和激勵機制。
三、戰略成本管理使成本管理范圍向整個價值鏈拓展
受長期計劃經濟觀念影響，企業成本管理重視生產領域的成本控制，忽視企業外部環境的研究，成本管理具有局限性。而在日益激烈的市場競爭中，企業必須樹立全局觀念，全面系統研究成本管理對象、內容、方法，才能實現其競爭優勢。成本與環境是緊密相連的，企業成本管理戰略的選擇必須適應企業內外環境的變化。在市場經濟環境中，產品壽命周期短，更新換代快，這樣，用于新產品研制和開發的費用肯定不斷上升，特別是對于產品技術含量高的知識型企業，更需要有大量研發費用投入，才能滿足消費者的需求。在激烈的市場競爭中，立于不敗之地。此外，為顧客提供滿意服務是現代企業的經營目標之一，用于顧客使用、維修及處置的售后服務費用大大增加。由此可見，生產成本在企業的總費用中的比重將呈下降趨勢，而與產品相關的設計、供應、銷售、服務費用不斷上升。因此，成本管理不能再局限于生產環節，應將成本管理工作作為一項系統工程，進行整體的控制和規劃。
戰略成本管理從企業所處的競爭環境出發，不僅對企業內部的價值鏈進行分析，而且對競爭對手和所在行業的價值鏈進行分析，同時還分析企業間的價值鏈，如縱向價值鏈分析，即對企業價值鏈與供應商和銷售渠道價值鏈的分析。因為這種縱向價值鏈對企業的成本和效益產生重要影響。從供應商與企業的關系看，企業的采購和原料供應活動如果與供應商的定單處理相互作用，供應商的技術人員與企業技術開發、生產人員協同工作的話，就會明顯影響企業的成本和差別化，改善同供應商的關系，常使企業與供應商相互受益。同樣，企業與銷售渠道的關系也會影響企業的成本。例如，銷售渠道進行的各種促銷活動可以替代和補充企業的活動。由此可見戰略成本管理將企業納入整個市場環境予以全面考察，對企業所處環境進行正確的分析和判斷，把握機遇，在競爭中取得主動，最終實現預定的企業戰略目標。
四、戰略成本管理是實現企業競爭優勢的最有力保證
企業戰略成本管理的目標是成本優勢，具有成本優勢企業才有競爭優勢，因此戰略成本管理是企業與競爭對手抗衡的基本戰略和有力保證。企業競爭對手來自于五個方面：（1）產業競爭者。戰略成本管理著重考慮競爭對手的成本水平、行業的平均成本水平、行業的領先成本水平，以確立企業在成本競爭中的地位及應采用的成本競爭措施。（2）潛在入侵者。先行企業可以對入侵者形成其進入的障礙成本。（3）賣方。戰略成本管理對賣方的研究主要是賣方的討價還價能力所決定的企業產品或服務的市場可接受成本。（4）買方。戰略成本對買方的分析主要在于由買方的討價還價能力所決定的企業成本或服務的市場可接受的成本。（5）替代品。戰略成本管理分析替代品的競爭成本，不是指替代品的產品成本，而是在于其價值——功能，包括本行業產品或服務有無替代的可能性。出現的替代品與行業現在產品的優劣比較等。戰略成本管理是企業針對來自競爭對手的沖擊、壓力、威脅和困難的行動方案。它與傳統的單純為改善企業現狀，增加經濟效益的成本管理方法不同。只有當這些成本管理工作與強化企業競爭力和迎接挑戰直接相關、具有戰略意義時，才構成戰略成本管理的內容。
五、戰略成本管理的方法使成本計算更準確
作業成本法是戰略成本管理方法中比較有代表性的一種方法。其基本思想是：“作業消耗資源，產品消耗作業。”將傳統成本計算方法下的著眼點由產品轉移到作業上，而且成本歸集是通過成本動因來進行的。成本動因分為資源動因和作業動因，因此成本的歸集也就分為：
1.資源動因消耗的總資源成本歸集到不同的作業中，這個過程意味著，作業是導致資源消耗的直接原因，成本流是從資源流向作業。
2.歸入在各個作業中的成本按作業動因歸集到不同的產品中，這個過程因為產品消耗作業，依據作業對產品的貢獻來反映成本的流動。因此作為成本法可以總結為，把資源庫里的資源價值分配到各個作業中，再把各作業的成本按作業動因歸入到產品中。
作業成本法以作業為中心，通過對成本動因的選擇，對作業進行計量和確認，提供比傳統成本計算方法更為準確、真實的成本信息。除此之外，作業成本法的優勢還體現在成本計算后的業績評價和成本管理上。傳統成本計算方法劃分不同的責任中心，往往會將同質成本劃歸到不同的責任中心，中心的整體業績就會掩蓋某一成本的真實狀況，不利于業績評價。此外將同質成本歸集到同一作業上，有利于業績比較和評價。周時，戰略成本管理認為，企業的生產經營活動表現為滿足顧客需要而進行的產品開發、購貨、生產、銷售、服務等一系列作業，每一作業會消耗一定量的資源，同時又有一定量的價值產出，作業的下移，伴隨著價值的轉移，最終提供給顧客的產品價值就是該產品的全部成本。企業在進行成本分析時，就會研究哪些作用是必須的，哪些作業是次要的，可以消除的，哪些是高效低耗的，哪些又是低效高耗的，從而尋找企業降低成本新的突破點。
戰略管理的必要性范文3
關鍵詞：現代企業；制度；財務戰略
中圖分類號：F275 文獻標識碼：A 文章編號：1001-828X（2012）12-0-01
在市場經濟背景下，企業財務戰略在企業的生存和發展中所起到的作用是不可替代的。企業的財務戰略指的是企業對于未來的長時間內對企業的相關財務活動作出科學的長遠規劃。而企業也只有具備了科學、健全的財務戰略才能促進企業經濟的效益的提高，才能使企業始終保持戰略性頭腦，并在激烈的市場經濟競爭中處于不敗之地。因此，企業必須要認識到在當前現代企業制度下財務戰略的必要性，結合企業自身的實際特點，從而制定適合于自身發展的企業財務戰略。
一、現代企業制度下實施財務戰略的必要性
（一） 企業戰略管理理論的發展需要財務戰略
戰略管理理論于20世紀中期被提出，戰略管理中最為重要的內容就是對于經營環境中的各種風險因素的分析和規避，重視運用科學縝密的戰略分析、選擇以及戰略實施來使企業實現所制定的長遠發展目標。運用企業財務戰略能夠有效地降低企業的財務風險，進一步改善企業的財務狀況。現代企業戰略管理的廣泛推行，對現有的企業財務管理理論和方法提出了新的要求和挑戰，作為企業管理的一個重要組成部分，財務管理的理論和方法必然受到企業戰略管理理論及方法的影響。所以企業的財務管理務必要體現出企業發展的戰略的求，確保所制定的戰略能夠順利實施，這也就要求企業不能僅僅從財務的基礎工作進行財務管理，還要使財務管理實現升級和創新，要制定科學完善的企業發展理論支撐體系，也就是說企業戰略管理理論的不斷發展需要企業必須要進行財務戰略的制定，從而使理論更好地為企業的財務管理而服務。
（二） 現代企業制度的建立要求企業要分析制定財務戰略
在計劃經濟體制時期，我國的企業并沒有自主決策的權力，企業財務管理的相關工作都要遵循國家的相應制度來開展，企業財務的職能突出表現為監督職能，企業財務部門對于企業發展所承擔的責任較小，不僅不需要思考籌資問題，也不需要關注資金的投入與收益，然而隨著時代的變遷和經濟體制的改變，我國的企業也必須要向著現代化企業轉變。時至今日，我國的企業已經成為自主經營、自負盈虧、自我發展、自我約束、獨立核算的經濟實體，企業必須根據市場環境變化，合理地籌集和投放資金，并控制成本費用。同時還要正確地處理好各種財務關系以增強企業的營運能力、償債能力和獲利能力，提高資金的使用效率。這就需要企業從長遠、全局的角度出發，制定能夠正確處理各種重大而復雜財務問題的智謀策略，簡而言之就是要實施財務戰略管理。
（三）企業所處環境的復雜性要求企業要制定科學的財務戰略
企業的財務活動始終處于內部與外部環境當中。因此，企業所處環境出現復雜性變化則會直接影響到企業的財務工作。在全面到來的知識經濟時代、政治、經濟、技術等多個領域都在不斷地改變與創新，在市場經濟日益激烈的背景下，企業在復雜的環境面前可以說是既有機遇又面臨著挑戰，企業的經營和決策者如果僅憑經驗辦事，而缺乏相應的財務管理知識，就無法有效地應對環境的變化。因此，企業只有具備一定的戰略遠見，從戰略的高度，用戰略的眼光，來整合財務管理工作，才能提升企業應對復雜環境變化的能力，才能使企業快速向現代企業轉變。
二、現代企業制度下企業財務戰略制定與實施的具體措施
（一）進一步發揮財務激勵機制功能
從當前我國的市場經濟發展現狀來看，我國的企業在財務戰略的計劃和應用中，必須要首先考慮到實施企業財務激勵機制?？梢圆扇」善逼跈嘀疲@樣一來就可以在很大程度上彌補以往薪酬分配方式上的缺陷，促使企業的經營和決策者更關心自身企業的可持續發展。激勵機制能夠讓企業管理者的利益與投資者的利益統一起來，讓管理者能夠加強對于企業的歸屬感，形成與企業共同奮斗的志愿。此外，還要大力實施結構工資制，實施包括基礎工資、崗位工資、技能工資等，因其靈活的調節作用，有利于合理安排工資構成中各類員工的工資關系，從而進一步調動員工的工作積極性。
（二）提升企業的競爭觀念與戰略意識，實施企業業績綜合指標評價系統
從財務意識與文化角度而言，企業必須要具備一定的戰略管理意識，這就要求企業上下全體員工都必須要在工作中遵循謀求競爭優勢的宗旨，始終以戰略管理為重心，要把握好短期利益與長遠利益之間的內在聯系，實現企業利益與個人利益、整體利益與局部利益之間的和諧，從而使企業的財務管理能夠服從于企業戰略管理的需要。要進一步加強有關財務戰略管理重要性的宣傳，使經濟效益好的企業因加強財務戰略管理獲得更好的經濟效益，使經濟效益差且未制定和實施財務戰略的企業通過實施財務戰略管理扭虧為盈、擺脫困境；其次要進一步實施企業業績綜合指標評價系統，拓展原有財務分析指標體系，加強對于企業非財務指標評價的重視。
三、結論
綜上所述，在新時期的新形勢下，加強現代企業制度下企業財務戰略的研究和制定是非常必要的，企業財務戰略制定的優劣對于企業的生存和發展會起到重要的決定性影響。因此，企業必須要全面觀察和把握市場動向，立足自身的實際情況，制定科學合理的財務戰略，從而進一步提升經濟效益，始終保持企業的穩定經營，最終尋求更高更遠的全新突破。
參考文獻：
戰略管理的必要性范文4
關鍵詞：壽險公司;戰略管理;戰略目標
戰略管理是一組管理決策和行動，它決定了組織的長期績效。戰略制定與實施對公司的重要影響在現實生活中不乏成功或失敗的典型案例。世界零售產業巨頭沃爾瑪以“讓顧客滿意”作為戰略目標，據以實施一系列的戰術，如為顧客提供“高品質服務”和“無條件退款”，并每周作關于顧客期望和反映的調查，及時更新商品的組合與擺放，通過建立獨特的供應鏈條、配送中心、商用衛星，培養形成了自己的核心競爭力。公司通過實施戰略管理，使發展戰略有效指導日常經營活動，短中期規劃與長遠目標戰略保持一致，最終實現公司愿景。各行業對戰略有不同的要求和體現，對于我國保險公司，尤其壽險公司，實施戰略管理是公司成長成熟的最佳途徑，其建立戰略計劃、進行戰略管理的必要性也較其他行業顯得更為突出。
一、我國壽險公司戰略管理的必要性
(一)公司產品的長期性和無形性要求壽險公司樹立品牌，作好長遠規劃
首先，壽險公司為消費者提供的主要產品是人壽保險，從訂立保險合同到合同終止往往歷時幾十年，作為先銷售后生產的企業，保險公司能夠持續經營是消費者得到應有保險保障的首要前提。雖然我國保險法對壽險公司一旦發生破產，如何保障投保人利益不受影響作出了明確規定，但試問一個連自己的持續經營都無法保障的公司如何承諾為客戶提供終身、優質的服務？無疑保險公司的持續發展能力會構成消費者選擇保險公司的重要因素。其次，從產品形態來分壽險產品作為一種保險保障服務，屬于無形產品，消費者在購買時無法直接接觸與鑒別，只是通過保險公司的品牌形象、產品介紹來進行比較判斷，主觀成分占很大比重。因此公司的誠信建設、文化理念不僅會影響到已有客戶得到服務、實現自身權益的質量，更會成為吸引或失去潛在購買者的重要因素。同時，我國居民對保險的認識接受程度還很低，保險意識水平不高，推廣產品必須先推廣保險理念，居民對保險的品牌認知度也僅限于幾家市場占有率高的公司，而樹立保險品牌在保險銷售中的重要意義為中小保險公司推廣產品帶來特別的挑戰。
以上產品的特殊性要求壽險公司作好長遠的規劃，公司整體形象、整體水平的提高與公司業務的發展之前相互依賴、相互促進，而且這種依賴要強于一般企業。
(二)戰略管理符合保險行業的特殊性
保險業恢復以來快速發展，具體來看，壽險保費收入2008年全國總計6658億元，我國2008年保險密度達到736.74元，保險深度為3.25%，法律法規不斷健全，監管體系逐步完善，市場主體從一家國有到21家中資、26家外資壽險公司，同時資產管理公司、保險中介公司也逐漸增多。但是，經過僅僅二十幾年的發展，保險市場完善程度、保險公司管理水平及保險產品開發、核保核賠以及提供其他服務的各個環節都有待提高，發展中的問題仍然不斷出現。在行業發展尚不成熟、變化較大的前提下，保險公司更應該有自己的發展戰略、長遠規劃，保證在未來變化的形勢下，公司有明確的發展目標，不會因外界變化而嚴重影響到公司的生存和正常發展。
(三)公司的不成熟需要戰略管理的支持
保險公司一方面，因為整體行業的不成熟而處于探索發展階段，另一方面，我國壽險公司自身成立時間短，經驗不足，缺乏人才，如何面對未知的市場、應對變化的環境并在競爭中脫穎而出，形成自身競爭力對于保險公司，尤其是中小保險公司的生存和發展都至關重要。在當前的客觀環境下，怎樣分配資源，平衡各方面不足，集中力量創造自身優勢，立足于中國保險市場，需要各公司有合理長遠的規劃。戰略管理不同于普通管理，更能幫助公司實現當前發展和長遠發展之前的協調和統一。
二、我國各壽險公司當前長遠戰略分析
(一)從企業愿景看公司戰略
各壽險公司都紛紛提出公司所培養、秉承和追求的企業文化、企業使命及企業愿景。本文選擇各公司所公開的長遠發展目標按照構成要素的不同進行如下歸類分析：
1.顧客
即壽險公司的目標客戶群。大多數保險公司籠統表述為“客戶”或是“中國客戶”，泰康人壽則較明確提出其市場定位——“融入21世紀大眾生活，為日益崛起的工薪白領提供高品質的壽險”。雖然壽險標的不及財產保險標的差異顯著，但不同產品針對的需求群體在年齡、經濟狀況、生活負擔等方面仍然有較大差別。對于中小保險公司，分析公司選擇客戶方面的優勢，然后集中資源針對特定群體開發產品并全力經營，實現規模經濟不僅是占領市場一席之地的當今策略，即使是長遠戰略考慮，中國特定群體的潛在保險需求都有很大開發空間，公司也可以在形成的客戶資源、特定人群的品牌效應基礎上進一步發掘滿足保險需求，為憑借專業化經營、提供高品質服務和特色產品形成核心競爭力提供幫助。
戰略管理的必要性范文5
本論文就我國中小企業戰略管理現狀及中小企業加強戰略管理的對策進行了分析。
關鍵字:企業管理戰略管理企業戰略
Abstract: strategic management is a modern enterprise management an important content, medium and small businesses, want in the fierce competition of the market economy under the conditions of survival and development, must pay attention to their own strategic planning. This paper analyzes China's current situation of strategic management of small and medium enterprises and small and medium enterprises to strengthen strategic management countermeasures.
Key words: enterprise management; strategy management; enterprise strategy
中圖分類號：F279.23文獻標識碼：A 文章編號：
隨著全球經濟化的進程的加快，今天，全球化的市場競爭，已經不僅僅是技術與質量的競爭，而是智慧與經營管理的較量。這種較量的結果是，勝出者將比別人占取更多的市場分額，獲得更大的發展機會。越來越多的企業意識到在激烈的國際市場競爭和復雜多變的外部環境中，要想求得生存和長遠發展，就必須站在全局的高度去把握未來，通過強化自身的優勢，取得企業內部資源與外部環境的動態平衡。而對廣大的中小企業而言，這是一次真正的生與死的挑戰。面對著生與死的競爭與挑戰，我國的企業需要采取的根本性對策是什么?就是企業的戰略管理。因此，研究企業戰略管理便成為一個重要課題。
1，企業戰略的含義及實施戰略管理的必要性
1.1 企業戰略的含義
企業在每一時點上既要把企業這個產品轉換為市場效益,又要提高企業產品價值,使企業在未來繼續保持和提高價值。企業戰略是通過培育競爭優勢即提升企業的資源素質、發現有利可圖的業務、建立匹配來提升企業的價值。
企業戰略是解決企業生存基礎與發展方向問題的系統謀劃,解決想做什么、為什么做、怎么做的三個問題。如何獲得、保持和提高核心競爭能力以保證企業穩健和持續地長期發展以逐漸取代短期尋租行為,成為企業家群體思考和行動的重心。
1.2企業實施戰略管理的必要性分析
中國的企業已經迎來了戰略取勝的時代。我們知道，企業一系列的決策過程就是為了發展持續的競爭優勢，構建核心競爭力。競爭優勢是一系列的要素或能力，競爭優勢可使公司業績優于競爭對手，并且能夠持續享有高業績。對于企業管理者來說，最嚴重的錯誤就是關于決策方向的錯誤，并且該決策的執行力度越大，企業的損失自然就越大。
戰略管理已經是目前西方發達國家廣泛應用的一種新的管理方式。但是在我國企業的發展的歷史卻比較短，當然也存在著一定的問題。認識戰略管理的地位和作用，戰略管理追求企業的長期生存、發展和戰略競爭力的提高，重視企業的長遠利益和發展潛力；戰略管理以復雜多變的經營環境為前提，注重監測企業外部環境的變化，制定有效的戰略計劃，利用有限的經營資源，保證企業在動蕩的環境中生存和發展；不斷地重視企業的戰略管理，有助于決策者從瑣碎的日常事務中解脫出來，及時發現和解決那些有關企業生死存亡、前途命運的重大戰略問題；有助于用戰略眼光將企業經營活動的事業放在全方位的未來發展和廣闊的市場競爭中，獲得更大更快更好的發展。
2，中小企業戰略管理的現狀
上文提到戰略管理對中小企業的重要性，但是到目前為止，我國中小企業的戰略管理現狀仍然不容樂觀，存在很多問題，主要表現在以下幾個方面：
2.1企業對戰略管理缺乏認識
企業戰略涉及企業與環境的關系，決定著企業的發展方向，因為它是對企業的整體謀劃。企業使命的確定，企業目標的建立，基本發展方針和競爭戰咯的制定等都與企業戰略管理息息相關。在這方面，我國的某些大型企業還給與了相當程度的重視，而大多數中JJ、企業仍未能轉變觀念，發展自身的戰略管理。
2.2企業戰略管理模式單一
實施戰咯管理的中小企業更多的是對大型企業或成功企業經驗的模仿，但正是單純的生搬硬套忽略了中小企業獨有的特點，沒有形成自身發展所需的核心競爭力，導致了中小企戰略管理形式的呆板、不切實際。同時，大多數中小企業一旦形成了某種戰略管理模式，往往又忽視了市場實際形勢的變動，失去了及時調整企業戰略的先機，也就是失去了戰略管理的效用。
2.3缺乏長遠發展的戰略目光
部分中小企業管理者對戰略管理的意義的認識不夠，認為戰略管理是大型企業的事，殊不知，戰略管理對于中小企業同樣重要。中小企業的產生，往往是因為發現了市場空缺，在短時間內創辦起來，因此中小企業即使沒有足夠多的資金、足夠領先的技術也可以很快的得以生存發展。正是由于這種偶然性，使很多中小企業在發展之初就沒有一個完整的企業規劃，導致只看到眼前利益，目光短淺，看不到未來的發展變化及企業在應對這些變化時的應對措施。
總之，我國中小企業現階段存在的問題比較多，針對這些問題，中小企業如果能夠進行仔細分析，找出自身的缺陷，從而采取相應的戰略措施的話，將極大地促進其發展。
3，我國中小企業加強戰略管理的對策
針對上述問題，中小企業可結合內外環境和自身的特點，從以下幾方面發展自身企業的戰略：
3.1制定企業方針
企業方針政策是指企業行為的總則，它概述了建立目標，選擇戰略和實施戰略的框架結構。制定企業方針是加強戰略管理前提，因而，在制定企業方針時，需要考慮的一個重要問題就是：此方針應有助于企業目標的成功實現和戰略的實施。
3.2制定多元化的戰略主體
隨著信息技術的日益發展和廣泛應用，致使組織結構向扁平化方向演化，信息的傳播手段和傳播渠道也變得大眾化和多樣化，這便使得在整個企業內部，擁有信息的權力趨于平等。也就是說企業高層主管不再居于信息傳播的中心，普通員工可以有更多的機會參與企業的戰略制定，員工此時具有了雙重身份：既是企業戰略決策的參與者又是企業戰略決策的執行者?？梢姡贫ǘ嘣膽鹇灾黧w是十分必要的。
3.3要有準確的戰略定位
隨著改革開放進程的加快，加之面對加入世貿組織，我國的中小企業實施戰略定位，確實有困難。但是困難面前不能低頭，我們仍要面對現實。中小企業受產品的生命周期影響一般不能輕易搞多角化經營。所以，中小企業是選擇某一產業的整體，還是選擇這一產業的環節，都要經過仔細的推敲、很好地把握，在這里主要是利用比較優勢，以己之長克彼之短。中小企業要在國內外大型企業夾縫中獲得生存和發展，就必須充分研究自身能力和比較優勢，善于發現行業戰略的空缺點，在不同的大企業的戰略定位之外另辟路徑，穿插迂回，才能由小變大，立于不敗。這就要求企業對自身的比較優勢的重新認識過程，這也是對自身市場定位的一個再認識過程。通過這個過程，來認識和發揮比較優勢。
3.4尋找空白、快速取勝戰略
尋找空白、快速取勝戰略，這是根據中小企業的靈活、適應性較強的特點而制定的一種戰略。中小企業應根據“人無我有，人有我快”的原則，通過尋找市場的各種空隙，憑借自身快速靈活的優勢，抓住機遇進入空白市場，進入空白市場之后如果決定擴大空隙，就要向專業化方向發展；進入空白市場之后若發現情況不樂觀應迅速撤離，尋找新的空白市場。這就是中小企業的“小而靈，小而快”的戰略。需要指出的是這種戰略必須建立一套高效、靈敏、準確的信息系統。在組織上要保持戰略決策在實施決策過程中的有效性，以便決策盡快轉化為企業生產經營活動。
4，結束語
企業的戰略管理對這個企業的健康發展有著非常重要的作用。對于中小企業更是如此。所以，我國中小企業要充分了解其特點，并在此基礎上選擇適合本企業的發展戰略，實現企業的發展壯大。
參考文獻：
[1]余來文，持續競爭優勢戰略，戰略決定成敗，2005
[2]李劍鋒，王裙之．戰略管理十大誤區．北京：中國經濟出版社．2000
戰略管理的必要性范文6
關鍵詞：戰略成本管理；必要性；實施
一、企業戰略成本管理概述在市場經濟條件下，成本是決定企業產品在市場競爭中能否具有競爭力的重要因素，如果企業能比競爭對手提供質優價廉的商品和服務的話，就能夠在市場競爭中占據優勢地位。具體地說，戰略成本管理就是將企業的成本管理提升到戰略管理的高度，通過對企業成本結構、成本行為的全面分析、控制與改善，從而獲得競爭優勢的過程。與傳統成本管理比較，戰略成本管理具有以下三個方面的特點：一是長期性，它的目標是要獲取持久的競爭優勢，以促使企業長期生存和發展；二是全局性，它要求企業從全局出發，把企業內部結構和外部環境綜合起來，制定成本管理措施和方法；三是競爭性，它將重點放在發展企業可持續競爭優勢上，從而幫助企業主動占領市場，取得競爭優勢。
二、企業實施戰略成本管理的必要性
（一）增強企業戰略管理的有效性。我國企業大多數仍然采用傳統的成本管理方法，主要體現在以下幾個方面：一是從成本管理目標上看，仍然停留在控制產品的生產成本上；二是從成本管理范圍上看，仍然局限于降低生產活動的耗費，參加成本管理的人員一般限于財務部及下級核算人員；三是從成本管理方法和手段上看，其模式相對單一，僅僅圍繞事后核算作一些簡單的分析，且以手工操作為主。這種傳統成本管理模式降低了企業戰略管理的有效性，不能配合整個企業的戰略管理工作的實施，導致企業的戰略成本上升，使企業在市場競爭中處于不利地位。
（二）有利于提高企業資源使用效益。近年來，隨著我國市場經濟的快速發展，很多企業也得到了突飛猛進的發展，但是我國很多企業的快速發展是以搞投入和大量的資源耗費為基礎的，這對于企業和社會的可持續發展是相當不利的。隨著企業各種生產成本，如能源動力成本、勞動力成本的上升，企業必須采取措施提高資源使用效益，以更少的資源消耗生產出更多的產品，這樣才能獲得長期的競爭優勢。要達到這一目標，傳統的成本管理方法和手段是遠遠不夠的，只有采用戰略成本管理方法和手段，才能從根本上發現企業生產經營過程中的問題，并采取相應的方法和措施，以提高資源的使用效益。
（三）有利于企業完善管理體系。隨著戰略成本管理的形成和發展，企業建立和完善現代成本管理體系，是企業完善管理體系的必然要求。隨著市場經濟的發展和管理方法的進步，傳統成本管理方法已經在企業管理中表現出不適應，戰略成本管理逐漸引起了管理者的重視，逐漸被引入了成本管理實踐中。而戰略成本管理越來越占據著重要的地位，它突破了傳統成本管理把成本局限在微觀層面上的研究領域，把成本管理重心轉向企業整體戰略這一更為廣闊的研究領域，有利于企業更加正確地進行成本預測和決策，從而正確地選擇企業的經營戰略，正確處理企業發展以加強成本管理的關系，提高企業整體經濟效益，在市場競爭中獲得優勢地位。
三、企業實施戰略成本管理的步驟
（一）戰略成本管理環境分析。環境分析是企業實施戰略成本管理的起點，企業在實施戰略成本管理的過程中首先必須對戰略環境進行深入和系統的分析。戰略環境分析主要包括以下幾個方面：一是考察企業戰略成本管理內部資源和外部環境，進而評判企業現行戰略成本的優勢、劣勢、機會以及威脅等內容，以便決定企業作出相應的戰略決策，如是否進入、發展、固守或是撤出某一行業的某一段價值鏈活動。二是對企業生產經營進行價值鏈分析，通過對行業價值鏈分析，其目的是了解企業在所處行業價值鏈的地位，包括對企業內部分析以了解自身的價值鏈，對競爭對手分析以了解競爭對手的價值鏈，進而確定戰略成本管理的方向。
（二）戰略成本管理規劃。經過上一步驟對環境分析之后，企業明確了戰略成本管理的方向，下一步驟就是進行戰略規劃，以確定企業如何進入、發展、固守或撤出某一價值鏈的活動。戰略規劃首先在明確戰略成本管理方向的基礎上進一步確定戰略成本管理的目標體系，這些目標體系包括總目標和一系列具體目標，其中，總目標是全面的、長期的目標，而具體目標是在總目標的基礎進行一系列的分解，從而使之確定為具體的可執行的目標。需要注意的是各目標之間必須要有一致性和層次性。只有明確了戰略成本管理的目標，企業才能進一步實施成本管理策略。
（三）戰略成本管理實施與控制。企業在做出了戰略成本管理規劃之后，就要采取措施實施規劃好的戰略成本管理方案，包括配備相應的經濟資源、組織機構以及實施程序，保證已經規劃好的戰略成本方案能夠如期地在企業的管理過程中得到有效實施。當然，在戰略成本管理實施過程中，由于內外部環境的變化，會使實施過程產生一定程度的偏差，因此必須對戰略成本管理進行跟蹤控制，當戰略目標已實現或內、外部條件發生重大變化，超過了企業的控制能力時，企業就需要調整戰略成本管理程序，即重新開始進行戰略環境分析、戰略規劃等，以適應的新的變化了的管理環境。
