前言：中文期刊網精心挑選了生產計劃概念范文供你參考和學習，希望我們的參考范文能激發你的文章創作靈感，歡迎閱讀。
生產計劃概念范文1
【關鍵詞】PMC；系統分析；設計
目前大部分企業生產和物料管理體制存在系統化不足的問題，表現在：生產和物料信息數儲存不完整、信息反饋遲鈍、生產流程的中間數據難以精確掌握、供應鏈和采購鏈接缺乏科學管理等問題。PMC生產與物料控制系統，對企業資源的科學化配置和管理具有顯著的積極性作用，能夠借由現在信息管理技術掌控生產和物料管理的各個階段，優化業務處理流程并體現了現代化企業的管理思想。
一、PMC的基本概念和工作重點
1.基本概念。PMC即是Product Material Control，意為生產與物料控制。顯而易見其系統由兩個重要部分組成：PC和MC。PC：生產管理控制，主要實現生成計劃制定、生產進度跟蹤與控制、生產信息反饋等；MC：物料控制，主要職能是對物料的計劃性配置、購買申請、用料分配、物料在生產過程中的應用控制等。
2.工作重點。PMC主要的工作在于對生產進度的跟蹤以及監控。主要職能體現在：訂單的跟進與執行、物料購置與到位執行、生產數據的搜集與分析、生產指令的執行、物料以及半成品質量控制與跟蹤幾個方面。PMC的工作關鍵是協調生產各個部分之間職能分配，最生職責所在范圍的每個方面提供資源和技術上的支持，讓各相關方面在需要的時候得到相關的工作指引。
二、PMC管理做得差，容易造成什么現象？
企業生產項目管理中如果PMC控制和協調能力差，容易導致以下問題的產生：
1.因原料供給不及時造成的生產停工。
2.生產周期上不穩定。經常性的停工待料導致交期可剩余時間變短，由于生產時間的限制帶來加班趕貨的問題時有發生，產品的質量檢驗與控制時間配置就會相應的變短，從而造成惡性循環。
3.造成工程物料或半成品的堆積。企業產品的生產需要物料的統一配置，單一物料的缺乏有可能造成整個生產鏈的癱瘓。
4.生產計劃表流于形式，計劃和實際生產上的偏差，導致公司生產計劃上的經常性變更。
5.對銷售趨勢預測的不準確，造成生產的機動性變差，銷售訂單的執行力變差，生產計劃則化為泡影。
6.交貨期的經常性不準時直接影響公司的信譽，導致客戶群的流失。
三、生產計劃與物料控制目標與規程
1.PMC管理任務與目標。企業的生產與物料控制企業的總調度，PMC部分的工作質量與效率直接影響這企業的正常運作。企業要建立并完善良好的生產與物控管理系統，應該做到以下幾個方面：
（1）建立完善的從銷售到出貨的整套運行管理控制程序。
（2）預測銷售環境，并制定相應的短期、長期銷售計劃。
（3）對企業的生產能力做出詳細的分析，對其能承受的訂單量做出詳細的數據性估測以制定合理的訂單分配機制。
（4）在生產的前期制定完整的周銷售、月銷售、季度銷售計劃。
（5）物料控制與生產計劃的制定相契合。
（6）做好生產部分與物料控制各個相關部分的工作協調有溝通。
2.生產計劃與物料控制規程。（1）目的：通過計劃和合理性生產與物料控制，提高企業的生產效率，提高企業的單位時間產量，確保及時出貨，以提高企業的信譽度，為企業帶來更多的客戶群體。
（2）職責：技術部負責產品物料清單（BOM）的提供；營業部負責規劃詳細的出貨計劃；物料控制部根據BOM制定每個工單的材料明細與簽收記錄，并根據材料庫存情況反應給采購部門；制定嚴格的材料出入賬登記管理與材料損耗數據庫；采購部根據物料部分反饋的信息資料及采購材料，并將供應商的交貨信息反饋給物料部門；生產管理部門根據訂單出貨計劃合理的配置生產周期計劃。
（3）生產計劃控制。①年度計劃。銷售營業部根據市場調查對市場動向進行預測，并依此為基準制作基于以月為單位的銷售計劃，涵蓋的項目包詳細客戶、具體產品、訂單量、生產線配置、交貨時間、售后服務人員配置等方面。將年度銷售計劃的準確度控制在90%以上。生產管理部分根據年度計劃確定人員、機器、材料、生產場地的配置。企業將年度生產計劃作為努力的目標，依此來制定企業的年度員工招聘計劃、機器購置資金分配、生產進度上的跟進性調整等工作。
②月計劃。營業部每個月的20號左右，制定次月的出貨計劃，計劃的制定基于生產線的生產進度情況。生產部門應根據生產計劃做好與營業部的信息反饋與協調工作。此外，生生產部分必須保留5%左右的訂單生產空間，以防止應急情況的發生。物料控制部分根據生產所需材料明細表向采購部提交預購申請；采購部依申購單及生產計劃提出進貨計劃并反饋給物料部，以便材料交貨期的跟進。
（4）物料控制。①物控（物料）部依生產計劃、材料表（BOM）及物料庫存表分析物料需求及提出申購單，并做成《材料明細及簽收記錄》表及協助采購做進料計劃。
②物控（物料）部與采購核實跟催及控制進料計劃。
③物料倉庫依生產計劃時間提前備好所需物料，遇有不足迅速反饋。
④物料出入賬要有電子版文件，且每天物料的出、入賬要在當天記錄到賬，以便不足材料一覽表（申購單）的做成和生管（制造）部門查看。
參考文獻：
[1]傅和彥編著.現代物料管理[M].廈門大學出版社， 2005
生產計劃概念范文2
關鍵詞：生產計劃；生產組織；經營；管理
前言
生產計劃和生產組織是貫穿公司生產、經營、管理活動始終的工作，在公司生產經營工作中起到重要的作用，是實現公司生產經營目標的重要環節。在實際工作中，深感生產計劃與經營管理的關系密不可分，深刻體會到生產組織工作的水平與技術、質量、產品研發、設備、人力、銷售、運輸、信息化建設等所有相關專業的配合以及管理水平休戚相關，彼此對立統一，互相促進。
1 生產計劃的概念
生產計劃是一個公司生產經營活動的重要組成部分，它直接關系到公司產品的數量和質量，關系到一個公司的成本和利潤，甚至決定一個公司的生死存亡。市場競爭越激烈，生產計劃的重要性越突出。
生產計劃一般是指公司對生產活動的計劃、組織和控制工作。狹義的生產計劃是指以產品的基本生產過程為對象所進行的管理，包括生產過程組織、生產能力核定和資源平衡、生產計劃制定執行以及生產管控等工作。廣義的生產計劃是指對一個公司整個體系的管理，是對所有與產品的制造過程密切相關的各方面工作的管理，包括從原燃料采購開始，經過生產組織，直到產品產出交到用戶手中相關的生產、技術、質量、產品研發、設備、人力、銷售、運輸、信息化建設等等所有相關專業。
生產計劃是公司生產管理的依據，它對公司的生產任務作出統籌安排，規定著公司在計劃期內產品生產的品種、質量、數量和進度等指標，是公司在計劃期內完成生產目標的行動綱領，是公司編制其它計劃的重要依據，是提高公司經濟效益的重要環節。要使公司有較強的競爭能力和應變能力，且使公司生產的產品與市場需求相適應，使公司能引導和開發潛在的市場需求，就必須加強公司的生產計劃管理。
生產計劃包括三個方面：
1.1 生產計劃的編制
生產計劃在編制時要具備合理性和可操作性。為了使計劃更合理，而且更具有操作性，首先，在編制計劃之前要充分掌握市場信息，并依據已經掌握的市場信息作出科學準確的預測?？茖W準確的預測是編制高水平計劃的重要前提，在市場經濟條件下，只有準確掌握產品的市場供求狀況，制定切實可行的生產計劃，才能生產出適銷對路的產品，提高公司的競爭力和效益；其次，深入基層，了解實際生產狀況，掌握第一手資料，是編制生產計劃非常重要的依據；再次，結合市場預測情況和生產狀況，分析研究，提出初步生產計劃，生產計劃要從市場需求與實際生產能力出發，量力而行，留有余地，統籌合理安排計劃指標。
1.2 生產計劃的實施和控制
生產計劃的實施和控制，是生產計劃落實過程中的具體工作，要圍繞計劃所制定的目標來組織均衡穩定的生產，完成計劃目標。
生產計劃實施和控制的最高境界是未雨綢繆，在問題發生之前，制定有效的措施規避問題，化解問題于無形。這也是生產計劃專業與技術攻關和質量攻關等專業工作最大的區別。
1.3 生產計劃的統計與分析
生產計劃的統計與分析工作，屬于生產的事后總結、分析、提高的階段。通過對計劃的統計分析，可以認真總結成功的經驗，找出不足及失敗的原因，為下一步的計劃編制工作提供改進依據。
2 生產計劃的特點
在市場經濟環境下，生產計劃具有效益性和戰略性兩個特點。
效益性是指隨著市場對產品的要求越來越高，需求不斷地向更高端產品發展。這就需要我們根據市場需求，不斷地調整產品結構，保證產品質量，增加品種比例，以使公司立于不敗之地。例如，大宗原燃料采購計劃，要充分結合市場行情，科學預測未來市場的變化趨勢，制定最有利的采購計劃，對產品成本起到至關重要的作用，最終體現在公司整體效益的增加。
戰略性是指在滿足市場需求，追求利潤最大化的前提下，追求公司的長期利益，要把公司的綜合經濟效益放在一個重要位置，不能盲目崇拜市場，要結合生產條件、市場前景等等實際情況，制定出生產計劃和產品研發等指標。
3 生產計劃的意義
3.1 生產計劃是日常生產活動的依據，可使公司各生產環節和全體員工統一、協調運作，充分利用人力和設備，使公司各環節有組織地、系統地進行生產。
3.2 生產計劃可使公司均衡的、有節奏的組織生產。均衡穩定的生產，是提高勞動生產率，保證產品質量，降低產品成本，保證安全生產的重要手段。均衡穩定的生產是生產計劃組織工作的原則和任務，各生產環節只有按生產計劃組織生產，才能使生產均衡地進行，同時編制生產計劃也可以綜合反映公司技術、質量、研發等各專業的管理水平。
3.3 生產計劃是聯系產、銷、研、運等日常專業工作之間的紐帶，圍繞生產計劃，各環節要想完成計劃，就必須具備一定的工藝、技術、設備等方面的條件，通過生產計劃可以把公司日常生產經營活動組織起來，使各專業、各環節圍繞生產計劃的時間節點要求組織工作。
3.4 生產計劃是組織公司生產活動不斷平衡的手段。公司在生產活動過程中，各部門、各生產環節之間會經常出現新的情況、新的矛盾，即經常會打破原來建立起來的相對平衡。生產計劃充分體現了P-D-C-A的閉環管理模式，它可以根據這些新情況、新矛盾和新問題來調整安排各生產環節的任務，建立起新的相對平衡關系，保證生產的順利進行。
總之，生產計劃工作的基本任務是，通過生產計劃的編制和實施，以及在計劃實施過程中對生產技術的控制挖潛和充分利用公司資源，實現公司的均衡穩定生產，并全面完成生產經營任務。
4 生產計劃與組織
作為公司經營目標的生產計劃制定完成以后，落實生產計劃的生產組織工作至關重要，生產組織涉及從原燃料采購，直到產品產出交到用戶手中相關的生產、技術、質量、研發、設備、人力、銷售、運輸等等所有相關專業。生產組織工作最主要的特點是時間性和空間性。
時間性是指在計劃期內，完成生產計劃目標過程中相關各個環節的時間節點要求，只有各個環節在時間節點內完成工作才能保證總體目標按時間完成。
空間性是指保證生產過程中的物料暢通，避免出現庫存過低造成斷料或者庫存升高造成堵庫等問題。
4.1 產品質量對生產組織的影響
從表觀來看，產品質量與生產組織互相之間的關系并不十分清晰，但當你實際組織協調生產任務時，就會發現他們之間存在著密切的聯系，互為因果，互相牽制，牽一發而動全身。尤其是在以鋼鐵公司為代表的制造業中，生產組織工作幾乎每時每刻都在進行著，是一項工作量很大的日常管理活動。生產組織與質量密切相關，如因質量控制不善，產生了不合格品，勢必要進行修復、取樣、檢驗等工作，甚至是重復做第二次、第三次。這些都是額外的成本浪費，同時也會損失產能，影響整體的生產進度。只有一次性產出合格產品，才能真正降低生產成本，才能保證正常的生產周期和生產進度。這正是向質量要效益的真正意義。
穩定的工藝技術是一個公司能夠生產出合格產品的重要保障，可靠的工藝技術決定能否實現低制造成本生產，能否提高產品的附加值。另外，合適的工藝技術，可以避免質量過剩的問題。
工藝技術與產品質量以及生產組織工作密切相關，工藝技術是質量合格的前提，質量合格是生產穩定的前提。在實際的生產過程中，有質量沒產量，通過加強培訓，規范操作，整體水平可以慢慢提高，但是有產量沒質量，整體水平是無法提高的，因為已經失去了保障和基礎。
4.2 銷售合同對生產組織的影響
市場經濟條件下，根據市場的需求組織生產，是多數生產企業執行的以銷定產的組織模式。與用戶簽訂的銷售合同是我們公司生產組織過程中的現實依據，是我們日常生產組織工作的載體，通過銷售合同的執行，生產組織工作的落實，整體協調，將相關各專業有機結合起來，按時將產品交付用戶使用。銷售合同的品種結構以及組織進度都會對生產組織、產能釋放，甚至是公司效益造成很大的影響。
銷售合同的品種結構是根據每個工序的生產能力以及工序特點制定的，合同品種結構不合理對生產組織工作造成很大的難度，甚至影響正常的生產組織。以煉鋼廠為例，當LF爐的精煉能力是一個固定的、剛性的限制條件時，如果需要經過LF爐處理的合同量超過煉鋼廠實際的處理能力，造成生產緊張的同時，合同也無法按時交付。
銷售合同的組織進度也會對生產組織造成很大的影響。合同組織不及時、數量不足，無法滿足連續、穩定生產的要求，造成各工序生產能力的浪費。即使后期全部合同組織到位，由于生產時間和生產能力不足無法按時完成生產任務。只有合同數量充足、及時到位，才具備優化生產組織的條件，才能釋放各工序的生產能力。
4.3 產品研發對生產組織的影響
產品研發是公司在激烈的技術競爭中賴以生存和發展的命脈，是公司實現“生產一代，試制一代，研究一代和構思一代”的產品升級換代宗旨的重要階段，它對公司的發展方向、產品優勢、提高經濟效益等方面起著決定性的作用。因此，產品研發必須嚴格遵循產品研發的科學管理程序，即構思、調研、方案論證、實驗室試制、工廠試制、工廠批量生產等流程。
產品研發要對市場做好足夠的分析，只有真正的了解市場和客戶的需求，才能把握住市場。在產品研發的過程中，市場調研非常重要。如果研發出來的產品，受用戶設備能力的限制無法使用，那么研發出來的產品就沒有市場，就不會創造效益。另外，產品研發應該考慮實際的生產規模，產品研發的小批量試制與工業大生產之間的矛盾非常突出，只有做好前期的市場調研、方案論證、實驗室試制才能保證在工廠試制時減少損失。
5 生產計劃與經營管理
經營管理是公司對整個生產經營活動進行的決策、計劃、組織、管控、協調，以實現其任務和目標的一系列工作。生產經營管理是要合理地組織生產力，使產、銷、研、運等各個環節相互銜接，密切配合，人、機、物、法、料各種要素合理結合，充分利用，以投入盡量少的消耗，生產出更多的滿足市場需要的合格產品。
經營管理是一個對立統一的概念，經營是對外的，是公司追求從外部獲取效益和市場影響；管理是對內的，強調公司內部資源的整合和秩序的建立。
生產計劃、生產組織、銷售工作是為了實現經營目標而做的具體的協調工作，屬于經營范疇；技術、質量、研發、設備、人力、信息化建設、運輸等是為了實現經營目標而做的規范性的、指導性的工作，屬于管理范疇。
經營是龍頭，管理是基礎，管理必須為經營服務。公司要做大做強，要有強大的市場競爭力，必須首先關注經營，然后基礎管理必須跟上。只有管理跟上了，經營才可能繼續往前進，經營前進后，又會對管理水平提出新的更高的要求。所以，一個公司的經營和管理發展應該是遵循波浪式前進、螺旋式上升的軌跡，也就是經營-管理-經營-管理交替提高的過程。
生產計劃概念范文3
關鍵詞：物流資源計劃；LRP；企業管理
MRP是在生產領域中進行物流資源配置的技術，它能夠實現加工裝配過程中各種零部件和原材料按時按量的需求計劃和裝配到位，但它不適用于流通領域。而 DRP是在流通領域中配置物資資源的技術，它能夠實現流通領域中物資資源按時間、按數量的需求計劃和需求到位，但它不適用于生產領域。如果一個企業又搞生產，又搞流通，則這個企業應當怎么樣進行物資資源配置呢？為此，出現了一種適合于生產流通型企業的物流資源計劃，即LRP。
一、LRP的概念
LRP（Logistics Resources Planning）稱為物流資源計劃，是一種運用物流手段進行物資資源配置的技術。它是在MRP和 DRP的基礎上形成和發展起來的，是MRP和DRP的集成應用。
設計 LRP的基本動機，是想既適用于生產領域，又適用于流通領域，以利于既搞生產又搞流通的企業來制定物流資源計劃。它的基本思想是面向市場，以物流為基本手段，打破生產和流通的界限，為企業生產和社會流通的物資需求進行經濟有效的物資資源配置。它包含以下幾個基本點：
1.站在市場的高度，從社會大市場和企業內部經濟有效地組織資源；
2.打破生產和流通的界限以降低物資資源配置成本；
3.以物流為基本手段，跨越生產和流通來組織和配置物資資源；
4.打破地區、部門、所有制等多種多樣的界限，靈活運用各種手段來組織企業經營活動。
二、LRP的原理
LRP實際上是把MRP和DRP結合起來應用，在生產廠內部實行MRP，在生產廠外部實行DRP，而將物流作為聯系二者的紐帶。LRP輸入社會需求主文件、產品結構文件、生產能力文件、物流能力文件、生產成本文件和供貨商貨源文件等，形成生產計劃、生產能力需求計劃、送貨計劃和訂貨進貨計劃、運輸計劃、物流能力需求計劃等，并進行成本核算。而社會需求主文件（即社會訂貨）總是先由DRP從庫存中予以供應，倉庫中不夠的再向MRP訂貨進貨
三、LRP作業重點
1.LRP生成生產計劃?？梢砸粚σ簧?，也可以選擇多張來源單據同時生成。但是，來源單據必須都審核過的。若一張銷售訂單單身有多條記錄，則可以選擇，是整張訂單都生成生產計劃，還是就訂單單身的一條記錄生成生產計劃。計劃批號自動生成，系統有張對應的表格，此表格保存這計劃批號對應的來源單號。生產計劃的日期根據檢驗天數和前置天數推算，數量根據九大量的關系推算。
2.生產計劃調整。生產計劃單身又分幾個子單身，可以查詢不同的內容。一般情況下，不建議在此對生產計劃進行調整。若發現計劃有錯誤，可以重新運行LRP生產計劃作業。
3.鎖定生產計劃。系統很多地方都會用到“鎖定”功能，其主要作用如下：一是數據有更新或保留時，不會沖掉“鎖定”的數據，以供比較。二是確定哪些單據要進行操作，如此處的“鎖定”生產計劃，就表示有哪幾筆生產計劃已經確定，可以轉換成生產訂單了。
4.發放LRP工單。此處可以選擇發放全部生產計劃的工單呢，還是發放生產計劃已經鎖定的工單。發放成功后，會清除“生產計劃調整作業”中的生產計劃信息，目的是為了防止相關計劃被重復生成及防止數據量過大，維護困難。
5.審核工單，對維護好的工單，進行審核。只有審核過的工單，才能領料，才能作為LRP采購計劃的發放來源。
6.利用LRP生成采購計劃。此計劃的來源要注意：一是可以根據生產計劃調整作業中的信息得來，即生產計劃調整作業，若修改了相應的信息，如預計開工日，生產數量等內容，會影響此筆作業；二是不考慮生產計劃調整作業中的內容，數據直接來源于銷售訂單或工單，根據這些起源單據的內容推算。其他功能跟利用LRP生成生產計劃類似，其采購日期，交貨日期根據前置天數和檢驗天數推算，數量根據九大量推算。 計算數量時，可以選擇凈需求或者毛需求。還可以設置，是否考慮損耗率。
7.采購計劃調整。這跟生產計劃調整功能基本相同，只是多了采購計劃維護。也就是說，系統建議在此處對采購計劃進行維護，而不建議，在生產計劃調整時，對生產計劃進行維護。
8.鎖定采購計劃，其功能跟鎖定生產計劃相同。
9.發放LRP采購單。此處可以選擇是發放生成請購單，或者直接生成采購單。有些公司制度規定，一定要由請購單才能生成采購單。還有，可能由于有些物料沒有設置主要供應商，則在請購單中還可以進行維護。
10.單據、數據日常維護。
四、LRP的應用
LRP應用特點在于它是一種包含企業生產、供應和銷售的完全而又精細的計劃。它有產品投產計劃、生產過程的物料需求計劃、采購供應計劃、車輛運輸計劃、庫存計劃、用戶送貨計劃、物流能力計劃（運輸能力、倉儲能力等）等?？梢哉f涵蓋了企業日常業務的各個方面。它們以復雜的關系相互間緊密聯接，全盤規劃指揮著整個企業的工作有條不紊地進行。這些計劃通過計算機運行一次就產生出來，代替了整個企業各個部門許許多多計劃人員繁重復雜的計劃工作。不但大大節約了勞動力，而且提高了工作質量。
參考文獻：
[1]任建強.ERP在物流中的應用[J].商業經濟，2009.22
[2]王強.物流資源計劃（LRP）在中小企業的應用研究[D].華僑大學，2011
[3]周劍敏.LRP系統開發應用中存在的問題及對策[J].浙江國際海運職業技術學院學報，2007.1
生產計劃概念范文4
【關鍵詞】供應鏈；生產計劃；管理
1.問題的提出
激烈的市場競爭中，很多企業因為在供應鏈管理上的成功而獲得持續競爭優勢，越來越多的企業也開始重視對供應鏈的管理，并以市場為導向，根據客戶需求、企業內外部環境的變化對供應鏈進行優化與變革。作為管理供應鏈的資源調配器，企業利用生產計劃向供應商和分銷商發出指令，對整個生產經營進行控制，在面向市場和客戶的企業生產經營中，生產計劃在整個供應鏈管理中起著非常關鍵的作用。
2.供應鏈環境下企業生產計劃管理的特點
在市場環境充滿不確定性的今天，傳統計劃管理以固定的約束變量處理充滿變數的內外部環境，顯然不足以支持企業立足于市場。供應鏈環境下的企業生產計劃管理與傳統計劃管理相比，有著多諸多的特點。
（1）供應鏈管理的目的就是為了提高企業適應動態環境的能力。供應鏈管理環境下的生產計劃由于面向不穩定的運行環境，因此需要其具有較高的管理柔性和敏捷性，比如生產周期的柔性、產品數量與批次的柔性等。在實踐中，供應鏈管理環境下的企業生產計劃主要應用于訂單式生產，訂單式生產對企業生產能力的彈性有著更高的要求。因此供應鏈管理環境下的企業生產計劃能夠有效提升企業應對市場變化的反應能力。
（2）與傳統計劃管理的封閉、縱向思維理念相比，供應鏈管理要求企業具有開放、縱向的管理理念。通過調整企業組織結構和職能職責、優化業務流程，讓企業的生產經營更加靈活。而且在這種開放、縱向的管理架構下，企業各部門、環節能夠實現對信息的共享，特別是計劃與控制信息，提高整個供應鏈上企業運作的協調性。
（3）信息在現代市場競爭中起著越來越重要的作用。供應鏈管理推行網絡化管理，企業生產經營的信息并不是像傳統模式以權力層級為路徑進行傳遞，而是以網絡結構，即通過供應鏈的不同節點進行傳遞，能夠有效的做到信息傳遞的快速化，實現整個供應鏈運作的同步。
（4）在生產進度上，供應鏈環境管理下，企業通過供應鏈上游合作伙伴的生產進度，對自身的計劃進行調整，讓整個供應鏈上的各個環節高效、緊密的結合在一起，避免各企業之間因進度不同而造成供需失衡和資源浪費。在生產能力上，供應鏈環境管理要求企業充分利用供應商的最優生產負荷，而不是最大生產負荷，做到供應與需求的最優化。
3.供應鏈管理對生產計劃與控制的要求
供應鏈管理對企業的生產計劃和控制有以下幾個方面的要求，即生產協作性、生產同步化，以及資源共享要求。
（1）生產協作性要求。由于供應鏈管理模式下的生產是網絡化的，多企業之間的協同生產。一方面，供應鏈上游的供應商需要通過信息共享機制來了解下游企業的資源需求，以做到及時的供應，而不是等到下游企業做好生產需求計劃之后才開始著手準備。另一方面，在供應鏈聯盟中，供應鏈中的各企業通過對其上下游和整個供應鏈的生產進度的分析，建立一套有效的協調機制，對各企業的生產計劃進行調整、跟蹤和反饋。
（2）生產同步化要求?，F代市場是一個以客戶需求為驅動的環境，企業需要具有處理動態需求和市場因素突然變化的能力。這對企業的制造環節、信息系統、采購等各個環節都提出了很高的要求，需要各個環節進行同步化運作。而要實現供應鏈的同步化計劃，需要供應鏈中企業建立起合作機制，包括建立扁平化的網絡組織和實現網絡化管理。
（3）資源共享的要求。在傳統的概念中，生產資源主要是指企業所能夠達到的生產能力。在供應鏈環境下，生產資源的內涵得到了延伸，即企業的資源不僅包括自身所擁有的資源，也包括整個供應鏈上下游的合作伙伴。通過資源共享，供應鏈內的各企業能夠以最小的成本最大化的利用資源。信息資源共享也是如今供應鏈系統內資源共享的重要組成部分，信息共享貫穿整個供應鏈的生產過程，也是供應鏈管理的核心思想與基礎，只有在共享信息的前提和基礎上，整個供應鏈才能夠做到同步與協調運作。
4.供應鏈管理環境下的生產計劃管理策略
作為供應鏈管理戰略的關鍵，如何選擇生產計劃與控制的策略及組合是供應鏈聯盟成功的重要影響因素。
（1）柔性策略。當客戶要求更改訂單、交貨的數量或時間時，企業的柔性生產能力就是其應對這些變化的保障。從實踐來看，讓企業的生產能力在短時間內發生較大的變化或調整比較困難，但企業可以通過積極采取手段來增強其柔性生產能力，包括增加工作時間或充分運用閑暇時間；找到更多的合作伙伴；調整生產規模；加強供應鏈協調與合作等。企業通過實施柔性策略，在面對市場需求的變化時，能夠做到快速響應，主動占領市場。但企業生產能力的柔性潛力也是具有限度的，如果過于強調柔性，可能會導致企業管理失控，運行發生混亂，生產成本大幅增加，不僅達不到預期效果，反而起到相反的作用。
（2）敏捷策略。敏捷策略強調對市場需求和變化做出比競爭對手更快的反應。要實現敏捷的供應鏈管理，企業可以采取延遲技術，即維持一定量的庫存。延遲生產模式主要是基于尋求采取通用平臺、部件或模塊進行產品設計，在目標市場或客戶需求已經比較明確之后再將產品推向市場。面向敏捷策略的延遲技術會提高生產計劃與控制的準確性和效率。主要是因為由于延遲生產對通用件較為依賴，而對通用件的預測比最終產品的預測難度要小很多，也使得生產計劃的安排更具準確性；通用件的大量使用也意味著用同樣的模塊、零部件等在最短的時間內組合出更豐富的產品；延遲技術能夠將企業庫存保持在一個較低的范圍內，以利于企業對生產計劃進行有效的控制。
（3）合作策略。供應鏈環境下的企業不僅相互獨立，也因業務的高度關聯而相互依存。在競爭——合作——協調的機制下，擔任好企業在供應鏈內的角色，在基于供應鏈整體利益的基礎之上實現合同，實現雙贏。合作策略可以體現在多個方面，包括合作設計、供應商合作、物流合作和客戶合作等。
（4）流程優化策略。流程優化策略包括生產計劃與控制在企業內部和供應鏈內企業之間的流程優化。對流程進行優化是為了達到供應鏈整體合作和利益的需要，通過對企業內部和供應鏈內企業之間的流程進行優化，讓各企業和整個供應鏈的運轉更加順暢，形成一個高效率的聯盟，增強企業及所在供應鏈體系的競爭力。
5.總結
作為供應鏈管理的核心組成部分，生產計劃管理是企業內部各生產環節以及各企業之間溝通與協作的指導。供應鏈環境管理下的生產計劃管理有著諸多的優勢，能夠更有效的面對當今的市場環境。供應鏈環境下的企業生產計劃管理有著更高的柔性和開放性，高度重視信息資源和合作，并對生產協作性、生產同步化，以及資源共享有著較為全面的要求。供應鏈環境下的企業只有通過合理的生產計劃管理，才能夠更加合理的對資源進行調整與配置，以最經濟的方式創造最大的產出，并形成一個強大的供應鏈聯盟，為企業的發展提供強有力的保障與支持。供應鏈環境下，企業的生產計劃管理可以采用柔性策略、敏捷策略、合作策略和流程優化策略等。
參考文獻：
[1]曾玲芳.供應鏈管理及其方法論透視[J].物流技術，2003（10）.
生產計劃概念范文5
摘要：通過對APS和MES的集成，加強對車間生產的管理和控制，使車間生產計劃和調度活動更加快速準確。最大限度地發揮車間的生產能力，降低生產占用的庫存費用。關鍵詞：APS；MES；ERP；集成；體系結構分析中圖分類號：TN431.2
文獻標識碼：A
文章編號：16723198(2009)190322011 APS和MES簡介1.1 高級計劃與排程(APS)排程就是排序，就是先做什么，后做什么的問題。你可以這樣想象，大小幾百臺設備、幾百人同時要完成各種任務，怎樣才能在各種約束(設備能力、人員、時間、場地、物料等)條件下以及隨時可能發生變化(動態)的，實現多個目標(交貨期、設備有效使用率、最低成本等)？由于生產需求的隨機性，生產需求發生變化時，人工生產排程將很困難；同時，當生產瓶頸無法預測時，人工排程很難操作，資源不能充分利用，訂單不能按期交付。尤其是在小批量、多品種、工序復雜的制造型企業矛盾十分突出。這時人們可以求助強有力的精益生產解決方案：APS。APS就是高級計劃排程。APS應該說本來是MES的一個模塊，因為優化排產的重要性，拿出來單獨作為一個功能軟件使用。APS要滿足資源約束，均衡生產過程中各種生產資源；要在不同的生產瓶頸階段給出最優的生產排程計劃；要實現快速排程并對需求變化做出快速反應。高級計劃與排程系統是20世紀后50年發展起來的管理技術。它是一種基于供應鏈管理和約束理論的先進計劃與排程工具，包含了大量的數學模型、優化及模擬技術，其功能優勢在于實時基于約束的重計劃與報警功能。在計劃與排程的過程中，APS將企業內外的資源與能力約束都囊括在考慮范圍之內，通過的智能化的運算法則，做常駐內存的計算。APS在提高企業經濟效益方面的潛能是巨大的，它能及時響應客戶要求，快速同步計劃，提供精確的交貨日期，減少在制品與成品庫存，并發考慮供應鏈的所有約束，識別出潛在的瓶頸，提高企業資源的利用率，從而改善企業的整體生產管理水平。對于車間內短期的生產計劃制訂，如安排一臺機器上的多種產品的生產次序等，APS常用約束規劃CP(Constraint Programming)來解決。CP將存在的每一個資源約束表示為一個變量，然后用約束變量之間的邏輯關系找到滿足所有約束的解決方案。APS根據大量精確數據的輸入，對工作流程進行模擬，并提供實時監控功能。APS可將模擬的排程結果以甘特圖的形式輸出到可視化的計劃板上，根據既定規則進行拖放式調整，以求達到最優化。1.2 制造執行系統(MES)制造執行系統是美國管理界20世紀90年代提出的新概念。中國 “十五”期間，國家863項目研究將MES作為重點研究課題，制造業領域MES成為技術研究的突破口。通過863 CIMS項目應用的研究和推廣，大大提高了企業的競爭力，使中國的制造業水平上了一個嶄新的臺階。MES是處于計劃層和車間層操作控制系統之間的執行層，在整個企業信息系統中起著承上啟下的作用。MES對生產過程進行實時監視、診斷和控制，完成生產單元整合和系統優化，在生產過程層進行物料平衡、制訂生產計劃、實時排程、優化調度，進而對生產過程物料、能量、質量、設備、資金，甚至人力資源統一進行監測、分析、控制和優化，實現了從訂單下達到產品完成整個生產過程的優化管理。當工廠里面有實時事件發生時，MES能對此及時做出反應、報告，并用當前的準確數據對它們進行指導和處理。這種對狀態變化的迅速響應使得MES能夠減少企業內部沒有附加值的活動，有效地指導工廠的生產運作過程，從而使其既能提高工廠及時交貨能力、改善物料的流通性能，又能提高生產回報率。與APS相比，MES是一個提供很多功能模塊的整個解決方案，但是從優化的角度看，MES達不到APS提供的優化功能的水平。因此，將APS與MES集成更適合于復雜的實時性要求較強的車間生產計劃和調度活動。2 現行車間生產計劃和調度方法分析作為產品加工的具體執行部門，車間生產管理涉及到產品生產過程的方方面面，如：生產過程監控、生產調度、現場設備管理、人員安排、消耗統計、工時統計、動態成本核算、物料管理、在制品管理以及產品數據管理等等。一個典型的制造車間生產活動主要工作流程是：首先將接收到的主生產計劃進行任務分解，然后根據一定的規則，確定各子任務的加工設備，而任務單的開工時間則根據定單下達日期、任務單計劃入庫日期、相關的工藝信息以及各加工單元的當前加工計劃來統一決定。在編制出理論計劃以后，就形成了對各加工單元的負荷。接著，要在各加工設備上進行加工能力與工作負荷的平衡，制訂派工計劃和相關物料準備計劃等。同時，根據物料、工裝等條件及各加工單元的反饋信息，制訂出正式作業計劃，并開始派工。計劃下達后，在實際生產過程中，還要不斷根據各個參數的變化，進行實時的調度，確保主生產計劃的順利實現。現行的傳統生產管理系統中，生產決策層與車間執行層，計劃層、調度層與控制層是獨立分開的，信息采集大多只能通過人工錄入的方式進行，車間生產信息的反饋周期較長。造成在生產調度與控制過程中缺乏必要的現場信息，不能及時根據實際生產情況的變化進行重新調度，更談不上實時修訂生產計劃了。并且當實際生產情況無法實現原有生產計劃時，傳統的生產管理系統也往往不能及時發現這些問題并加以解決，最終導致企業產品的交貨期延誤。3 基于APS和MES集成的車間生產計劃和調度通過前面兩部分的闡述可以發現，在比較復雜的車間生產活動中，MES系統中的詳細生產計劃和生產調度模塊的功能有限，而且不能根據實際生產情況的變化進行重新調度。我們以企業的ERP系統作為信息基礎，采用APS和MES集成的方法，由MES提供實時的車間生產進度、在制品信息和現場設備運行狀況等，然后利用APS的先進優化算法，可以初步解決現行車間生產計劃和調度的優化問題。4 APS和MES集成的體系結構分析現代制造企業中，ERP已經成為必備的業務和數據平臺，無論是APS，還是MES，都需要與ERP系統進行數據交互和信息共享，獲得系統自身運行必需的相關數據。當將APS和MES集成時，也必須將ERP系統考慮在內，也就是將ERP、APS、MES三個系統進行集成，這其中不可避免地出現交叉和重疊的現象。因此基于ERP的APS與MES集成系統的框架確定，主要考慮企業的產品、生產模式、計劃模式、已有系統與新構建系統的差異等因素。目前，國內外已經有學者提出了APS、MES與ERP集成的框架，但是現有的集成框架結構仍以供應鏈管理平臺為界面，其中APS的應用偏重于供應鏈計劃的管理，主要面向物料復雜、外協外購較多的企業生產環境。針對原材料供應相對簡單、穩定的企業，可以把精力放在以車間生產計劃與調度管理為重點的系統集成框架。該框架以APS和ERP的閉環系統集成為核心，通過MES系統控制車間生產活動，達到企業內部車間生產計劃和調度的優化。5 結語隨著市場競爭日漸激烈，制造企業受到了前所未有的挑戰。為快速適應內、外部環境的快速變化，利用APS和MES等先進的企業生產管理模式和先進信息系統，充分利用企業的制造資源，優化企業車間生產的計劃和調度算法，通過改變企業傳統的生產模式來提高生產率，進而快速響應客戶需求，是提高企業競爭力的重要手段。參考文獻[1]馬國鈞.從ERP、MES到APS――尋找提高企業效率和效益的利器[J].中國民，2008，(8).
生產計劃概念范文6
【關鍵詞】優質混凝土;生產計劃;生產管理
1 概述
混凝土攪拌站的生產管理過程，是以混凝土質量滿足要求為前提，圍繞“生產計劃”展開的管理的過程。正因如此，在我們進一步討論管理之前，讓我們對優質混凝土的標準以及獲得要素做一個了解。優質混凝土應具備如下三個特性：（1）合格的強度;（2）足夠的耐久性;（3）良好的經濟性。要獲得優質的混凝土，我們在生產過程中就必須對材料、設備以及相關人員進行管理和控制。本文淺析的混凝土攪拌站管理，是基于原材料質量可靠，設備性能運轉正常。對管理的控制，將著重從人員角度進行淺析。
2 基于生產計劃的管理
以生產優質的混凝土為前提，圍繞“生產計劃”，我們將混凝土攪拌站的生產管理過程分為三個階段：確定生產計劃、實施生產計劃以及生產總結。我們將按照以上三個階段來進行管理的淺析。
2.1 確定生產計劃，生產單位制定生產計劃的目的是為了提高工作效率，有效合理地調度配置資源，進一步落實目標責任制，提高管理決策的科學性及員工工作評價的可操作性?；炷翑嚢枵疽彩侨绱耍炷翑嚢枵旧a計劃的表現和制定實施過程又與其他單位不同。
（1）混凝土攪拌站的生產計劃相對于一般生產加工組織具有更多的不確定性，其具體表現在：
1）制定周期短。一般是提前一天提交計劃給攪拌站，小方量甚至隨報隨打。
2）準確性低。由于工地施工人員的工作水平，道路、天氣等因素，經常會出現剩料和補料的現象。雖然實際工作中這種“生產計劃”的不確定是很難徹底改變的，但是作為“生產計劃”而言，就要求我們在工作中最大限度的降低這種不確定性。
（2）由于以上情況，就要求我們：
1）要深入現場，要多方收集資料，了解現場，掌握真實可靠資料，為確定計劃提供可靠的依據。
2）前場負責人（施工現場）與攪拌站（負責人及調度）做好有效對接溝通。
3）溝通是長期的，伴隨整個項目進程，及時了解項目進度、項目整體情況（有無事故、設備狀況、資金和人員更替情況）對做好“生產計劃”至關重要。
（3）在這里我們引入流程管理的5個步奏：
1）梳理：前后場信息暢通
2）顯化：建立工作制度，便于查閱流程，了解流程，便于工作溝通，便于發現問題，便于公司對流程的管理
3）優化：過程中不斷改善工作，提升工作效率
4）監控：找到監測點，監控流程績效
5）監督：便于上級對工作的監督 很明顯根據流程管理的觀點，以上我們只是對流程進行了“梳理”和初步的“顯化”， 而流程管理的“監控”是需要我們找到監測點并制定相應表格，便于公司及上級領導“監督”， 在這里生產主管應制定并完成《生產方量統計表》。同時我們應該注意流程管理的“優化”是伴隨其余生產的各個階段和周期的。
2.2 實施生產計劃
本階段著重從生產調度的角度圍繞“生產計劃”淺析實際生產過程中的管理。我們可以分兩個角度對生產調度進行分析：
（1）從其職能角度淺析
確保生產原材料足夠、運輸罐車泵車性能完好、運輸車輛銜接、泵車坐位轉場、生產倒班（換班）對接、設備檢修及開停機銜接等。不難看出生產調度管理具有組織、指揮、控制、協調的職能，稱之為系統性綜合性職能。
1）組織職能與作用。維護現有合理的調度管理組織體系，把攪拌站生產的各個要素和各個生產環節有機的組織起來，按照確定的生產經營計劃組織工作，使生產經營活動有效進行。
2）指揮職能與作用。就是在生產經營活動中隨時收集信息和掌握進度與情況的基礎上，及時有效地處理各種問題，同時，在組織實施生產經營活動中進行有效交流，從而使物資部、攪拌樓、實驗室和車隊及泵車按照生產經營目標協調配合。
3）控制職能與作用。就是按照既定生產計劃對生產經營活動進行的監督和檢查，掌握信息，發現偏差，找出原因，采取措施，加以調整糾正，保證生產計劃的達成。
4）協調職能與作用。協調是調度的基本職能之一。生產經營系統化管理過程中，動態平衡是規律，協調就是維護動態平衡，保證生產經營系統內部各個環節的暢通，保證所有生產經營組成部分同步運行。這就是調度所發揮的中心作用。
（2）從工作流程角度淺析
1）召開調度會議
日例會。由于調度的工作時間的關系，可在交接班時召開日例會，主要是聽取上一班調度的工作介紹，以及重要問題的調度情況，尤其是上級領導部門的有關指示精神及要求等。同時聽取生產主管對本班工作的安排和分工，傳達上級領導的有關意圖和本班調度的工作重點等。
調度專題會由站長負責人主持，內容涉及政治、業務學習，工作總結、經驗介紹，檢查勞動競賽情況等。目的是要不斷地提高調度人員的政治素質、業務水平和工作質量。由于調度工作的輪班制，人員難以集中，調度專題會以每月或每季度召開一次為宜，或根據攪拌站生產閑忙而定，也可采取分別召開的方法?；炷恋纳a雖然是按照計劃周期進行的，但是這種生產也是持續進行的，首先對于上一個班調度的重點工作以及發生問題應該及時交接給下一個班，然后再由本班調度將其他部門工作進行有序銜接。所以以上會議室至關重要。
2）混凝土攪拌站的《澆筑令》《配比通知單》是聯系項目工地與攪拌站的橋梁，同時也是指導攪拌站生產最重要的依據，
記錄準確?！稘仓睢贰杜浔韧ㄖ獑巍纷鳛橹笇嚢枵旧a的最重要依據，直接決定了混凝土的標號和塌落度等關鍵屬性，以及方量、輸送方式和澆筑部位等關鍵生產指標。
溝通充分。為了確保整個生產過程順利進行，應在整個生產計劃中不斷確認實際生產方量數據與澆筑令數據等關鍵內容，并確保對項目工地反應的問題第一時間做出應對，及時對方量表做出調整，務必做到萬無一失。在這里，我們可以發現“溝通充分”其實是一個抽象的概念，在實際工作中我們運用流程管理的方法進一步的將其“顯化”，這需要我們對日常工作進行總結，該總結的建立應基于生產主管在計劃之前制定的《項目工地方量統計表》，總結中應對各項目進度，本站已完成計劃方量、澆筑部位和輸送方式等生產指標，以及對應的標號，塌落度等產品指標做出詳細的記錄，在整個計劃落實過程中，對攪拌站生產，車輛調度等階段同樣具有指導意義。
3）生產調度工作上級部門首先應根據日常實際工作的需要制定好生產調度人員的業務處理標準和內容。
按規定下達攪拌站執行生產，同時通知實驗室，期間務必做到清晰準確。對當日24時之前的實際生產方量進行統計記錄，要求條目完整，清晰準確。
下達車輛調度命令： a）下達車輛調度命令要準確公平，不要，要注意命令的嚴肅性和權威性，注意它應有的效用。制定懲戒條列。b） 根據時間軸，制定項目路線圖及注意事項記錄本。如一般時間和車輛高峰期的行車時間，工地的吃飯換班時間等，應根據項目工地以往工作情況，項目工地距離，各項目計劃開工時間，天氣等合理的安排車輛。
2.3 生產報告總結
當施工現場因混凝土質量不合格拒絕接受時，制定處理方法。 處理原則：司機應及時與調度取得聯系，在現場試驗人員的指導下進行調整，嚴禁擅自加水，更不能在加水泵送或私自處理。
當現場確因混凝土剩余時，制定處理方法。處理原則：應及時通知調度，采取合理的處理措施。嚴禁隨意亂倒，浪費混凝土。具體要求有：a、在確認混凝土強度等級、性能相同、符合設計要求時，調配至其他工點使用，但必須征得技術人員確認同意;b、返回攪拌站集中預制低一等級強度的混凝土構件;c、降級使用，用于臨建工程和附屬工程。當用于附屬工程時，須降低一個強度等級使用，并征得技術人員確認同意。
對于自然災害（人類不可抗力）和人為因素（停電停水機器故障）造成的生產受阻，提前做出緊急處理方案，一旦上述情況出現第一時間通知相關負責人組織生產恢復。
參與生產全過程調度。生產全過程包括項目工地、攪拌樓和料場，對發現的問題要及時向各部門指明情況，也可提出解決問題的意見，值班調度員應將有關內容按正常調度程序記錄在案。
3 結論
3.1 管理常見的問題
傳統金字塔型的組織結構和環節復雜的業務流程已無法應付現在和未來業務的挑戰。同時調研也發現，在實際管理中，相當多的企業重視業務流程規劃，而輕視對業務流程管理，因此，導致企業的內部管理中出現了以下許多最為常見的問題，流程管理內容形同虛設：大部分企業制定了詳細的流程管理內容，卻沒有執行力度，導致流程管理形同虛設。有業務和流程規范，但是沒有合理的考核以及監控手段所造成的結果。流程管理與企業實際運作脫節：企業的運作是隨著外部環境的變化而變化，但是流程管理的規范內容還是停留在舊狀態，這樣會導致流程管理與企業實際運作脫節。隨著外部條件的改變，比如，車隊合作方式的改變等，實際的業務和管理范圍都要求有相應的改變。以上兩點在混凝土攪拌站尤為突出，流程管理常見的問題還包括：流程繁多和流程與流程之間的割裂。
3.2 持續的流程改進，一個生產計劃的達成并不是生產的終點，實際上，它正是下一個生產循環的開始。我們一定要做好以下工作：
（1）完成各種表格與工作效果評估，完成表格的填寫是伴隨著整個生產計劃的實現過程而進行的。并且要求我們將所記錄的文字材料以及數據進行適當的歸納總結，形成資料庫。我們在生產過程中，通過對表格的記錄將工作方法固化并進行了工作成果的展現，所得到的文字記錄以及數據展示使日后上級領導對工作的評估做到有據可依。
（2）根據評估結果進行流程建設從本質上說，表格和記錄冊都是對實際工作要點的顯化，是上級對工作重點的考核要求。實際工作中，我們將工作成果表現在表格和記錄冊上，同時，所記錄的數據和文字資料，將指導我們對生產流程進行建設，而這種改造終將以新的表格和記錄冊的形式展現。
