前言：中文期刊網精心挑選了股權長期激勵方案范文供你參考和學習，希望我們的參考范文能激發你的文章創作靈感，歡迎閱讀。
股權長期激勵方案范文1
市值管理是以上市公司股東價值最大化為核心的管理體系，股權激勵作為其中重要的管理工具之一，正越來越多地被上市公司所運用，而其促進企業長期發展的激勵作用也廣泛得到了市場投資者認可。
據統計，截至2011年3月8日，涉及推出股權激勵方案的A股上市公司已達208家。去年末，A股市場掀起股權激勵熱潮，推出激勵方案的上市公司明顯增多，反映在其股價上的正面影響顯而易見。2010年11月19日，藍色光標公布股權激勵預案，當日公司股價以漲停報收，此后連續三個交易日，股價持續上揚，漲幅超過20％。2010年11月30日，興森科技公布股權激勵方案，當日公司股價以漲停報收，并迅速創出歷史新高。而今年，天地科技、深寶安等公司推出的激勵計劃也均得到了市場認可，計劃公布當日股價迅速漲停。
立足發展 諸多裨益
市場投資者對激勵公司的追捧折射出激勵機制對上市公司長期發展具有不可忽視的推動作用。從市值管理角度理解，股權激勵的推動作用具體體現在以下方面：
統一目標，完善公司治理。股權激勵的實施目的主要是為了建立長期激勵機制，激勵對象主要集中在公司高管、核心技術人員和有特殊貢獻的員工。股權激勵將其個人利益和公司利益捆綁在一起，激勵對象只有通過績效考核才能兌現激勵收益。如此的制度設計巧妙將公司外部股東和公司內部經營者的利益實現了統一，自然降低了成本，從根本上改善了公司治理。
合理分享成長溢價，實現雙贏。股權激勵給經營者提供了通過正常渠道合理分享企業高成長帶來的經營成果，增強了持有者的安全感，減輕經營者的防御心理。經營者只要努力工作，業績達標，就可以獲得相應的高收入，這樣就降低了高管人員的道德風險和為了防范道德風險而必須支出的成本。
優化公司股權結構，穩定管理層。股權激勵機制引入了經營層成為股東，在一定程度上優化了公司股權結構。公司經營層可以作為人收取傭金，同時又作為出資人分享公司回報，極大提升了經營層的忠誠度。同時，激勵計劃長期分批解鎖的設計及任期結束前20％持股的限制也對公司業績平穩釋放提供了長期保障。
綜合績效考核，利于公司長期發展。股權激勵制度要求公司根據業績進行綜合考評，不僅關注公司本年度實現的財務指標，而且關注公司將來的價值體現。因此，股權激勵能有效減少公司的短視行為，促使公司管理層兼顧公司短期和長期目標，著力提升公司的未來價值。
試水五年壹年 喜憂參半
自2006年初《上市公司股權激勵管理辦法》以來，越來越多的A股上市公司開始嘗試建立股權激勵機制，取得的成績十分明顯，但也暴露出許多不足。部分上市公司通過激勵計劃實現了企業與公司高管的雙贏，在企業盈利能力迅速提升的同時，高管也得到了應有的回報。相比之下，部分上市公司對激勵機制的理解并不到位，并未取得預期效果。激勵及時，公司一飛沖天
2004年9月9日，雙鷺藥業首發上市。作為生物制藥類公司，雙鷺藥業以15.87％的凈資產收益率、34.17％的銷售凈利率處于行業前端，頗有一爭行業龍頭之勢。然而上市之后，公司業務卻陷入了停滯不前的被動局面。2004年至2005年間，公司凈利潤增長率僅維持在個位數，市值規模更是自2005年開始縮減。
面對公司停滯不前的窘境，以及同行業上市公司飛速發展帶來的競爭壓力，公司在2006年毅然推出了首期股權激勵計劃。公司管理層7人共獲得180萬份股票期權，行權價9,83元／股。隨后幾年時間，公司的發展足可以用翻天覆地來形容。公司積極推出了基因工程新產品的試驗和生產，同時收購相關公司股權，促進控股子公司在三板上市。截至2010年底，公司各項業績指標均得到不同程度提升。
2010年公司凈利潤達到2.6億，較2006年增長6倍；銷售凈利率和凈資產收益率則分別以62.26％和17.62％的水平在同行業排名第一。與此同時，公司市值一舉突破150億，較2006年推出股權激勵時的水平增長了近18倍。伴隨股東價值的不斷提升，激勵對象也得到了豐厚回報。以2010年10月25日第五次行權的公司市值計算，激勵對象通過參與激勵計劃可獲得總計2億7千萬元的收益，人均獲利多達3857萬，可謂收益頗豐。華星化工：時機欠佳。激勵遭遇滑鐵盧
2008年初，正值股指自6000點向下調整，華星化工推出了首期股權激勵計劃。該激勵計劃擬授予包括總經理在內的高級管理人員及優秀員工161人共計643.5萬份股票期權，行權價36.14元。 年等待期后，華星化工首批激勵對象終于等到了行權機會?？上У氖?，股價已跌至11元附近，按除權后的價格計算，股價縮水近50％。若激勵對象行權將導致嚴重虧損。
根據華星化工的公告，公司董事會已批準：公司首批146名股權激勵對象，可于2009年10月22日至2010年10月21日，行權共計約217.91萬份股權期權。但尷尬的是，根據公告，調整后的公司期權行權價高達18.41元，遠高于華星化工解鎖日收盤價11.20元。這就意味著，如果參與股權激勵計劃的公司高管或其他員工在未來一年里選擇行權，那么只要公司股價低于18.41元，這些參與行權的人員就要承擔相應虧損。伊利股份：會計處理不當，激勵備受質疑
2008年上市公司年報業績預測披露的最后一天，市場形象一貫很好的乳業巨頭伊利股份，交出了一份2007年預計虧損的公告，令市場震驚。公司公告顯示，公司2006年11月共授予激勵對象5000萬份股票期權，該期權的公允價值為14.779元／份。根據新會計準則，此舉將對公司產生73895萬元的管理費用，而2007年前三季度，公司實現的凈利潤也不過33064萬元。受此影響，公司2007年業績將虧損。
盡管公司表示，剔除期權會計處理對利潤的影響，公司2007年凈利潤并無重大波動，但市場顯然對此并不買賬。當日停牌一小時后，伊利股份的股價應聲跌停，并創下自2007年調整以來的新低。雖然會計處理并未影響公司實際創造的利潤，但投資者的失望情緒導致公司市值受損卻是實實在在的。
恒瑞醫藥：激勵資金不解決，猶如水中望月
2010年7月22日，恒瑞醫藥董事會決議公告，3名激勵對象放棄認購，12名激勵對象減少認購，合計有88.87萬股激勵股份無人認領。以當日20.28元／股的授予價格和二級市場40.28元／股的價差計算，共1777.4萬元賬面收益被悉數拱讓。究其原因，人均上百萬的激勵出資額確實不容易籌措。從激勵的設計來看，激勵對象自行解決激勵資金是出于風險與收益共擔
的原則，并無不妥，但現實情況是，動輒上百萬的激勵門檻確實會將部分激勵對象擋在門外。
科學應用 方顯成效
無論是華星化工因激勵推出時機不對而面臨行權即虧損的尷尬，還是伊利股份由于會計處理不當造成的巨額虧損，抑或是恒瑞醫藥因激勵對象無力行權而致使股權激勵遇冷的情形，都與雙鷺藥業公司與激勵對象的共贏形成強烈反差。股權激勵固然是一把市值管理利器，但也要應用得當，才能大顯神威。
激勵應結合公司實際情況，切忌好高騖遠。股權激勵是推進公司發展的一劑良方，如雙鷺藥業在公司發展陷入瓶頸之后針對褒貶推出的激勵方案使公司迅速突破瓶頸的遏制，公司業績和市值均得到大幅提升。但同時我們也應注意到股權激勵并非傳說中的“萬靈丹”，不針對自身情況合理設計，只能起到事倍功半更甚至是本末倒置的作用。例如，德美化工2008年度曾推出股權激勵方案，但在方案推出后一年不到的時間內，公司共有6名高管集體離職，同時也有大量員工流失，究其原因，正是由于公司的激勵方案中考核指標過于嚴格，管理層備感壓力，最后被迫辭職。所以在推出激勵方案的過程中，公司必須結合自身的實際情況，切忌好高騖遠。
激勵不僅要科學設計方案，推出時機也很重要。股票期權，限制性股票作為激勵模式各有優劣，但在選擇激勵方式時一定要注意到特定方式的時效性，尋找一種激勵效益最大化的模式，同時輔以科學的方案設計。最后將方案的實施與市場的變化相結合，在市場處于上升階段抑或經濟形勢向好之時推出激勵方案，不僅能有效防止產生股權激勵流產的現象，更能起到強化股權激勵效果的作用。
激勵本意是促進公司發展，同時須兼顧市場情緒。市值增長是公司發展的最好表現，股權激勵在促進公司發展的同時亦有吸引投資者關注的效用，可以適度提高公司市值的活躍度。因此，推出股權激勵方案的時候一定要兼顧市場情緒。伊利股份正是因為會計處理不當造成公司業績大幅下降，而致使投資者極度失望。而公司業績出現非正?；芈鋾r推出激勵方案也容易引發市場質疑。2010年9月7日，南都電源在公司業績同比下降七成的情況下推出股權激勵計劃，此舉受到了投資者的質疑，更有投資者認為南都電源是在故意做低業績，從而保障股權激勵方案的順利實施。接下來一個多月時間內，南都電源股價持續走低，表現令人詫異。所以公司推行激勵計劃時，一定要充分尊重中小投資者的感受。
激勵應考慮受益對象的接受能力，實現共贏。恒瑞醫藥巨額的認購成本致使激勵方案變成鏡花水月，激勵成本確實是一個不容忽視的問題。在推出激勵方案時應充分考慮激勵對象的資金承受能力，實現共贏，切忌讓巨額的認購成本變為激勵對象的絆腳石。
我國股權激勵制度雖然經過了幾年的發展，但目前仍處于探索階段。要真正實現股權激勵預期的效果還需不斷完善各方面因素，但是我們相信只要我們擁有積極的態度，好好把握股權激勵的尺度，做到真正的從公司出發，股權激勵就一定會為公司發展做出必要的貢獻。
股權激勵的發展
股權激勵，是指公司通過股權形式給予企業經營者一定經濟權利，使其能以股東身份參與企業決策，分享利潤、承擔風險，從而勤勉盡責地為公司長期發展服務的一種長期激勵形式。自20世紀股權激勵機制誕生以來，正以驚人的速度在全球范圍內迅速發展，如今已成為各大跨國公司薪籌體系中極為重要的組成部分。在我國企業特別是上市公司中，股權激勵尚處于起步階段。發展溯源
企業早期發展以集權為主，所有權和經營權合二為一，極大提升了經營效率，但也會使經營風險加大。隨著企業發展，僅僅依靠所有者的智慧和精力已不能推動企業繼續發展，這時候市場化的職業經理人應運而生。
企業需要依靠大量的專業化人才加盟來共同發展，但市場化競爭決定了職業經理人的流動性很強，而企業發展更多要借助穩定的人力資源結構。因此，合理的激勵與考核成為提升企業員工忠誠度和凝聚力的重要機制。具有長期激勵效果的股權激勵成為最佳選擇之一。
股權激勵起源于20世紀70年代的美國，80、90年代在歐美得到了迅速發展。時至今日，美國95％以上的上市公司都實行了股權激勵，在德國、意大利等歐洲國家，80％的公司都在使用股權激勵。在這些經濟發達國家，股權激勵已十分普及。在美國、德國等發達國家的公司薪酬體系中，高管浮動薪酬約占薪酬總額的83％，固定薪酬僅占薪酬總額的1 7％。可以說，股權激勵在歐美上市公司的發展中有著舉足輕重的作用。
中國進程
股權長期激勵方案范文2
關鍵詞：股權激勵 管理層 影響 積極 局限
股權激勵是指企業通過多種方式讓企業的員工擁有本企業的股權或者股票，讓員工享受到企業發展的利益，從而在公司的所有者和員工之間建立一種激勵和約束的機制。它是一種讓經營者等獲得公司股權，賦予經營者得以以股東的身份參與企業的決策、分享企業發展的利潤、承擔企業發展的風險，從而讓員工和經營層得以為企業的長遠發展而努力。目前國內很多公司都開展了股權激勵方案，國家也非常重視規范企業的股權激勵方法，例如中國證監會在2006年1月4日頒布了《上市公司股權激勵計劃管理辦法》，同年9月30日，國資委和財政部聯合下發《國有控股上市公司（境內）實施股權激勵試行辦法》。當然股權激勵方法有明顯的優勢，但是在具體的操作過程中也要了解它的風險，這樣才能夠更好地推動企業的股權激勵方法。
一、股權激勵模式和內在機制分析
股權激勵方案在國外非常流行，在美國有2萬家以上的企業實施了股權激勵方案，涉及到300萬的員工，世界前500強的工業公司有90%以上都采取了股權激勵方案。這些企業的所有者希望能夠通過股權激勵的方式將股東和經理層的利益統一結合在一起，防止經理人員短視行為以減少內部人對股東利益的侵害。
（一）股權激勵模式的簡要介紹
常見的股權激勵方式有虛擬股票模式、股票增值權和限制性期股模式。下面本文對這三種模式進行簡要的介紹。虛擬股票模式是指以股票期權為基礎的虛擬股票激勵方式，企業通過設計一個內部價格型的虛擬股票作為依據實施股權激勵方案。該期權是員工在將來的一定期間內以一定價格購買一定數量的股票的權利。員工在這個期間內可以行使或者放棄這個權利，虛擬股票可以讓員工享受一定數量的分紅和股票升值，但是員工沒有股票的所有權，沒有相應的表決權，在員工離開公司的時候該股權自動失效。股票增值權是所有者授予員工一定數量的名義股份權利，員工不必為這部分股權支付現金，行權后員工可以獲得現金或者等值的公司股票。公司會在期末定期計算公司每股凈資產的增量，以此乘以名義股份的數量向員工支付相應的收益，員工可以獲得相應的現金或者股票。限制性期股模式是指所有者和員工約定在將來的某一個期間內員工可以購買一定數量的公司內部股權，購買價格一般以股權的目前價格為參照，一般員工需要完成特定的目標后才可以拋售手中的股票并從中獲益，它對股票的來源、出售的期限、拋售方式等有一定的限制。
（二）股權激勵的內在機制分析
公司的股權激勵是通過決定是否授予股權、授予對象的選擇、授予程度多少的選擇、授予后的制約安排等激勵公司員工行為的一種制度安排。在現代企業中，公司的內部結構和股權激勵是有相互反饋的機制。公司的內在結構，如治理結構會影響股權激勵的效果，公司治理結構會影響公司的決策機制、交易機制、監督機制和激勵機制，從而影響公司的行為，同時影響公司管理層的行為。而股權激勵對公司的影響則主要是建立在委托和人力資本理論之上。委托理論認為公司管理層和所有者有矛盾，通過實施員工的股權激勵，可以讓企業的員工，特別是讓管理層擁有企業一定比例的索取權，從而將管理層和所有者的利益結合在一起，在實踐中進行自我約束，實現公司激勵和約束的統一。而人力資本理論的觀點則認為，企業的股權激勵是員工以其智力資本讓資本的所有者給予一定的股權激勵，并根據股權激勵的效應傳導機制對自身利益的影響來決定自己的決策和行為，從而影響自己的行為效果，進而影響到公司的決策和業績。
二、股權激勵給企業帶來的優勢分析
盡管國內的股權激勵方案并不成熟，也不盡科學，但是國內企業實施股權激勵的熱情持續高漲，股權激勵也得到了企業家和職業經理人的青睞。實施股權激勵對公司而言有眾多的好處，筆者主要從員工心態、企業發展、人才挽留和業績提升等角度進行分析。
第一，實施股權激勵方案可以讓企業的經營權和所有權相結合，它是通過將經營者的報酬和公司的利益結合在一起，將二者的利益聯系起來從而調節管理層和所有者之間的矛盾，通過賦予優秀員工參與企業利益分配的權利，有效地降低經營層發生道德問題的概率，把對員工的外部激勵和約束轉化成員工自身的激勵和自我的約束，從而爭取實現企業的雙贏。在這種激勵模式下，員工的工作心態也得到了進一步的端正，公司的凝聚力和戰斗力得到了提升。員工的身份發生了一定的轉變，這種轉變帶動了員工工作心態的變化，員工自己成為小老板讓員工更加關心企業的經營狀況，極力抵制一些損害企業利益的行為。
第二，實施股權激勵讓經營者更加關注企業的長期發展。股權激勵模式是通過將持有者的收益和公司的經營好壞進行掛鉤，希望企業的經營者可以通過自身的努力經營好企業，完成股東大會所規定的預定目標，實現企業的長期發展。傳統的激勵方式如年度獎金容易讓經理人員將自己的精力集中于短期的財務數據，這種指標難以反映長期投資的效益，這種激勵方式客觀上刺激了管理層的短期行為，而股權激勵方式則是更為關注公司的未來價值創造能力，有些股權激勵方式是會讓經營者在卸任后還可以獲取收益，這就會引導管理層如何通過自身的努力讓企業獲得長遠的發展，這樣才能夠保證其延期收入，這樣就會提升企業的長期價值創造能力和競爭力。
第三，實施股權激勵模式可以降低企業的激勵成本，留住有用人才。如果股權激勵方案設計合理，持有人的收益分配和定期行權都是建立在收益增值的基礎之上，這樣的配比原則可以保證企業的收益高于支出。同時實施股權激勵方案可以提升企業的凝聚力，有利于企業的穩定，留住優秀的技術人才和管理人才。實施股權激勵機制一方面可以讓員工分享企業成長所帶來的收益，從而增強員工的歸屬感和主人翁意識，激發員工的積極性和創造性；另外一方面，當員工考慮離開企業的時候他必須綜合考慮股權的收益，從而提升了員工離開公司的成本，實現了企業留住人才、穩定人才的目的。對于未加入公司的優秀人才，股權激勵方案也是一種吸引人才的優秀武器，這種承諾對新員工帶來了很強的利益預期，有較強的吸引力，從而可以讓企業聚集大批的優秀人才。
第四，實施股權激勵可以實現對員工的業績激勵。作為一種長效的激勵方案，股權激勵讓員工所享受到的認同感是其他短期激勵工具無法比擬的，它也可以降低企業的即期成本支出。實施股權激勵方案后，企業的管理者和技術人員成為了企業的股東，他們可以享有企業的利潤，經營者也可以因為企業業績的好壞而得到相應的獎懲，它可以提升關鍵員工如管理層和技術員工的工作積極性，從而主動去為企業創造價值，激發其潛力的發揮。這種激勵可以激發員工的創造力，從而優化企業的商務模式、管理創新和技術創新等，進而提升企業的競爭力和創造性。
三、股權激勵實施存在的障礙和風險分析
由于國內資本市場和產權轉化市場的不發達，國內企業實施股權激勵都是屬于初創型實驗，在具體的實施過程中存在種種的局限，這種局限也容易影響股權激勵方案給企業帶來的優勢發揮，從而造成股權激勵方案的風險。
（一）股權激勵模式容易面臨較大的股市變化風險
股權激勵在推動的時候很大程度上受制于股市的變化，企業的股價高低并不能夠由經理層控制，它取決于宏觀環境和微觀環境的共同影響。我國的資本市場投機性強，很多時候公司的股價并不是公司業績基本面的反映，這樣以股價或者凈資產的高低決定激勵對象的收益升值基礎存在較大的風險，這種定價基礎容易造成價值失真，股權激勵的公正性和準確性都存在較大的問題，這樣股權激勵就無法起到應有的長期激勵效果。
另外，這種股市風險還會造成企業和經營層過多地支付了沒必要的成本。由于股市的不確定性較大，這種不確定性容易造成股票的價格波動較大，致使企業的股票真實價值和價格不一致，在牛市的時候，企業有可能需要為高層支付高額的費用；在熊市的時候，期權的持有者到了規定的時間但是尚沒有出售時股價就跌到了行權價之下，持有人就需要同時承擔行權后的稅收和股價下跌等損失。這種不確定性對所有者和經營者都有風險。
（二）股權激勵中實際操作存在的問題
這種問題主要有員工進退機制、員工購買股權的資金籌措、公司價值的評估等，由于國內的企業在股權激勵方案的設計上考慮不周，容易出現一定的問題。
首先是員工作為股東進退機制的問題。公司的經營管理層和員工是不斷發生變化，在一些行業員工流動性較高的時候企業經常需要面臨管理層變動、員工變動的問題。根據員工持股計劃的設計，離開公司的員工需要退出股份，新進的員工要持有相應的股份，但是在一些非上市公司中，這種進退機制較難理順。一些公司的性質不同也會影響股東進出的設計，在具體的操作上會較為復雜，容易出現問題。
其次，我國企業的員工在行權的時候需要提供一定的財務支持，特別是在一些國有企業，難以以非現金的形式完成行權，企業員工難以實現行權也導致股權激勵效果不明顯。企業為了解決這種問題一般會采用借款融資的方式解決員工行權的難題，這種借款方式一般是通過股權質押的方式，這就需要公司內部的股東同意，也需要銀行的支持，如果缺少這些條件就會影響公司股權激勵計劃的實施。
再次，公司價值的評估也存在一定的問題。由于我國的資本市場和產權轉化市場并不完善，上市公司和非上市公司的價值難以評估，很多公司是以凈資產作為評價的標準，凈資產的處理容易受到會計處理方法和其他人為的影響，從而不能夠真實地反映公司的長期價值，這樣也就難以對經營者的業績作出合理的評價。
當然，公司的股權激勵本身是有很好的優勢，但是在具體的實施過程中需要企業克服障礙，這樣才能夠真正發揮好股權激勵的優勢，從而推動企業和經營者的良性互動，推動企業戰略目標的實現。筆者以此為探討對象，希望能夠對相關的行業和企業有所幫助。
參考文獻：
[1] 徐寧．上市公司股權激勵方式及其傾向性選擇――基于中國上市公司的實證研究[J] 山西財經大學學報，2010年第3期.
股權長期激勵方案范文3
關鍵詞：企業 股權激勵 股權激勵機制
一、引言
股權激勵是企業通過股權的形式來分配收益，借以激勵企業員工，使員工與企業結成穩定的利益統一體，提高員工的積極性，從而使企業獲得更多利益的一種長期激勵方式。股權激勵作為一種有效的激發人力資源積極性、主動性和創造性的管理方式，對改善企業治理結構，提高企業管理效率和市場競爭力，增強企業凝聚力等起到及其重要的作用。下面從股權激勵基礎理論入手，對企業股權激勵進行討論。
二、股權激勵基礎理論
（一）股權激勵理論
股權激勵機制的主要理論依據是人力資本理論、委托理論和契約理論三種：首先，人力資本是企業最重要、最寶貴的資本，是能夠帶來現在或未來收益的存在于人的知識技能與健康等綜合價值存量，是企業維持與獲得核心競爭力的源泉。人力資本是財產的一種特殊形式，存在著產權問題，其所有者屬于個人，因此需要依靠激勵機制來調動。企業是一個特殊市場合約，由眾多獨立要素所有者所擁有的人力資本與非人力資本共同訂立，企業通過經營者股權激勵機制設計，使經營者擁有一定的剩余索取權，經營者的人力資本價值得以認可。其次，委托理論由米契爾?詹森與威廉?麥克林于1976年首先提出，該理論認為，任何滿足人參與約束及激勵相容約束而使委托人預期效用最大化的激勵合約中，人都必須承受部分風險；如果人是一個風險中性者，那么就可以通過使人承受完全風險，即讓他成為惟一的剩余權益者，來達到最優激勵效果。委托理論中，由于委托人無法觀察人的私有信息，也不能觀測到人的行動選擇或者觀測成本太高，只能觀測到企業的業績，因此委托人需以激勵契約來促使人采取有利于自己的行為。第三，現代企業產權關系的兩權分離管理方式，促使委托關系的產生，而委托關系是通過契約的形式建立的，在激勵機制方面，股權激勵可以彌補不完全契約的不足，企業高管人員的自身素質與經營能力決定了高管人員獲得的股權激勵的收益多少，因而具有自我激勵作用。
（二）企業股權激勵常見模式
按企業股權激勵的表現形式，常見模式有管理層收購（MBO）、經理層股票期權和員工持股三種；按基本權利義務關系則可分為現股激勵、期股激勵和期權激勵模式三種。管理層收購模式是指管理人員通過舉債融資來收購所在的企業，改變本企業的所有者結構、控制權結構與資本結構，從而達到本企業重組并獲得預期收益的一種收購行為一種股權激勵模式。管理層融資收購真正實現了企業所有權和經營權的完全結合，企業管理層不僅包括企業的董事長、董事、財務主管等高級管理人員，也包括子公司的相應高級管理人員。經理層股票期權模式是指有條件地授予企業高層經理人員和部分有突出貢獻的員工在未來一定期限內以一定的價格購買本企業股票的權利的一種企業人力資源激勵機制。員工持股模式是指企業內部員工出資認購本企業部分股權，并委托一個專門機構作為社團法人代為管理和運作，委托機構以法人形式進入董事會參與管理、按股分紅的一種新型企業財產組織形式。
三、企業股權激勵的幾點討論
（一）結合企業生命周期選擇企業股權激勵設計方案
企業在進行股權激勵設計與策略選擇時，應根據企業的生命周期特點，在企業生命周期的不同個階段制定符合現狀的方案，妥善解決員工的短期激勵和長期激勵的問題。如在企業的初創期，由于企業現金量相對不夠充裕，因此應采取長期激勵尤其是首先考慮股份，激勵對象最好是全體員工，尤其是企業關鍵人才，應給予一定的實股，使每一個員工與企業緊密相連。但在企業衰退期，由于員工存在對企業的信心不足，股份激勵作用相對較小，反而現金激勵員工會覺得更實惠。因此，企業應考慮生命周期，選擇適合企業的方法，在此基礎上考慮激勵對象、激勵方式、員工持股總額及分配等關鍵因素進行方案設計。
（二）經理人、股東利益與企業股權激勵關系問題
實踐中企業股價的變動不僅取決于經理人本身努力，還與經濟環境、行業發展狀況等因素有關。在企業股權激勵中，經理人往往關心的是其股票市場價格而非企業的長期價值。尤其當受激勵成本與經理人投資能力限制時，經理人持有股份的數量是有限的，這樣經理人可能會為了自身利益在股價相對高位時減持股份，經理人持份數量和時間的改變，會使公司股價與公司長期價值并不一定完全一致，將制約股權激勵的效果。
四、結束語
文中從企業股權激勵理論、企業股權激勵常見模式、如何進行企業股權激勵方案設計等方面進行討論，提出應結合企業生命周期選擇企業股權激勵設計方案等建議，供企業股權激勵機制研究借鑒。
文獻參考：
股權長期激勵方案范文4
關鍵詞：薪酬激勵制度
一、刺激性的薪酬政策的制定
雙因素理論認為，薪酬作為一種保障因素，對工作人員并不能起到激勵的作用。而傳統的薪酬制度更是缺乏對員工的激勵因素。因此，我們必須對目前的薪酬制度及逆行那個科學的變革，使其能達到激勵員工的作用。
在保證公平的前提下，提高員工的工資水平。從公司內部來講，工作人員關注工資的差距比自身工資水平還要多。因此薪酬制度要想達到激勵作用，必須保證制度的公平性。公平性有內部和外部之分。對外公平是指所在公司的工資水平要與本行業其他公司的工資水平相當。對內公平就是公司內部的按勞分配工資。如果有員工對待遇感覺不滿意，會影響他們的積極性，所以只有保證工資分配的公平，員工們才能盡自己的努力為公司效力。當然僅依靠公平的工資分配是不夠的。想讓員工發揮出自身的全部能力去服務公司，就必須提高員工的工資水平，這樣會讓員工認識到自身的重要性，增加工作積極性。
重視工資和小組的合作關系，以小組為單位，小組協作的工作方式越來越流行，對不同的小組設計不同的薪酬計劃和方案，這樣能起到很好的激勵作用。這種計劃比較適合人數少強調協作的公司。再設計薪酬方案時，必須重視固定薪酬的制定。合理的制定固定工資，讓工作人員心里有安全感，才能達到激勵員工的目的。對員工進行薪酬激勵是目前最主要的激勵手段，這種手段是由單位控制，自行制定適合的薪酬激勵制度，達到公司整體工作質量和效益的提升。
在激烈的競爭環境下、人才競爭已一發不可收拾。為了保證公司人員的穩定和減少人員流失，各公司都在制定適合自己的薪酬激勵制度。所謂長期激勵，是指獎勵支付在一年以上的薪酬。這其實是強調了薪酬的延期性。就是公司和工作人員簽訂協議可以推遲薪酬的發放時間。一般來說長期激勵包括：與股票(股權)tB關的權益性激勵計劃、長期性的績效獎勵計劃，以及一些具有特別針對性的福利及退出補償計劃。
二、基于“虛擬股權”實現價值增值
沒有上市的公司不具有股權的外流資格，也不能再資本市場上發行股票：同時國有資產(股權)的處置也不可單純從組織內部角度按經營意圖隨意進行，從而使得非上市國有工作單位并不具備實施傳統股權、股票激勵計劃的基礎。但這并不意味著非上市的國有工作單位在長期激勵上沒有操作空間，實際上一些特殊的激勵模式為其提供了豐富的選擇余地“，虛擬股權計劃”便是在實踐中比較適用的一種方式。
所謂“虛擬股權”，即是將公司股份以模擬的方式授予激勵對象，以公司某項績效單位的水平作為虛擬股權的股價。虛擬股權的持有者不具有對公司實際股份所有權以及與此相關聯的治理決策權，也不允許對虛擬股權進行全額(拋售)兌現，通常只被授予增值分紅權，即在一定的期限后兌現虛擬股價的增值部分。持有虛擬股權的激勵對象可以在某些條件下以約定的某個初始價格進行購入，將虛擬股、權轉化為實際股權，由于虛擬股權方案具備以上的靈活性和延展性特征，這種方案被我國很多的沒有上市的國有公司所采用。
三、向核心集中合理評估對象的激勵價值
我國國有工作單位在改革中才采取運作實際股權去提升工作人員積極性的實踐，例如成立員工持股大會的方式去實現全員持股。但隨著社會的發展我國頒布了一系列的法律規定，禁止這種方案的實行。且國際上的實踐也逐漸證明，這種長期的激勵方案的對象要對準單位的核心人員，主要是為單位做出重要貢獻的專家等，但是目前已經有很多的非上市國有公司讓職工持有股份，我們必須適時將職工股回收。這些回收的職工股份有用于董事會，也可以由董事會決定能否用于對核心人員的激勵。這就關系到對激勵對象的評估問題，職位評估和能力評估是兩個最基本的方面，前者基于職位體系關注對象所任職位的相對價值，后者基于能力認證序列關注對象本身的能力認證等級。對于國有單位來說，還必須考慮到激勵對象的歷史貢獻。在單位理由很多人員在崗位上長期工作做出重要貢獻，但在激勵薪酬方面卻達不到與實際接軌，因此對于這種長期的歷史貢獻的人員也要適當的予以薪酬激勵。
四、以績效為根本條件
激勵對象實際完成的績效，便是權益授予的一項根本條件。通過約定績效條件來調整和控制虛擬股權等權益的實際授予量，是一種十分必要的平衡激勵與約束的做法。相對于完全無條件的贈予而言，這也被稱之為“受限制”的權益授予方式。績效標準是最常用的限制條件，可通過與激勵對象訂立績效合同等方式，來約定對象在相應時間段里應實現的績效目標，及達到目標后可獲得或兌現的虛擬股權或其他權益的授予量。有些績效合同中也可約定激勵對象在某些特殊情況下的服務期，作為授予或兌現其增值權的條件。
在安排績效條件時，通常采取的方式是將權益的授予量與對象的績效實現狀況掛鉤。在設定基準授予量之后，安排與對象實際績效不同水平相對應的授予系數。這樣，激勵對象獲得權益的實際授予量即為基；隹授予量與授予系數的乘積。這實質上實現了當期績效和長期績效的統一。前者與虛擬股權或其他類型權益的授予量掛鉤，后者則體現為公司單位價值的整體增值。激勵對象只有在當期績效和長期業績上都做出好的成績，才能夠獲得更充分的權益實際授予量和更高的增值回報。應建立人性化績效考核機制，讓績效考核服務于工作人員的發展，需要充分考慮工作人員工作的特點，體現以人為本的經營理念。在績效考核上形成雙贏的觀念，保證績效考核的真實性和公正性，讓績效管理變得人性化一點。
五、人員新老更迭時的“降落傘”
股權長期激勵方案范文5
國有企業實施高管激勵機制，受到國資委的支持，但同時受到國家政策各方面的限制；
定向購股權方案是比較適合國有企業的高管激勵機制；
定向購股權方案中，激勵對象可以通過四種手段獲得購股資金；
定向購股權方案充分考慮到國資委現有政策，具有較強的可操作性。
“矛”與“盾”
國企高管激勵機制的實施，一方面受到國資委的支持；另一方面卻受到國家相關規定的約束?！懊焙汀岸堋钡慕讳h，讓激勵機制在國企內緩步前行。
2003年年末，國資委出臺了《中央企業負責人經營業績考核暫行辦法》，國資委下屬中央企業負責人實施年薪制。這一制度的實施，推動了國企高管人員薪酬激勵工作的開展。但是，年薪制的考核以年度業績為標準，很難稱得上是真正的長期激勵。針對這一問題，國資委開始提倡并嘗試實施各種長期激勵機制。2003年底，國資委主任李榮融在公開場合表示：“2004年我們將會同科技部在高新技術中央企業進行股權激勵試點?！?004年4月，國資委副主任李毅中在“中國企業人力資源管理發展論壇”上提出：“國企要努力形成與市場接軌的人才薪酬激勵機制。引入人才的市場價位，建立和完善以崗位績效工資為主體，短期薪酬分配與中長期薪酬激勵有機結合，資本、技術、技能、管理等多種要素參與收入分配的新型薪酬激勵機制，逐步使各類人才的收入水平基本與市場接軌”。
但是，國資委的表態并未加快國企長期激勵的步伐?！吨醒肫髽I負責人經營業績考核暫行辦法》提到的“特別貢獻獎和中長期激勵的具體辦法由國資委另行制定”，至今還沒有明確的措施。在國資委2004年下發的文件中，有關規定提出“除國家另有規定及經國資委同意外，企業負責人不得在企業領取年度薪酬方案（已經國資委審核）所列收入以外的其他貨幣性收入”；“企業主要負責人在子企業兼職取酬的，需報國資委批準”。
這些條款在一定程度上限制了國企高管人員參與到企業制定的長期激勵計劃中，尤其是國企集團的高管層。他們的工作對國有企業的發展至關重要，卻很難參與年薪之外的其他激勵機制。
定向購股權方案
目前，國內企業廣泛實施的高管激勵機制有十種模式之多，但大多不符合國資委的規定。新華信研究發現，相比其他激勵機制，定向購股權方案比較適合國有企業實施。
定向購股權方案是指國企集團賦予被激勵對象一種權利，在未來如果被激勵對象達到集團與國資委簽訂的業績指標，集團允許被激勵對象以預先約定的價格購買一定數量的由集團持有的下屬公司的普通股票。此種模式的具體操作流程如圖1所示。
定向購股權方案之所以能應用于國有企業，很大程度上決定于國企改制的現狀。前幾年，一些國有企業曾考慮由企業高管購買集團股份，但由于集團資產龐大，高管個人所持股份所占比例過?。欢瘓F上市困難也導致高管的股份難以拋售獲益。因此，部分國有企業利用改制重新整合內部資源，將核心業務裝入下屬公司，并由管理層持有下屬公司的股份，希望通過下屬公司的上市使高管層獲得激勵。
在此背景下，國企集團可以在持有下屬公司股票時，預留一定數量的股票，作為對激勵對象行使購股權來購買的定向股票；激勵對象可以選擇購買集團下屬上市公司（待上市公司）適當比例的股票，并通過拋售兌現獲得股票的增值回報。這種方式恰恰是股權激勵的本質所在。
此種模式具備四個比較突出的特點：激勵對象可以通過三種途徑獲得長期激勵機制帶來的收益：股票實際價格和購買價格差價的收益，獲得股票后的分紅收益，拋售股票時，市場股價增值帶來的收益；激勵方案全盤考慮了集團整體和核心企業的統一發展。一方面，激勵對象必須完成集團的業績指標才有權選擇購買股票；另一方面，只有集團核心業務快速發展，才能促使上市公司股票增值；激勵對象取得的是一種權利，這種權利可以履行也可以不履行，激勵對象不用承擔較大的風險；激勵對象是以約定價格買進股票，以市場價賣出，是分享資本。在這種模式中，激勵對象只需付出數額較小的約定購買價就可以獲得這種權利。
定向購股權方案考慮到在國資委的政策框架內進行：國資委限制除了年薪制外不能從企業獲得貨幣性收入，該方案實際上授予的是一種需要購買的權利，而非收入。國資委禁止上級領導分享下屬企業的利潤，該方案是讓激勵對象有償受讓集團持有的股份，而非下屬企業的收入；國資委對企業的考核主要是以利潤、凈資產收益率等為指標，定向購股權方案是基于企業業績指標的完成之上的，實現了和國資委考核體系的無縫對接。
巧解融資難題
在定向購股權激勵模式中，激勵對象需要個人出資購買公司股份。這個過程必然涉及到購股資金來源問題。一般來說，高管層受讓公司股份的支出，大約在數十萬元到數千萬元不等?，F階段，國企高管購股資金的不足，已經極大影響了國企高管激勵機制的實施。在實踐和研究中，新華信認為有四種方式可以較為合法地獲得購股資金。
1．以自有資金購買。激勵對象個人支付購股資金的方式不會受到任何政策和法律的限制，實施起來簡單直接。但是，國有企業高管層的個人收入并不很高，而購買股份所需資金相對龐大。一般來說，激勵對象個人很難拿出如此之多的購股資金。
2．按照國家規定，從企業應發未發工資和公益金項下借款。部分企業在財務上包括“應發未發工資和公益金”一項。此款項在不同企業的數額不同，用處也不盡相同。如果企業支持，激勵對象可以從這筆資金中借款，用于購買企業股份。由于這筆款項屬于企業內部款項，因此借貸比較方便，沒有利息或者利息較少。但是，有些企業缺少這一款項，激勵對象無法獲得如此便捷的資金。
3．通過信托投資公司代管股票，讓信托公司作為主體進行金融信貸。近年來，信托公司在國內的發展日益壯大，其業務涵蓋的范圍也比較廣泛，通過信托公司提供金融信貸，在操作上比較規范、透明。但是，信托公司的貸款有明確的時間限制，一般以三年為限；信貸的利息也相對較高。激勵對象能否在短期內償還利息并且獲得充足的獎勵，仍有較大問題。
股權長期激勵方案范文6
關鍵詞：上市公司；股權激勵；業績與市值
中圖分類號：F275
一、2012年中國股權激勵回顧
本部分是在對2012年上市公司的股權激勵方案解析的基礎上對2012年股權激勵重大事件進行解讀。
（一）2012年上市公司股權激勵方案解析
研究2012年上市公司公布的118個股權激勵方案，我們發現以下幾方面：
1.A股市場股權激勵方案數創新高，創業板和中小板仍為主體
我們自2006年以來一直密切跟蹤A股市場股權激勵方案的披露情況。據和君咨詢股權激勵中心統計數據顯示，自2006年以來，國內A股上市公司實施股權激勵的數量總體呈上升趨勢。其中2006年44家，2007年15家，2008年68家，2009年19家，2010年66家，2011年114家，2012年達到118家，合計444家。其中2012年公布的方案數量為歷年之最，占已公布激勵方案的上市公司總數的26.58%（見圖1）。
從所屬板塊來看，中小板和創業板分別有46家上市公司公布股權激勵方案，數量上旗鼓相當，合計占當年公布股權激勵方案上市公司總數的78%。此外，從板塊內部占比來看，截至2012年底，中小板和創業板實施股權激勵的上市公司占比均超過20%，是滬市和深市主板股權激勵公司占比的兩倍以上（見圖2）。以上數據綜合說明，中小板和創業板上市公司在股權激勵方面熱情明顯較高。
一方面，A股上市公司推出股權激勵的熱情越來越強烈，反映的是越來越多的上市公司采用中長期激勵方式來留住人才，通過與股東價值掛鉤的持續激勵方式，激發員工的活力與動力，有效避免短期行為以及由此帶來的風險。但另一方面，與海外成熟市場相比，A股上市公司股權激勵程度明顯落后，仍有很大發展空間。據統計，在美國和加拿大，超過95%的上市公司實行了股權激勵計劃，歐洲多數發達國家的比例也達到80%以上，而我國A股的比例不到20%，未來發展空間十分廣闊。
2.限制性股票和股票期權平分秋色，混搭現象開始盛行
在公布的118家股權激勵方案中，單一采用限制性股票的有52家，單一采用股票期權的有47家，二者占據了大部分，是主流的激勵模式。值得關注的是，17家上市公司采用“股票期權+限制性股票”的混搭方式進行激勵，占方案總數的14%，這表明當前上市公司方案日趨專業化、成熟化和個性化（見圖3）。
3.激勵對象總數與平均數快速增長
近年來，我國上市公司公布的股權激勵方案中，被激勵對象的人數呈逐步上升趨勢。2011年，114家方案的激勵對象總人數為13255人，平均每家為116人；2012年，118家方案的激勵對象總人數增長至18774人，增長率達41.64%，平均每家有159名核心人員納入激勵范圍，增長率為37.07%。這表明，股權激勵的激勵對象以后將不僅僅局限于公司高級管理人員，公司及子公司核心研發、技術和銷售骨干等對公司生產經營起重要影響的人才也被納入到股權激勵范圍中，這將有效調動一線骨干的積極性。
4.激勵比例相差懸殊，多集中于2%～3%之間
《上市公司股權激勵管理辦法》對國有企業首次推行股權激勵有明確規定，激勵比例不得高于股本總額的1%，而對民營企業則較為寬松，激勵部分不超過10%即可。2012年，有2家上市公司用滿了10%的額度，分別是方大特鋼和方大化工；另有3家激勵比例在9%以上；沒有公司的授予比例在7%～9%以內。
圖4所示，較多的授予比例都集中于6%以內，呈現標準的鐘形正態分布，其中以2%～3%之間最多，共35家。
（二）2012年股權激勵重大事件解讀
2012年，股權激勵有以下重大事件。
1.證監會推出《上市公司員工持股計劃管理暫行辦法（征求意見稿）》
2012年8月4日，證監會《上市公司員工持股計劃管理暫行辦法（征求意見稿）》（以下簡稱《暫行辦法》），向社會公開征求意見。該辦法解釋，員工持股計劃是指上市公司根據員工意愿，將應付員工工資、獎金等現金薪酬的一部分委托資產管理機構管理，通過二級市場購入本公司股票并長期持有，股份權益按約定分配給員工的制度安排。
該辦法一方面規范、引導上市公司實施員工持股計劃，另一方面也鼓勵上市公司員工積極持有本公司股票。目前，國內上市公司員工持股的情況較為普遍。截至2012年9月30日，滬深兩市共有1841家A股上市公司存在員工持股的情況，占全部2467家A股上市公司的74.63%。員工持股總股數982.3億股，占有員工持股A股上市公司總股本6.33%，占所有A股上市公司總股本3.13%。
作為股權激勵的一種形式，上市公司的員工持股計劃是大勢所趨。實踐證明，上市公司員工持有本公司股票，將收益和公司股票的價值有機地聯系在一起，將會更加關心公司的發展，有利于改善公司治理結構，提升運營效率，提高競爭力?！稌盒修k法》征求意見以來，已有一些上市公司為員工持股做出了制度性安排，市場對此反應良好。然而，在實際操作中也存在以下三方面問題：一是資金來源于員工的工資、獎金，等于員工個人出資；二是股票來源于信托機構二級市場回購，價格沒有優惠，等于二級市場股價；三是持股期限不低于36個月，不如二級市場買股靈活。圍繞上述三個問題，《暫行辦法》仍需進一步完善，進而對上市公司員工真正起到激勵效果。
2.基金公司將獲準曲線股權激勵
2012年10月31日，中國證監會召開新聞通氣會，正式修訂后的《證券投資基金管理公司子公司管理暫行規定》（以下簡稱《暫行規定》），自11月1日起施行。該規定對基金公司子公司50%以內的股權結構不再做股東限制，且允許基金從業人員參股基金公司子公司，此舉被視為打開了基金公司股權激勵的空間。但是實施該規定的障礙之一是國資委2008年的139號文——《國資委關于規范國有企業職工持股、投資的意見》（以下簡稱《意見》）?！兑庖姟芬幎ǎ瑖舐毠と牍稍瓌t上限于持有本企業股權，不得持有其所在企業出資的子企業、參股企業及本集團公司所出資的其他企業股權。而由于基金公司多為國企背景，政策“沖突”之下，要實現基金公司在職員工持有子公司股權的美好愿景確有難度。因此，基金公司高管若想實現股權激勵，則要付出離開母公司的代價，即在母公司不擔任職務，僅在基金公司子公司任職。
《暫行規定》實施后，截至2013年3月初，已有23家基金公司獲批成立子公司。但是僅有萬家基金、東吳基金和長信基金的子公司率先開展股權激勵，占比僅為13%。
基金管理業是以專業知識和經驗提供服務的行業，人才為經營之本，作為關鍵性資源的人力資本對企業的績效起決定性作用。然而。由于缺少長期激勵機制，目前市場上大多數基金公司的股權結構無法體現人力資本的重要性。近幾年來，基金業人才流失問題嚴重，公募基金成為私募基金的練兵場。而股權激勵或是解決該問題的有效方法之一。然而，為了避免觸犯政策紅線，股權激勵方案要求高管需從母公司完全退出，這對于方案的設計和實施提出了挑戰；或許，政策也存在調整的空間。此外，股權激勵雖已破題，但多數基金子公司目前主要的專戶業務收益率較低，類信托業務又有信托行業大行其道?；鹱庸灸芊瘾@得高收益還是個未解之謎，激勵的實現效果如何還有待時間檢驗。
3.富安娜股權激勵糾紛
2012年12月26日，富安娜向深圳南山區人民法院對26名首發前自然人股東（以下簡稱“爭議人員”）就承諾函違約金糾紛一事提起了訴訟。其中兩名為公司高管，其他均曾為公司核心技術人員。
2007年6月，富安娜為建立健全激勵約束機制，制訂和通過了《限制性股票激勵計劃》。富安娜以定向增發的方式，以發行前一年經審計的每股凈資產向激勵對象發行700萬股限制性股票，激勵對象包括前述爭議人員和公司其他高管、核心技術人員等。
2008年3月20日，為配合上市的要求，富安娜終止了《限制性股票激勵計劃》，將所有限制性股票轉換為無限制性的普通股。轉換過程中，前述爭議人員向公司出具了一封《承諾函》，《承諾函》規定，自簽署日到富安娜申請首次公開發行A股并上市之日起三年內，不以書面的形式向公司提出辭職、在職期間不會出現的幾種情形及違反承諾時違約金的計算依據。
意外的是，盡管有《承諾函》，但前述爭議人員依舊以各種理由離開公司。富安娜方面認為，前述爭議人員離開的原因主要為對手競爭的結果、以及這部分人員不看好當時公司的上市事宜。
富安娜股權激勵糾紛案是自雪萊特公司“柴國生訴李正輝股權糾紛案”之后，經媒體公開報道的第三起上市公司股權激勵糾紛案件。
企業在上市前、上市中、上市后，如何進行合法、規范、有效的股權激勵方案設計，對企業的穩定、健康發展至關重要。關鍵在于，要通過建立股權激勵這一長效激勵機制，完成股東與股東之間、股東與管理團隊之間以及管理團隊內部，關于企業未來事業發展的深度思考和充分溝通，真正從利益共同體走向事業共同體。只有這樣，才能從根本上杜絕類似富安娜股權糾紛這樣的事情發生，使企業步入良性發展的軌道。
4.股價跌至授予價，依米康主動撤銷股權激勵計劃
2012年5月12日，創業板上市公司依米康宣布撤回剛推出不到半年的股權激勵計劃。依米康稱，自首期股權激勵計劃（草案）公布以來，國家統計局公布的CPI指數同比上漲并持續高位運行，加之公司股價下挫至授予價格附近，致使現有激勵對象購買限制性股票的成本大幅上升，風險急劇加大，難以真正起到激勵效果，為公司首期股權激勵計劃的實施帶來一定困難。另外，依米康于2012年4月13日至4月17日對全體首次激勵對象就“是否同意公司即時實施股權激勵計劃”進行專項調查，89%的激勵對象希望公司終止該次股權激勵計劃。
2011年8月才登陸A股市場的依米康，在短短四個月后推出了股權激勵方案，首次授予的限制性股票的授予價格為董事會決議公告日前20個交易日依米康股票均價的50%，也就是10.55元/股。從當時來看，“五折”的價格無疑非常實惠，比當初17.50元/股的首發價格還低很多。不過，隨著2012年上半年股價的不斷下挫，依米康股價一度跌破12元/股，已到股權激勵授予價附近，致使激勵效果大打折扣。
上市公司股權激勵失敗案例中，股價跌破行權價（授予價）是重要原因之一。數據顯示，2012年初至6月的半年時間內，共有13家公司宣布終止股權激勵計劃，其中宏達新材、康緣藥業、華星化工、南都電源、東凌糧油、臥龍地產等6家公司的股權激勵方案雖然已經獲得股東大會通過，卻在最后關頭倒在了股價面前。因此，選擇股價相對較低的時點推出股權激勵，并進行主動的市值管理，是保證上市公司股權激勵效果的關鍵因素之一。
5.中國北車，著眼長期的央企股權激勵實施先行者
2012年5月24日，中國北車股份有限公司《股票期權激勵計劃（草案）》，根據公告，公司擬以4.34元/股的價格，向343名高管和員工授予股票期權8603.7萬股，占當時總股本的0.83%，此次股權激勵計劃有效期為10年，原則上每兩年授予一次，授予激勵對象的股票期權擬按33%、33%、34%的比例在三個行權期行權。首次股票期權激勵計劃股票期權的行權價格為4.34元，行權對應的業績條件為：年度營業收入增長率分別不低于15%，且要高于同行業平均水平，扣除非經常性損益后的加權平均凈資產收益率分別不低于10.5%、11%、11.5%。
國有控股上市公司的股權激勵，對于國有資產保值增值、完善治理結構具有重要意義。但由于央企的一舉一動均受到社會的高度關注，在實踐操作層面，到底以股權還是分紅權來實施激勵尚處于探索階段，使得監管層與企業均十分謹慎。在中國北車之前，大型央企中實施股權激勵的也僅有保利地產等極少數個案。與此同時，在法規層面，根據《國有控股上市公司（境內）實施股權激勵試行辦法》、《關于規范國有控股上市公司實施股權激勵制度有關問題的通知》，國有控股企業高管人員個人股票期權預期收益水平，應控制在其薪酬總水平（含預期的期權收益）的30%以內，且激勵對象股票期權收益占本期股票期權授予時薪酬總水平（含期權收益）的最高比重不得超過40%。這決定了國有控股上市公司實施股權激勵的總體激勵水平有限，也使得國有控股上市公司的股權激勵淪為了“雞肋”。但面向未來，隨著國有企業體制與機制的轉變，股權激勵必將成為不可或缺的一環。
二、股權激勵操作實務
本部分著重論述了股權激勵的意義、作用以及現存問題。
（一）股權激勵的意義和作用
股權激勵的意義和作用主要包括以下幾個方面：
1.股權激勵有助于業績提升、市值增長
業績提升方面，統計數據表明，A股上市公司中，實施股權激勵的上市公司比未實施股權激勵的上市公司業績增長年平均高出30%以上（見圖5）。而和君咨詢過往的項目實操也表明：通常在其他情況不變下，僅股權激勵一項舉措，便可使企業業績在原業績的基礎上至少提升20%。
市值增長方面，統計數據表明，實施股權激勵的上市公司，其股價表現顯著好于市場整體水平，市值增長通常是市場平均水平的1倍以上。對于個股來講，一套設計規范、考核科學的股權激勵方案一旦公告，公司的股價便應聲大漲，此類情形在資本市場已屢見不鮮。同樣，對于未上市的公司來說，一套規范的股權激勵方案，會使企業在引進戰略投資者時獲得額外10%～15%的估值溢價（見圖6）。
股權激勵之所以在公司業績提升、市值增長（估值溢價）方面作用明顯，其中的道理很簡單，股權激勵給公眾釋放出一系列積極信號：股東和管理層已達成長期戰友關系；公司治理規范；未來三到五年的經營目標是有信心實現的；公司進入戰略實施狀態和組織管理狀態。
2.股權激勵有利于人才爭奪
一流人才是否愿意進入一個行業或企業，影響因素有很多，但激勵水平的高低一定是關鍵的影響因素。股權激勵作為激勵體系的重要組成部分，對整體激勵水平（薪酬+股權）的提升效果明顯。
以信息服務行業上市公司為例，和君咨詢股權激勵數據庫的統計測算表明：做過股權激勵的上市公司，其整體激勵水平是沒有做過股權激勵上市公司激勵水平的2～6倍。
僅就激勵水平而言，很顯然，人才一定會向做過股權激勵的公司集聚。因此，股權激勵正在成為企業吸引人才、穩定隊伍的常用手段。
3.股權激勵有利于核心能力構筑
我們來看一組數據：有一家公司，2011年凈利潤比IBM、惠普、諾基亞、摩托羅拉四家公司總和還多；2011年，其單一產品銷量僅占全球銷量的5.6%，但凈利潤卻占全球的66.3%；2001-2010年股價復合增長率超過40%，市值最高峰一度超過6000億美元。
這就是蘋果公司。蘋果之所以取得如此大的成就，很大程度上歸功于其卓越的創新與研發能力，而這種能力是如何煉成的？
從股權激勵角度來看，“喬布斯1976年創立蘋果，1980年一上市，所有技術骨干通過股權激勵成為億萬富翁，所以衣食無憂，可以專心創新，有機會成為一個更純粹的人。因此，蘋果的持續創新能力，背后其實是一套長效、開放、循環的股權激勵機制安排。沒有喬布斯，也會有李布斯，沒有李布斯也會有比爾蓋茨?！?/p>
對于中小成長型企業來講，蘋果的成功帶給我們的思考在于：如何借助股權激勵這套長效、開放、循環的機制，構建起我們企業的核心能力？比如研發能力、生產能力、營銷能力、系統協同能力等。
（二）股權激勵實踐中的問題
股權激勵對企業成長有諸多作用，但由于中國規范的股權激勵從2006年才開始起步，目前兩千多家上市公司中，做過股權激勵的占比不到20%（而美國在90%以上），因此，股權激勵在中國還很不成熟，存在著不少問題，歸結起來主要有4點：
1.事業認同問題
典型表現是創業板高管離職潮的涌現。根據證券交易所創業板公告顯示，截至2011年12月20日，共有156份離職公告出臺，而2010年全年，辭職公告還不到50份。在創業板面市的兩年時間里，大多數創業板上市公司都經歷了高管離職。許多公司由于高管人員離職過多，為了保證公司的正常經營，不得不緊急讓在任高管身兼數職。無疑，創業板高管的大面積離職，對企業、對股東、對核心管理團隊、對員工都是一種傷害。因為對企業經營來講，上市只是企業發展進程中的一個階段性目標，核心團隊的穩定才是企業的命脈與基石。
現實中存在這樣的現象：股權激勵被作為一套造富（套現）工具，企業上市了，大家就想著如何盡快套現走人；企業沒上市，大家就想著跳槽到有上市可能的公司去。股東與股東之間、股東與高管之間僅靠利益維系，因而企業在上市前、上市中、上市后的高管離職現象屢見不鮮，企業始終處于動蕩之中。究其原因，筆者認為，股東與股東之間、股東與核心團隊之間，還是利益共同體，沒有達成事業認同、理念一致，這樣的股權安排顯然無法走向長遠。
2.預期溝通問題
有這樣一個典型案例：有一家公司，老板出于穩定與激勵高管團隊的良好初衷，決定對核心管理層進行上市前的股權激勵。公司人力資源部在老板的授意下設計了一套股權激勵方案：上市前先拿出1%的股權進行激勵，上市后再行推出第二次股權激勵。這1%的股權，意味著核心骨干的人均股權收益在300萬左右，只相當于一個高管一年半的年薪。方案一公布，激勵對象紛紛表示不滿，公司9個核心高管中4個離職，由于上市前夕高管發生重大變動，導致企業上市擱淺。
這樣的結果，對一個擬上市企業來說難免有些遺憾與惋惜。在現實中，這樣的現象并不鮮見。究其原因，筆者認為，關鍵在于預期溝通：在沒有完成股東與高管雙方預期充分、有效的溝通的情況下，任何方案都是“不可說，不可說，一說便是錯！”。而在股權問題上，股東與高管又往往很難展開充分、有效的溝通：如何保證分配的公平性？如何保障大家說的都是心里話？……因此，企業需要專業的咨詢機構站在公司價值最大化的公允立場（既不站股東的立場、也不站高管的立場）來協助股東與高管完成此輪溝通。
3.激勵水平問題
我們也曾見過這樣一個典型案例：某高科技企業人力資源部設計了一套股權激勵方案：全員持股、分紅激勵、個人出資。由于方案在激勵范圍幾乎到全員、分紅激勵的情況下，激勵水平很難具備行業和區域的競爭力，激勵效果有限（更像是一個福利計劃），最終導致員工不愿參與，方案不了了之。
股權激勵的關鍵除了溝通激勵對象的意愿和預期外，還在于方案是否具有足夠的激勵水平，特別是對核心高端人才。對此，我們通常建議企業對標高分位，因為未來企業在用人上一定是用人才“質”的概念，而不是“量”的概念。另外，需要強調的是，企業在未考慮清楚之前，通常不建議進行全員持股和分紅激勵。
4.業績考核問題
很多企業上市前的股權激勵通常是沒有業績考核，上市后股權激勵業績考核通常定得較隨意，激勵對象在股權激勵問題上沒有業績的概念，認為是理所當然，股權激勵做成了一個福利計劃。
股權激勵作為一套長效的人才激勵機制，是激勵與約束的結合，業績是根本。通常的激勵邏輯是：業績考核公司業績增長高激勵水平下的公司/股東現金及股權投入激勵對象個人收益實現。所謂股權激勵為企業的戰略目標實現服務，就是反映在業績考核上。在業績考核指標設計上，通常要結合行業特點以及企業所處發展階段，為企業設計基于產業競爭和戰略實現的業績考核指標體系（包括公司層面、個人層面）。
股權激勵，表面上看是技術問題、方案問題，而其本質上是一次基于公司戰略的深度對話與溝通（見圖7）。我們認為，股權激勵的本質和目標，是建立起一套長效的人才激勵機制，在讓核心管理團隊合理分享企業發展成果的同時，完成股東與股東之間、股東與高管團隊之間、以及高管團隊內部關于公司未來事業發展的深度思考及溝通，進而通過“心理契約”的達成以及“長效激勵機制”的保障，實現企業從“利益共同體”向“事業共同體”乃至“命運共同體”的成功過渡。
（三）股權激勵實踐中的關鍵
筆者認為，做好一個企業股權激勵的關鍵，要在價值理念、程序保障、專業理解3個方面展開工作：
1.價值理念
首先要牽引股東和管理團隊樹立一系列正確的價值理念。
一是端正“股東”的概念：在沒有完成從一次創業到二次創業、實現產業扎根和管理范式之前，所有股東都是在投入，而不是在享受；
二是正確理解股權激勵：股權激勵是一套長效、開放、循環的激勵機制，不是短期福利計劃，更不是一把套現、造富的手段和工具；
回歸事業：股權激勵是一次在核心高管內部展開關于事業發展終極溝通的最佳機會，把核心團隊從利益共同體牽引向事業共同體，去思考我們的財富意味、事業意味和人生意味。
2.程序保障
股權激勵需要通過一系列方法工具、工作程序來保障實施效果。具體包括：激勵范圍及激勵對象確定；行業激勵水平的外部比對；企業激勵結構的內部評估；股權激勵實施基礎分析；理念宣貫；崗位價值評估；業績考核指標設計；股權激勵方案設計；財務及激勵效果測算；實施輔導。
3.專業理解
股權激勵的設計和實施涉及多個專業領域：公司治理、公司戰略、資本運作、上市籌劃、市值管理、人力資源以及相關政策法規等。同時，股權激勵機制的建立還必須要求對企業所在行業的發展規律、競爭要害以及企業經營規律有深刻理解。
正因為此，我們認為在操作股權激勵項目時，要配備戰略專家、公司治理專家、上市輔導專家、產業研究專家、股權激勵專家、市值管理專家、人力資源專家等多領域專家組合，也只有這樣，才能真正做好一個股權激勵項目。
總之，一個好的股權激勵，必須建立在理念端正、程序嚴謹和專業保障的基礎之上。只有這樣，股權激勵才能切實起到激勵效果，為企業的成長壯大奠定扎實的核心人才隊伍及管理制度基礎。
三、中國股權激勵展望
本部分論述了2013年股權激勵持續發展的動力以及將呈現出的特點。
（一） 三大力量推動股權激勵持續發展
一是不確定時代的到來。隨著競爭者、買方、技術和政策的發展，企業所處生存環境的不確定性日益明顯。然而，企業要想擁有未來，現在就必須做出選擇。在不確定環境下，面向未來的選擇更多的是基于價值導向，而不是過往事實。如何通過塑造價值導向，將人才統一到提高市場爭奪的效率上來，成為企業生存發展的關鍵。股權激勵，正是塑造價值導向的重要手段。
二是政策鼓勵股權激勵。經過三十多年改革開放不斷的經驗總結和再實踐，國家日益認識到人力資本的作用。為了更好的激發人力資本，國家將股權激勵作為解決人力資本價值測度的有效方式，同時也作為完善企業治理結構的重要手段。2012年，針對市場熱議的上市公司員工持股計劃，周小川認為，“當前提出員工持股計劃非常有道理”，這比針對管理層和核心技術人員的股權激勵又前進了一大步。
三是人才價值實現的需要。隨著我國經濟社會的發展，人們對收入增長有了更高的要求。在收入分配不公、資產升值、通貨膨脹的大背景下，國家也提出了“十年收入倍增計劃”。對于企業而言，僅依靠工資福利的增長，會削弱企業現實的競爭力；對于員工而言，僅依靠工資福利的增長實現“十年收入倍增”，也將面臨現實的困難。通過股權激勵，將員工收益和企業效益統一起來，能在推動員工收入增長的同時，持續提高企業的競爭力。
（二）股權激勵將呈現的主要特點
股權激勵將主要呈現以下幾個特點：
一是普及化。從近年實踐來看，在我國，采用股權激勵的企業越來越多；在企業中，股權激勵對象的范圍也日益擴大，從中高層管理人員逐漸向技術人員和骨干員工發展，更多的人被納入激勵范圍，組成事業和命運共同體。由此，股權激勵也逐漸從“奢侈品”變為“必需品”，從“超額配置”變成“標準配置”。
二是周期化。在我國經濟社會深化改革的背景下，結合資本市場的多年表現，股權激勵方案設計的技術要求越來越高。設計者需要精準踩踏經濟周期、產業周期、資本周期和企業發展周期，才能設計出切實可行并發揮實際作用的方案。
三是體系化。人力資本日益成為企業最重要的資本。人力資本需要激發，需要構建大的激勵體系。該體系中既應該包括底薪、浮動薪酬、分紅、股權甚至“世襲股”等物質激勵，也應該包括榮譽、社會地位等精神激勵。股權激勵是其中的重要一環，必須納入該體系中，在整體激勵體系中考慮局部手段，在局部手段中反映整體目的，才能打造企業源源不斷、生生不息的動力。
四是戰略化。股權激勵的最終目的是為了公司戰略的實現。通過股權激勵，充分調動人員的積極性和創造性以及分工協作精神，實現公司戰略。為此，在股權激勵方案設計和實施中，必將更多地體現公司戰略以及戰略導向下的人力資源和企業文化。
參考文獻：
[1]中國證監會.上市公司股權激勵管理辦法[Z].2005-12-31.
[2]國資委.國有控股上市公司（境內）實施股權激勵試行辦法 [Z].2006-12-07.
[3]中國證監會.股權激勵備忘錄1-3號[Z].2008-09-16.
[4]國資委.關于規范國有控股上市公司實施股權激勵制度有關問題的通知 [Z].2008-12-11.
[5]中國北車股份有限公司董事會.股票期權激勵計劃（草案）[EB].中國北車股份有限公司2012-05-23.
[6]中國證監會.上市公司員工持股計劃管理暫行辦法（征求意見稿）[Z].2012-08-04.
[7]中國證監會.證券投資基金管理公司子公司管理暫行規定[Z].2012-10-29.
