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醫保內控年度計劃范文1
【關鍵詞】高校；管理會計；全面預算；平衡計分卡
隨著高等教育體制改革的不斷深化，高校的辦學形式、籌資渠道逐步多元化，經濟活動也日趨復雜。但是，管理會計未能在高校的經濟管理中發揮指導作用，難以為高校的重大戰略決策提供及時必要的信息支撐。財政部于2014年10月印發《關于全面推進管理會計體系建設的指導意見》，指出了全面推進管理會計體系建設的重要性和緊迫性，并于2016年6月出臺《管理會計基本指引》，為高校推進管理會計的應用提供了依據和指南。管理會計的發展對高校提出了更高的使命和責任?！白鲆巹澪磥淼呢攧铡保咝Ｒㄟ^管理會計的應用，推動高校財務管理由核算型向管理決策型轉變，由事后記錄向事前預測轉變，由計量價值向創造價值轉變。
一、高校管理會計的內涵和職能
（一）高校管理會計的概念
高校管理會計是指通過運用專門的工具和方法，對高校財務和非財務信息進行整理、分析和報告，實現財務與業務活動的相互融合，建立以戰略目標為導向，以績效評價為核心，以治理體系、風險控制、成本管理和投資決策為重點，在全面預算、風險控制等方面發揮作用的管理活動。
（二）高校管理會計的主要職能
高校管理會計的職能主要包括分析過去、控制現在、籌劃未來。分析過去，就是通過對高校經濟活動中的各種影響因素進行分解、整理、分析和評價，從中找到一定的規律和方法，發現相關的問題，加強高校財務管理?？刂片F在，就是通過運用預算管理、成本管理、風險控制、決策控制等管理會計方法，加強對執行情況的監督，及時反饋執行進度和執行中的問題、差異，提出改進措施，為學校實現戰略發展目標提供參考?；I劃未來，就是通過對經濟活動進行預測、決策、規劃、控制和評價，參與高校戰略規劃的制定與決策，提高相關預測與決策的科學性，增強學校的核心競爭力。高校通過三方面職能的有機結合，實現會計工作從核算監督轉向決策支持和價值管理的現代管理會計，會計人員從傳統的“賬房先生”向“財務決策者”提升。
二、其他組織與高校管理會計的區別
（一）企業管理會計與高校管理會計的區別企業管理會計為了更好地服務于經營管理，必然以提高生產效率和經濟效益為核心，從而實現企業價值最大化。同時，企業管理會計為企業提供個性化的管理信息，具有獨特性和私密性，比如成本管理信息、價值鏈管理信息、投資決策信息等，這些管理信息是不可能向外界公開披露的。高校是非營利組織，不能追求經濟價值最大化。高校管理會計主要是對財務和非財務信息進行整理、分析及報告，并對經濟活動進行預測、決策、規劃、控制和評價，為學校實現戰略發展目標提供參考。高校管理會計信息具有一定的透明性，在財務管理制度、設備采購和重大基建工程的招投標、年度預決算等方面實行財務信息公開。
（二）民非組織管理會計與高校管理會計的區別
民非組織公益性產權和資源依賴的特點，要求組織的管理會計信息保持高度透明，包括組織的戰略目標、組織流程、預算及成本等信息都具有公開性，管理會計的相關指標主要反映組織資源使用的公平、效果和效率。高校管理會計指標主要為學校戰略服務，需要平衡經濟效益和社會效益的關系，確保戰略目標的實現。
（三）其他事業單位（醫院）管理會計與高校管理會計的區別
我國醫保支付方式正從單一按項目付費模式向多層次混合支付模式轉變，這促使醫院管理會計從關注創收轉變為關注有效控制成本。醫院成本容易對象化到患者個體，醫院管理會計主要任務是制定切實可行的責任目標成本，將降低醫院成本的目標分解落實到相關職能科室[1]。但是，高校目前沒有統一的生均成本核算標準，如何恰當地在高校中運用好“成本”這個工具是我們探索的難點之一。
三、高校管理會計體系建設現狀
在我國事業和行政單位，管理會計幾乎是空白，至今沒有形成完整的理論和方法體系[2]。我國財務工作者中，超過85％的人員主要從事財務核算工作，而高校從事會計核算的財務工作者要遠遠高于上述比例。以江蘇省為例，目前持有會計從業資格證書的人員超過160萬人，但會計行業大而不強，復合型高端會計人才比較缺乏，全省高級會計師（含正高級會計師）僅有1萬人，結構性短缺問題比較突出[3]。這樣的背景下，高校管理會計建設要想一枝獨秀是很難的，管理會計具體應用過程中還存在很多問題，具體表現在以下幾個方面。
（一）高校治理結構缺乏活力，內部控制建設滯后
我國高校一般實行黨委領導下的校長負責制，對重大經濟事項執行集體決策制度。但是，大部分高校沒有設立總會計師崗位，配備領導班子更注重學術水平而忽視財務管理；部分設立總會計師的學校，總會計師也沒有從戰略發展的角度對決策提出要求，以致其作用弱、地位低；有的高校設立副總會計師崗位，卻未能進入校級領導班子，不能全面參與學校經濟管理和分析決策活動。因此，高校存在“重業務活動輕財務管理，重短期利益輕戰略管理，重過去財務成果輕未來價值創造”的現象，使高校進行管理優化的內在動力不足，制約了管理會計的應用范圍和程度。高校的內部控制意識和相關制度建設也都較為滯后，沒有完全按照“分事行權、分崗設權、分級授權”的原則完善內部權力制衡機制，導致高校內控在預決算業務、資金業務、采購業務、資產業務、工程項目、稅務事項、經濟合同業務、校辦產業等方面沒有完全發揮作用。管理會計與內部控制工作緊密相連，如果內控薄弱，管理會計獲得財務信息的真實性降低，也就不可能為管理層決策提供可靠依據，難以指導和規范實際工作。
（二）高校管理會計方法應用不足，績效評價應用受限
高校經濟活動多樣化，管理會計應用到高校的管理和發展中需要相應工具和方法的配合。目前，高校管理手段相對單一，缺乏與實際相契合的管理會計工具。高校財務人員也很少運用管理會計的方法去解決財務管理中出現的問題。在績效評價方面，財政部2011年修訂了《財政支出績效評價管理暫行辦法》，對象包括納入政府預算管理的資金和納入部門預算管理的資金，有利于建立科學、合理的財政支出績效評價管理體系，但也存在著評價內容不夠全面、績效評價標準不統一、評價結果運用不足的情況。此外，處于不同發展階段和具有不同戰略目標的高校應建立不同的績效評價指標體系，但在實際工作中，高校都一成不變地使用相同的財務指標，普遍缺乏一套包括財務和非財務的多維評價體系。
（三）高校管理會計缺乏理論指導，人員素質有待提高
高校管理會計建設缺乏專業化的理論指導，應用于高校的案例也比較少。國內學者對管理會計的研究工作主要以企業為主，對高校管理會計的研究也只涉及后勤、校辦企業等業務領域的應用[4]。高校缺乏對管理會計相關理論和實務操作的學習和實踐機會，這就使得高校對管理會計的運用和實踐是短板中的短板，給管理會計在高校中的應用造成很大障礙。在高校財務隊伍中，能夠勝任管理會計工作且綜合能力強的人才很少。一方面，高校財務人員對會計核算知識掌握得很扎實，但沒有主動實現由財務會計向管理會計角色的轉變；另一方面，與企業相比，從風險管理和戰略發展等方面進行決策預測的能力明顯不足，不能構建相應的指標體系及對不同部門和用途的經費進行分析和預警。這導致財務分析報告不準確，不能及時提出有效的戰略決策和風險控制對策，無法有效發揮其對學校決策的支持作用。
（四）管理會計信息化建設滯后，成本核算要求增加
目前，高校財務信息化建設主要圍繞會計核算展開。一方面，對前期財務數據的利用率相對較低，難以分析差異和尋找規律；另一方面，與資產管理、科研管理、學生管理等系統間相互獨立，信息資源難以共享，形成“信息孤島”，不能實現財務與業務的高效協同和深度融合。這使得高校對歷史信息和來自各個系統的業務信息不能進行甄別和整合，形成了數據和信息方面的壁壘，進而不能全方位、系統、綜合地支持管理決策。近年來，高校中外合作辦學作為一種新型的辦學模式，實現了優質教育資源的合理引進與應用。但是，受市場經濟體制改革的沖擊，采取項目管理方式的高校中外合作辦學在提高教學質量的同時，必須合理有效地控制辦學成本，并對合作辦學經費進行全成本核算。這要求高校必須引入管理會計的手段和方式，實現投入與產出的平衡。
四、高校構建管理會計體系的幾點建議
隨著高校財務管理的規范性成為關注的焦點，高校應引入管理會計方法和手段，以全面預算、內部控制、內部報告為切入點，運用財務信息和非財務信息，全面落實績效管理，推進管理會計體系建設。
（一）設置總會計師，優化高校治理體系
財務治理不僅是現代大學制度的重要組成部分，而且是高校建立有效的權力運行機制和約束機制的重要舉措。在高校的制度建設中，建立和完善高?？倳嫀熤贫?，實行校長領導下的總會計師經濟責任制，是完善財務治理的有效手段。隨著高校收入來源呈現多元化，高校收入總額不斷增加。由表1可知，2016年江蘇省屬高校決算收入超過20億元的有1所，超過10億元的有9所，總資產超過50億元的有3所，超過30億元的有11所。高校迫切需要一個既有學術水平又精通財務管理的知識結構優化的領導團隊，以提升經濟活動管理的專業化水平。高校通過選拔掌握現代經濟管理知識的總會計師，從專業化角度發揮領導作用而推動管理會計建設，通過構建管理會計體系而推動單位治理能力的提高，最終促進高校治理體系和治理能力全面實現現代化。
（二）引入戰略導向，改善預算編制方法
通過對財務資源的合理配置為高校創造價值，是管理會計一項非常重要的職責。全面預算管理涵蓋高校所有的經濟業務活動，它既是一種費用控制方法，更是一種財務資源配置手段。高校根據發展規劃和年度工作計劃，綜合考慮過去和現在的相關基礎數據和信息資料以及未來的經濟條件變化，利用各種科學的預測手段，編制部門預算和校級預算。在預算編制中，傳統的預算編制是以歷史數據作為依據，僅僅關注下一個年度的可分配資源，預算結果與高校戰略發展相脫節。高校應將戰略管理融合在學校的預算管理中，根據事業發展目標和計劃，按照編細、編實、編全的基本原則，綜合考慮結轉和結余情況，采用科學、合理的方法編制預算。高校根據教職工和學生人數、資產配置、教學計劃等，以“零基預算”方式，編制學?；局С鲱A算；根據中長期發展規劃和分年度計劃，結合基期年（預算年度前一年）發展狀況，建立未來三年“專項經費項目數據庫”，編制“滾動預算”，按輕重緩急排序，形成學校各年度項目支出預算。在預算執行和調整中，高校應當將批復后的預算收入任務和支出指標進行分解，及時下達到校內預算執行單位，加強對結轉結余資金的管理，建立健全預算統籌調劑和執行情況分析機制，形成分析報告，對預算執行中存在的問題和差異提出解決方案。
如遇外部環境變化、國家政策調整或工作計劃有較大調整等重大事項，高校應當根據預算調整事項的性質和金額，及時履行審批程序。在決算管理中，高校應當建立決算編制審核制度，明確報表編制和資料提供的責任主體、審批權限和時間要求等，確保決算真實、完整、準確、及時，符合有關法律法規規定。在編制年度決算報告前，高校應當組織全面的資產盤查、債權債務清理、對外投資核對、費用清算、收入催繳、匯總報表資料核實等工作，確保財務信息真實完整。在決算分析工作中，高校應當加強決算數據分析和分析結果運用，從定量和定性兩個方面開展分析，充分反映學校現狀、發展趨勢和存在的問題，為學校決策提供依據。在預算績效評價中，高校應當建立“預算編制有戰略，預算執行有管控，預算完成有分析，分析結果有運用”的預算績效評價機制，根據相關規定，結合自身實際情況，建立預算績效評價制度，確定預算評價目標、范圍、方法，建立科學合理的評價指標體系，按照公開、公平、公正的原則，對預算執行過程和結果進行績效評價。高校應當組織編制績效評價報告，將評價結果及時報告學校預算管理委員會和校長辦公會，并反饋給校內各預算執行單位，預算執行單位對績效評價中發現的問題要及時進行整改，并加強對績效評價結果的應用，建立預算績效獎懲機制，將其與以后年度的預算安排相掛鉤，獎優罰劣，不斷調整和優化預算支出結構，提高預算執行績效。
（三）運用平衡計分卡，全面落實績效管理
在不同的發展階段，高校的戰略目標也不盡相同。因此，高校應建立適合本單位的評價指標體系。同時，績效考評工作涉及科研、教務、財務、學工、人事、發展規劃等多個部門，協調工作很難開展。高?？梢酝ㄟ^引入平衡計分卡，設立關鍵指標評價體系進行綜合評價，使高校的績效管理真正為戰略服務。平衡計分卡將高校戰略和發展目標按照財務、內部業務流程、顧客及學習與成長四個維度進行分解[5]，主要包括以下方面：對于財務指標體系，高校應該重視資金的使用效率和效果，通常包括反映預算管理的收入預算完成率、支出預算執行率、財政專項經費執行率、本年預算與上年預算的比較、本年決算與上年決算的比較等，反映資金籌集情況的收入增長率、學校自籌經費占總收入比率、學校經費自給率等，反映資金運動情況的年度收支比、支出增長率、各項支出占總支出的比率、人均經費支出、生均教育事業支出等，反映財務狀況的固定資產增長率、流動資產占總資產比率、資產負債率、凈資產占資產總額比率、事業基金占凈資產比率等指標[6]。對于內部業務流程指標體系，高校應該評價學校的教學與科研環境。教學環境指標包括教師的學歷和職稱結構，生均教學經費支出，特色專業和重點學科的數量，電子圖書冊數，大型儀器設備使用率，教室和實驗室使用和閑置率，水、電、氣等能源消耗等；科研環境指標包括重點實驗室數量、重大科研項目比例、重大科研項目完成情況、科研成果獲獎數量、數量、課題申報和通過率等。對于顧客維度指標體系，高校一方面要面向學生，另一方面要面向社會，主要包括學生滿意度和社會滿意度兩個方面。高校學生滿意度指標主要包括學位授予率、就業率、畢業生薪酬、職業發展前景、生均比賽獲獎數等；社會滿意度指標主要有新生報到率、助學貸款償還率、用人單位對畢業生的評價、科研成果轉化率等。對于學習與成長維度指標體系，高校應該評價教職工教學和業務水平。指標主要包括教師滿意度，高級職稱人員比率，教學、科研成果增長率，博士點碩士點數，博士后流動站數，知名學者數，省部級以上精品課程數，國家重點學科數，教師出國進修人次等。平衡計分卡將高校財務指標和非財務指標、長期評價指標和短期評價指標、定量評價指標與定性評價指標等相結合，將組織戰略目標和日常業務管理系統相互銜接，彌補了傳統財務指標評價的局限性，平衡了高校經濟效益和社會效益的關系，確保戰略目標的實現。
（四）細化內控流程，推進信息化建設
高校內部控制是學校為了實現控制目標，通過制定制度、實施措施和執行程序，對經濟活動的風險進行防范和管控[7]。高校應以落實行政事業單位內部控制規范及指導意見為抓手，以學校經濟活動為主線，以單位層面和業務層面為出發點，建立較為完善的經濟活動內部控制體系。在單位層面，高校應優化內部環境，定期進行風險分析和報告，采用相應的控制措施，建立有效的溝通渠道，健全內部控制評價和監督機制。高校應將經濟活動規劃納入學校中長期發展規劃和年度計劃；建立健全重大經濟事項的議事決策機制，系統梳理學校組織架構；完善黨委會、校長辦公會、教代會、經濟活動管理部門的職責權限，確保決策權、執行權、監督權相互分離；及時識別、分析經濟活動中的風險，合理確定應對策略；根據風險評估結果采用不相容活動分離控制、授權審批控制、全面預算控制、會計系統控制、單據控制、信息公開控制、績效考評控制等措施和手段防范風險。在業務層面，高校應當圍繞經濟活動，對本單位業務流程進行梳理，分解各個業務環節，評估風險隱患，制定應對政策。高校應將預決算業務、資金業務、合同業務、采購業務、稅收業務、工程項目、信息化管理、所屬企業管理等主要經濟活動納入控制范圍，采取自上而下細化流程和自下而上查找風險的方式，根據存在的風險設立必要的內部控制流程，最終形成科學規范的內部控制體系。高校在規范業務流程的同時，通過現代信息技術手段，將經濟活動的主要流程、關鍵環節嵌入學校管理信息系統，挖掘、整合、分析業務和財務數據，減少或消除人為操縱因素，實現對經濟業務相關事項的風險控制，有效提升管理效率和價值創造能力。
（五）加強成本核算，完善決策分析方法
1.成本性態分析方法的應用
經過多年發展，中外合作辦學已經成為培養具有國際視野、社會經濟發展急需人才的重要平臺。但是，在實際工作中，高校中外合作辦學缺乏科學的成本核算體系，影響了生均培養成本的準確測量及學費標準的制定。因此，高校應根據中外合作辦學的各項支出數據，通過分析學生數量與辦學成本的依存關系，將合作辦學的成本按其性態分為變動成本、固定成本及混合成本三類，并根據其與學生數之間的變動規律和歷史數據建立模型，掌握合作辦學的成本變動規律。固定成本是指在一定范圍內不直接受學生數量變動影響，一定時期內保持相對穩定的費用總額。單位固定成本與學生數量的增減呈反向變動，但固定成本總額不變，主要包括教職工工資（含外方課酬）、福利費、社會保障費、招生宣傳費等。變動成本是指在一定范圍和時期內，隨著學生數量變動而發生正比例變動的費用總額。變動成本總額與學生數量的增減呈線性變動，但單位變動成本不變，主要包括實踐實習費、差旅費、會議費、材料費等教學經費，獎助學金和學生活動費等學生經費，水費、電費等后勤保障經費?；旌铣杀臼恰盎旌稀绷斯潭ǔ杀竞妥儎映杀緝煞N不同性質的成本?；旌铣杀倦S著學生數量增減而發生變動，但又不呈線性變動，主要包括房屋建筑物、教學設備的折舊、維修改造費、圖書購置費等。在構建模型時，應將混合成本按照一定的方法區分為固定成本和變動成本。假設學生數量為X，用C1表示生均財政撥款，C2表示生均學費，用VC表示生均變動成本，用FC表示固定成本，用L表示項目結余，則：L=（C1+C2）×X-VC×X-FC例如，江蘇某高校與美國新澤西州某高校合作舉辦本科教育項目（應用化學專業），學制四年“3+1”，即國內學習3年，國外學習1年。2016年該項目在校生人數為150人，生均財政撥款1.2萬元，生均學費2.16萬元，固定支出441.06萬元，生均變動支出0.47萬元/生，計算項目結余L=（1.2+2.16）×150-441.06-0.47×150=-7.56萬元?？梢钥闯觯?016年該項目收支是不平衡的，盈虧平衡點的招生人數是153人。因此，在固定成本不變的情況下應繼續擴大招生使項目產生收益。但在實際工作中，高校的支出項目很多，要逐一進行成本性態分析。
2.決策分析法的應用
決策分析是在科學預測的基礎上，對未來經濟活動的各種備選方案，通過調查研究、分析評價，選取一個最佳方案的活動過程。例如，在投資決策中，高?？梢赃\用貨幣時間價值、凈現值法、內含報酬率等決策分析方法，對各種投資和籌資方式、規模、結構、成本和風險等進行分析和測算，尋求最優的投資方案。隨著“一帶一路”的推進，沿線國家來華留學生明顯增加。江蘇某高校針對這一情況，為滿足日益增加的留學生的需求，擬對學生公寓進行大修改造，并有兩個備選投資方案。方案一，學校一次性投資約1000萬元；方案二，為降低投資風險，改造費由某公司一次性投入，公司要求以10年住宿費作為回報（未考慮維護成本）。按當前收費標準，每年可獲得住宿費收入150萬元。對于學校而言，此類投資整體風險可控；對企業而言，年限不同，回收投資情況就有所不同。假定市場年利率為6%，由表2分析可知，應采用方案二，但是住宿費回報年限不得超過9年。本案例通過運用決策分析的方法進行分析和測算，為學校最終決策提供了強有力的依據。
五、結語
高校管理會計體系的建設并非一蹴而就。高校應根據自身的實際情況，通過將管理會計方法融入經濟管理活動中，以學校戰略目標為導向加強預算編制，利用平衡計分卡來實現對績效的全面評價，細化內控流程，推進信息化建設，靈活采用成本性態分析，加強對高校成本的管理與控制，提升決策的科學性，促進組織戰略目標的實現。
【參考文獻】
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