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生產計劃的內涵范文1
關鍵詞：均衡生產；優化流程；精益管理；信息集成
中圖分類號：F279.23 文獻標識碼：A 文章編號：1001-828X（2012）05-0-01
一、研究背景
進入二十一世紀，中國的經濟體制正在從計劃向市場體制轉變，隨著市場的進一步擴大，企業的生產任務非常繁重，時間要求非常緊，能否滿足用戶急需和產品配套是對企業的最大挑戰。而作為企業管理的首要職能，并以適應快速變化的市場需求、降低企業成本為最終目的，以實現提升企業競爭實力為最終目標的生產經營計劃管理工作也被擺在了非常重要的位置。改革、夯實現行生產計劃管理機制，強化、創新生產計劃管理新思路、新模式，已成為企業生產計劃管理的關鍵。以科技創新為動力，轉變發展觀念，創新發展模式，提升生產力，構建和諧企業，實現更快更好地發展已成為企事業單位當前的重要任務。
二、生產計劃管理的概念
生產計劃管理是對企業日常生產活動的計劃、組織和控制，是和產品制造密切有關的各項管理工作的總稱。生產類型的確定，生產過程的組織，生產能力的核定，生產計劃和生產作業計劃的制定與執行，日常生產的生產準備。在制品和半成品管理、生產調度、生產進度控制以及生產作業核算等等，以實現企業生產活動預期目標。
三、現狀與問題
1.投產時間滯后、生產加工周期無法保證。目前，各企業生產部門投產的依據是以與訂購單位的簽定合同為準，但由于種種現實原因，合同的簽訂過程是一個相對復雜的過程，簽訂時間也總是相對滯后，這種起點滯后的狀態造成了我們正常生產加工周期無法保證的局面。從投產開始，由于時間已經不能正常保證，再加之基礎數據的缺乏、過程控制監管不到位，大家雖然加班加點，疲勞作戰，但仍然錯誤難免，給計劃部門造成了非常被動的局面。
2.生產計劃管理流程不規范、獎懲不分明。長期以來的計劃經濟體制，使企業追求大而全、小而全，企業包袱越背越重，變成一頭“笨象”，造成生產成本高、勞動生產率低下。再加之因為沒有完善的管理流程制度，將直接影響事態變化的不同，這種隨意的處理問題方式，沒有說服力、不能做到嚴格按流程辦事。同樣的問題，因為參與人之間個性和思維方式的不同，將會出現不同的處理結果。
3.信息不共享，數據到處找；庫存堆得高，資金占不少。面對企業里各方面的信息，由于沒有一個共同的語言環境和平臺，造成計劃投產部門、生產廠、工藝編制中心、物資供應中心、及相關專業科室各自為政。同樣的產品、同樣的數據信息，卻因為信息不能共享、軟件互不兼容等問題而需要多個部門重復輸入。這種工作現狀導致各個部門之間的工作銜接非常困難，再加之數據信息質量參差不齊、數據準確性不能保證，造成了人力、精力包括財力等諸多方面的浪費。
四、改進和建議
1.加強生產計劃管理基礎建設。收集、整理和核實督促所屬企事業單位建立新的生產計劃管理運行模式下各自所需的的各種基礎數據和信息，及時、準確地了解和掌握各個成員單位的基礎管理、合同管理、設備管理、質量管理、成本控制、物料管理等生產運營情況。幫助其完成產能效率分析、質量因素分析和成本因素分析，為以后的生產有效推動做好充分的準備，為進一步推行新型管理打下并積累一定的基礎?；A的東西，才是最有說服力的東西。準確的各項指標，將是及時組織、實施和考核整個系統生產計劃運行過程的最有力依據。
2.創新、優化生產計劃管理流程，向提高生產力要效益。創新是前進的根本動力，只有不斷的創新觀念、創新思路、創新辦法，加快探索與形勢相適應的工作思路、工作體制和工作方法，不斷促進理論創新、體制創新和工作創新，從而推動生產計劃管理有新提高、新臺階，使生產計劃管理更加突出時代性、把握規律性、富于創造性，不斷取得新的成績。
3.在企業內部開展精益管理工程。以精益思想為指導，調動全體職工的積極性，開展群眾性的改進改善活動，大干產品創新、技術創新；實行并行工程，改變接力棒式工作程序，解決各項工作及科研、生產大幅度的平行交叉等問題；堅持內部挖潛，做到少投入、多產出，快投入、快產出，邊投入、邊產出；把精益產品開發工作與主動銷售、積極開拓市場相結合，做到快速了解市場需要，進行產品創新決策，迅速開發和生產出市場需求的產品，獲得最大效益。
4.從生產管理入手，實現生產過程精益化。由生產管理入手，實現生產過程精益化，其內涵已經從制造領域擴展到產品開發、協作配套、銷售服務、財務管理、企業組織等方面。推行精益生產方式，首先著重于生產制造過程，實現生產過程的精益化。建立組織柔性、設備柔性、勞動力柔性的高柔性的靈活多變的企業生產組織形式，以適應市場需求多樣化的要求，及時組織多品種生產，實現柔性和生產率的統一，以提高企業的競爭能力。
5.全面實現企業工程技術信息、管理信息和質量信息的集成。在MRP思想的指導下，綜合利用計算機技術、信息技術、管理技術，以實現企業工程技術信息、管理信息和質量信息的集成。在信息集成的基礎上，引進科學的企業經營管理思想、管理模式、先進的產品設計、工藝設計手段，完善質量保證體系，把企業發展成為整體協調，全面優化的現代化企業，為企業參與國際競爭提供有力保障。
五、結論
生產計劃管理需要攻克的課題很多，總結以上設想，我認為新形式下的企業生產計劃管理就是一個“夯實基礎，統籌規劃；抓住重點，突破關鍵；構建體系，創新發展；科學實施，提升能力”的過程，要完成這個過程，需要我們企業上下所有從事生產計劃管理的人員團結一致，共同努力。不斷探索新形勢下的產品生產新特點，研究適應新特點的產品生產計劃管理新途徑任重而道遠。
參考文獻：
[1]周桂榮.成功項目管理模式[M].中國經濟出版社.
[2]周小橋.項目管理實踐[M].清華大學出版社.
[3]袁義才.項目管理手冊[M].中信出版社.
生產計劃的內涵范文2
關鍵詞：協同商務協同營銷
協同理論強調協同，強調系統功能和整體協同效應。從經濟學的角度看，協同管理是一種非常重要的資源配置思想和戰略方法，它強調把相關的業務集成到協同網絡上，共同運行，共享資源，從而達到1+1>2的效應。
協同商務的基本概念
（一）協同商務定義
協同商務最初被GartnerGroup于1999年提出，其定義為：“一種激勵具有共同商業利益的價值鏈上的合作伙伴的商業戰略，其主要通過信息共享來實現?！币虼耍瑓f同商務是兩個或兩個以上相互獨立的企業為了增強市場開拓、滲透和競爭能力，在營銷理念、營銷目標、營銷手段及營銷資源等方面展開全方位的合作，以達到擴大銷售、增加利潤及擴展品牌知名度的共贏局面，從而實現協同效應。協同商務更是一種允許企業內部、企業與其業務伙伴之間或者貿易社區（TradingCommunity）的參與者之間協同交互的新型商務模式。
協同商務以競爭-協同為基本指導原則，從社會經營大環境的視角看待企業商務活動，認為企業商務是一個與消費者、競爭者、供應商、互補者、中間商、政府機構和其他社會組織進行有效資源整合并利益共享的過程。協同商務既突破了傳統商務活動孤立化的桎梏，又符合現代市場競爭的特點，充分整合相關企業資源，達到“雙贏”或“共贏”的效果，是對傳統商務模式的革命。
（二）企業運用協同商務理論需具備的條件
1.相同的品牌核心價值和企業理念。品牌的核心價值，是品牌能給目標消費者帶來的核心利益。企業在進行協同商務時，首先要考慮合作各方的品牌內涵是否具有相同性或關聯性，只有具備這種相同性或關聯性，合作各方才能在一個共同的平臺上展開協同，才能展開緊密的營銷合作。
合作各方在品牌內涵定位相同的前提下，要想展開有效的協同商務活動，還需要各方在營銷理念上首先進行協同，即合作各方要在開展什么樣的協同營銷活動，如何開展，對活動如何進行有效的控制與提升等各方面形成共識。
2.共同的營銷目標和目標市場。只有各方在營銷目標上形成共同的意見，才會更加充分地利用營銷資源，才不會出現“一方向東，另一方向西”的狀況，從而保證協同營銷活動在一個正確的軌道上運行。
企業開展協同營銷活動的目的是借助“協同”更加有效地達到自身的營銷目標。而這一“協同”充分發揮作用的一個關鍵因素就是合作各方的目標消費者是否具有相似性，只有面對相似的目標消費群體，各方進行協同的努力才能真正做到有的放矢。
3.相當的企業實力與企業形象。企業實力與形象的“門當戶對”是開展協同營銷的又一重要前提。一般來說，大企業一般不會跟小企業聯袂，因為這樣的合作伙伴可能會出現許多麻煩，強大的一方可能會對另一方指手劃腳，而弱小的一方就會過分依賴強大的合作伙伴。如此，雙方便不能在互惠互利的基礎上制定決策，其穩定性和發展前景也會受到嚴重的威脅。在一般情況下，協同雙方的實力與形象都應該相當。
4.成本分擔與利益分享。協同商務是一種合作聯盟，參與協同的各企業要想維持相對穩定的合作關系，必須確定一個透明合理的成本分擔與利益分享模式，保證合作各方的合理投入與收益。即要在確定協同戰略定位的基礎上，搭建共贏的成本分擔與利益共享的合作機制，使所有合作成員在共同付出的同時都能獲取合理收益，發揮其積極性和創新能力，促進合作成員的持續發展與業務創新。
此外，協同商務需要從企業內部開始，把企業內部部門級協同管理整合于一體化的企業級協同，進而發展到整個商務鏈上相關企業的協同，從而解決原有企業信息化建設中常有的“孤島效應”等問題。
基于協同商務思想的采購問題解決案例
筆者對國內知名家具制造企業穗寶集團河北公司進行過細致研究。穗寶是一個在中國家具業有較大影響的品牌，是中國生產軟家具時間最長、規模最大、銷售持久領先的企業。對于這個以生產家具原輔材料、彈簧床墊、椰棕床墊等產品為主的企業來說，產品的交貨時間和補貨速度是關鍵問題。不過，在實際工作中，由于物資供應不及時而導致的生產受到影響的現象時有發生。公司曾下大力氣試圖杜絕這類問題，并且采取過不少的辦法，但總沒有達到理想的程度。在協同理論指導下，對該問題進行了全面解決。
（一）背景
該公司非常重視對下游客戶和經銷商的交貨承諾。不過，由于原材料斷檔而造成生產計劃受到影響的現象時有發生。為此，公司做了嚴格的規定。當生產一旦停止或停頓就要處罰相關人員，并且連他的上司也要負連帶責任，按說相關人員理應會很重視生產的正常運轉，各相關部門、相關環節理應會竭力去避免因為自己的工作責任而導致生產受阻現象的發生。問題是，當無論是生產計劃部門、采購部門還是生產部門都努力盡職盡責，但還是避免不了物資供應不能及時到位，進而影響生產，這里面肯定有其更深層的原因。
（二）分析
協同的思想就是系統的思想。系統的觀點告訴人們，要了解問題的根本原因并從根本上解決它，首先要了解影響個別行動以及使得這些個別行動很相類似的背后“結構”。這里的系統結構所指的是隨著時間的推移影響行為結果的一些關鍵性的相互關系。正常生產受到影響的主要原因有四個：倉庫斷貨；思考度；程序執行；沒有建立相應的機制。
1.缺貨，是影響生產的直接原因。缺貨可以分為四種情況：宏觀市場出現了異常，物資供應短缺，造成價格上揚，供應難以到位。這種情況不是企業能左右的，出現這種情況以后，企業可以做的就是盡可能地縮短采購時間，盡量保證生產不受影響；生產計劃突然增加。因為市場進入了旺季、或因為需求集中而至、或因為大客戶突然進貨、或因為集團批量進貨、或因為其它什么原因，造成生產計劃突然升高。面對這種情況，盡管立即采購是通行的解決辦法，但延誤生產是不可避免的；沒有安全庫存。日常必要的、關鍵性原輔材料要真正建立安全庫存制度，否則，很容易影響生產；供應商的問題。有的經銷商不能適應企業對產品質量、供貨時間等方面的要求，造成供貨不及時或因供應商的產品質量問題要求其退貨、換貨，從而造成生產受影響。
2.程序，是正常生產受到影響的重要原因。沒有程序或沒有執行程序都會影響到物資的正常供應。規范的程序可以確?！肮a”忙而不亂。建立健全每一個環節的程序是非常必要的。
3.機制，是影響生產的關鍵原因。請示機制、監督機制、糾正機制沒有建立健全，使得問題發生失去機制保證。請示機制就是只要發生的情況非常規，跟平常的情況不一樣，就要執行請示。監督機制就是通過崗位描述、績效考核、監察檢舉等手段，促使各個崗位的工作嚴格按規定動作進行。
在企業，“局限思考”是普遍存在的習慣性錯誤，它使人們無法看到問題的解決是否還有其它變通的方法。在異常情況下，以往所習慣的思考方式依然具有慣性，大多數人在情況發生變化的時候還是做些習慣的被動的反應。
（三）解決方案
1.內部部門之間的協同解決。成立物資采購供應部，強化其協調職能。采購供應部負責人參與新產品生產計劃的制定，根據庫存物質狀況和采購中期提出生產計劃進程建議。
生產計劃部門在接單時就要把最遲交貨時間核定好，并且在下單時要盡可能地做到平衡制定生產計劃。對各車間的生產能力負荷預先進行分析并建立產品資料、產品工程資料；生產前期做好完整的生產排程和生產計劃，提高備料準確率,提供順暢生產的計劃保證；計劃部門根據季節的變化、節假日、促銷活動情況、歷史銷售記錄，做出銷售態勢的變化預測，適時提醒庫管做好備貨工作。
倉庫管理員配合生產計劃做到良好物料損耗控制和備料，做好事前增購申請。首先明確怎么知道事前增購？什么時候才叫做事前增購？第一，根據歷史生產情況，即歷史資料?？梢愿鶕耙粋€月的、去年同期的、過去三個月平均的量等來制定。這里的量是相對量，是一種歷史資料。細分一下歷史資料，還有兩種情況：一種是經歷，作為一名老庫管，應該曾經經歷這樣的事件，根據經驗，應能判斷出現在是幾月份、是淡季還是旺季、該不該申請定貨等；另一種是評估，也就是根據歷史庫存原始記錄來預測本月的情況。如果倉庫管理人員很好地利用了這兩種資源，在生產大幅度增長之前就做好充分的準備，就會減少斷檔的機率。第二，根據存量。如果有安全庫存量的話，當接近安全庫存臨界時即刻進行采購申請。如果倉管人員對以往經歷、資料評估、安全庫存采取積極的態度，斷檔就有可能被消滅。車間要對生產進度及物料進度及時跟進和溝通協調。
倉庫庫管建立原始資料記錄制度并進行分析。庫管根據月份建立原輔材料用料走勢圖；結合銷售形式和生產記錄，按月份做出需量測評。正常生產情況下每日所需要的原輔材料的數量乘以最小進貨周期就是安全庫存量。供應部門、生產部門、倉庫管理一起挑選出必須建立安全庫存機制的若干種材料，進行安全庫存控制?？偨浝頎款^，責成供應部、生產部、生產計劃部、庫管，結合采購周期、生產季節、庫存容量，測評出安全庫存水平。一旦進入安全庫存臨界點，就即刻啟動采購程序。同時，供應部要用切實的措施提升準時交貨的能力。
凡是造成或疑似造成生產受到影響的，都要應用思維樹原理來做分析，查明原因。包括當事人在內的所有人都清楚為什么會出現這樣的問題，怎樣才能更好地避免類似問題的發生。更為重要的是，通過這種縝密分析，發現事件本身還隱藏著哪些不易被發覺的誘因，從而形成嚴謹的管理機制。通過剖析，可以找到造成生產受到影響的原因，通過分析每一個原因，就會找到解決的辦法。從根本上來說，處罰可能不是最佳的選擇。要建立一套縝密的思維模式，通過事情的表象看到問題的根源所在，只有這樣才能從根本上解決問題。
對供應部、庫管、計劃部、車間主任、生產部長進行思維樹理論的培訓，建立系統思想，樹立系統結構觀念；同時，集中大家的意見，在上述思維樹原理基礎上，結合具體情況進一步細化、進一步完善，增加實操性。借助思維樹這種科學的思維和心智模式，掌握分析、處理問題的科學態度和方法，發現問題背后的問題，找到問題的核心動因，建立有效的調控機制，形成無縫溶合、自我監督、反饋約束、自我愈合的活體系統。
建立工作流程制度。公司部門多，人多，效率是非常低的，必須通過工作流程機制來解決。內部工作協同主要是通過工作流程。有了工作流程，一方面是共享和透明，大家都能看得到，一方面通過工作流程控制項目的進度。比如新產品上市，聽起來好像挺簡單，但實際上是一個很大的工程。從市場調研到策劃、相應廣告怎么投放、市場促銷政策怎么制定、技術部門的生產工藝什么時候出來、生產什么時候可以準備好、物流能否及時配送到，涉及到各個部門的協同。
崗位職責與考核。對生產、采購等進行考核，用考核從導向上引導各個部門，爭取大環節的控制。比如生產傳統以產量、質量、品種來考核，我們覺得這樣考核不能迎合現在市場的需要，現在市場需要把有效產出作為主要的考核對象，為此我們設計了一整套考核體系，力圖用有效產出來考核其工作業績。
2.建立與供應商圓心型協同采購平臺。企業的生產計劃通常是這樣的：首先采購部門根據客戶需要結合市場預測制定物料采購計劃，與此同時，生產計劃部門做出主生產排程，接著從中細分出2－3天的主生產排程和具體生產計劃，生產部門依此計劃進行生產。過程本身很簡單，復雜的是如何處理其中出現的差異，包括預測與接單的差異和采購的誤差。對外部協同來講，就是當市場變化的時候，生產和采購是否隨之變化；當采購變化的時候，生產如何回復到市場的水平。
家具生產需要一定的生產周期，依據家具類型不同而長短不一。如何在最短的時間內對市場做出反應？從根本上說，必須解決協同采購問題，為供應鏈提速。為此，筆者構建了圓心型協同采購平臺。其實施要點包括：
采購中把貨源管理與訂貨職能進行分離。建立企業內部的資訊整合，即做到生產、運營、銷售、采購、財務等的內部協同。而這一點通過前面的解決方案的實施，是非常容易做到的。
所有供應商進行評估。從供應商的發展意識和經營理念、產品質量達標程度、與本公司的合作意愿、在同業中的信譽度、交貨保證承諾、管理能力、物流管理水平、產品質量零缺陷狀況、物資供應延遲與否等指標進行評估，建立供應商檔案，那些信譽高質量好供貨及時的供應商列為一級供應商。
選擇三家以上的供應商作為供應同種產品的采購對象，并作為候補一級供應商。
與一級供應商之間建立相對穩定的戰略聯盟關系，聯盟成員享受一級資訊。在這種情況下，首先就做到了資訊的相對透明化，每個供應商都可以看到需要多少訂單，需要多少零部件之類的資訊。
將供應商拉到這個平臺上，建立內外協同。在企業同供應商之間建立一個協同平臺，當銷售的情況有變化時，快速的通知生產管理和采購人員，讓其能夠迅速進行調整和備料，作到企業內部的快速協同；同時將最新的物料需求信息在第一時間發送給供應商，讓供應商也能夠進行送貨、生產、備料的調整，避免盲目生產導致的庫存積壓。
采購中心成為采購協調、資訊、信息反饋的圓點，變以往金字塔型的供應鏈管理機制轉換為同心圓型的供應鏈協同機制。所有的原輔材料的供應商都圍繞在這個供應鏈的周圍形成一個圓。信息的傳遞不再是以往的垂直式的，而是變為放射狀的溝通，從而消除了“長鞭效應”的影響。
建立定期與供應商的溝通協調機制，共同協商解決實踐中的問題。該解決方案實施以來，庫存降低40％，訂單周期降低60％，采購時間減少25％。協同采購的效益是很明顯的，不但大大縮短了采購周期、減少了采購成本、降低了庫存量和庫存的損失、提升了庫存的回報率，更為重要的是加強了和供貨商之間的合作關系，找到了解決方案。
參考文獻：
生產計劃的內涵范文3
一、存貨管理
存貨是指企業在生產和經營過程中為銷售以及耗用而儲存的各種有形資產。對存貨進行管理在企業管理中是一項比較復雜的工作。傳統方法中，存貨管理的數據來源主要是企業的各類手工賬簿及報表。原始單據、憑證、明細賬、日記賬、總賬分別由不同人員開立、記錄，工作重復而繁瑣，且需要不斷核對，造成工作周期長、速度慢、效率低，很難及時進行存貨的分析和管理。在這種情況下，利用信息技術實現企業資源計劃成為企業存貨管理的一個共同的需要。因此，越來越多的企業開始使用 ERP 系統。
二、ERP的內涵
ERP就是指將企業內部的各個部門，包括財務管理、生產管理、物料管理、銷售和分銷管理、質量管理、產品開發管理、人力資源管理以及電子商務等利用信息技術集成在一起，經過計劃設計之后，形成一個信息管理系統。
實際上，ERP不是一個全新的概念。我們這里提出的企業ERP 系統是指借助計算機及網絡工具，配合管理軟件，利用信息技術手段優化企業資源計劃，達到高度綜合的效果，為公司管理提供更有指導意義的資源信息。也正是由于ERP 系統具有高效、及時等特點，使得企業存貨管理可以從中獲取更為積極有效的信息，用于隨時調整存貨量及處置呆滯品。ERP系統正成為企業存貨管理的重要手段。
三、ERP系統對企業存貨管理的影響
1.整合企業價值鏈
企業存貨主要分為為生產產品而儲備的材料、正在生產過程中的在產品及為銷售而儲備的產成品和商品。隨著企業規模的增長，客戶、供應商數量的增加，產品、材料種類的增加，相應的存貨儲備量也急劇上升。如果企業能及時獲取客戶需求信息，及時調整生產計劃，其庫存管理就可以大大優化。因此，現代化的企業不但需要對自身資源信息的掌握，同時需要將供應商和客戶信息進行整合，形成相對完整的供銷體系。而ERP 系統則正好為企業提供了這樣一個技術平臺。企業通過ERP系統信息平臺的共享，可以登陸客戶的ERP平臺，獲得其近期的生產計劃和產品需求，據此排定自己的生產計劃；同樣，企業的供應商也可以登陸企業的ERP平臺獲取相應信息，企業也可以登陸供應商的ERP 平臺獲取供應商實時的生產信息和完工信息。因此，如果客戶端需求或生產計劃有所改變，可以第一時間被企業及其供應商獲取，企業及其供應商就可以相應調整生產計劃。這樣在供應商、企業、客戶端各個環節的庫存都可以大幅度降低，真正實現共贏。
2.實時的跟蹤
傳統存貨管理，雖然也有事前預計、事中控制、事后分析等幾個環節，但是由于其基本數據依賴于手工單據、憑證和賬簿，這些數據的匯總分析周期較長，其事中控制的環節實際上很難做到。由于事中控制的缺失，事前預計實際上也僅為增加采購、增加庫存的預計，很難根據實際產、銷的變化來減少、控制庫存，所以在事后分析時，往往發現期末庫存比原來預期的要多很多。而在企業ERP系統下，物流和信息流是同時進行的，管理者可隨時得到任何時間和任何時段的庫存信息，且管理信息越來越精細和集成。這樣，當產業鏈上的產、銷信息有變化時，存貨管理者可以及時查詢當前的庫存信息，并據以進行企業的生產和采購業務調整，及時、準確的將調整信息傳遞下去，以最大限度地利用庫存，減少庫存。
3.信息流的變化
信息的來源向業務的源頭延伸，特別是涉及物流的信息都要由物流人員在物流業務處理的同時生成信息流，并定期或隨時傳遞到整個系統。財務人員匯總各種信息載體的功能將向業務部門轉變，財務更多的是監督信息的形成、分析信息、提出建議。業務與財務已經真正連為一體，信息共享。在采用經濟批量模型、陸續到貨模型、商業折扣模型、存貨ABC控制法、分級歸口控制及適時性管理等方式時，也可以利用ERP系統制定特定的報表和模型，這樣財務人員可以及時將數據進行加工、分析，形成對管理更有價值的信息。
4.財務工作的變化
ERP 系統的實施對于長期使用手工操作進行財務會計處理或使用財務軟件進行會計處理的財務會計人員提出了新的要求。
（1）計算機操作能力的提高。由于 ERP操作全部依靠電腦進行，操作人員必須具備一定的電腦操作能力。
（2）財務會計人員崗位的變化。受財務信息來源的影響，很多原來由財務會計人員處理的信息向下延伸，會計工作量會減少，會計人員面臨崗位減少的挑戰。
（3）財務會計人員角色的變化。會計人員的職責將從簡單的核算轉化為復雜的管理和分析職能，同時，維護系統正常運行，保證各環節操作規范，保證會計信息的及時完整，減少錯誤操作成為財務會計人員的一項新的工作。
（4）財務會計人員工作方式的變化。受國家財務處理業務周期性影響，原來的財務會計工作月初和月末工作量大，而月中則比較平淡。實施 ERP 后，大量的業務在實際發生時即可形成會計信息，業務量向日常轉移，月末僅對涉及總賬的業務進行過賬處理，省掉了大量的匯總、分類工作，實現業務處理的均衡化。
生產計劃的內涵范文4
關鍵詞：國有企業 員工執行力 內涵
執行力（executive ability）是指員工貫徹企業發展戰略意圖，完成預定生產作業計劃，達到預期目標的能力；是員工將企業發展戰略及規劃落到實際工作中，轉化為效益與成果的關鍵環節；是一種把想法變為行動進而變成結果的能力。當前在市場競爭日趨激烈的環境下，國有企業肩負著越來越重要的經濟責任和社會責任，承擔著社會改革、發展、穩定的任務，這就要求國有企業針對目前員工執行力中存在的問題，進一步加強員工執行力建設，提升企業改革發展的質量和核心競爭力，這是企業在市場經濟中占領市場份額并實現可持續發展的必要條件。
一、國內外研究現狀
1.關于執行力內涵的研究
美國質量管理專家戴明提出PDCA循環，在該程序中包括計劃（plan）、執行（do）、檢查（check）和處理（action）四個環節，此時執行只是質量管理科學程序中的一個環節。
拉里和拉姆在《執行》一書中首次提出執行是一套系統流程，該流程包括戰略、人員和運營三個要素，并指出怎樣才能做到良好的執行。這兩位學者為執行理論的提出奠定了基礎[1]。
在執行力的實證研究方面，主要成果是保羅?托馬斯的《執行力》和《執行力Ⅱ》，他在著作中總結了具有較強執行力的企業所共有的特征，從五個方面論述了提高執行力的方法與途徑，這五個方面分別是：組織結構、人力資源、企業文化、流程再造以及團隊培訓，并著重闡述了企業領導者在員工執行力提升過程中的作用[2]。
我國學者對于執行力的研究開始于2003年拉里和拉姆所著的《執行》一書中文版出版之后。
2004年，被稱為“中國執行力研究第一人”的周永亮出版了《本土化執行力模式》，該著作立足中國企業特點，系統地闡述了執行力的概念、原理、有效執行力的流程、執行力對企業的重要性、執行力的核心要素、如何提高員工執行力和辨別執行誤區、如何構建執行力組織、如何有效評估執行力等內容，對中國企業提高執行力具有較強的指導意義[3]。
余世維在《贏在執行》中以國內外企業實踐案例為基礎，提出了執行系統的4R管理模式：R1――執行的計劃/預算系統、R2――執行人的崗位職責系統、R3――執行效果的檢查系統、R4――執行結果的考核系統[4]。
章義伍提出了“3+1”執行力建設體系，即“人員、戰略、運營（三大硬件）+企業文化（驅動軟件）”體系。他認為，提升執行力要有三方面的支撐，即建立科學系統的戰略流程、穩定的運營流程以及充分的人才儲備[5]。
此外，成功的企業家都非常重視執行力建設，被《財富》雜志譽為“世紀經理”的美國通用電氣前董事長兼首席執行官韋爾奇認為“執行就是消滅妨礙執行的官僚文化”；戴爾電腦創始人邁克?戴爾認為“執行力就是工作的每一階段都做到最好，切實執行”。
2.關于執行力影響因素的研究
拉里?博西迪和拉姆?查蘭將影響企業執行力的因素歸結為以下五個方面：管理者缺乏執行力、缺乏企業執行文化、戰略規劃缺乏可行性、人員配置不合理、運營流程不合理[6]。
保羅?托馬斯以拉里?博西迪和拉姆?查蘭的研究為基礎，又增加了三個影響執行力的因素：組織結構、薪酬制度和評估[7]。
顧天輝認為有執行力的企業必須具備以下條件：與企業發展戰略相匹配的組織結構，能夠規范、激勵、約束員工行為的制度體系和企業文化，以及優秀的領導藝術[8]。
余世維從八個方面歸納了影響執行力的因素，分別是：企業管理缺乏連續性；管理制度的執行缺乏穩定性；制度不合理；執行過程拘泥于條款；任務缺乏細化和匯總；監督機制缺乏；員工培訓流于形式；企業文化缺乏凝聚力[9]。
二、提升執行力在國有企業發展中的必要性
《財富》一書中這樣說到：“多數情況下，估計為百分之七十，問題不是戰略本身不好，而是戰略執行得不好?！币虼耍瑔T工執行力在國有企業發展戰略的落實過程中具有十分重要的作用。在當前激烈的市場競爭中，如果沒有員工較強的執行力，企業的發展愿景就是不可能實現的鏡中花水中月。具體來說，提升執行力在國有企業發展中的重要性主要體現在以下四個方面：
1.有助于國有企業形成較強的市場競爭力
隨著市場的不斷開放，國有企業在激烈的市場競爭中處境日趨艱難，要想立足本土市場，開拓國際市場，國有企業就必須迅速適應市場需求的變化，不斷增強市場競爭力，這些對執行力提出了更高的要求。無論在壟斷市場還是競爭市場，國有企業能否進一步提升執行力和競爭力，提高管理運營效率，都是其能否在競爭中實現可持續發展的關鍵所在。
2.有助于國有企業員工素質的提高
執行力在企業管理中屬于無形的約束機制，通過對員工行為形成輿論壓力、理智壓力和情感壓力來實現其約束功能，從而規范指導員工行為，使員工在生產作業過程中能夠主動尋求更好的技術方法，以提高工作效率，更好地完成工作任務。此外，在執行力建設過程中，形成了科學的考核激勵機制，在員工為企業生產做出貢獻時基于物質或精神鼓勵，使員工感受到被重視、被尊重，在這樣的氛圍中，員工工作學習的主動性和積極性被充分調動起來，積極地投入工作，不斷拓展在自己的知識領域，進而提升了自身素質。[10]
3.有助于國有企業生產經營效率的提高
如果員工缺乏執行力，他對執行的必要性和執行的方法并不明確，生產作業計劃也就很難按時保質保量完成?？梢姡瑘绦辛κ菃T工完成生產作業計劃的必備能力之一。此外，良好的執行力能夠將企業各部門、各團隊以及每位員工連結起來，形成一股合力，為完成生產計劃相互協作，共同努力。如果沒有良好的執行力，當生產過程中出現問題時，各個部門、各團隊以及各位員工就會出現互相推諉的情況，這在很大程度上就影響了生產計劃的正常進行，從而降低了企業的運營效率。
4.有助于國有企業建立優秀企業文化
長期以來，人浮于事、效率低下是人們對國有企業的基本印象，雖然近年來國有企業經歷了一系列的改革，但從客觀上看，還是有一些根深蒂固的問題阻礙了國有企業的發展，首當其沖就是執行不力的問題。縱觀世界知名公司，他們都有各自獨特的企業文化，但其中的共同點就是十分重視企業執行文化的建設。不論多么先進的企業理念，如果執行不力，就無意義可言。因此，必須把執行提升到企業文化的高度，將企業理念和執行理念滲透給每一位員工，建立具有執行力的優秀企業文化。[11]
三、我國國有企業執行力現狀分析
隨著市場經濟的發展，大部分國有企業為了在市場競爭中占領一席之地，都進行了企業改革，面向國內國際兩個市場，主動吸取國外優秀企業的管理思想，其中一些優秀的國有企業的發展更是不容忽視。盡管如此，我們也應注意到，還有一些國有企業在改革發展中遭遇“瓶頸”，究其原因，企業員工執行力低下是根本。目前我國國有企業執行力現狀歸納起來有以下表現：
一是被動執行，員工對企業缺乏歸屬感與使命感，從而對工作缺乏積極性、主動性，遇到問題互相推諉，不推不動，甚至是推而不動。
二是存在執行障礙，國有企業的特點之一是管理層級多、關系復雜，容易出現信息不對稱的情況，嚴重影響了信息傳遞，甚至有些部門對信息情況選擇性地匯報，這些都嚴重阻礙了企業戰略目標、生產作業計劃的實施，進而影響企業發展。
三是執行效率低下，工作缺乏時間觀念，不尋求提高工作效率的方法，事倍功半，工作中按部就班，缺乏針對性和創造性。
四是執行力文化缺失，目前已有很多企業意識到共同的價值觀和追求是企業長久發展的重要條件，但卻忽視了執行力文化的培養。國有企業在改革的過程中，不僅要重視制度改革，更要重視文化改革，建立執行力文化體系，將執行力轉化為員工的思維方式、行為方式、行為規范和習慣，體現在企業運營管理的各個方面，才能充分發揮企業文化在國有企業可持續發展中的重要作用。
四、提升國有企業員工執行力的對策建議
提升國有企業員工的執行力是一項系統工程，需要全員參與。企業中每個部門和團隊都必須群策群力、分工協作，整合人力資源，優化業務流程，塑造執行力文化，轉變員工執行理念，因勢利導，合理保留，穩步推進。文章從以下五個方面為提升國有企業員工執行力提出對策建議。
1.實施精細化管理
將企業發展戰略目標細化為可執行的任務，是提升執行力的重要前提。細化生產作業任務并分配至正確的員工，保證每位員工能夠理解個人工作任務與企業戰略的關系。如果只有口號，期待員工自行理解企業的戰略計劃，則容易出現執行偏差和資源浪費，降低工作效率[12]。
此外，應細化工作界面與崗位職責，確保工作任務能夠落到實處。員工承擔的責任越大，其執行力的提升空間也就越大。從管理入手，明確各部門工作界面以及各崗位員工的工作職責，以保證每項工作有人負責[13]，充分運用管理看板等多種方式，讓員工明確了解處理生產作業過程中出現問題的流程，避免出現互相推諉、工作任務無法落實的情況。
2.加強團隊協作
企業的戰略規劃以及日常生產作業計劃需要靠各個部門、團隊的分工合作完成，因此，團隊協調性和合作程度決定著執行力水平的高低。在員工中間應建立和諧融洽的關系，領導尊重信任員工，在領導與員工之間建立順暢的溝通渠道，以增強員工的向心力與凝聚力，將團隊的協作能力、戰斗力與創造力盡可能地最大化。
管理學實踐派人物余世維先生曾提出“走動管理”，例如，應邀請一系列相關人員參與企業發展戰略規劃的研討與制定，包括戰略執行人員、相關領域的專家以及各級員工代表。經過這些相關人員參與討論制定的戰略規劃具有較強的可行性，同時，也能夠使戰略規劃在執行前就得到了團隊認可，變“要我做”為“我要做”，增強了員工工作的相互協調性和積極性，進而提高了員工執行力的水平。
3.健全績效考核與激勵機制
根據企業自身特點，建立健全科學的績效考核與激勵機制，是提升員工執行力的重要保障。實施績效考核時，應向被考核者講解考核程序、方法等相關事項；以生產作業實際情況為基礎，設置科學的考核指標，盡量減少個人情感因素的影響；考核者與被考核者應就工作中存在的問題進行溝通；考核結果應及時反饋給被考核者以及相關技術管理部門，以便被考核者與相關部門及時對工作方法進行調整；不斷完善考核制度，使考核工作成為常規性管理工作的一部分，循序漸進地提升員工執行力。
綜合運用多種激勵方式，健全獎罰分明的激勵制度。將部門和員工放在一起進行激勵，一方面認可了團隊在完成生產計劃過程中取得的成績，另一方面也調動了員工工作的積極性。員工會將部門績效與自己的工作緊密聯系在一起，更加積極主動地完成生產作業任務。
4.加強員工執行力培訓
加強員工技能培訓，不斷提高員工的學習能力。針對工作崗位的特點，選擇與之相對應的課程內容和深度，采取靈活的學習方式，建立員工培訓檔案，對培訓結果進行追蹤考核，進而不斷提升員工的學習能力和競爭力。
員工執行力就是員工理解并實施企業戰略規劃、生產計劃的能力。因此，對員工執行力的培訓主要集中在以下幾方面。第一，理解能力，員工正確理解生產作業計劃和方案，這是完成任務的基礎；第二，計劃能力，對自己的工作任務能夠做出適當計劃，進而提高工作效率；第三，與自己工作相關的部門、其他員工的協調能力，應使員工認識到，只有做到團隊協作才能實現共贏；第四，創新能力，對自己的工作不斷探求新的方法，將工作的過程本身當作一個系統的學習過程，不斷從中發現問題、分析問題、解決問題。解決問題的過程，就是創新的過程。
5.塑造企業執行力文化
提升員工執行力不僅僅是技術層面的問題，更需要企業文化作為支撐。企業文化是企業在其長期的實踐活動中形成的為全體成員所普遍認同的價值觀、行為規范等的總和，包括精神文化、制度文化和物質文化。企業文化對員工行為有著十分重要的影響，在當前管理理論中已上升至戰略高度。在企業文化中設立執行文化，推動企業管理制度的落實，提高員工的執行意識，是提升國有企業員工執行力的重要條件。
生產計劃的內涵范文5
關鍵詞：產品全生命周期管理系統（PLMS）；技術資源管理系統（TRS）；企業資源計劃系統（ERP）；客戶關系管理系統（CRM）；企業運行監控系統（MOS）
中圖分類號：TP311 文獻標識碼：A 文章編號：1009-3044（2014）08-1817-02
1 行業概況
大型電力變壓器大都是單臺訂貨、單臺設計、單臺制造，以銷定產。其產品結構復雜，技術實現難度高，要求工藝制造過程精細。每一個產品的設計、制造過程就是一個產品的開發過程，設計周期和生產周期相對偏長，投入的成本相對較大， 存在設計復雜性、生產隨機性、產品維護長期性三大難點。
由于激烈的市場競爭導致企業不斷讓利于用戶和目前原材料價格的不斷上漲，擠壓著企業的利潤空間，從企業內部挖潛，向管理要效益，有效控制和降低產品成本，減少浪費，進而提升競爭力，成為當前迫切需要解決的問題。可以斷言：以產品創新為特征的變壓器企業，需要產品全生命周期[1，2]管理（Product Life cycle Management，PLM）。
2 產品全生命周期管理的內涵
PLM是一種企業信息化的商業戰略[3]。它實施一整套的業務解決方案，把人、資源、過程和信息有效地集成在一起，作用于整個企業，產品從誕生到報廢的全生命周期。PLM是一種先進的企業信息化思想，它讓人們思考在激烈的市場競爭中，如何用最有效的方式和手段來為企業增加收入和降低成本。
PLM是企業面對客戶和市場，快速重組產品每個生命周期中的組織結構、業務過程和資源配置，從而使企業實現整體利益最大化的先進管理理念。產品全生命周期管理系統（PLMS）是支持企業實施PLM技術的計算機軟件系統[4]。
天威保變（合肥）變壓器有限公司自2007年開始實施大型電力變壓器的產品全生命周期管理系統，目前已見成效。
3 產品全生命周期信息系統集成
3.1PLMS總體流程圖
3.2 功能介紹
3.2.1技術資源管理系統
建立統一的產品數據管理平臺，整合與產品設計、制造相關的產前準備信息（投標、合同、計劃）、產中信息（設計、制造、試驗）、產后信息（產品質量跟蹤），將這些信息以產品項目管理為主線統一進行管理，構筑產品技術資源管理平臺。
在此平臺的安全機制控制下，圍繞產品設計全過程，技術人員共享企業技術資源，充分滿足用戶需求的情況下，快速完成產品的設計開發工作。同時產品的設計信息將直接進入到企業的生產制造環節，與供應鏈上的采購、生產、銷售、商務各個環節聯系起來，從而簡化了流程、縮短產品交貨周期。
該系統嵌入了CAD（計算機輔助設計）和其他文檔管理軟件，建立了CAE（計算機輔助工程）數據接口，CAPP（計算機輔助工藝過程設計）作為技術資源管理系統的組成部分達到了變壓器行業應用標準。
具備如下功能特點：
1）工作流程管理：電氣設計、結構設計、工藝會簽及等工作均采用在系統中下達任務，整個設計過程中各環節完工轉交后系統自動進行完工匯報。設計過程結束取決于最后設計環節責任人在審批流程中的確認，系統自動歸檔。
2）建立材料定額的計算模型，自動生成材料定額數據。
3）為配合特殊結構的變壓器產品制造，需要設計和制造專用設備或工具，其過程同結構設計過程。
4）圖文檔管理實現圖文檔的歸檔和日常維護、對早期圖紙的掃描和歸檔、圖紙的分發和查詢圖紙賦權等一系列的工作。其中，圖紙分發是根據工藝路線劃分，自動將整套圖紙分發到采購部門和生產車間；查圖賦權則是根據對非生產圖紙的查圖申請，進行賦權，實現遠程查圖的目的。
5）對改版后的圖紙進行改版標記，其物料號與改版前的物料號有所區別，便于生產過程中的識別。
3.2.2 客戶關系管理系統
以客戶為中心構成的CRM系統包括：客戶及競爭對手信息管理、項目跟蹤、招投標管理、合同管理、應收賬款管理、文檔管理、生產進度監控、貨物運輸、售后服務管理、綜合分析等模塊。
由于CRM系統與TRS系統集成，使得招標信息直接進入設計、采購、財務等部門，針對招標文件提交設計方案，計算原材料價格，核算三項費用后生成投標方案。同時針對指定期限可進行中標率的計算，對競爭對手及競標價格進行分析，找出未中標原因，以便工作改進。
3.2.3 ERP系統
與TRS緊密集成，TRS中的產品數據和圖紙作為ERP系統的數據源貫穿其中，根據產品訂貨情況，在進行粗能力計算后可制定遠期生產計劃，根據工藝路線和生產能力（人力、設備等）自動生成生產計劃以及物料需求計劃；計算物料需求計劃時參考庫存物料占用情況，以及安全庫存、最小庫存情況等。
物流管理系統則根據物料需求計劃和采購期量生成采購計劃，通過審批流程生成采購訂單實現采購、到貨檢驗、入庫、根據生產作業計劃生成物料配送清單實現物料配送；
我公司在生產崗位上進行計算機統一聯網，可在各工序崗位上進行完工匯報，以物料檢驗合格作為完工標志。根據生產完工情況，可進行單臺、多臺產品、在制品的實時成本核算；
人力資源管理系統包括人事管理和薪酬管理兩部分。員工考勤來自一卡通，每日以出勤情況計算人力成本，并自動分攤到單臺產品。
3.2.4 企業運行監控系統
統計企業實際經營情況，如：市場營銷狀況、財務報表的數據分析、人力資源情況、生產情況對照企業經營計劃，給出企業領導一個非常直觀的數據曲線，對這些數據可進行深入挖掘，找出企業的經營瓶頸，以便更加有的放矢。
3.3 其他技術在系統應用
1）集成條碼技術：通過條碼設備與系統集成，即可進行物料與產品的自動出入庫管理。倉庫盤點也非常方便，通過移動數據采集器盤點后上傳到系統。
2）生產監控：集成生產車間的監控系統，可以實時集中監控，可以直接了解生產現狀，及時獲取信息。
4 結束語
PLMS的實現為大型電力變壓器制造業建立統一的全生命周期管理平臺，較好的解決了有效控制和降低產品成本，減少浪費，從而提升自身競爭力。大大提高了天威保變（合肥）變壓器有限公司的工作效率，縮短了變壓器生產周期，對公司產生了巨大的經濟效益。因此，PLMS的實現對變壓器制造業具有深遠的意義。
參考文獻：
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[3] 胡光忠，柳忠彬，蘭芳.產品全生命周期管理（PLM）技術研究[J].機械設計與制造，2006，9（9）.
生產計劃的內涵范文6
關鍵詞:煤礦機電設備;變頻節能技術;安全隱患;生產成本;發展現狀
重視煤礦機電設備變頻節能技術應用探討，有利于減少煤礦機電設備長期使用中的能源消耗量，優化設備工作性能的同時延長設備的使用壽命，逐漸降低機電設備維修成本，促進現代化煤礦企業的穩定發展。因此，需要加強對變頻節能技術的深入理解，結合煤礦機電設備的結構特點，實現變頻節能技術支持下煤礦機電設備高效工作，不斷增強設備長期使用中的節能效果。
1煤礦機電設備變頻節能技術分析
1．1變頻技術內涵分析
所謂的變頻技術是指采用改變交流電頻率的方式進行交流電控制的技術。這種技術的出現，滿足了交流電機正常工作中無級調速的實際需求，其具有良好的調速方式。同時，由于變頻技術使用中自身功能的變化是隨著電機的負載變化而變化，因此，機電設備工作中引入變頻技術不僅能夠提高電機的工作效率，也能減少設備磨損，優化機電設備工作性能。
1．2變頻節能技術原理分析
在煤礦機電設備中，機器的正常使用過程無須一直保持高度運轉的狀態。為了使設備可以保持足夠的動力而又不會造成能源浪費的情況，變頻技術就在煤礦機電設備中開始運用起來。變頻技術的基本原理是利用半導體元件把工頻電流信號轉換成其他頻率，然后把交流電轉換為直流電，再依靠逆變器控制和調節電壓與電流，讓煤礦機電設備進入調速的過程。也就是說，煤礦機電設備的變頻是通過改變電流頻率來控制電機轉速，實現機電設備的自動節能運轉。因此，未來煤礦機電設備長期使用中應重視變頻節能技術的高效利用，不斷降低設備能耗，增加煤礦生產效益的同時也為各種機電設備長期的正常工作提供可靠地保障，全面提升我國煤礦企業的整體生產水平。
2煤礦機電設備變頻節能技術應用要點探討
變頻節能技術在長期的應用中取得了一系列重要的成果，可以為煤礦機電設備工作中各種資收稿日期:2017－02－21作者簡介:殷世鋒(1983－)，男，本科學歷，助理工程師，現在榆林神華能源有限責任公司青龍寺煤礦機電信息科工作。源消耗率的降低提供可靠的技術支持，確保機電設備能夠一直處于穩定的工作狀態。因此，需要明確煤礦機電設備變頻節能技術應用要點。
2．1變頻節能技術在煤礦鍋爐、采暖等方面的應用
作為煤礦機電設備的重要組成部分，鼓風機工作性能的不斷優化，可以為生產計劃的順利完成提供保障。結合變頻節能技術的優勢，實現鍋爐鼓風機變頻器調速系統構建，可以降低鼓風機能耗。具體表現在:在一定的工作環境條件下，隨著外界條件變化，風機輸出的風量也會發生變化。此時，通過設定鼓風機的各種參數，可以優化其工作性能，避免鼓風機空轉現象出現的同時提高電能利用效率。實際操作中需要注重閉環控制方式的合理使用，結合壓力傳感器作用，保持信號的正常轉換，通過A/D轉換與D/A轉換獲得模擬量輸出信號，實現風機轉速變頻調節。與此同時，結合供熱鍋爐的實際工作方式，運用基于變頻節能技術計算機控制系統的作用，促使鍋爐能夠始終處于最佳工作狀態，保持其運行效率高效性，增強燃煤效果，降低燃煤消耗量，實現煤礦采暖過程中的節能降耗。煤礦爐排電機正常工作時也會消耗一定量的電能。因此，需要通過變頻節能技術實現爐排電機變頻調速控制，降低負載電機正常工作時電能消耗量。同時，通過設置變頻器可以限制爐排電機啟動電流，并在計算機控制系統控制的作用下實現對爐排電機的實時控制，實現爐排節能降耗。與此同時，在綠化泵工作中通過變頻節能技術的合理使用，可以實現水泵流量取代傳統的閥門控制流量，降低綠化泵正常工作時的耗電點，滿足節能生產需求。
2．2變頻節能技術在煤礦皮帶輸送機中的應用
煤礦皮帶輸送機的穩定、高效工作，可以滿足煤礦生產現場的實際需求，確保煤礦生產計劃的順利實施。皮帶輸送機將井下的煤按照合理的工作方式運送到地面時，其中摩擦力的存在將會使皮帶輸送機完成各項作業計劃:摩擦力通過與張力的共同作用能夠使物料在支撐輥輪上進行運動，實現井下煤炭的正常輸送。同時，由于煤礦皮帶輸送機的軟啟動依賴于液力耦合器，長期工作中可能會降低皮帶的工作性能，致使其出現老化、斷裂現象，影響著皮帶輸送機的工作效率。為了避免這些現象的出現，應結合變頻節能技術的優勢加強對煤礦皮帶輸送機的嚴格把控，減少其內部構件發熱與沖擊現象出現，促使其功率同步與平均問題能夠得到順利的解決。
2．3變頻節能技術在煤礦運煤梭車中的應用
運煤梭車作為煤礦井下的主要綜采設備，常工作在比較惡劣的環境當中。其所處環境一般空氣相對濕度較高，粉塵較大。使用總功率是219kW，牽引2×85kW，電壓為1140V的由美國久益公司生產的變頻節能運煤梭車，優化其組成結構的同時實現對其正常工作的實時控制，保持了運煤梭車速度調節有效性，優化了該設備的實際工作性能，促使變頻節能技術支持下的煤炭運煤梭車能夠始終保持在穩定的工作狀態，降低工作能耗。
2．4變頻節能技術在煤礦補水泵中的應用
煤礦補水泵的正常工作，關系著煤礦生產效益最大化目標的實現。為了使補水泵能耗可以控制在合理的范圍內，可通過變頻節能技術的作用實現。補水泵工作中負載轉矩與轉速變化之間有著緊密的關系，運用變頻器啟動補水泵電機，可通過變頻器內部的矢量轉矩控制技術，優化補水泵啟動性能，實現補水泵電機軟啟動，減少電機啟動噪聲的同時避免頻繁工頻啟動影響補水泵正常工作，降低其能耗。
3結束語
擴大變頻節能技術在煤礦機電設備正常工作中的實際應用范圍，有利于減少設備功耗，實現機電設備低能耗、高效率穩定運行，滿足可持續發展戰略的具體要求。因此，未來煤礦機電設備使用中應重視變頻節能技術的高效利用，確保機電設備工作中的能源消耗率能夠控制在合理的范圍內，減少煤礦企業生產計劃實時中不必要的經濟損失。
作者:殷世鋒 單位:榆林神華能源有限責任公司
參考文獻:
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［2］溫勇．煤礦機電設備中變頻節能技術的應用分析［J］．河南科技，2013，(15):125－126．
