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精細化運營方案范文1
一、公立醫院工作體系之下財務精細化管理價值分析
我國醫療制度的改革，帶動著公立醫院也必然需要參與到改革的進程中來。從財務工作的角度看，改革從客觀上要求醫院財務加強對于各個工作環節的監督和優化，切實實現財務工作自身價值，從一個側面實現對于公立醫院自身發展的推動。
從經濟的角度看，醫改本身取消了醫院藥品加成，因此對于公立醫院來說，其收入即局限于財政補助收入以及醫療服務收入兩類。這種狀況必然要求醫院以一種全新姿態融入到市場環境中，實現醫院工作效率的提升，同時通過運營成本降低等多種渠道，構建醫院核心競爭力，實現品牌建設，改變既往粗放管理。而這些發展需求，無一不和財務工作密切相關，因此公立醫院財務精細化管理發展勢在必行。
醫院要實現核心競爭力的塑造，必然要求財務部門的充分參與。一方面，醫院的經濟狀況需要其展開開源節流，唯有在保證自身效益的基礎上，才能實現醫院的綜合發展。另一個方面，醫院工作體系龐大而復雜，想要實現對于其工作質量的準確判斷，必然需要從多個層面予以展開，這其中不僅僅要包括績效評價，財務作為一個重要的信息反饋渠道，同樣也應當納入其中。就目前公立醫院的財務管理工作實施狀況而言，需要同時核算預算資金收支和業務收支的損益，并且在醫院體系內部實現基于科室的成本核算和基于診次的成本核算，同時還必須要考慮到不同病種的成本，而且不僅僅局限于醫院本身的成本，從病患角度看的成本同樣需要加以考察。龐大的核算體系成為醫院環境中財務管理工作的重要特征，并且在此基礎之上，還兼負有對于醫院工作各個環節展開狀況的考察，從中發現不足實現成本控制和醫療水平的推動，并且從經濟學的角度衡量各種投資和新技術的引入，同樣也是財務管理工作的重點內容。
二、公立醫院財務精細化管理的實施
對于當前公立醫院的財務管理工作而言，必須實現多個層面的轉變，才能成為推動醫院自身發展的重要力量。首先從管理身份朝向服務身份轉變，為各個部門提供充足的數據和決策信息，是當前時代財務部門的主要工作之一。其次，財務工作的身份開始從單純的對于賬務的統計，開始朝向管理轉變，實現整個醫院環境內部的多層次資源優化，踐行其管理與協調職責。而對于這種轉變而言，既往的粗放工作方式明顯不能實現良好支持。具體而言，公立醫院財務精細化，結合當前的形勢，可以重點從如下兩個方面著手：
精細化運營方案范文2
摘要：成本管理作為企業管理的核心內容，是降低消耗率、提高生產率的關鍵法寶。油田企業的區域壟斷優勢逐漸被打破，面臨國內外的激烈競爭，如何解決成本的問題，采取精細化、科學化、系統化的成本管理方法來提升成本運行效率，是油田企業發展的至關重要。
關鍵詞 ：成本精細化；管理；油田企業
目前，油田企業并沒完全摒棄粗放式管理模式，精細化的成本管理模式還沒完全建立起來，僅僅流于表面，油田企業更注重于制度建立，而忽視了成本管理的實用性、實踐性，沒有依據企業的自身情況，建立科學化的成本精細化管理模式，進而阻礙了企業的持續發展。油田企業必須要形成科學化的成本管理體系，才能真正地沖破油田企業的發展局限。
一、成本精細化管理的概述
二十世紀中期，西方管理學者提出了全新的管理理念———成本精細化管理。成本精細化管理是為了滿足企業的發展，建立在常規經營管理基礎上，最大限度減少管理成本，把流程標準化、數據精細化的方法。成本精細化管理是協調企業運營活動的工具，逐漸被企業廣泛地運用于管理過程中，企業要把細化、精化貫穿于成本管理的環節之中。成本精細化管理要從系統角度出發，關注具有價值的流程環節，將原本模糊化、抽象化的目標轉換成為精確的量化指標。它所提供的成本信息貫穿于企業的各個環節，以精確化、細微化、定量化的成本細分理念，運用專門的方法，分產品、分訂單、分部門歸集采購、生產、銷售各個環節所發生的成本，向企業管理者提供準確、詳細、帶有明細結構的成本信息，幫助管理者進行各種企業決策，實現成本最低化與收益最大化目標。
成本精細化管理的特點主要包括：一是具有可操作性的特點。成本精細化的管理首先要具有精細的操作性，通過改變原有的管理模式來控制企業的滴漏，強化精細協作的管理方式，進而提升企業的整體經濟效益。二是具有量化性的特點。企業如果要實現成本精細化的管理，就必然離不開量化。成本管理過程中，企業人員會造成了失誤，如果沒有精細化的定量分析，肯定不能進行有效監控。因此，企業要借助有效的數學模型，運用專業知識來分析經營投資、收益結算、日常管理等各個方面。正是有了量化的數值標準，企業才能將成本管理做到精準，保證精細化管理的順利推進。三是具有協調化的特征。企業是具有多個部門的經濟主體，企業的持續發展需要各個部門的相互協作，精細化的管理需要以協調管理為前提，只有企業中的每個員工在自己的崗位上完成好工作，并能夠與其他部門進行相互交流，共同完成工作，做好管理環節的銜接，使得每個項目和任務都能順利完成。同時協同也要求企業管理者在管理企業時要將其作為一個整體協調統一地管理，注重企業的有機整合。
二、油田企業實施成本精細化管理的具體措施
油田企業在采油過程的不同階段，成本要素有所不同，涉及成本數目較多，這對油田企業的成本核算帶來巨大的挑戰，導致企業成本難以有效的控管。因此，如何改變傳統的成本管理方式，精細地測算目標成本、實現成本管理的良性循環是企業當前首要解決的問題。油田企業審時度勢，逐漸推行成本精細化的管理模式，其取得了一定的效果。
首先，油田企業樹立精細量化的預算管理意識，設立大預算的管理平臺。油田企業的成本精細化管理，要把預算精細化放在首位，對企業中所涉及的各項預算業務進行統一管理。同時，企業要設置專門的管理人員來依據相關標準和流程制定各項預算，將各項目預算分解細化，匯總之后得出具體的預算指標，再逐級分散下達指標，形成全公司專人專崗、專項專責的指標落實模式。同時，油田企業建立相應的監察制度，對基本支出的細化、項目的編制及此環節中財務批復預算是否到位有所控管，并制定各部門的耗費標準，實施限額制度，所有預算按照標準計劃，將各類可控成本規范于基本需求之內，達到逐步控制的效果。油田企業設立預算管理數據庫平臺，將相關負責財務預算、實際耗用的部門進行統一管理，認真實施預算數據精準化、規范化的標準。
其次，油田企業要實施標準成本管理，細化成本核算。油田企業要不斷強化標準成本管理，要完善勘察模塊、財務技術板塊等相關業務區域進行探索，以落實標準成本管理模式的建立。企業的相關財務人員要了解基層情況，以此制定本企業內部的成本消耗標桿，以此來制定基層站隊的成本消耗基數。油田企業還要與同性質企業進行交流，找出各企業之間的標準，并進行匯總分析，之后與企業的總體目標相比較，確定最終的標準化成本參數。油田企業還要將新制定的標準成本數據與歷史成本相比較，來確保標準成本能夠滿足實際生產狀況又能節約成本。精細化成本預算的每個環節，統一協調成本核算的管理方式，構建企業、前線站隊為一個經濟線的成本核算體系，把各項成本管理落實到實際工作之中，將成本控制目標與部門業績相掛鉤。油田企業還要注重成本預算的橫縱兩個維度的拓展，全面落實、全面統一、全員實行的成本預算管理模式。
第三，油田企業要設立資金預算管理平臺，推進資金順暢運轉。油田企業要尋找資金預算管理工作中存在的問題，將導致問題的可控流程等控制節點前移，重新梳理現金流預算的發起節點、審核節點、控制節點，要時刻關注資金動態進度、掌握動態總量，發揮事前控制的作用，實現?？顚Ｓ?，嚴格控制資金流轉。對一些現金預算子系統和投資預算子系統沒有計劃批號的，超過投資預算的業務都不予掛賬。同時，油田企業實行了滾動預測管理模式，以企業的現金預算管理系統為基礎，匯總企業各個部門的預算，得出具體的周、月資金各項計劃及每個月的流動預算，還對季度預算進行滾動預測，評估年度的現金流，設立短季度、中季度和長年度的預算資金流轉額度，全面掌握某一階段的資金流量，對資金進行整體部署，合理掌握和調動企業的資金。
第四，油田企業強化資產管理，提升企業資本運營的水平。油田企業在資產管理方面，全面設立了基礎資產管理臺賬，由專門人員對資產進行盤點，登記、公布閑置的資產，積極鼓勵企業內部人員合理利用閑置資產。對于報廢的資產，分門別類的進行整理和登記，認真移交報廢物資。另外，油田企業在選擇固定資產投資方案時要嚴格依據決策程序，首先收集大量信息，對多個方案進行分析比較，而在選擇方案流程中，要對固定資產技術性指標、技術支持指標、經濟性指標、生產性指標和安全環保指標進行五個維度的考核。之后，要對所選出的最優方案進行審計，主要包括工程項目的招投標和工程項目合同兩個方面，進而確保固定資產投資的可行性，實現資本運營的最大化。
參考文獻：
[1]鄧新.淺談油田企業的精細化管理[J].石油天然氣學報，2009(4):27-28.
精細化運營方案范文3
1營銷精細化管理的內涵
現代化的營銷已經由傳統的出售向更高級的售賣與服務相結合的模式轉變。對于電力企業而言，這就意味著要對營銷的渠道進行多元化整合，改變以往單一的銷售目標，通過綜合運用網絡、媒體等多重手段，以達到對分銷渠道實施精細化管理的目的。精細化管理對電力企業推行的管理標準提出了更高的要求，同時對企業實施管理的具體方案設定了更多的指標，使電力企業的運營方案更加詳細、運營目標更加明確。
1.1促進企業穩步發展
目前，電力企業的銷售是在以往的基礎上增加了更多的銷售渠道，為客戶提供更加全面的服務。在整個體系內部，精細化的革新不僅僅能夠促進部門之間的統一操作，也能夠彌補員工需求與實際人力資本之間不平衡的缺陷。通過對員工開展培訓與考評，提升企業員工的整體素質，進而推動企業穩步發展。
1.2推動集約化管理
精細化的管理手段能夠規范電力企業的運營方式。在企業的實際運營過程中，集約化管理對降低運營成本具有實際效用。一方面，集約化管理能夠推動電力企業提升整體的運營效率，進而增強企業的競爭力；另一方面，集約化管理還能夠順應當前市場的改革局勢，對傳統營銷中存在的一些管理缺陷進行一定程度的彌補，從集約化角度合理調配企業內部的多種人才資源，實現綜合性改良，最終提升電力企業的生產效益。
2加強精細化管理的實施措施
對于電力企業而言，實現精細化管理就是要在核對各項銷售指標的基礎上，對企業量化測算，進而對相關的銷售渠道實行統一管理。針對營銷渠道中的各個環節，電力企業要通過組織化的改善方案進行有計劃的操作，借助嚴格的監管與適當的控制完善每個營銷環節。
2.1構建精細化的營銷體系
電力企業要想真正從根本上優化營銷渠道，就要構建精細化的營銷體系。在充分考量各類資源的基礎上，電力企業要在信息技術的配合下，科學地設計與構建企業的營銷體系。通過搭建可行性較強的數字化模式，為電力企業的發展構建信息化銷售平臺。在電力企業的營銷管理中，考慮到客戶群體對銷售業績影響程度的不同，針對不同客戶的特點和實際需求，要選擇不同的銷售方式；運用多樣化的銷售管理理念，考量各項用戶需求參數指標，及時、準確地了解客戶的變化狀態，注重維護和保持企業與原有客戶之間的溝通，最大限度地挖掘隱藏客戶。同時，通過定期定時評價重點客戶與次要客戶地位變化的情況，合理控制銷售管理成本，優化管理質量。此外，還要切實提高企業的銷售競爭力，實施客戶分類管理與效益評估相結合的策略，對級別較高、業務聯系較密切的客戶給予適當的優惠，保證此類客戶的穩定性。
2.2完善監管制度
電力企業在監管方面的改善直接關系到營銷平臺的穩定運營和企業的整體利益。為了配合每個營銷環節的監管，企業要設置一系列考核指標，有力監督各個營銷人員的行為。如果營銷人員違反了相關規定，就要依據制度予以一定的處罰；同時，對能夠很好地遵守電力企業營銷條例的人員，要給予適當的獎勵。要在企業不斷發展的基礎上優化銷售人員的構成，發揮重要人員的帶動作用，借助靈活、科學的員工配置和組織規劃建立有利于企業可持續發展的管理流程和決策方式。另外，要想充分發揮人力資源的價值，就要借助科學的人力開發系統搭建企業人力資源管理平臺，將有待開發的人力資本與即將開發的人力資源相互統一，促進兩者之間的有效轉化。
2.3制訂銷售策略
由“二八”定律可知，電力企業的營銷管理是一項復雜的系統性工程。要控制和優化管理，首先要協調好各參與者之間的關系，明確客戶與銷售人員的權利與義務，根據實際情況調整銷售策略。由于不同產品對企業效益的影響程度不同，因此要在充分考慮產品生命周期的基礎上，制訂產品的銷售策略。電力企業可以依據各種產品的銷售業績將產品分為三種：①盈利產品。該類產品數量不多，但其銷售額占企業銷售額的大部分。②次盈利產品。該類產品數量較多，但銷售額只占企業銷售額的一小部分。③輔助產品。這類產品數量很多，但幾乎不贏利或虧損。針對不同的產品和不同的服務類型，需要采取有針對性的銷售策略，優先保證盈利產品的市場開發，以其他類產品為輔助。與此同時，銷售策略的制訂還需要在合理劃分銷售崗位職責的前提下，切實考量企業自身的人力、資金及發展水平，實現管理各環節的合理劃分，進而保證系統化科學管理的有效運作；以科學、有效的評估機制為根本，建立健全與銷售要求相適應的管理體系、科學合理的績效評估體系、多形式的人員激勵制度和系統的管理運作流程，依據企業自身特點制訂符合實際的策略，制訂合理的發展目標，采取靈活多變、多元化、多渠道的管理措施。
3結束語
精細化運營方案范文4
摘 要 財務精細化管理能使企業科學合理地確定投資方向，優化企業網點結構，調整分配結構，及時調整運營戰略，從而實現企業經濟效益。注重轉變財務管理職能，完善企業管理制度。健全企業資金管理體系，加強財務運營管理。創新企業管理水平，促進企業財務信息化。注重深化企業運營實質，精細化財務危機管理。
關鍵詞 企業 精細化 財務管理
作為企業管理的環節，財務管理對企業的發展起著尤為重要的作用。若企業強化企業精細化財務管理，則有利于企業提高市場競爭力，深化企業管理，提高企業管理水平，同時有利于打造出節約型企業，加大跨國競爭，保證企業的健康持續發展。因此，企業應強化精細化財務管理，通過財務精細化管理反映出企業運營效果，提供基礎財務信息，然后企業根據各運營信息，科學合理地確定投資方向，優化企業網點結構，調整分配結構，同時了解運營中存在的弊端，以便及時調整運營戰略，采取有效措施，從而實現企業經濟效益。那么，企業如何強化精細化財務管理，對此，筆者提出了如下建議。
一、注重轉變財務管理職能，完善企業管理制度
企業若想實現精細化財務管理，首先應注重轉變財務管理職能。財務職員應參與到企業運營決策，以提高管理效率。當前，企業財務工作職能由記賬核算型轉為運營管理型。因此，財會人員需創新思想觀念，參與企業運營，幫助企業做好預測、分析、決策、控制等各項工作。尤其是在信息技術不斷發展的現代社會，更需要財務職員樹立創新的會計觀念，以市場為導向，做好企業規劃。
其次，完善企業管理制度。強化企業精細化管理，則應對不精細的、過時的制度進行全面改進與完善。在面對不斷加大的利潤空間及市場需求，企業應樹立有效的財務制度。在設計財務制度時，應將設計融于內部控制體系的整體規劃之中。以企業實際為出發點，促使企業全體動身，制定出全面的內部控制框架，突破部門界限，抓住內部設計的關鍵控制點，構建各崗位責任制。
二、健全企業資金管理體系，加強財務運營管理
合理統籌企業資金，保證資金的安全和增值，提高財務運營管理，將資金作為產品進行經營與管理，也是企業精細化財務管理的內容。其重點是強化貨幣資金、存貨資金、應收預付款的管理，選取最優籌資方案，以降低成本，提高經濟效益。
第一、以現金作龍頭強化資金管理。1、利用現代化銀行平臺，如電話銀行、銀行短信、網銀等，保證企業可以控制全部資金，協同各方調整資金運用的有序性，減少資金成本。2、慎選理財工具，使閑置現金實現最大化收益。對于現金短期投放，應慎選風險收益從低到高的各種理財工具，如：活期存款---定期存款--國債―股票及基金等。3、通過國際貿易結算與融資工具，擴寬外匯的增值收益。
第二、重視運營資金的管理，加強風險控制。運營資金的運營側重存貨、推銷及出售：強化賒銷管理，增加貨款安全與同籠速率；加強推銷資金付款的進度與票款結算的控制；保證最優庫存量，重視物流管理。
第三、合理統籌資金，減少融資成本。融資分為股權融資與債權融資。股權融指直接增資擴股，而債權融資則是債券、銀行借款等。在融資時，企業應綜合考慮銀行授信、運營規模、客戶需求、業務性質、短期與長期資金的需求分布以及收益等要素，選取最佳籌資方式。
三、創新企業管理水平，促進企業財務信息化
在強化企業精細化財務管理中，企業應創新管理水平。第一、財務責任人應以身作則，重視精細化管理的各項工作。財務經理需掌握現代化的科學管理方法，改進先前在崗位用人、管理制度等不合理之處，促進財務部門深層次改進。第二、健全財務組織體系。在已有的出納、會計、財務等基礎上，增加預算編制員、財務分析員、電算化管理員等崗位。適時調整崗位結構，財務人員應參與企業精細化管理之中，用矩陣體系深化企業各業務單元，精細化控制、核算與分析，確保財務部貫徹與落實財務管理工作。第三、理清企業財務管理體系。理清管理界面及流程，細化各業務的管理辦法與操作規則。
其次，企業注重促進財務信息化。財務信息化即有促進企業財務管理的科學化與規范化，以信息化構建財務現代化的任務，可以為財務管理提供信息平臺，提高財務管理質量。引進精細化管理，需要財務人員在財務數據分析中投入更多的精力，做好成本與預算管理工作。因此，企業應增加財務信息的硬件投入，增加財務軟件操作培訓，加快財務信息化進度，完成流程控制及決策贊成的企業財務信息管理體系，保證信息的全面、準確、及時、獨立。
四、注重深化企業運營實質，精細化財務危機管理
精細化運營方案范文5
我們都知道“精細化”作業能夠讓眾多事情做出彩，但卻不怎么知道如何才能做到“精細化”，如何才能達到這種操作的領域和高度。
從事物本身發展角度來講，“精細化”是量化到質化的一個進程，并不是做任何事情起步既能達到“精細化”，簡單來講：招商工作也是一樣，不可能在起步之初即刻就能實現“精細化”運營。
在實際的營銷運營工作中，目前的“精細化”營銷或曰渠道精耕，存在為精而精，為細而細的傾向。結果導致指標系統復雜，考核項目繁多，不僅基層銷售人員不知如何執行，管理層也無法實施有效管控，甚至所謂的一些執行手冊也不過是一紙空文，幾乎沒有人可以記得住那些指標及內容。
只有策略明確的精細化才能產生實效，有實效的精細化才能激勵銷售人員主動執行；而方法簡單則是“精細化”的靈魂，只有簡單到讓人一目了然，才能易于執行，易于檢查，易于考核。
“精細化”并不只是眾多營銷操作環節上面面俱到，事無巨細的表現。
“精細化”實際上是”由標準化提升至專業化”的一個過程，“精細化”是一種操作上的高度，是一種境界……涉及更多的是執行力，具體要體現在營銷環節的具象化操作表現上。
一： 流程化 標準化 精細化
追求“精細化”運營首先要做到流程化，再由流程化邁向標準化。
舉個生活中簡單的例子：我們經常在飯店里吃飯，有時會在飯店里發現很多的問題：比如顧客座下之后卻沒有服務生過來招呼! 再后來大家都盡性暢懷時需要服務時卻怎么都找不著服務生！ 又比如: 先點的湯要求先上的，卻落在所有的菜都被我們消滅后才姍姍推出，實在有種飯后灌湯的感覺。
類似這樣的情況在我們生活中不勝枚舉，讓我們回頭審視飯店的經營管理:\ 他可以做到精細化嗎？我想暫時還不能，因為飯店的基礎性工作流程存在著問題， 如果想達到精細化運營還有很遠的距離……
在企業內部經常會發生這樣的問題: 一個商的發貨，收貨，票據處理，或其它事宜拖延無期，商向區域銷售人員反饋意見后卻遲遲得不到回復。久之：導致一些商怨聲載道。這是我們營銷服務流程存在問題。離標準化的營銷作業還有距離，離精細化運營更有距離……
細節優于模式 “精細化”的營銷運營體現在各個環節，各個體系的精細化聚合 ---
實際招商運作中：先做流程化；從招商實戰推進到經銷商后期服務和管理；從招商的策略與方式都要規范每個運營流程：
廣告招商流程
參展招商流程
電話數據招商流程
區域人員設點招商流程
市場開發操作流程
招商會操作流程
商篩選流程
信息化處理與管理流程
沖竄貨處理流程
訂單處理與發貨流程
退.換貨流程
客戶服務與投訴處理流程
經銷商管理流程
……..等等（不一一列舉）
在實際的營銷工作中，經常會遇到執行上方方面面的難題，制定的策略和政策總是難以落地，實施不好，這時其實是我們的流程上出現了問題。
根據精細化運營方向將各業務項目流程簡單化，量化，并確定考核指標及計量方法，制定相應的獎懲標準，形成管理制度，從而將執行，管理，考核三個環節融為一體，建立以制度考核，標準激勵的銷售與營銷管理系統。這就是“細到實處”從而形成標準化作業。
二： 營銷的流程化與標準化將極大的提高市場執行力
（ 過程不同 結果不同 ）
所以：優秀的企業在瞄準營銷目標的同時，重點關注的是整個銷售業務過程的精細化運營，有什么樣的過程，就有什么樣的結果。
而精細化營銷運營，其核心是“正確的做事”，是將計劃轉化為行動和任務的過程，涉及的是什么人，承擔什么職責，什么地方，什么時間，如何去做的問題，需要對計劃實施的全過程進行適時的監控和調整，以期實現營銷計劃所制訂的目標。
招商工作的具體運營計劃是關鍵的第一步。應當把階段性目標進行分解：
具體的定量及定性的目標
后輔以切實可行的行動方案和步驟
明確到各部門的具體人員身上予以實現
確保相關的定量，定性指標及實施計劃內容
通過討論和培訓
確保各部門人員清楚業務經營及營銷戰略及策略
并要求參與了具體營銷目標和計劃的制定
確保各級營銷成員明確自身的職責和行動目標。
1：組織結構的合理性和高效性是精細化運營的平臺
招商做為中小企業營銷主體，組織架構設計與職責分工是實現計劃性工作開展的重要環節。
計劃是運營體系運轉的依據和根源，而確保計劃得以正確執行就必須依靠組織體系來完成。一個完善的營銷組織體系，能夠通過對關鍵銷售業務的提煉，準確定位其核心職能，構建起整個部門和職位體系，從而形成良好的管理平臺，以推動計劃有效執行。
缺乏良好的銷售組織體系，是運營系統效率低下的一個關鍵原因。不少管理者對于組織體系給銷售業務的運行帶來的影響缺乏足夠認識，過于孤立地看待了銷售業務，忽視了提高銷售業績所需要的內部環境和管理保障。
2：明晰性和功效性的業務流程是精細化運營的關鍵
業務運營流程要嚴密監控，并制定出系統的關鍵管理制度，通過嚴格的規范制度來明確業務運作過程中的工作標準，并對工作結果進行有效評估，從而保障銷售計劃和關鍵業務的正確執行。
國內眾多企業在實際運作過程中，多是依靠一級一級領導的推動來完成工作的；無人領導便無人過問，就沒有人處理，也沒有人承擔責任；一項工作只能在兩個部門領導之“同級別”進行。
內部運作效率低下；影響領導者對重要工作的關注和思考；營銷人員能力缺乏鍛煉，滋生依賴思想；各部門間缺乏順暢溝通，營銷計劃難以執行到位。要改變這種現象，企業就必須從“靠領導推動”轉向“靠流程推動”，簡化工作決策的各個環節。
3：科學性和驅動性的績效考核是精細化運營的動力
管理者往往寄希望于通過培訓來提高銷售人員的銷售能力，殊不知在一個缺乏公平體 現貢獻價值的環境中，銷售人員對于公司要求他們不斷上進的做法是無法有效接受的。
事實上，現代化企業激勵機制需要中小企業持續提煉，但本初真正的動力來源——科學性和驅動性的績效考核才尤顯重要。
這套體系若沒有建立起來，銷售系統的運行效率不會自動提高。
4：完善性和高效性的業務信息系統是精細化運營的工具
即使企業構建了合理化，規范化的組織體系，明確了工作角色和職責，提煉了關鍵業務流程，但在實際運行時仍然可能出現職責不明，缺乏溝通，流程推動不力，工作標準模糊等影響執行效果的問題。原因在于每一名銷售人員都有足夠的信息為自己的目標制定行動方案，目標才不是一個空泛的目標，才有可能使每一名員工具備實現這個目標的能力，領導也才有量化的根據對員工進行考核，而這就需要整個企業管理信息系統的支持，以及必要的工具準備。
渠道信息化不是一個空架子，它可以解決信息流優化，優化渠道客戶關系，供應鏈管理等問題。系統設計到推進再到管理，生產，銷售全方位執行的保障體系，然而，如何在企業的渠道體系中植入信息化系統，完成管理架構的信息化改造，并能夠實現模塊化平穩運行，才是一個根本性的問題。
具體而言，在渠道體系中，如果分銷商的管理水平和忠誠度比較高，愿意與廠家共同搭建信息平臺，就可以嘗試部署統一的信息管理系統。
三： 系統化推進招商精細化運營
招商要突圍就必須圍繞整個系統從精細上下功夫，從商機傳播，信息化作業，招商結盟策略，區域市場運作，重點區域市場精耕，地面推廣標準化執行，企業支持系統，深度溝通，跟蹤加深，精細執行等，才能將招商工作推向高度。
商機傳播：
商機傳播要實現針對性，技巧性，實效性 ---
“廣而全”的媒體覆蓋不一定能產生理想效應，權威媒體或專業媒體的招商廣告在一級市場可能會有效，但針對二三級市場的經銷商資源則不會得到有效對位性傳播；在渠道扁平化普及的形式下，“廣而全”的高空傳播不利于某個區域市場整體精耕，更不容易尋找到門當戶對的經銷商。
一個主力在第三終端下貨的品種，選擇《中國經營報》來傳播商機不一定就合適，一個非醫?；蚍仟毤业钠贩N選擇互聯網傳播也不一定就能打開市場局面，一個沒有差異，缺乏個性的品種選擇媒體傳播或許就是在浪費資源。所以商機傳播要講求技巧性。
根據品種特點不同，選擇合適的媒體，不僅可以降低費用，同時要與地面執行形成呼應，才可以對招商目標起到有效的傳播效果，讓更多區域經銷商從媒體看到，從地面聽到同一個招商的聲音。
如地面反饋及電話溝通情況良好，區域媒體投放可以低頻率并要塑造“商機形象”；如市場反饋及溝通效果一般，可以從小版面多頻率的角度來投放；版面內容不一定求大求全，但一定要有版面內容的創意點與吸引點。
媒體投放時間應選擇在地面推進中期或招商前，（當然個別品種要個別對待）可以讓高空廣告為顯性的市場地面推進形成有效協同，同時吸引隱性行業市場客戶關注，以爭取更多客戶對商機傳播的關注與支持。
信息化作業：
信息化作業體現招商企業規范性，科學性，先進性 ---
招商推進中信息的有效收集，整理，歸檔，建全，完善，合理分配，于負責招商的部門各個成員正確處理后交由信息部門進行管理分類。并有明確的信息化處理的進度表與時間表。
信息管理人員要根據企業業務流程對招商產品的描述，詢價，留言，下載，調查，訂購，網絡營銷，支付，短信，郵件等功能進行深度整合。
包括招商中后期我們對經銷商的培訓，考核，管理，激勵及銷售動態全面導入數據動態分析系統來進行信息化處理，并對市場進行深度運作和管理。
招商結盟策略：
招商結盟策略體現招商企業政策制定的軟實力 ---
渠道成員選擇無疑是編織全國分銷網絡的核心環節，渠道成員選擇正確，才能形成有質量的優勢網點，眾多優勢網點搭建起的分銷網絡才會具備競爭力。
“大而全”的招商熱潮已成過去，“精細化”營銷運營才是趨勢，所以一個優秀的企業要著眼長遠突圍升級，為渠道建設提供有益價值，以滿足經銷商與消費者需求做為市場原點。產品力持續打造，立足經銷商價值鏈和利益點的設計和建設都需要我們努力去做好。
所以：企業在制定招商結盟政策時，即要體現企業戰略體系和目標規劃體系，又要體現經銷商關注的共性與個性利益問題。
對共性政策及激勵政策，營銷模式，商機優勢和亮點進行重點解讀，逐步規劃并實現雙方從簡單的產品合作到雙方利益共同體結盟的戰略型合作。
區域市場運作：
區域市場運作是企業整體的一個窗口形象 ---
醫藥行業從過去的產品競爭上升到企業競爭這是必然趨勢，從企業資源體系，產品，品牌，研發，技術，營銷，網絡，服務，人力資源，傳播，各項機制和企業技能等等，都在不斷提煉自身的核心競爭力，以期有所突破，在一定程度上，區域市場運作是企業整體的一個窗口形象。
品種招商一定不能脫離區域市場的實效運作，（有些產品除外）從公司資源最突出的優勢點入手，在企業長板具有優勢的區域市場或某個競爭相對較弱的區域市場進行運作，以便于整合資源，保證市場啟動和招商效果。
重點區域市場精耕：
“聚焦策略”，“地頭蛇策略”，“品牌根據地策略”在重點區域市場的應用體現 ---
從企業的營銷戰略與渠道模式出發，招商區域從全國撒大網走向部分區域精細招商，首先選擇與企業資源和產品相匹配（區域競品狀況，消費者消費特點），易于啟動的區域市場，以區域聚焦與精細執行來進行招商，并著手做樣板市場，做標桿市場，總結經驗，鍛煉隊伍，以實效性來呈現榜樣作用。
明確該重點區域渠道經銷商應具備的特點（什么樣的資金實力，資源狀態，物流配送，終端網絡，經營思路），從顯性行業經銷商（操作行業產品背景，終端資源）與隱性行業經銷商（地方資源與終端網絡，操作其它類產品行業）入手尋找，在地面推廣與高空配合中尋找最適合的經銷商，可以有效對區域二三級市場經銷商資源進行開發，實現渠道建設優化提升。
在招商推廣中進行重點區域市場精耕并實現“中心運作”， 聚焦能源，集中釋放，強力突顯。
地面推廣標準化執行：
標準化執行是運營流程和專業化隊伍高質量工作的體現 ---
地面招商人員率先進入圈定的區域市場，重點對顯性與隱性行業進行產品招商信息的傳播，在尋找經銷商中調研市場，對各區域業務人員返回的信息由資深業務人員來進行遞進式深度溝通，落實，特別是關于招商政策的溝通，以進一步了解經銷商落實意向，保證招商效果。
編制《區域市場招商拓展實操手冊》 對整體市場拜訪和傳播的工作路線和實地拓展操作進行文字型細化與強化指導。
招商技巧，區域市場走訪路線，拜訪流程，信息收集，后期跟蹤，隨機走訪法，逆向調查法，網絡信息法，相互介紹法，招商引資法等招商拓展方法為實地招商人員指明工作方向和內容。
企業支持系統：
企業支持系統體現對經銷商支持服務的配套化，針對化，實效化 ---
前方拓展，后方支援，了解目前競品在市場中的操作模式及渠道政策，從目前產品的渠道策略（流通還是終端，需學術推進，還是傳播推進，還是終端支持等等）出發進行有效支持。
應利用各類型渠道經銷商的何種優勢便于市場啟動，對各類經銷商細分的基礎上進行評估和具體分析，何種支持政策更有實效化，更有其針對性和市場爆破力。 以此對企業支持政策進行靈活性調理，發揮企業對經銷商最大化支持的作用。
深度溝通，跟蹤加深，精細執行：
這是營銷運營的流程化和標準化的具體體現 ---
根據地面的反饋信息與高空媒體廣告產生的信息，由企業專門培訓的資深招商人員進行多層次遞進式溝通，(人員拜訪后的落實與加深了解，參會后對公司產品的意向溝通，電話溝通后的層級加深)，詳細掌握經銷商意向與政策傾向，便于招商細節的推進和落實。
要注意溝通內容的標準話術，同時規避商僅憑招商政策對產品的否定，要在溝通過程中使經銷商感覺到企業的規范與標準，以商機亮點，贏利模式，利益點，價值點或其它亮點來吸引經銷商。
精細化運營方案范文6
電信市場的競爭不斷加劇，來自VoIP等基于Internet的新業務的沖擊，使傳統電信業務面臨嚴峻的挑戰。全球運營商都致力于從“傳統電信運營商”向“綜合信息服務商”轉型，承載網的IP化則是這一轉型的技術基礎。
在轉型的過程中，運營商面臨著兩大挑戰：一是如何在把傳統電信業務遷移到IP平臺上的同時，保證原有業務質量，保證現有業務的用戶體驗；二是如何在一個開放的競爭充分的IP平臺上確立競爭優勢。在整個IP產業鏈上，目前運營商還是處于主導地位的，因為運營商握有網絡資源和用戶接入資源；但在整個IP價值鏈上，運營商卻處于下游――一方面，為了繼續維持產業鏈的優勢地位，運營商需要投入巨資建設和維護IP承載網，另一方面，受傳統商業模式的影響，運營商仍然扮演著“管道運營商”的角色，成為整個IP價值鏈上投入產出比最不協調的一個環節。如何在整個IP化的時代背景下，既保持現有業務的穩定，同時努力取得價值鏈上的優勢地位呢？
不僅僅是承載網
“以往每一次運營商的網絡演進，都是從技術出發。如今IP網絡的發展已經到了一個分水嶺，來自互聯網等領域的新元素的進入，對傳統運營商業務造成了巨大沖擊，今后設備商必須協助運營商從整個客戶的最終需要出發考慮與網絡相關的問題?！敝信d通訊數據事業部數據產品總經理徐勇積告訴記者。
中興通訊日前重點推出的Smart IP承載網解決方案正是為了滿足運營商轉型的這一重要需求。Smart IP的核心思想是把IP多業務承載網演化為IP多業務承載控制平臺，它將不僅僅是承載網，用來承載多業務；同時還將是一個業務控制平臺，可以實現對承載網上業務的控制。
據了解，Smart IP是一個基于業務感知的有差異化保證的智能IP多業務控制平臺。與傳統的IP多業務承載網相比，Smart IP的與眾不同之處主要體現在三方面。
首先，幫助運營商從帶寬資源運營轉到業務資源運營。以往，運營商出售帶寬資源，只能扮演“管道運營商”的角色；為了改變這種局面，運營商必須把帶寬資源細化為業務資源，從對帶寬的控制演變為對業務的感知和控制。
其次，從簡單的帶寬控制轉變成智能的業務控制。傳統的對承載網的控制方式無法滿足業務資源運營的需要，承載網必須能夠根據網絡狀況動態地調整策略，去適應業務的需求。
第三，從差異化到差異化的保證。傳統承載網需要對不同業務提供差異化策略，但是業務的差異化需求無法得到保證。Smart IP把網絡的帶寬資源精細化為業務資源，通過物理上分離的承載和控制靈活的調度，控制這些業務資源組合成具有不同等級SLA需求的業務，并把這些業務流引入到具有SLA保證的承載網邏輯平面滿足業務要求。
精細化、智能化、差異化
“精細化、智能化、差異化是中興通訊Smart IP承載網解決方案的核心思想，也是重整IP價值鏈的三大關鍵方向?！?徐勇積說。
精細化是實現IP多業務承載控制平臺的基礎，可以使運營商對承載網的控制力度上升到一個新臺階，為運營商商務模式轉型提供了基礎。
智能化實現了承載和控制的物理分離，從而帶來了極大的靈活性。Smart IP實現了兩個功能層面的物理分離，使得兩個層面可以各自獨立發展，為運營商發展新業務、構建新的盈利模式提供了廣闊的空間。
