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研發成本管理范文1
隨著我國市場經濟體制改革的不斷深入發展，我國的經濟、科技以及國防科技工業的市場化水平越來越高，在這種情況下，軍工科研院所也逐漸進入了市場競爭的范疇。市場經濟環境的變化使處于相對穩定狀態的軍工科研院所的生產管理觀念發生了很大的變化，加強科研項目的成本管理，切實降低產品成本獲取市場競爭份額，逐漸成為軍工科研院應對市場環境變化的重要工作。
一、軍工科研院所研發項目的業務特點
從軍工科研院所研發項目的業務上來講，軍工科研院所主要是進行軍品研發以及定型軍品生產等項目。從研發項目經費來源渠道上看， 軍工科研院所國撥科研經費的主管部門有財政部、總裝備部、國防科工局、科技部等國家部委，另外還有軍工科研院所自有資金投入的研發項目以及受托研發項目等。研發項目與產品生產項目相比，雖成本管理總體要求一致，但研發項目有其自身的特點，不同于生產項目，研發項目在研制過程中常常會出現一些不可預料的事件，這些不可預料事件的出現，大大增加了軍工科研院所在研發項目成本管理工作的難度；同時，研發項目之間也存在著比較差的可比性，其成本構成也不好進行橫向比較，這些問題的存在都給軍工科研院所研發項目成本管理工作制造了難題。
二、當前軍工科研院所研發項目成本管理工作存在的問題
1、軍工科研院所在研發項目過程中缺乏成本管理意識
盡管軍工科研院所已經進入到市場經濟時代，但是其體制在很大程度上仍然是傳統的計劃經濟，軍工科研院所承擔的大部分是國防科研試制任務，研發項目一旦確定，確保研發項目研發成功就成為了軍工科研院所的主要目標，其所有的活動都圍繞這個研發項目進行。這種以研發項目為中心的導向直接導致了軍工科研院所各級人員對于成本觀念的集體無意識；有的軍工科研院所為了研發項目能夠取得成功，甚至要求不惜一切代價進行研發；基于這種特殊的使命，管理層也很容易形成重項目輕成本管理的觀念，真正的市場意識不強。這些會直接導致在整個研發過程出現極度浪費以及重復投入等現象，最終導致研發成本居高不下。
2、軍工科研院所研發項目成本預算缺乏指導性
軍工科研院所在項目研發過程中經常會出現許多不確定性因素，無論是整個項目研發時間，還是需要消耗多少資源都很難進行預計。再加上研發項目本身具有相當高的不確定性、非可比性以及非標準化等特點，使得項目研發的不確定性更強。在這種情況下，用于項目研發的材料費用、設備費用、人工費用的發生以及數量都難以進行預算，從而導致研發項目成本預算出現問題，難以對整個研發項目進行成本方面的指導作用。
3、軍工科研院所研發項目缺乏合理的成本控制方法
從軍工科研院所研發項目的研發過程來看，無論是設計、生產、調試階段，還是在采購材料、外部協調階段都無法進行全程控制。大多數情況下，在軍工科研院所項目研發的過程中，普遍存在著重視項目研發的進度以及質量而不關心成本的現象，特別是為了保證研發的成功，相當多的軍工科研院所普遍選擇質量好價格貴的研發設備；還有的軍工科研院所在采購問題上缺乏合理的成本控制，供應商訂貨起征點高而過量采購，會導致采購周期過長、采購價格高以及采購浪費，增加了研發項目的成本，還會影響項目研發的進度。
4、軍工科研院所研發項目缺乏合理的考核機制
由于科研項目具有相當大的不確定性和復雜性，因此其考核指標難以進行確定，再加上科研項目的可比性比較差，難以憑借經驗進行預測，這樣就導致在制定指標時缺少依據，其考核機制也難以做到合理。同時，盡管有的軍工科研院所針對研發項目的考核制度，但是在考核制度中費用指標占比較小，很難真正起到考核機制的作用。還有的科研院所盡管制訂了考核機制，但是在項目研發的過程中并不嚴格執行考核制度。
三、如何加強軍工科研院所研發項目成本管理工作
1、精準定位研發項目
軍工科研院所研發項目必須在準確分析外部環境和內部條件的基礎上進行精準的戰略定位。在分析外部環境時，必須重點關注研發項目的國際國內環境以及技術環境等條件的影響，關注研發項目的產業環境，對研發項目面對的競爭狀況作出恰當評估。在分析內部因素時，必須認真分析軍工科研院所的內部資源、研發能力以及核心競爭能力等多項內容，對軍工科研院所的優勢和劣勢作出準確的判斷。綜合分析內外部環境后，確定重點研發領域，避免為爭取國家項目經費而盲目研發，然后在此基礎上進行精準的戰略定位。
2、加強研發項目成本預算管理
以預算管理為綱，科學管理研發項目經費，將預算管理貫穿于研發經費管理的全過程。軍工科研院所對研發項目的管理一般實行課題負責人制，但，項目負責人、科研管理部門和財務部門往往協調溝通不夠。所以，要加強研發項目成本管理，首先，科研、財務和項目課題組要相互配合，根據單位的現有基礎設施條件、資源的配置以及課題研究的需要，堅持目標相關性、政策相符性和經濟合理性原則，按照成本科目，在科學的預測、估算基礎上編制預算。其次要轉變重項目研發輕成本管理的思維方式，不要認為成本控制是財務人員的事，應從大局出發，朝著共同管理好科研項目研發成本工作的方向努力。 最后，就是要堅持實事求是、量入為出、勤儉節約的原則，力求精細準確地做好研發項目預算編制工作，將預算編制工作作為一項系統性工程來做。
3、樹立全員成本意識和進行有針對性的成本管理
研發項目成本預算制訂出來后，要切實將預算作為成本管理和控制的方向標。在項目研發過程中，人的因素至關重要，產品設計人員、物資采購人員、外協加工人員等都樹立有成本意識。設計人員要有“產品成本是設計出來的，不是生產出來的”這樣一種觀念，設計人員在研發新產品時，不僅要考慮技術上可行，還要考慮經濟上合理。物資采購人員、外協加工人員也要有貨比三家的精神，努力控制原材料支出、外協支出等硬件成本。同時，軍工科研院所也從制度中對研發成本加以約束，要有針對性地進行研發項目的成本管理，對項目支出進行詳細分解，然后在分解的基礎上明確每一個分項的成本控制措施及目標，然后通過引進價值工程等各種先進的成本管理方法，達到降低研發項目成本的目的。
4、認真進行績效考核
績效考核是軍工科研院所針對研發項目所進行的跟蹤、記錄和考評，是針對研發項目進行成本管理的有效處理方式。要充分調動科研人員參與科研決策，發揮其主動性和創造性，鼓勵其降低研發成本所做的努力，就要進行績效管理制度。從建立績效管理體系、設計科學的績效管理流程、完善績效管理制度、合理設立績效指標、嚴格執行績效考核、結合多種形式（物質與非物質）激勵員工、定期修正績效考核制度等方面入手，制定一套合適的績效管理與考核辦法，設計出符合研發項目特點的績效考核指標，達到降低研發成本，提升企業績效，最終實現公司發展的戰略目標。
四、小結
總之，加強軍工科研院所研發項目的成本管理工作，可以降低研發項目的成本，提高研發項目的經濟效益，而且還可以有效提高軍工科研院所的核心競爭力，為軍工科研院所進行市場競爭打下堅實的基礎。
參考文獻：
研發成本管理范文2
【關鍵字】：輸變電工程；成本管理；工程造價；網絡計劃
一、引言
當前我國用電需求急速增長，相適應的電力工程的建設也進入了一個黃金期。但是由于時下物價飛漲，工程數量和規模猛增，設備供應緊張等外部負面因素和一些電建人思想陳舊，未能及時吸取新知識、新理念，管理方式老套，工程造價體系的不完善等一些內部因素的雙重影響，給我國電力工程建設的發展帶來了很大的消極影響。
電力工程的建設規模大，建設時間長，涉及范圍廣，投資數目大，所以在電網建設的領域，如何在保證工程質量的同時，減少建設成本，杜絕決算超預算、預算超概算、概算超估算的“三超”現象，就成了電力工程項目管理者的重中之重。本文主要從輸變電工程建設的角度，根據現實當中已存在的一些問題，對現階段電力工程建設的問題進行了分析，并提出了高效節約的成本管理方法。
二、我國現階段輸變電工程成本管理中普遍存在的問題：
1．投資浪費和預算文件中普遍存在缺項、漏項、多項問題
在進行電力工程設計的時候，設計與造價相互脫節，設計者輕視預概算，“設計過程不算賬、設計完成見分曉”的現象普遍，造成了極多的投資浪費和預算文件中缺項、漏項、多項等問題普遍存在。這些現象常常造成投資偏差，設計上遠超投資估算。電力企業也是企業，對于企業來說，盈利是第一目的，當然不排除一些社會效益。如果投資偏差過大、浪費過多，對一個企業來講是性命攸關的大問題。而對于一個工程來講概預算是工程財務的核心，是工程可行性、經濟性的重要參考數據。脫離了造價的工程是難以進行的過程，其缺陷將會從工程財務、工程質量上反映。
2．工程定額體系的局限性
工程定額是國家計劃經濟時代的產物，在計劃經濟時代很好地服務了工程施工，控制了工程成本。但是現階段市場經濟體制下，工程定額很大地制約了工程施工。正如上面所講，電力企業的根本目的也是盈利，但是工程定額下，一個工程的概預算的準確性變得非?；闹?。比如說，在國家頒布的定額中，一個普通工人每工日工資為三十多塊錢，但是實際生產中，工人工資每工日工資則遠超三十多塊錢。所以預算和實際支出容易出現大量的偏差，給電力建設企業積極性帶來了很大的負面影響。
3．專業技術人員和概預算人員的缺乏
由于用電需求的上漲，電力工程的建設規模也在擴大。但是普遍現象在于很多設計單位的專業設計人員，主要是專業技術人員和預概算人員的缺乏。這樣的現象常常導致最后設計成果不完善，造成很多的投資浪費，個別項目上竟然出現成本失控的現象。設計人員在設計的時候沒有一定的實地考察，綜合考慮氣候、天氣、地形、民風等情況，很容易造成設計缺陷，尤其是涉及面廣的輸變電工程，其造價以及施工進度與天氣和民俗有著非常緊密的聯系。架線過程中如果不符合人民當地的風俗，便會被當地人民所反對，施工進度必然因此遭到一些影響。這些信息是設計人員，以及工程技術設計人員必須熟悉，并且考慮到工程項目中去的。
4．地理勘測與設計的脫節，也導致了電力工程投資的浪費。
勘測人員和工程技術設計人員的配合不夠緊密，使得技術人員對工程設計和施工方案的把握不準確，從而導致預算偏差。另一方面，設計人員對于地形的把握不完全，會導致投資方案的不完善。一般來說，平原、丘陵、河網、山地的不同地貌上電網的每公里造價各不相同，當工程技術人員完備地理信息的時候，便可以通過一系列的計算，選擇合理經濟的輸電路線，反之，則會造成資金的浪費。
5．壓縮工期會大幅地提高工程的成本
在某些地區，尤其是北方地區，受到季節環境、設計圖紙等原因造成了施工過程中出現大量停工、窩工現象，施工效率相當低下。施工現場設施不完善、材料供應滯后，都使得施工單位的進度計劃紊亂。迫于工期的壓力，某些工程被極度壓縮。例如220V變電站的定額工期為14個月，500V的變電站定額工期為19.5月，但是為了迎峰度夏，某變電工程施工單位僅僅用了6個月便竣工投產運營。盲目地壓縮工期會大幅度地提高工程的成本，很多壓縮工期得不償失。
6．使用橫道圖計劃法解決復雜工序會增加工程項目成本
傳統的工程施工習慣使用甘特圖（橫道圖），誠然，甘特圖直觀、簡單、易懂，但是面對復雜的工程的時候，往往表現出工序之間邏輯關系不清晰、不能夠定量分析計算、不能夠進度計劃優化和調整。從西方經濟學的角度，使用橫道圖計劃法可能會間接增加工程項目的機會成本。
三、輸變電工程成本管理方法的改進
為了做好成本管理工作，除去認真執行財經紀律，嚴格控制成本開支范圍和開支標準；通過預測、控制、分析和考核，挖掘降低成本潛力，提高經濟效益等常用手段外，本文在充分考慮和分析我國目前輸變電工程在成本管理方面存在缺陷和不足的基礎上，從以下方面提出針對性的解決方法和措施。
1．設計人員做好投資估算，推行限額設計。
造價人員加強設計概預算的編制和審查工作，把好工程造價的關卡。工程經濟分析人員在對設計進行經濟性評估的時候，要多方面多角度多方法地進行評估，比如運用層次分析法、模糊綜合評判法、優劣平衡分析法等方法。其實工程設計也可以算成一種項目，設計單位可以采取矩陣型組織結構進行設計工作（如表1）。工程經濟分析人員要積極參加到設計中去，而不是僅僅在設計完成后進行下概預算。在設計過程中不斷對設計人員進行經濟性信息反饋，從細節開始進行經濟性優化。
電網設計人員 工程技術人員 經濟分析人員 各子項目主管
基礎澆注 設計人員A 技術人員A 經濟分析人員A 子項目主管A
桿塔 設計人員B 技術人員B 經濟分析人員B 子項目主管B
設備安裝 設計人員C 技術人員C 經濟分析人員C 子項目主管C
電線安裝 設計人員D 技術人員D 經濟分析人員D 子項目主管D
…… …… …… …… ……
表1：矩陣式組織結構 Table1:matrix organization
2．工程預概算采用清單計價
清單計價是市場經濟的產物，對工程資源的合理分配有著定額計價無法比擬的優越性。工程造價人員需要從觀念上轉變，采用預概算，更加準確地真實地反映工程的造價情況。同時，也有利于調動施工者的積極性，對工程質量和進度，也是一種保障?，F階段，各個工程行業都在逐步形成“市場形成價格，企業自主定價的新格局”，把工程計價的權利交給市場，電力行業也不應該例外?？梢哉f，實施工程量清單計價模式是市場經濟的必然產物。
3．建設完備的信息網，擇優設計
建設完備的信息網，在進行電力工程建設方案設計之初，沒有進行一定程度的方案參考和學習，而是直接借用了類似工程的方案，很容易造成缺陷的不斷積累，應該多對他人已建工程的優秀設計進行多方探討，取其精髓，去其糟粕，現實工程很難有一摸一樣的范例，往往需要不斷的發揮再創造的才能，靈活應用。除此之外，設計人員需要多開拓思路，解放思想，鼓勵創新。要多發揮設計者的聰明才智，鼓勵他們考慮更多的細節，使設計更加完善。全面考慮施工建材等各方面因素 ，如室溫要求、基體干燥要求、空氣清潔要求等，電力工程的安裝工程居多，施工工藝的控制是決定工程質量好壞的重要因素，只有全面的對這些進行充分的考慮，才能對成本的控制做到竭盡全力，才能將造價做到最低。如圖1示，設計部門要與其他部門緊密合作，反復論證，確定合適的方案。
圖1：工程設計流程
Fig.1:Process of engineering design.
4．加強設計深度，完備地理信息。
實際施工時，線路要穿過很多不同地形，如丘陵、河網、山地，不同的地形對造價的影響頗大。設計線路時，擇優選擇地形，爭取把造價降到最低?？辈靻挝辉趯υO計單位提供地理信息的時候必須完備，每一個桿塔都需要進行澆注水泥基礎、組裝、架線的過程，沒有完備的地理信息，就無法澆注出安全、可靠的基礎。電網設計人員不僅要具備電力設計的素養，還有懂得一些必要的土木建設的知識。這樣才能夠讓設計出來的電網經得起風雨。
5．加強監理機制，加強合同管理，責任到人，違章必究。
在施工過程中，須有無利益相關第三方工程監理方進行嚴格工程監理。同時業主方也應當派遣業主方代表人跟隨施工現場，進行施工過程監督。但是代表人不能干涉施工工作。加強合同管理，包括施工承包合同、物資采購合同、建設項目總承包合同以及工程監理合同等合同。并且事后做好工程索賠工作以及反索賠工作。減少不合理的變價合同調價。
6．普及網絡計劃技術管理方法。
網絡計劃技術是工程項目管理中的一個重要方法，由于它的先進性、科學性和有效性，在國內外工程界受到普遍的重視。網絡計劃技術的原理，是把工序按照邏輯關系連接起來形成合理的網絡圖，然后進行工期―成本網絡計劃技術優化，從而尋求到最低成本的最佳工期。工程管理者應當掌握和熟練使用該方法，并且能夠使用基于網絡計劃技術原理的工程項目管理軟件，比如P3e/c等。
7．采用動態成本管理方法。
成本的確定并不是設計結束，施工開始前就能夠確定下來的，隨著施工的進行，市場信息也隨著時間而變化。不斷地進行信息反饋，從而不斷地改進施工組織方案，從而有利于成本的節省和項目的完善管理。流程如圖2所示，其原理是根據前階段的工作偏差，在不超出預期總成本的條件下，調整施工組織設計。
圖2：施工中的動態成本管理
Fg2: Dynamic cost control of costruction
四、結語：
對于工程項目管理中的項目, 成本管理直接制約著項目的經濟效益。 為了實現“十二五”計劃中電力的發展規劃，不管是推進智能電網建設，還是深化電力體制改革，穩步開展輸配分開試點，都是需要大量的進行輸變電工程建設和改造的，采用新的成本管理方法，對廣大的電力施工企業來說，是一個十分重要的問題。本文介紹的方法，從預算到設計，從管理到網絡計劃方法，將控制工程造價的觀念滲透到設計施工的各個階段，應用到電力施工過程當中，對于輸變電工程項目的施工階段成本控制及優化方法具有重要的理論意義和實踐意義。
【參考文獻】
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【3】李華新，輸變電工程造價與成本管理[J].工程技術，2009:25
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【6】黨曉峰.750kV輸電工程造價分析[J].電網和清潔能源，2009,11:37～39
【作者簡介】紀國臣（1990～），男，江蘇南通人，華北電力大學工程造價專業本科生。
研發成本管理范文3
關鍵詞：科研機構；作業成本法；應用管理
中圖分類號：F230 文獻標識碼：C 文章編號：0439-8114（2014）04-0950-04
The Application of Activity-based Cost Method in Cost Management of Agricultural Scientific Research
ZHA Liang-chun，ZHOU Rong，WU Yong-zhang，YANG Wen-jing
（Hubei Academy of Agricultural Sciences， Wuhan 430064，China）
Abstract： The theory background of activity-based cost method was introduced. The necessity， obstacle and problems of the application of activity-based cost method in agricultural scientific research were discussed. It is advised to learn scientifically and promote steadily the method in agricultural research fields.
Key words： scientific research institution； activity-based cost method； application and management
作業成本法（Activity-based cost system）亦稱ABC成本法、作業基礎成本法、作業成本計算法（以下簡稱ABC法），是一個以作業（Activity）為基礎的科學信息系統，是通過對作業進行動態的追蹤反映、計量作業和成本對象（Cost objective）的成本，評價作業業績（Performance of activity）和資源利用情況（Use of resources）的方法。
ABC法最初作為一種正確分配制造費用、計算產品成本的方法被提出，為適應現代高科技生產及管理新觀念和管理新方法的需要而產生與發展的。ABC法在農業科研生產上的基本思路是：在“資源”和“農產品”之間加入“作業”作為兩者的橋梁和紐帶，農業科研產品消耗作業，作業消耗農業科研資源，計算過程可以概括為“資源―作業―產品”?？梢钥闯?，作業成本的實質就是以“作業”為中心，農業科研機構轉變為滿足社會和市場需要的一系列作業的整合體，形成一個由此及彼、由內向外的“作業鏈”，在資源耗費和產品耗費之間借助作業來分離、歸納、組合，然后形成產品成本及管理成本[1]。ABC法對所有作業活動進行動態反映和追蹤，能充分發揮在決策、計劃和控制中的職能，不斷提高成本控制管理水平?？梢钥闯觯珹BC法既是一種先進的科研成本計算方法，也是科研成本計算與科研成本控制相結合的全面成本管理制度（Total cost management system）。
1 ABC法涉及的理論背景
ABC法的提出可以追溯到20世紀40年代，美國會計師Eric Kohler首先提出了這個概念，另一位美國學者George Staubus進一步完善了ABC的概念和框架，發展了ABC理論。隨著我國市場經濟的發展，業內逐步了解了國外先進的成本管理思想。1988年，易忠勝等人最先對ABC法進行了闡述，率先將這個概念引入我國[2]。截至目前，ABC法在我國仍處于應用和研究的初步階段，應用的行業領域并不廣泛，與西方發達國家相比仍有很大距離。
在ABC理論中，貫穿涉及適時制、全面質量管理等重要相關概念和理論。ABC是適應適時制（Just-in-time，以下簡稱JIT）生產系統而產生發展起來的。JIT系統就是以科研產品的社會市場需求來帶動研究、開發和生產，消除科研產品制造周期中浪費和損失的管理系統。傳統科研開發生產系統是一種生產程序由前向后推動式的生產系統，科研機構在前面的科研產品開發生產程序居于主導地位，后面的生產程序只是被動地接受前一生產程序轉移下來的加工對象，繼續完成其未了的加工程序。這種開發生產程序在開發、生產及推廣的各個環節導致一些科研物資、科研在產品及半成品的庫存存在。JIT則正與此相反，它采取由后向前拉動式的生產系統，即科研機構把科研成果產品推向社會市場為起點，由后向前進行逐步推移來安排科研開發生產任務，前一開發生產程序只能按后一開發生產程序所要求的有關科研產品數量、質量和成果產品面世時間來制定要求組織生產。這一生產系統要求科研機構在開發、生產、推廣各個環節盡可能實現“零庫存”（Zero inventory）。由此可見，JIT要求整個科研產品開發生產經營的各個環節相互協調、精準地進行運轉。
全面質量管理（Total quality control，以下簡稱TQC）是JIT得以順利實施的一個必要條件，因為JIT要求科研產品開發生產經營的各個環節實現“零庫存”的情況下，科研物資、外購件的供應，科研在產品及半成品的生產如果不在每一個環節上把好質量關，使之盡量做到“零瑕疵”（Zero defect），那么，廢次品的出現將引起開發生產程序的間斷和混亂，引發產生連鎖性反應，會造成極大的浪費和損耗。因此，JIT、TQC 如同ABC系統的協調器官，必須相輔相成、相得益彰[3]。
2 農業科研領域推廣ABC法的必要性
隨著電子技術革命帶來的高度自動化和全球性競爭的日益激烈，在成本管理方式上出現了新的理念和技術。傳統的制造成本計量與控制、會計決策和業績評價方法也隨之發生深刻的變化，應運而生的ABC法獲得了更廣泛的關注和運用。特別在生物農藥工程和農產品加工研究等行業，在生物農藥、糧食、肉、蛋、棉、繭、茶、畜產品、蔬菜、果品、食用菌、中藥材等研發加工方面[4]，ABC法提供了準確的成本信息、改善研發過程，為資源決策、農產品定價和組合決策等方面提供了科學信息。
2.1 ABC法能準確分析成本投入的有效性
傳統的成本計算方法是根據規范歸集和核算材料費、人工費、制造費用等的一種核算方法，其最大的弊端是有時無法判斷和反映從事的活動與科研成本之間的直接聯系。ABC法對傳統方法進行了革新，使農業科院機構能夠看到科研成本的消耗和所從事工作之間的直接關聯，可以更準確地分析出哪些科研成本投入是有效的，哪些科研成本投入是無效或收效甚微的。ABC法重點關注的是農業科研生產的過程，計算并分析運作過程及相應的科研成本，從而達到不斷強化農業科研運作活動的成本管理方法[5]。
2.2 ABC法能提供更科學準確的成本信息
隨著制造費用在科研產品成本中所占的比重日益增大，其構成內容日趨復雜。傳統的成本核算模式下，科研產品成本中除直接材料、直接人工費用外，其余的都納入制造費用，并將制造費用按人工工時等標準攤配，最后歸集計算科研產品應承擔的制造費用成本。其結果是科技含金量低、產量高的科研產品，由于其作業復雜程度低而工時消耗多，其科研產品成本被高估；科技含金量高、產量低的科研產品成本往往被低估，使成本指標脫離科研產品生產消耗的實際情況，不符合“負擔和受益”的配比原則和信息相關性原則，導致成本信息失真。而ABC法細致化的成本核算結果更接近科研產品的實際耗費，可以為科研機構正確地進行最優管理決策提供更多有價值的成本信息。
2.3 ABC法有利于加強內控管理
農業科研機構與企業以追求利潤的最大化為主要目標有所不同。采用ABC法主要目的是為了強化內部控制管理，在作業中心的基礎上建立責任中心，甚至進一步采用作業預算方法和作業管理方式，更有效地實現責任目標。在作業成本核算過程中，管理者的注意力重點放在了資源消耗的動因上，從而控制了成本的形成和積累過程[6]。
2.4 ABC法能更多反映成本形成中的客觀因素
基于資金補償的視角，一些科研活動會把一些不構成科研產品成本的支出列入成本中。這些開支包括一些廢品損失、資產管理費和組織科研生產的辦公費、差旅費等一些非科研性開支，這些費用受到人為主觀影響因素非常大，例如，職工的責任感和成本管理意識，單位部門之間、職工之間、職工與領導之間的人際關系，都會影響到成本的核算和結果。在作業成本核算體系下，按照作業區分責任中心，使分配基礎更為合理，使責任更為明確，大大減少成本計算中主觀影響因素的比重[7]。
2.5 能增強科研生產成本的可歸屬性
在作業成本方式下，大部分制造費用可通過作業追蹤到科研產品，作為直接成本處理，少數不能追蹤到科研產品的制造費用被視為綜合費用，采用縮小制造費用的分配范圍，即由科研機構統一分配改為按成本庫（Cost pool）分配；增加分配標準，即按引起制造費用發生的多種成本動因（Cost driver）進行分配，使比重日趨增大的制造費用按科研產品對象化的過程大大明細化，從而使科研成本的可歸屬性明顯提高，也就是使科研產品成本中有技術經濟依據，能直接歸屬于有關科研產品的成本比重增加，而按照人為的標準間接地分配于有關科研產品的成本比重減少。
2.6 有利于提高科研產品的競爭力
目前，農業科研機構的產品開發與推廣困難除了出發點未立足社會市場外，與科研產品的成本過高有很大關系，究其原因，最根本的一點就在于沒有找出科研成本產生的真正原因，因而無法從根本上抑制科研成本的增長。ABC法的建立，就是通過對作業成本層次性的揭示，準確地描述科研成本發生的因果關系，通過治“因”達到治“果”的作用，并通過有效地控制增值性作業（Value-added activities），削減乃至消除非增值性作業（Nonvalue-added activities），有的放矢地控制和節約科研成本，提高產出，有效提升科研產品的社會市場競爭力。
3 在農業科研成本管理中應用ABC法的障礙
目前，ABC法在英國、美國和加拿大等發達國家已得到了廣泛的應用和發展，我國在農業科研機構完全采用ABC法還存在一些阻力和困難。
1）ABC法所產生的管理上的新觀念、新理論和新方法在農業科研領域還未得到管理者的關注和重視，在實踐中推廣缺乏可借鑒的經驗，讓ABC法在農業科研成本管理系統中有效地融合存在一定難度。
2）作業的設置是從最粗的作業開始，逐級細化并建立關系。要實現作業成本法的細化離不開信息化系統的支持，需開發完善業務系統。作業成本核算方式在數據的計算量上相當大，每增加一級計算，工作量會成倍增加，ABC系統維護和升級的工作量也很繁重[8]。農業科研機構的電腦化、自動化程度還沒有產生強烈改變現有科研成本管理方式的欲望。
3）ABC法對農業科研成本因果關系有比較深刻的認識，其核算結果比較準確，但因其以作業中心為基礎進行設置，所以選擇合適的成本動因尤為關鍵。在實際操作中，成本動因的合理選擇并非易事，動因過少，數據不準確；動因過多，成本與之增加。而且成本動因的選擇難免帶有主觀的判斷和估算，并不是毫不偏差的計量，也為管理者操作成本提供了可能。
4）ABC法不太適用于機構規模小、農產品范圍窄、作業類型不穩定、間接費用低及間接費用計算誤差小的農業科研機構。
5）全面應用ABC系統的培訓成本和實施成本較高，實施需要具備的條件較為苛刻，信息采集量大且復雜耗時。其實施必然引起農業科研機構對基礎條件、資金投入和一些技術問題進行具體分析和研究。Schoute[9]指出相比較其理論支持者對它期望的高度，ABC法實際的運用效果太令人失望了。
4 在農業科研機構應用ABC法的建議
4.1 加大宣傳、學習、應用研究
科研機構管理層是所有決策的決定者，實施ABC法必須得到管理層的重視和支持，管理層從戰略高度去看待成本問題、解決成本問題是成功應用這一先進原理的先決條件。ABC法涉及成本動因的確定、作業的分類以及業務流程的分解，涉及多個部門參與，也需要更廣泛宣傳，并組織專班負責對各部門人員進行系統的作業成本理論學習與培訓，使其充分認識到ABC法帶來的變革性效果是傳統成本核算方法無法達到的，保證實施ABC法將有足夠的人力資源投入，為系統進行ABC法應用研究奠定基礎。
4.2 設計ABC核算模型和作業責任控制體系
ABC核算體系的設計思路要結合ABC法的原理，在詳細了解農業科研機構的產品研發過程、細化成本發生的各個因素、理清成本流動過程的基礎上，設計ABC成本核算模型。同時，明確各個部門對成本的責任分工，依此來設計作業及責任控制體系，提高作業效率，考核組織和員工，不斷修正作業的執行方式，消除無價值的作業。科研機構是一個變化的實體，在ABC法正常運行后，還需要對ABC成本核算模型進行維護，以使其能夠及時反映科研機構的發展變化[5]，保證核算模型和控制體系運轉的良性循環。
4.3 建立ABC信息化操作平臺
ABC法能夠提供比傳統成本核算更詳實的信息是以大量的自動化運算為前提的，軟件工具有助于完成繁雜的基礎核算任務和對信息進行系統化分析。農業科研機構應對ABC信息系統進行有效地規劃，量身定制開發標準作業成本軟件系統，對信息技術條件好且有ERP系統支撐的科研機構，進行ABC法與ERP系統的融合會事半功倍，兩者的融合可以實現計劃管理、科研開發、財務管理、數據管理、人力資源管理等多個功能模塊的集成，并覆蓋了研發供應鏈的所有環節，可直接提升農業科研管理全過程的控制和管理水平。
4.4 甄選試點單位，漸進推廣
甄選基礎條件和代表性強的科研所（如湖北省農業科學院生物農藥工程中心、農產品加工研究所等在產品成本控制和信息自動化管理上都具備了實施ABC法的基本條件）試行ABC法，在實踐摸索過程中總結和積累經驗，通過實施整個過程加深管理層和操作者對ABC法的認知度及信任度，若效果顯著，則向所有科研機構延伸擴展，最后逐步地推廣到全國整個農業科研領域。
5 結語
作業成本法作為一種管理理念、戰略思維、管理方法，能深入到作業層次，分析作業活動、資源消耗的有效性，有利于優化作業鏈、價值鏈，專注于真實成本的控制和核算。它可以提高科研機構的科研成果轉化決策和產出決策水平，完善業績計量和考核系統，促使科研機構改變組織結構，重視戰略管理和過程管理。雖然當前農業科研機構不同企業那樣高標準追求成本控制，在實施推廣中也存在一些阻力和困難，但只要深刻領會和靈活運用這一先進成本核算和經營管理理論的精髓，把它融入現在的成本管理方法里，分層次、分時間有步驟推進、借鑒和改進，相信作業成本法在農業科研領域具有非常大的發展空間。
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研發成本管理范文4
摘 要：供應鏈成本管理是當代成本管理發展的必然趨勢，是企業獲取競爭優勢的新突破點。傳統的財務會計制度和成本核算系統難以準確地計算供應鏈中的各項成本，在供應鏈成本管理理論層面的基礎上，結合作業成本會計知識對供應鏈的成本管理進行了框架分析，建立了有效的成本核算和控制體系。這樣，企業才在日益激烈的市場競爭中立于不敗之地。
關鍵詞：作業成本法；供應鏈成本管理；成本控制
中圖分類號：C93 文獻標識碼：A文章編號：1672-3198（2011）01-0034-02
1 引言
國際著名咨詢公司Mercer管理顧問公司的報告，有近一半接受調查的公司經理將供應鏈成本管理作為公司的10項大事之首。美國Kearney咨詢公司同時指出，供應鏈可以消耗整個公司高達25%的營運成本，而對于一個利潤率僅為3%-4%的企業而言，即使是降低5%的供應鏈成本，也足以使企業的利潤翻番，由此可見其影響程度非同一般。可以講，在當代社會把握住供應鏈成本就是把握了真正的核心競爭能力。目前應用于供應鏈的成本管理方法有很多，其中研究最為廣泛的幾種方法是：目標成本法、作業成本法、改善成本法和生命周期成本法。本文擬引入作業成本法的思想，以成本動因區分各項作業, 以作業作為成本控制的對象, 實現對供應鏈成本的有效控制，供應鏈成本管理勢必成為企業獲得競爭優勢的新的突破點。
2 供應鏈成本管理
供應鏈成本包括企業在采購、生產、銷售過程中為支撐供應鏈運轉所發生的一切物料成本、勞務成本、設備成本、運輸成本等。供應鏈成本管理是“對供應鏈中的所有成本進行分析和控制的方法和概念”（Seuring,，2001）。供應鏈成本管理近年來引起了足夠的重視,主要原因在于加強供應鏈成本管理，降低包括物流成本在內的供應鏈總成本已經成為企業提高效益的重要途徑。
成本管理理論源于會計學“收入―成本利潤”理念。傳統的成本管理理論認為，成本對于企業而言是一種負擔，只有努力降低支出，才能讓利益更可觀，往往致力于“如何管理成本的產出與支出”。 供應鏈的成本管理是一種跨企業的成本管理，通過有效地設計系統和管理使企業能在滿足顧客需求的同時，使自身供應鏈系統達到最優，供應鏈成本管理追求“通過成本進行管理”。 其與傳統成本管理理論存在不同主要表現在：
（1）傳統的成本管理理論認為成本管理主要是控制產品的制造成本，將控制重點放在自身生產耗費活動中的成本節約，重視企業內部的管理。供應鏈成本管理是一種跨企業的成本管理，其視野超越了企業內部，將成本的含義延伸到整個供應鏈上企業的作業成本和企業之間的交易成本。通過加強與上下游企業的合作，使自身價值鏈與上下游客戶的價值鏈結合起來，主動地協調和控制供應商、客戶及自身的成本。
（2）供應鏈成本管理注重企業間的協同合作，通過伙伴戰略關系共同化，把市場風險均衡到整個供應鏈中，在合作各方都能盈利的同時提高企業自身的戰略地位，較傳統的成本管理更加復雜。
（3）供應鏈成本管理主要利用信息技術和供求信息，建立客戶關系管理系統（CRM）、供應鏈管理系統（SCM）和電子商務系統（E-Commerce）等加強各節點之間的資源整合，改善企業傳統的業務流程，創建學習型組織，來降低系統的成本。
供應鏈成本管理可以說是以成本為手段的供應鏈管理方法，注重交易成本和作業成本的優化，是有效管理供應鏈的一種新思路。
3 作業成本法思想的引入
作業成本法（Activity-Based Costing――ABC）是隨著管理會計的發展而產生的一種準確計算、確定生產成本與用戶成本的新成本計算管理會計方法, 其基本原理是（1）作業消耗資源，產品消耗作業；（2）生產導致作業的產生，作業導致成本的發生。根據這兩條原則，ABC首先確認作業，劃分作業中心，然后確定資源動因，以作業為中心建立作業成本庫匯集費用，再確定作業動因，將作業成本庫的費用分配至成本計算對象，從而計算各種產品的總成本和單位成本，如圖1所示 。
注：上面的箭頭表示成本核算與形成過程，下面的箭頭表示資源消耗過程。
作業成本法以“成本驅動因素”理論為基礎依據，作為一個明細、動態的信息系統通過對作業的追蹤，進行動態反應，可以為旨在控制供應鏈成本而進行的作業管理提供所需的信息。通過作業成本動因分析，管理者知道支出用在了什么方面，而且還能找到成本發生變化的原因，為供應鏈成本管理提供信息。
作業成本法保留了傳統成本核算中有關直接材料、直接人工費用的計算, 同時也確認了一些輔助作業, 如訂單、庫存。供應鏈管理從最終用戶到原始供應商設計了一套商業流程，這些流程就是一系列作業的集合體。例如，“發出訂貨單”由以下作業構成：使用部門收到購貨需求信息；索取供應商報價并評估價格；編制比較分析表；認定或選擇供應商；編制并發出訂單。當然，作業的細分程度取決于企業組織管理的需要及成本效益原則。以作業成本法計算為基礎，可以將供應鏈中的間接成本和輔助資源更準確地分配到產品、服務、市場、銷售渠道和顧客或整個供應鏈，為企業管理提供更相關、相對正確的成本信息。
企業每完成一項作業都要消耗一定的資源，而作業的產出又形成一定的價值, 轉移到下一項作業, 依次轉移, 凝結了各個作業鏈的價值直到形成最終產品，提供給企業外部的顧客?；诠溞纬傻奶摂M企業為了得到經濟效益，實現經營目標，企業就必須從整體的、戰略的角度對各項作業進行成本――效益分析,運用作業成本管理的思想, 重新設計供應鏈的流程和重點控制供應鏈成本。
4 基于ABC分析法的供應鏈成本管理
4.1 供應鏈中應用作業成本法的框架分析
供應鏈管理模式下，成員企業是伙伴戰略的關系，成本管理超越了企業內部延伸到了上游成本和下游成本。整個供應鏈管理的最終目標是達到總成本最低、用戶的價值最大化。我們將整個供應鏈劃分為上游、核心企業和下游, 成本也相應地劃分為上游成本、核心企業內部成本與下游成本,如圖2 所示。
如圖2, 降低產品進人市場的成本應從控制上游成本、核心企業內部成本及下游成本這三方面著手。用“倒退法”確定產品的目標成本，將所確定的目標成本分解至供應鏈上的核心企業和上、下游各成員企業, 形成成員企業的子目標成本, 然后在各成員企業內部, 將子目標成本逐級分解至各層次作業單元，一個作業就是一個責任成本中心。在供應鏈管理過程中，通過對各責任成本中心的成本考核，減少資源浪費，對供應鏈成本進行控制。
4.2 供應鏈中運用ABC法的成本核算
4.2.1 分析供應鏈流程
供應鏈管理流程主要包括客戶關系管理、客戶服務管理、需求管理、訂單履約、制造過程管理、供應商關系管理、產品開發、退貨管理等。不同的管理流程涉及不同的作業。例如, 在采購流程中, 涉及的作業有供應商評價、訂貨、驗收、入庫等；在配送流程中，涉及搬運、包裝、揀貨、配送和單據傳遞等。
4.2.2 確定作業，建立作業成本庫
作業是投入-產出因果關系連動的實體。作業貫穿企業經營管理全過程，構成包括企業內部和連接外部的作業鏈。一個企業建立的作業成本庫數量的多少與供應鏈流程設計的復雜程度相關。在虛擬的企業環境中，對供應鏈管理進行一體化設計進而消除不必要程序，降低驅動成本產生的作業量。
4.2.3 確定成本動因,分配成本至成本對象，計算產品成本
一旦將資源消耗分配給作業成本庫后，就開始確定成本動因。成本動因就是根據驅使或產生成本、費用的各種因素。例如：材料采購庫的成本動因是供貨商的數量或供貨訂單的數量。在選擇成本動因時要注意供應鏈成本的精確度，兩者呈正比例關系，其次供應鏈關鍵環節涉及的作業庫所需要的成本動因越多。在通過成本動因把資源歸集到同質成本庫之后, 計算出成本庫的成本動因費率。將各個作業成本庫的成本分配到最終產品、勞務或顧客上。直接成本可以單獨作為一個作業成本庫處理。將產品分攤的成本動因成本, 加上產品直接成本, 即可得到最終產品成本。作業成本計算的目標是要計算出供應鏈流程最終產品的成本。
4.2.4 進行成本控制策劃
通過供應鏈分析和作業鏈分析，管理者可以全面了解掌握供應鏈上下游企業狀況和企業內部作業流程更好地分析供應鏈上的作業，以降低總成本。在供應鏈分析和作業鏈分析的基礎上，定量描述并確定整條供應鏈企業與企業、企業與供應商、企業與顧客之間，以及作業鏈絡個環節件的價值形成于轉移過程。通過分析，找出企業供應鏈價值所占總成本的比例和增長趨勢，確定作業鏈各環節的價值活動的結構構成，從而發現企業可在哪些地方、哪些環節降低成本，進而提出動態的改進方案。通過供應鏈分析和作業鏈分析，管理者可以全面了解掌握供應鏈上下游企業狀況和企業內部作業流程更好地分析供應鏈上的作業，作出有效控制宏觀成本和微觀成本的決策。
5 結語
隨著科學技術的進步和全球經濟一體化趨勢的增強，提高我國的企業管理水平已經成為中國企業迫切需要解決的問題。在供應鏈成本管理過程中積極運用作業成本法，通過作業成本管理消除不增值作業, 提高了作業的效益，從而最大限度地降低企業產品進入市場的成本，獲得最大利潤；同時使用戶的價值最大化和用戶的成本最小化達到供應鏈成本管理的終極目標。這樣，企業才在日益激烈的市場競爭中立于不敗之地。
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研發成本管理范文5
關鍵詞：供應鏈成本管理；理論基礎；方法
中圖分類號：F25文獻標識碼：A文章編號：16723198（2013）23006102
隨著社會經濟的快速發展，企業面臨的市場競爭越來越激烈，很多企業為了提高市場競爭力，增強競爭優勢，引進和推廣了供應鏈的管理模式?，F階段，供應鏈管理模式已得到了廣泛的應用，供應鏈成本管理是供應鏈管理的重要組成部分，也是供應鏈管理的核心，企業只有加強供應鏈成本管理才能夠有效降低生產成本，提高企業的市場競爭力，促進企業的長效發展。
1供應鏈成本管理的必要性
現階段，企業面臨的市場競爭越來越激烈，很多企業為了取得競爭上的優勢，不斷降低產品的價格，價格競爭已成為市場競爭的主要內容。價格競爭的愈演愈烈使產品的價格不斷下滑，造成這種現象的原因可以概括為以下幾個方面：一是隨著改革開放政策的深入推進，很多國外的企業進入到我國市場中來，積極參與市場競爭，再加上他們的生產技術較為先進，生產成本較低，加劇了我國市場的價格競爭；二是隨著貿易壁壘的消除和市場自由度的增加，很多競爭者涌入到市場中來，導致很多行業中的企業數量過多，產生企業過剩的現象，導致供大于求，進一步降低了產品的價格；三是隨著信息技術和網絡技術的不斷應用與推廣，人們可以便捷、高效地對企業的價格信息進行對比與分析，科技的發展與進步也推動了拍賣和交易行業的發展，這也在一定程度上加劇了價格競爭；四是顧客更加重視產品的價值，企業必須以較低的價格生產出質量較高的產品，這也在一定程度上助長了價格競爭的趨勢。
很多企業為了增強自身的競爭優勢，緩解降價壓力，不斷尋求辦法提高勞動生產率，降低生產成本。能否找到新的降低生產成本的辦法將是企業面臨的重要困難與挑戰，也是企業在發展過程中必須要面對的重要課題。為此，企業必須從供應鏈管理中尋求新的降低成本的方式，只有加強供應鏈的成本管理，有效降低供應鏈的總成本，才能使企業在新的市場環境中取得競爭優勢，提高企業的經濟效益。
2供應鏈成本管理的理論基礎
2.1戰略成本管理
戰略成本管理是供應鏈成本管理的理論基礎，主要是指企業通過一些成本管理方法降低生產成本，以達到增強競爭優勢的目的。在戰略成本管理的模式中，?？四Ｊ绞且环N比較成熟的管理模式，它主要包括成本動因、戰略定位和價值鏈分析三個方面。要做好戰略成本管理必須準確地對企業進行戰略定位，使企業能夠找到最有力的競爭武器，取得市場競爭的優勢地位。為此，企業需要對市場環境進行調查與分析，對產品、競爭對手、市場和整個行業做出全面的分析實行差異化或成本領先策略，運用科學、合理、規范的成本管理方法對供應鏈成本進行管理。
2.2價值鏈理論
價值鏈的概念是由邁克爾·波特先生首先提出來的，邁克爾·波特希望運用價值鏈對企業進行管理，以合理的戰略規劃幫助企業在市場競爭中取得競爭優勢。價值鏈理論認為，所有企業的活動在技術和經濟上都是一種獨特的價值活動，企業必須通過這些活動創造企業的價值，形成促進企業發展的價值鏈。按照企業自身、競爭對手、行業等因素的不同，可以將價值鏈劃分為三種，即競爭對手價值鏈、企業內部價值鏈和行業價值鏈，這些價值鏈之間是相互聯系的，為了降低產品成本，必須對其中的價值鏈單元進行優化，降低價值鏈中某個環節的成本，從而降低整合價值鏈的成本。
2.3委托理論
在整個供應鏈成本管理體系中，運用委托理論可以有效解決信息不對稱和利益沖突等問題，委托人需要在確保效果的前提下盡量降低成本。委托關系是一種合作的關系，在供應鏈成本管理中需要妥善處理好各利益主體的關系，對激勵成本、人問題成本和協調成本等因素進行分析，以取得最優化的效果，使供應鏈中各企業的合作能夠取得良好的效果。
2.4組織間成本管理
組織間成本管理是對供應鏈中有合作關系的企業進行管理的一種方法，通過雙方之間的共同努力，共同尋找降低成本的方法，以彼此之間的合作提高他們自身的效率，同時提高整個供應鏈的效率。但是，組織間成本管理只適用于精細型的供應鏈，在這種供應鏈之中交易雙方相互影響，在能夠實現信息的共享。在組織間成本管理中，為了提高供應鏈中所有企業的積極性，必須將供應鏈獲得的超額利潤在所有的參與企業中實現共享，使每一個企業都能夠積極主動地參與到成本管理的改進中來，實現企業之間的緊密協作。
2.5交易成本理論
交易成本是指供應鏈中企業在交易過程中產生的成本，主要包括談判、激勵、簽約、監督和履約等方面的工作，企業在利用外部資源的過程中，會帶來很多的交易成本，這就需要利用供應鏈成本管理的方法對其進行控制，對核心企業內部的資金流、物流、信息流進行監督與管理，連接原材料供應、產品生產、產品銷售等各個過程，形成一種網鏈狀的管理模式和結構體系。
3供應鏈成本管理的方法
供應鏈成本管理模式是一種新的成本管理模式，但是在很多企業中得到了應用與推廣。本文以大型工業企業為例，應用供應鏈成本管理理論的方法指導工業企業成本管理，提高工業企業的成本管理水平。
在工業企業中，成本核算可以反映出生產經營全過程中的各項花費，以便于工業企業積極采取措施，降低生產成本，提高勞動生產率。針對工業企業成本核算較難的問題，可以采取目標成本法和作業成本法進行成本核算。具體說來，目標成本法是以市場為導向的成本核算方法，對產品的獨立制造過程進行成本管理和利潤計劃，可以在調查研究的基礎上綜合考慮客戶及競爭者的相關情況，實行企業成本管理。目標成本是以目標售價減去目標利潤所得到的差額利潤，是一種全方位、全過程的一種成本管理方法。除此之外，工業企業的成本管理還可以采用作業成本法、標準成本法進行管理。作業成本法是一種新的企業成本核算方法，能夠確保核算結果的準確性，是一種精細化的成本核算方法。標準成本法可以按照事先制定的目標成本進行成本控制，以目標成本作為標準成本，并以此作為成本控制的依據。這些方法都可以有效降低企業的生產成本，提高市場競爭力。
目前很多工業企業沒有運用正確的成本控制方法進行成本核算，工業企業為了做好成本控制工作，需要采取以下幾項措施：一是工業企業應積極轉變傳統的采購模式，合理地對各種物資進行分類，靈活選用采購管理模式，如招標采購、委托采購等；二是要控制工業企業的生產成本，做好對生產設備和生產材料的管理與控制，購買性價比較高的生產設備及生產材料，并且要加強對員工的培訓與教育，提高企業員工的專業能力與工作效率；三是要完善銷售渠道，盡量將銷售渠道簡單化，減少中間不必要的環節。相信通過以上措施，一定能夠做好工業企業的成本管理工作，提高工業企業的經濟效益。
4結語
現階段，工業企業面臨的市場競爭日趨激烈，工業企業必須積極運用供應鏈成本管理的理論和方法，加強成本管理工作，運用積極有效的成本核算方法和措施做好成本核算，建立科學化、規范化、系統化的成本管理體系，降低工業企業的生產成本，提高工業企業的市場競爭力。
參考文獻
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研發成本管理范文6
關鍵詞：企業發展；戰略部署；企業管理
現階段，我國大部分中小型企業發展均面臨著企業管理成本控制難度較大的問題，阻礙企業發展規模擴大，同時也導致運營過程中投入的總成本不斷提升，不利于企業可持續發展計劃行程。構建完善的企業管理計劃，要針對當前問題重點優化解決，構建形成完善的細分制度，對各項成本加以控制，為企業發展贏得更持久的利益。
一、企業管理成本概述
企業管理成本是指企業在經營過程中各項管理，決策以及經濟化帶來的成本。需要企業投入一定資金，才能確保各項管理計劃的落實與運營。企業經營階段的管理成本控制會直接影響到戰略計劃部署，也決定著處于市場中的綜合競爭實力。國內對于企業管理成本研究注重對總支出的控制，目前并沒有形成有關于企業管理成本完善的收入以及支出制度體系，導致企業在運營過程中存在成本管理不均衡的現象，不僅存在管理資源浪費，更影響科學管理制度的構建與應用。而西方國家關于企業管理成本的研究，將成本細致劃分，從支出與收入兩方面構建管理制度，不僅有效提升企業管理成本控制能力，同時對企業管理資源發展也起到良好的促進作用。企業管理中產生的成本具有廣泛性特征，控制階段還需要從這一角度進一步完善。
二、管理成本對企業運營穩定性帶來的影響
企業管理所產生的成本會直接影響到企業處于市場中的戰略競爭水平，企業運營期間面臨的成本比較復雜，包含常規運營以及產品生產方面產生的成本。尤其是在管理階段產生的各類綜合性問題，綜合性問題的解決能力，直接影響到最終管理計劃在企業中的落實程度。具有可持續發展潛力的企業，即使發展方向各不相同，但必然擁有嚴格細分的管理制度。企業管理成本會直接影響到企業戰略發展計劃的部署，以及戰略發展計劃落實過程中的實踐能力。對于企業管理成本與企業戰略發展之間的各項影響，現有研究中發現兩者存在互補性作用，例如在戰略計劃部署中存在部分欠缺，導致實際運營期間風險增大。但通過強化內部企業管理成本控制，管理資源合理運用發揮最大推動力，則能夠幫助企業規避發展風險。同時當企業管理成本控制較為混亂中，通過科學合理的戰略計劃部署，能對企業管理成本控制方向確定發揮指導作用。
三、基于發展戰略視角下的企業管理成本控制意見
(一)明確企業管理成本控制目標基于當前企業發展中存在的戰略性管理計劃部署問題，首先需要明確企業管理成本控制的方向，了解企業自身管理制度中存在的漏洞。同時要結合企業發展所處的競爭領域，進行外部宏觀環境分析，明確現階段發展中存在的風險隱患，將規避風險與控制成本作為企業管理的主要目標。應該對企業現有可利用管理資源詳細統計，將企業管理與企業可持續發展相結合，通過創新管理理念與管理措施，為企業戰略計劃部署創造良好條件。企業管理成本控制目標制定需要體現出階段性發展，針對企業不同發展階段可能會遇到的問題進行防范，應該充分考慮企業所處競爭領域中潛藏的風險，以及成本管理中存在的隱患。通過階段性目標制定，體現出企業管理成本控制體系的有效性，能直觀反映出當前管理計劃存在的問題與不足，作為下一階段重點強化的對象。明確企業管理成本控制目標后，對接下來的管理計劃進行部署，首先明確各部門的管理目標。其次，針對所構建的整體框架進行細節完善，實現企業管理成本的全方位控制。并針對不同部門運營特征形成專屬性的成本控制體系，增強管理過程中各項戰略計劃部署運用的有效性。
(二)構建完善的支出管理制度對于企業管理成本支出體系的構建，需要明確成本支出方向，例如各部門在運營過程中所涉及的資金投入總數量，以及各部門運營過程中所涉及到的專項資金調動。不同管理制度制定落實期間，需要一段時日運營期，在此階段不僅需要管理人員對新計劃進行適應，同時也需要原有工作方式作出改變，可能會因此影響到后續管理成本投入。也會影響到企業原有收益，但經過管理制度創新改革，能夠為企業帶來更持久的利益，因此對于短期內的成本支出記錄，還需要體現出預見性。處于市場競爭狀態下，也需要去不斷針對自身產品生產技術做出創新，占據市場競爭中的主導地位。雖然在初期技術創新以及管理理念創新中，需要投入一定的科研成本，但投入到生產運營中，卻能夠為企業帶來持久的效益，對于支出成本的管理制度，需要由專業人員對細節部分進行完善。體現出管理制度運用中的變化性，能夠詳細記錄企業不同運營階段產生的企業管理成本。通過制度的細節部分完善，避免在企業管理中出現支持浪費的情況，同時也督促各部門工作人員，嚴格記錄工作過程中產生的成本資金，預防由于管理不當出現挪用公款的情況。要實時記錄支出和收入的情況，使財務管理人員規范記錄支出的賬目，將企業管理放在首要的位置，運用完善的支出制度管理和控制企業管理成本，做好成本預算工作，綜合分析影響企業管理的因素，將支出控制在一定的范圍內，并精準計算所需要的資金，加大對財務支出的監督力度。制度構建后可以進入到試驗階段，觀察是否在落實中存在不合理的情況，確保管理計劃與實際需求一致，才能進入到接下來的穩定發展狀態中[1]。
(三)構建完善的收入管理制度最后是針對企業管理中的收入記錄制度進行完善，企業管理投入的成本在經過一段運營時間后，能夠為企業帶來持久效應，從而實現企業戰略競爭能力提升，以及運營過程中的綜合收益強化。對于企業發展過程中各項管理成本控制的收入情況，需要做到實時到賬實時記錄。除此之外，企業運營過程中也會產生一部分投入收入周期較長的情況，對于這部分資金的到賬記錄，應該在賬目中體現出預見性。從而幫助企業在戰略計劃部署中明確未來發展可供利用的成本資源，并對當前管理成本控制計劃合理性做出有效評估[2]。收入管理制度的構建要體現出預見性，對企業發展所處不同階段產生的成本進行綜合評估控制，強化企業發展過程中的整體成本調控能力。通過收入管理制度的構建與應用，能夠幫助企業明確未來發展中需要調整的戰略方向，以及當前戰略部署計劃中存在的問題。采取有效的綜合控制方案，根據收入資金制定管理制度及發展計劃，形成與企業戰略計劃部署相一致的企業管理體系。收入以及支出管理計劃在應用中，需要體現出融合性，能夠從不同角度發揮對企業管理的控制能力。針對一些公共服務事項必須通過審批流程才能進行支出，使支出的每一步驟更加明晰化，有效杜絕出現貪污的現象，有利于做好企業管理工作，做到合理管理企業管理成本，從而降低管理資源的運營成本[3]?；趹鹇砸暯窍逻M行企業管理成本控制，要充分考慮企業所處發展階段以及行業整體發展前景，提現出企業管理中的靈活性，也增強企業發展過程中成本控制的合理性。確保所投入成本能夠支撐企業運營過程中對資源的需求，同時也避免在管理中產生投入資金浪費的情況，為企業發展提供長久的動力。
四、結語
管理資源是企業的重要組成部分，為了有效管理管理資源的成本，管理資源部門要制定成本管理目的，并建立完成的支出和收入制度，有效解決以往成本管理中存在的問題，提高對成本管理的重視程度，推動成本管理工作順利開展，合理利用各項資源，注重增強管理人員成本管理意識，從而實現最佳的企業管理效果。
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