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戰略規劃報告范文1
關鍵詞：美國國家檔案與文件管理署績效管理檔案管理
美國是世界上最先探索政府績效管理的國家之一，美國國家檔案與文件管理署（以下簡稱NARA）績效管理值得我國檔案部門借鑒。
一、NARA績效管理的主要內容
績效（performance）一詞在管理學中被引申為“成績”、“成果”、“效益”，政府績效管理至今并無一個普遍認同的定義，本文采用定義為“運用科學的方法、標準和程序，對政府機關的業績、成就和實際工作做出盡可能準確的評價，在此基礎上對政府績效進行改善和提高。”①按照美國1993年頒布的《政府績效與結果法》要求，NARA通過制定并實施戰略規劃、年度績效計劃、年度績效與責任報告來實行績效管理。
（一）制定戰略規劃
戰略規劃是執行績效法案各項規定的基礎，以結果為導向。NARA最新的戰略規劃是《2006～2016年戰略規劃》（以下簡稱《戰略規劃》），為適應新形勢，該規劃每3年修訂一次。其主要內容包含：NARA的工作職責，6大戰略目標，戰略目標的細化及實施方法等。
1.《戰略規劃》確定了NARA的工作職責
NARA的工作職責是：用守護和保存政府檔案的方式服務于美國民主，確保人們能夠利用檔案遺產，從中汲取知識。利用檔案不但是美國公民的權利而且也是政府的實際行動。NARA支持民主，為提高城市文明，增加公民對國家歷史的理解而努力。
2.《戰略規劃》提出了6大戰略目標
戰略目標是《戰略規劃》的重點。戰略目標之一是管理政府檔案：作為國家檔案保存者，NARA要繼續提高管理能力和服務水平，有效地管理政府檔案。戰略目標之二是保存和加工檔案：接收、加工、保存、保護檔案，提高檔案管理的效率；高水平和高質量地著錄所有檔案；按照《美國國家信息安全法令》執行，確保應解密檔案解密、應保密和敏感檔案禁用；確保所有檔案都有充足的庫房；確保公眾及時利用檔案。戰略目標之三是管理電子文檔：應對電子文檔的挑戰，成功地履行NARA在電子時代的責任；滿足聯邦政府和用戶希望繼續利用政府電子文檔的需要，開展電子文件的捕獲、著錄、保存工作。
戰略目標之四是提供檔案利用：在任何地點、任何時間，NARA提供便捷、安全的館藏檔案利用；挑選傳統載體檔案制成數字化副本，推進檔案全文在線利用；提供檔案目錄信息的在線利用；答復查閱檔案的書面請求。戰略目標之五是提高城市文明：通過終身學習項目加深公眾對美國國家歷史的理解；通過舉辦展覽等方式提升檔案館的形象；加強對老師和學生的教育；與其他行業合作，展示NARA館藏，提高國家文明程度。戰略目標之六是加強各項基礎建設：提高職工素質、技能和競爭力以適應不斷變化的外界環境；招錄不同類型的員工，更好地服務于不同類型的公眾；大力加強信息建設，服務于NARA的用戶。
3.《戰略規劃》中將戰略目標細化為長期績效目標，并明確了實施辦法
《戰略規劃》將6大戰略目標分解為25項長期績效目標。戰略目標只是大方向，需要長期績效目標加以細化。例如，在戰略目標之四提供檔案利用部分，細化為4個長期績效目標：截止到2012年，網站達到或者超過聯邦政府網站標準；截止到2016年，1.4%具有永久保存價值的館藏檔案實現在線利用；截止到2016年，NARA的服務能夠滿足利用者需要；截止到2016年，95%具有永久保存價值的館藏檔案有在線目錄。
每個長期績效目標后都有實施方法。例如，“截止到2016年，國家檔案館服務能夠滿足利用者需要”的長期績效目標，實現它的方法是：增加閱覽室設備和人員，調整服務時間以使更多的人越來越容易地利用檔案；增加公共計算機終端以提高網絡利用率，增加縮微閱讀空間；對于公眾關注度高的檔案，例如“9·11”委員會檔案、關鍵政府職位任命檔案、高級法院檔案等要及時提供網絡利用；要讓本國和全世界公民都能夠輕松利用NARA檔案。
（二）制定年度績效計劃
NARA每年制定年度績效計劃，年度績效計劃的目標來自于戰略規劃的六大戰略目標，年度績效計劃是實現戰略規劃的重要步驟。
年度績效計劃的內容包括：闡明本年度績效目標；預測本年度績效指標，績效指標是績效目標的細化；說明為達到本年度績效目標擬采取的方法等。
例如：NARA《2012年績效計劃》中有一項年度績效目標是“2012年1%具有永久保存價值的館藏檔案實現在線利用”。其年度預測績效指標有3項：1%館藏傳統檔案實現在線利用；對公眾公開1940年的統計檔案；為保存和利用檔案改善數字政策。
提高檔案材料在線利用有3個方法：收集已經存在的傳統檔案材料數字化副本并使它們實現在線利用；與其他組織合作，選擇傳統檔案材料并將其數字化；制作原生數字文件，提供網上利用。
（三）制定年度績效與責任報告
在每一個財政年度末向總統和議會提交年度績效與責任報告，包括以下幾方面內容：一是對實際取得的績效成績和年度績效計劃中的績效指標進行比對；二是如果沒有達到績效指標，要說明原因，以及將來完成績效目標的時間表和路線圖；三是如果某個績效指標是不實際或不可行的，要予以改進或終止。
例如，在NARA《2012年的績效與責任報告》中，管理政府檔案部分中有一項績效指標沒有完成，該項是：對于請求查閱軍隊人事檔案的，要在10日內答復，預期目標是10日內回復率達到85%，實際10日內回復率只有73%。
由于沒有達到預期績效指標，NARA說明了其中原因：在1973年圣路易斯大火中焚毀了從二戰到朝鮮戰爭時期的檔案，需要利用其他資源重建這些檔案，但是由于時間很緊迫，經?；ㄙM幾個月也重建不了一張檔案，而國家人事檔案中心每年有超過100萬份書面利用申請，所以沒有實現預期績效指標。
二、NARA績效管理的特點
在《政府績效與結果法案》的支撐下，NARA績效管理呈現如下特點：
第一，長期規劃、短期目標實現有機結合，戰略規劃具有至高無上地位。NARA的績效管理體系包括戰略規劃、年度績效計劃、年度績效與責任報告三個部分。根據戰略目標確定長期績效目標，進而設定年度績效目標，再明確預期績效指標，這種確定指標的方式層層遞進、相關性高，具有一定的科學性?！稇鹇砸巹潯分写_定了六大戰略目標、25項長期績效目標，《2012年績效計劃》中設定67項預期績效指標?？冃ЫY果只需要將實際表現與預期績效指標進行對比即可得出，方法簡便，容易操作。
戰略規劃具有至高無上地位。《戰略規劃》制定出來后，各項工作都緊緊圍繞它開展。年度績效計劃緊緊圍繞戰略規劃制定；年度績效與責任報告緊緊圍繞戰略規劃總結；美國檔案與文件管理署的一些專項計劃，如《信息資源管理計劃（2012 ～ 2015年）》、《人力資本計劃（2009 ～ 2014年）》也都以戰略規劃為綱。
第二，績效管理以用戶滿意為導向。績效取決于用戶滿意度，《戰略規劃》的6大戰略目標都提出以用戶滿意為導向。NARA提出：在民主社會，政府檔案屬于公民，NARA的重要職責是提供檔案利用；NARA的成功在于要使用戶、聯邦管理者和政府官員都感到滿意；NARA將會提供符合用戶需要的快捷、有效的服務，使用戶在任何地點、任何時間能夠便捷、安全地利用館藏檔案。
第三，績效評估方式多樣。NARA采用周期性評估、信息系統評估和用戶滿意度評估等多種評估方式，評價結果比較科學。NARA每年制定年度績效與責任報告進行周期性評估。NARA認為周期性評估對于成功完成戰略非常必要，決策制定者需要知道哪些工作做得好，哪些工作做得不好，從而每年進一步改進績效管理。NARA建立了“績效評估和報告系統”，利用網絡設備從超過70個組織單元收集績效數據，該系統利用數據庫存儲數據對數據進行分析并生成報告。實行用戶滿意度評估，對用戶進行調查，實現NARA的工作與用戶需求相一致。2006年，對NARA的保管期限和鑒定服務工作進行調查并評估；2007年，對NARA的保管期限、鑒定服務、電子檔案管理、檔案管理培訓工作進行調查并評估。
三、NARA績效管理的啟示
由于法制環境、文化環境不同，我國檔案部門不能照搬NARA績效管理的經驗，但其管理思路值得我國檔案管理部門借鑒。
（一）實現戰略規劃、年度計劃、年度總結的有機銜接
2013年上半年，北京市檔案局完成《北京市“十二五”時期檔案事業發展規劃》中期評估工作，發現問題之一是距離《北京市“十二五”時期檔案事業發展規劃》中規定的區縣檔案館數字化率達到50%的目標較遠，有九個區縣檔案館館藏檔案數字化率未達到25%以上，其中，五個區縣檔案館館藏檔案數字化率還未達到10%，極個別區縣檔案館館藏檔案數字化率只有0.21%。②
為落實《北京市“十二五”時期檔案事業發展規劃》，北京市檔案局將區縣檔案局（館）和市屬單位的任務分解為53個指標，對內部處室的任務分解成83個指標。③此舉只是將任務分解到責任部門，但是沒有將任務分解到每個年度。
今后，要進一步提高戰略規劃地位，使各項工作都緊緊圍繞《北京市“十二五”時期檔案事業發展規劃》開展。應進一步加強規劃與年度計劃的銜接，明確每年的進度，加強指導、檢查，保證規劃實施的連續性和可控性；年度總結要更加緊密地圍繞戰略規劃來闡述，并說明沒有完成的理由。
（二）加強用戶導向理念
強化績效管理用戶滿意導向，以讓利用者輕松快樂地利用檔案為目標。一是提升網絡服務質量。盡快建成基于“云計算”的區域性數字檔案館，實現檔案資源整合、共建共享。改善北京檔案信息網站，把網站打造成高效、便捷的用戶工具。提高檔案全文的在線利用，滿足信息時代檔案利用需求。完善在線檢索系統，為檔案資源目錄信息提供單一簡捷入口，實現一站式檢索，改進用戶與檔案的在線互動。二是提供個性化服務。有針對性地給特定用戶提供服務，建立“決策參考”專題庫，為領導和有關專業管理部門提供檔案專題目錄及全文閱覽服務，形成“定向服務”和“小眾化服務”的新模式。三是運用社交媒體服務。社交媒體是公眾參與和反饋檔案館各類事務的重要工具，利用博客、微信等公眾參與社會媒體平臺。實施公民檔案員項目，鼓勵公眾接觸檔案文件，給檔案做標簽，制作手稿檔案的打印抄本，加載和分享圖像。
（三）改進績效評估形式
我國檔案部門實行五年規劃中期和末期評估，評估時間為2.5年一個周期，與美國同行每年評估一次相比間隔時間較長。如果在每年的年度工作報告增加自我評估內容，可縮短評估周期，及時發現問題，保障戰略規劃的完成。
目前，我國檔案部門的績效評估還以自我評估為主，要實現評估主體的多元化。特別是實行用戶導向視域下的績效評估，即在檔案館的績效評估中堅持以用戶為本，績效評估的重點圍繞服務對象的滿意度展開，在績效評估的過程中提供給服務對象參與檔案館績效評估的機會，增加用戶參與評估的渠道?？梢酝ㄟ^設立用戶檔案，其內容包括用戶利用檔案的有關情況和滿意度，定期收集評價信息，跟蹤服務，及時了解用戶情況，促進與用戶之間的信息交流；可以根據用戶層次的不同，開展不同形式的用戶座談會，傾聽各個層次用戶的意見；可以通過交談詢問、信函電話等交流方式讓用戶了解評估信息，參與評估工作。
注釋：
①財政部預算司.《美國政府績效與結果法案的內容及實施情況》.http：//.
②北京市檔案局.《北京市“十二五”時期檔案事業發展規劃中期評估報告》[Z].2013.7.
③北京市檔案局.《北京市檔案局關于印發北京市“十二五”時期檔案事業發展規劃任務分解表（區縣檔案局〈館〉）和市屬單位分表的通知》[Z].2012.5.
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戰略規劃報告范文2
【關鍵詞】概念性規劃；城市主題文化；規劃
盡管概念性規劃是一種新引進的城市發展戰略規劃體系，
但在近年來的城市實踐中，它暴露出來的問題也越來越多。
為什么概念性規劃從根本上解決不了城市特色危機問題
呢?就是沒有把概念性規劃上升到主題規劃，概念性
規劃應有之意就應該是主題規劃，可是因為我們的概
念性規劃沒有主題，所以我們的概念性規劃還是一個
泛泛的城市規劃，只是在僵硬的城市總體規劃上多了
點空間發展內容而已。自2001年中國引進概念性規
劃后，我們每個城市基本上都搞了概念性規劃。而名
為概念性規劃，實際上并沒有一個準確的概念，結果
每個城市都搞了概念性規劃，但城市的特色并沒有規
劃出來，城市特色沒有規劃出來，城市特色危機就自
然出來了，豈不知概念性規劃還缺少一個主題，沒有
一個主題貫穿于概念性規劃之中，概念性規劃就是城市
發展戰略報告的一個翻版報告而已。概念性規劃如何
突破，那么就應該在原有基礎上建立起一種新的規劃理念，
那就是城市主題文化發展戰略規劃。城市主題文化發展
戰略規劃是建立在概念性規劃之上的一種具有創新性的
全新規劃體系。城市主題文化發展戰略規劃彌補了
概念性規劃幾個方面的不足和缺失。
一、城市主題文化發展戰略規劃縮小
了城市總體規劃和概念性規劃兩極
分化的問題
概念性規劃是一種超空間、超時空、超地域不受
約束的一種規劃，它是針對城市總體規劃僵硬體系而
應對的一種規劃，而目前這種概念性規劃和城市總體
規劃造成了一種兩個極端的問題。一個是城市總體規
劃體系僵死過硬，一個是概念性規劃“天馬行空、異
想天開”。而城市主題文化發展戰略規劃，
不是“天馬行空、異想天開”的規劃，而是在城市
總體規劃的基礎上，提供一個有主題依據的，有主題
空間布局，有主題前瞻性戰略思想的一種空間發展戰
略規劃體系，它賦予了城市總體規劃新的主題空間內
容，新的主題空間時空，新的主題空間地域，新的主
題空間發展目標。也就是說，把城市總體規劃僵死和
概念規劃泛泛的內容，通過一種城市主題文化融入到
城市發展戰略之中，既打破了城市總體規劃的僵硬狀
態，又調節了概念性規劃的泛泛不足，使城市總體規
劃更具特色性和主題性，使概念性規劃更具超前性和
前瞻性。
二、城市主題文化發展戰略規劃著重
強調城市主題在城市規劃中的作用
造成城市目標趨同，功能重復，產業同構，形象
單一問題的結癥，就是我們在概念性規劃中沒有把主
題定位在首位，而是把城市主題定位在了次位的位置
上，這樣的概念性規劃，城市怎能不產生特色危機?
我們現在概念性規劃的四個核心是： (1)、以人為
本；(2)、可持續發展；(3)、和諧共處；(4)、城市
的可達性。而唯獨沒有城市主題定位，這樣的城市規
劃城市怎能不產生特色危機問題呢?
在從概念性規劃的目標看：(1)、創建完美的社
區；(2)、建設一個公園及室外休閑系統；(3)、為
居民提供更多的住房選擇； (4)、改善居民就業狀
態；(5)、綠色空間的界定與保護；(6)、環境保護
與改良；(7)、城市廢棄物的無害循環處理；(8)、
保護城市歷史文化遺產與塑造城市特色；(9)、都市
中心區的發展趨勢與發展管理；(10)、都市區高新技
術產業和現代服務業發展；(11)、都市區內交通與區
級交通。
從以上目標內容看，把塑造城市特色放在了第八
位上。而城市發展戰略規劃最重要的就是文化主題規
劃，如果文化主題都沒有界定出來，另十項內容就顯
得空泛和缺少主題統領能力，這樣的概念性規劃正是
造成城市特色危機的根源所在。
而城市主題文化發展戰略規劃強調的是主題的標
志性和統領性，主題是城市發展戰略規劃的綱，綱舉
才能目張，沒有主題，城市發展戰略規劃就等于沒有
綱，沒有綱就不能做到綱舉目張，所以城市主題文化
發展戰略規劃強調的是城市發展主題，而城市主題文
化就是城市發展的綱。
三、城市主題文化發展戰略規劃
的出現將使概念性規劃成為歷史
英國把概念性規劃叫做(結構規劃)，波蘭把概
念性規劃叫做(城市與區域規劃)，香港把概念性規
劃叫做(發展策略)，美國、新加坡叫做(概念性規
劃)?？梢姼拍钚砸巹澋膬热莘彪s和相互不統一，有
這么多概念性規劃模式，我們的城市究竟采用哪一
種，這首先就帶來了概念性規劃的混亂性，因為這種
概念性規劃的混亂性，甲城市用英國的，乙城市用美
國的，丙城市用波蘭的，丁城市用香港的。這種魚目
混雜的城市概念性規劃，怎能不讓城市概念性規劃亂
成一團。這說明概念性規劃還不是一個嚴謹的學科，
至今還沒有形成一套完整的理論，由于理論的不成
熟，也導致了城市概念性規劃設計理論的不成熟。如
何把這些不規范的概念性規劃，提升到一種科學規范
的規劃理念，那就需要創新，那就要在此基礎上進行
突破，沒有創新和突破，這種不規范的概念性規劃，
就會給城市發展帶來無法克服的弊端和問題。城市特
色危機越演越烈，就是概念性規劃自身體系不科學性
所造成的。而城市主題文化發展戰略性規劃，是在各種
概念性規劃基礎上創新出來的一種全新主題規劃概念，
它的出現將使概念性規劃成為歷史，城市主題文化發展
戰略規劃，是當今世界最前沿和最創新的科學規劃體系。
城市主題文化發展戰略規劃，是在城市總體規
劃，區域規劃，詳情規劃的靜態規劃基礎上，和城市
發展戰略編制性規劃的動態規劃基礎上，既有靜態規
劃的各種功能內容，又有動態發展規劃理念，把城市
總體規劃靜態內容賦予動態的發展戰略規劃之中，以
一種城市主題文化發展為指向的一種全新規劃理念。
它強調的是一種靜態和動態的統一，靜態和動態的和
諧，靜態和動態的完美，為城市總體規劃和城市發展
戰略編制性規劃二者之間找到了一條契機和結合點。
另外，城市主題文化發展戰略規劃，是一種集大成的
發展戰略規劃，它把城市總體規劃，區域規劃，詳情
規劃，城市發展編制性規劃，城市旅游規劃，城市文
化產業規劃，城市雕塑規劃，城市色彩規劃，城市形
象規劃，城市品牌規劃，融合成一個大規劃內容的發
展戰略規劃。它是以俯瞰全局的視角進行城市
空間布局，從而為城市提供城市主題文化發展戰略方略，
提供城市主題文化發展戰略規劃指向，提供城市主題文
化發展戰略實施步驟，提供城市主題文化發展戰略規劃
行動綱領，提供城市主題文化發展戰略規劃運作模式，
提供城市主題文化發展戰略品牌，從而把城市提升到
一種城市主題文化發展方向。
參考文獻
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版社2004
[2]劉君德，制度與創新：中國城市制度的發展與改革新
論東南大學出版社2000
[3]馬光，環境與可持續發展導論科學出版社2000
戰略規劃報告范文3
關鍵詞：城市發展；戰略規劃
中圖分類號：F2
文獻標識碼：A
文章編號：1672-3198（2012）04-0026-01
1 城市戰略規劃的概念與特點
1.1 概念
對于城市戰略規劃的含義，還沒有專家給出最權威的定義，在目前的學術界內，許多學者都按照自己的想法作出了很多自己的定義。
而我則以為，城市戰略規劃實際上是對很多城市里的大問題作出的發展綱要，例如區域協調、用地功能、生態建設、空間結構、城市性質等。即對城市整體發展的大致框架和戰略引導。因此，他其實是城市重大的、全局性的、長遠的謀劃和安排，這不僅是物質空間上的，更是精神領域里的。
1.2 特點
（1）研究時間很短。
從之前的很多城市戰略規劃研究實踐中我們發現，從開始調查研究到最終結果出來，其時間是很短的，首先由于城市戰略規劃研究尚無確定的范式，其包含的內容多樣；而且城市戰略規劃研究的目的在于想清楚思路、屢清楚想法，循環報告和審閱的程序很是簡單、迅速。
（2）實效性很好。
曾經關于區域規劃我們國家所用的都是任何事情都包的復雜內容，而現在我們運用的城市戰略規劃拋棄了這種無所不包的處理方法，選擇了專門針對城市宏觀發展的戰略情況，切合實際的提出目標城市的特定區域、特定背景、特定時間的發展情況。
（3）講求創新。
在大量的借鑒各國先例所選用的方法，更多的從多學科的方法和理論中吸收好的東西外，不僅從戰略規劃的內容，還有他的各種形式，我們都要追求創新。
（4）從整體的視角研究。
從整體區域出發已經是研究城市戰略規劃的主要視角和方法，現在城市的發展不再像之前那么孤立主要是由于區域空間的網絡化發展狀況，如今關于城市本身發展的最重要的影響原因是區域關系的處理問題。
2 城市的戰略規劃與城市總體規劃的關系
城市戰略規劃比城市總體規劃具有這樣幾項突破：第一，突破了時間的限制，使得規劃的有效期條件消失；第二，不再局限于正常劃分的行政區域，空間上不再受到限制；第三，更多的是整體的、全局的發展規劃，不再過分的重視細節問題；第四，更多的是融合了多種方案、多種維度、多種科學方面，不再局限于單一的規劃，很大程度上增強了包容性。
同時我們看到，城市戰略規劃還不能替代城市整體規劃，因為城市整體規劃的詳細的、實體性的、物質規劃性仍然是我們所需要的，在現在我們國家的城市化發展狀況下，城市的擴張速度和建設情況來看，城市戰略規劃只是用來彌補不足的有效手段，是總體規劃的重要的前期工作。
3 研究內容
3.1 關于區域發展戰略
目前，在各個方面都全球化的過程中，比較優勢已經被城市的競爭力逐步取代了，他已經成為將來城市發展中的一個重要因素。在區域、城市間、城鄉間的合作等方面，建設“合作型城市”，已經成為區域發展戰略的關鍵所在。在城市的角度來看，城市自身很難解決自己的問題，這是城市在將來的發展中有很小的自主性。而目前各主干城市正在形成一個發達的網絡體系，城市正在變成一個更大的經濟活動體系的交點，各個城市之間成為了更加緊密的共生關系。因此區域背景分析是在一個比較系統中研究各個城市的核心競爭力，而不單單是對現實狀況的簡單描述，可是如今的問題是形如整體的競爭力的提高、地區繁榮的保持、交通和基礎設施的建設、區域里各個城市間的關系等之類的城市的“地區問題”，而想解決這些問題則需要在超越自身的范圍內尋找。
3.2 關于經濟發展戰略
一個城市的經濟實力表現了城市的發展潛力，且這也是城市賴依發展的主要力量。在經濟學上對于經濟增長的理論的解釋可以使我們能夠更好地了解一個城市成長的機理，其中增長極理論認為，應該在城市區域性地投資、建設具有推動性的主導產業，這些產業不僅它本身能迅速增長，且由于乘數效應的影響，可以促進整個城市經濟的發展和增長。
3.3 關于生態發展戰略
在城市中，生態發展戰略不單單強調對現有生態資源的保護和利用，更著眼于長遠的城市生態系統的構建和培育。但是，如何合理地引導城市發展的價值取向由單純經濟利益轉向實現人與自然的和諧統一，理智地保持生態要素結構和功能的合理有序，推廣綠色GDP概念、大力發展生態工業和生態農業、構建好經濟發展的微觀基礎是關鍵，以上的措施無疑能促使城市生態與經濟的共同發展。
3.4 關于空間發展戰略
城市空間作為一個城市中各種物質的載體，對城市的空間規劃無疑是城市發展戰略規劃的核心。在當前城市普通面臨空間擁擠、空間利用效率低下的背景下，對城市空間發展戰略的規劃研究中將占有重要的地位。在我國以前的計劃經濟體制中，城市與區域之間是以垂直聯系作為連接的，而同等級別同類型的城市之間就更缺少相互聯系與合作。現實的窘迫性已經正在城市的各個層次間促成一種區
域合作與競爭的新體系，我們的城市則需要在這種新的區域關系中找準自身的定位，發揮自己的作用。
3.5 關于城市運行戰略
我們認為城市發展的最高目標，是作為人類舒適的棲息地。在城市運行中，城市文化在城市規劃中的地位都不被人加以重視，而事實上，城市市文化作為一只“看不見的手”，對城市的建設和發展起著至關重要的作用。在當前我國可持續發展戰略的指示下，加強城市運行中內外部制度的建設，突出城市文化地位，將規劃與政策、法律、行政等相互有效結合，尤其是要強調公眾的主人翁態度，積極參與城市的建設和規劃，使城市的戰略規劃建立在廣泛的群眾基礎上，這樣也使政府與群眾在城市發展推進中能保持相對利益的一致。
4 戰略模式的劃分
企業的戰略管理過程也可以大概分為五個階段：戰略定位、設定目標、制訂戰略、實施與控制、評估與反饋。我們參照企業戰略規劃的基本內容，以此來討論城市的戰賂，可以將城市戰略劃分為城市總體戰略，主要內容是城市發展的方向與目標；城市競爭戰略，主要內容是城市競爭力的提升與城市競爭戰略的選擇；以及作為城市戰略規劃第三層次的城市的部門發展戰略。結合以上，城市戰略按部門的構成可以劃分成城市區域發展戰略、城市經濟發展戰略、空間發展戰略、城市生態發展戰略等幾個戰略。
5 構成的層面
戰略規劃層面可以劃分為兩個層面：微觀層面、中觀層面和宏觀層面，其中微觀層面主要包括地方特色、生存環境、理想形態等，中觀層面主要包括城市容量、生態建設、產業結構、交通網絡等，宏觀層面主要包括城市發展方向、功能定位等。
6 城市戰略規劃的編制
城市戰略規劃的編制由于涉及的相關領域和部門眾多，其是一項復雜的工程。其設計思路一般劃分為三個階段。第一階段為戰略規劃的提出階段，城市市政府首先提出戰略目標和規劃編制日程表，通過協商與公眾明確規劃的主要目標及內容，并收集相關資料做好規劃的準備；第二階段為戰略規劃的研究階段，這個階段通常以較為開放的形式來組織多學科之間的合作研究，其后通過對所提交的各種戰略研究成果的分析、比較和調整，以此形成戰略研究的成果；第三階段為戰略規劃的形成階段，通常以戰略研究的成果為基礎，結合相關規劃的原則，來構建城市戰略規劃的初案，在經過多方的協商和咨詢后，最終由政府決定采納、審批，這樣就完成了整個城市戰略規劃的編制程序。
參考文獻
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戰略規劃報告范文4
關鍵詞：執行力 戰略規劃 激勵技巧
選好用準員工―提升企業執行力的重要基礎。現代企業都已經意識到執行力的重要性，沒有執行力就沒有競爭力，那么有什么好的途徑來提高企業的執行力呢？從根本上來說，執行是需要個體來實現，因此，企業要提升自我的整體執行力就必須先找到具有超強執行能力的人。企業的員工是有效執行的最末端實現者，在這個信息化海洋的世界里，只有優秀的企業團隊成員才是維持企業競爭力的重要因素。這是因為人員優勢的特性是少有且獨特的，競爭對手往往難以仿效，也無從取代，是一種非常強大的競爭優勢。
眾所周知，現代企業管理都非常注重長期戰略規劃，設計全面、超前、完美的目標，但是要想實現戰略規劃和企業目標，就必須要找到真正能夠不打折扣貫徹執行的人。那么，這樣的人有什么特點，我們又怎樣才能發現這樣的人才呢？通常來說，具備執行力的人的主要特點是：工作主動、良好團隊精神、敢作敢為、有一定判斷、應變能力、創新精神、注重細節、講究誠信。這只是執行人員最基本的素質，不同的執行任務往往需要執行人員有不同的特性，為提高企業的整體執行力，我們需要把好以下幾關。
選人關。企業在人員招聘、任務分配時，要挑選真正具有執行能力的人，也許應聘者全面素質不是最優秀的，甚至在某些方面還有不足之處，但他對這個崗位一定要是最合適的。也就是說，企業在選擇執行人員時，一定要考慮其執行力是否與職位的要求相匹配。面試應該是選人最重要的一個環節，切忌人云亦云，只聽朋友、員工或上級的介紹。一般來說，每個人不見得都表里如一，但是面試中的直觀表現，比華麗的個人簡歷、空洞的文字報告更能反映出一個人真實的一面。而且，在面試過程中，我們應該引導應聘人員深入交流，了解他的工作經歷、特點，創新能力及思維方式，通過這些信息，我們才可能判斷其是否具備執行力，是不是企業真正需要的人才。企業卓越的領導者，應該非常清楚什么樣的人適合什么樣的職位，什么時候該用什么人，什么時候不該用什么人。對于執行力來說，就是找到合適的人，然后擺在合適的地方，鼓勵他做好每一件事。
用人關。拿破侖曾經說過：任用年輕的將軍，就等于擁有一支年輕的軍隊。拿破侖前期戰功卓著，主要歸功于他擁有眾多年輕的將才，他徹底摒棄了門弟觀念，重視在軍隊實際作戰中提升將領，因此軍隊所向披靡。從這個例子中我們不難發現，企業如果想成就一番事業，必須要打破用人常規，啟用人才時需要有超強的魄力，當然這樣的魄力是建立在對人才充分的調研了解基礎上，同時也來自于管理者科學識才的能力。做為一個優秀的企業來說，讓正確的人在適當的時候做好正確的事，這并不是一個簡單的問題，我們常說，沒有無用的員工，只有不懂才的領導者，每個人都有自己的特長，只不過每個人的特點不同罷了，作為企業來說，是需要由各種人才來為團隊服務，企業要打造相應的平臺，為每名員工發展成為精英鋪平道路。個人特長充分發揮出來 ，個體效率大幅提高，從而帶動企業整體執行力的提高。聯想集團總裁柳傳志曾經說過，所謂執行力，就是選拔合適的人到恰當的崗位上。如果企業不能將人才放到適合他們的位置上，他們就不可能高效的為企業服務。
掌握激勵技巧―提升企業執行力的重要環節。美國著名心理學家A•H•馬斯洛在1943年所著的《人的動機理論》一書中提出了需要層次理論，把人的多種需要歸納為自我實現需要、尊重需要、歸屬需要、安全需要和生理需要，這形象的闡述了需要與激勵的關系，需要本身就是激發動機和行為的原始動力，只要一個人有需要，也就有存在著激勵的可能性，并且激勵要隨著需要層次不斷采取相應的激勵策略、方式和手段。激勵的目的在于發揮人的潛能，領導者擔負著人員激勵的職責，每個領導者都應重視對員工的激勵，在企業內部，需要采取正確有效的方法去激發全體員工的積極性和潛能，不斷提高執行能力，從而為企業戰略發展規劃的有效執行奠定扎實基礎。
創新激勵方法。一談到激勵，多數人會想到獎金、福利等物質激勵，其實精神需要才是人們的高層次需要，精神層面的滿足是促使人們自身能力發展完善的重要驅動力。對于物質越來越豐富的今天，人們早已解決了最基本的生理層面需求，轉而更加渴望精神榮譽。企業要不斷創新激勵方法，由以物質刺激為主，改為重視精神嘉獎，讓為企業做出貢獻的員工得到榮譽，這將會成為刺激企業執行力不斷提高的重要方法。著名的青島港集團用了10多年的時間，就由維持生存的狀況，發展成為現在為國家凈增上百億元優良資產，上繳各種稅費多達幾十億元的現代優秀企業。這樣好效益的取得，不僅是企業員工共同努力的結果，同時很大程度上又得益于企業管理者所倡導的榮譽激勵。在青島港集團，只要員工做出了突出貢獻，就會授予他們相應的榮譽，如“振超效率”、“吉強精騎”、“琳琳快磅”等，這些榮譽不但激勵了獲得榮譽的員工本人，更激勵了其他員工，從而營造了爭先創優的良性競爭氛圍，使企業的執行效率得到了快速提高。
健全激勵制度。激勵的方法是多種多樣的，無論采取什么樣的激勵手段，都需要有堅實的激勵制度支撐，不管激勵是多么具有誘惑力，一成不變的激勵或無原則的激勵其效果都會慢慢減弱，最后甚至會朝反的方面發展。因此建立一套由目標激勵、組織激勵、榮譽激勵、物質激勵、環境激勵構成的立體全方位獎勵機制至關重要。在建立激勵制度的過程中，企業管理者應以科學、合理的組織目標來引導和激勵員工，并把員工的個人理想與社會理想相結合、個人目標與組織目標相結合，并切實維護員工主人翁權益，積極推行民主管理，促使其與企業同呼吸共命運。一個好的激勵制度會增強企業執行力，促進企業目標得以順利實現。
加強戰略規劃―提升企業執行力的重要舉措。企業的戰略規劃，為企業提供了一個長期的、全局性的綱領，可以讓企業有規律地運行，不致于迷失發展方向。企業的戰略規劃又與其內外部環境、長遠發展方向和資源配置相關，系統地制定戰略規劃的企業對外部環境都比較敏感，愿意投入資源去了解外部環境的變化，所以更能掌握外部環境要求，并同企業內部條件相配合，產生卓越的表現。應該說戰略規劃是執行力的基礎，同時執行力又是實現戰略規劃的重要途徑，沒有戰略規劃的企業不可能產生較強的執行力，沒有堅實的執行力保障戰略規劃也不會得到順利實施，因此研究制定全面系統的企業戰略規劃對提升企業執行力至關重要。
選擇合適的戰略規劃。戰略規劃的制訂要圍繞企業或核心經營業務的運作目的和環境的需要，提出可供選擇的多個戰略規劃方案，并從中選擇一個最符合企業長遠發展目標的戰略規劃。就經營性戰略規劃而言，通常可供選擇的有波特競爭戰略規劃模式和通用經營戰略規劃模式，哈佛大學教授波特所提出的競爭戰略模式主要考慮企業的競爭優勢和目標市場，細化來說又分為成本領先、差異性和集中性三種戰略，但實際操作中，企業可根據所處的內外部環境選擇其中一種戰略來執行，這三種不同的戰略都是比較優秀的競爭戰略。通用經營戰略規劃模式更多地是考慮企業如何適應其所處的經營環境，包括競爭對手的情況和顧客的需求，這其中又細化為防守型、開發型、分析型，這三種戰略要求企業對產品和市場都是高度敏感的，應歸類為先覺型戰略，選擇上述戰略就要求企業在產品研發、市場分析調研方面有比較成熟的經驗，戰略執行過程中更要求企業在上述方面加大資金和人力的投入。
緊盯戰略規劃的執行。每個企業都會選擇適合自身特點的戰略，但是如何將一個戰略有效的執行，將會對戰略規劃效果產生巨大的影響。研究戰略執行有效性問題中，我們常常會發現不同的企業選擇同一種戰略，但是產生的效果卻大不相同，這其中的重要因素就是執行。戰略規劃的執行既與企業的管理理念相關，又與企業的內部環境有很大的關系，這其中管理人員的意識、能力、各項管理制度、合理的組織架構、員工的工作熱情、士氣等對戰略規劃的執行有重大的關聯關系。但是在實際應用中企業往往會忽視這些內在因素，有的甚至會認為這些因素與戰略規劃的執行無關。因此，企業在抓好戰略規劃的執行過程中，企業領導者要不斷創新思維，檢查調整組織架構存在的問題，學習提升管理意識和能力，塑造充滿活力的企業文化，提高員工的工作熱情和主動性，建立健全各項管理制度，這些工作的重要性對于戰略規劃本身來說非常重要，對于企業及其管理層來說則需要長期關注、堅決執行，只有這樣一個全面的、可執行的戰略規劃才能保持企業發展活力。
戰略規劃報告范文5
關鍵詞：企業；戰略管理；人力資源管理
中圖分類號：F240文獻標志碼：A文章編號：1673-291X(2009)09-09－0137－02
一、人力資源管理與企業戰略管理的關系
“戰略”（Strategy）一詞來源于希臘語中的“Strategos”,指的是在一場戰爭或是戰斗背后所隱含的宏偉的構想，是一個軍事術語[1]。在如今這個競爭激烈的市場上，企業必須制定并實施戰略管理來生存并進一步爭取可持續性的發展。任何一個企業在同其他企業競爭時，可以借助的競爭資源大致可以分為三類：一類是物力資源，例如，企業所擁有的廠房、設備、技術和地理位置；一類是組織資源，例如，企業的組織結構、計劃、控制、協作系統和群體關系等；最后一類是人力資源，例如：所雇用員工的考驗、技能、智能等。
二、人力資源管理如何轉變角色，參與企業戰略管理
企業的戰略管理是一個過程，包括企業戰略的形成和企業戰略的實施兩個階段。是企業賴以生存和可持續發展的保證。它可以被看做是“將組織的主要目標、政策和行為順序整合為一個具有內在有機聯系的整體的模式或規劃?！盵2]也就是企業在進行SWOT（Strengths Weaknesses Opportunities Threats）分析企業的競爭處境，確定企業的戰略目標，設計企業的行動計劃，對企業的物力資源、組織資源、人力資源進行部署和配置的過程。人力資源管理部門在企業戰略管理的實施過程中，兩者之間的相互作用大致可以分為以下四種聯系[3]：（1）行政事務上的聯系。人力資源管理扮演著的日常行政管理工作的角色，僅僅是處理一些文件，再加上招募、培訓、考核、報酬、福利等各項制度的建立以及管理而已，單從這些工作的內容來看就已經同企業的戰略方向失去聯系了。這當然也是企業高層對人力資源管理的重要性的認識不夠。人力資源管理部門的主要精力都放在這些行政管理日常活動上，以至于人力資源的高層管理人員沒有時間或沒有機會對人力資源問題進行深入分析，進行戰略展望，自然企業的戰略規劃的形成也不需要人力資源管理部門的任何參與了。在這種傳統的人力資源管理的角色，還只是停留在人事管理的范疇內，即人力資源管理部門與企業戰略管理絕緣了。（2）單向聯系。在這種關系中，企業先制定出戰略規劃，然后告知人力資源管理部門。許多企業認為，這種聯系已經可以算是構成了戰略性人力資源管理，即認為人力資源管理部門就是設計出執行企業戰略規劃的制度或者方案而已。盡管這種單向聯系承認了人力資源在執行戰略規劃方面的重要性，但是它卻在戰略形成階段將人力資源問題排除在外，這種聯系往往導致企業所制定的戰略目標不可能得到成功的執行。（3）雙向聯系。這種聯系是單向聯系的進一步深化，戰略規劃制定者把企業正在考慮中的各種戰略選擇告知人力資源部門，人力資源部門對各種不同戰略的人力資源內涵進行分析，再把這些分析的結果報告告知戰略規劃制定者們，最后，在戰略決策作出之后，戰略規劃制定者們再把戰略規劃傳達給人力資源管理部門，由人力資源管理部門再設計出執行戰略規劃的方案。（4）一體化聯系。在大多數情況下，人力資源管理部門的高層也是企業戰略規劃制定者們中的一員，在人力資源管理部門與企業戰略規劃制定者們一體化的企業中，人力資源管理部門直接融入企業的戰略形成和戰略執行過程中，尋求內部人力資本能力和外部環境的匹配，拓寬企業高層的管理，確保企業戰略的成功實施。所以，一體化聯系在雙向聯系的基礎上又向前更深入一步，強調人力資源管理與企業戰略管理的融合。在這關系下，人力資源管理部門與戰略決策者們的關系不再是先后順序發生作用，而是兩者之間你中有我、我中有你的關系，人力資源管理部門的高層也是企業戰略規劃的制定者，即人力資源管理部門不僅參與戰略形成的過程而且還參與了企業戰略的執行過程。在一體化聯系的模式中，人力資源管理部門與企業戰略規劃的制定者們的信息交流是反復的，而不是雙向聯系中的先后順序，這樣戰略的部署在應對多變的市場變化時可以快速作出反應和進行戰略調整，并且人力資源管理部門提供的人力資源信息能夠幫助企業高層管理人員充分考慮到每一種戰略最終的執行情況會怎樣，在執行戰略規劃時，人力資源管理部門根據戰略目標開發和形成人力資源管理實踐來為企業提供具備戰略實施所需要的那些技能的員工，協助企業成功達成企業戰略規劃。雖然美國的汽車制造商們為了同日本人進行競爭，已經提高了自己汽車的質量，但是它們的競爭對手這時卻已經又開發出了能夠對顧客的需要作出更快反應的極具靈活性和適應性的制造系統。表面看來，似乎只是日本汽車的技術更具有創新性，其實正是由于人力資源管理部門與企業戰略規劃制定者們的融合，人力資本通過準確地掌握顧客的需要和期望，由人力資源管理部門與企業戰略制定者們信息交流溝通可以快速的地對市場作出反應，調整企業戰略規劃，從而贏得市場份額。
三、人力資源角色轉變，人才應具備的能力
人力資源管理實踐正經歷著深刻的變革和重塑，以上四種人力資源管理部門與企業戰略管理的相互關系的四種層次，大致表述了企業人力資源管理發展歷程?，F在許多企業里，人力資源管理部門仍是被陷于煩瑣的行政管理事務之中，并沒有為企業提供真正的價值和創造價值。所幸的是近些年來，許多企業已經認識到，戰略管理過程的成功與否在很大程度上都取決于人力資源職能的參與程度。一些企業已經有這樣的意識，可在這些企業的管理人員眼里，人力資源管理部門仍排除在制定企業戰略目標的制定門外，因為他們認為人力資源管理部門能力不足：缺乏經營理念，不懂市場分析，當然就更談不上企業的戰略規劃的制定了。所以在人力資源管理職能從傳統角色轉變為戰略性人力資源管理的過程中，人力資源人才也需在從傳統意義上狹窄的人力資源管理知識拓寬為具有戰略性人力資源管理的應用性管理知識。需具備以下的基本能力[4]：（1）必須具備“經營能力”。企業的經營指標包括利潤率，投資回報率，市場占有率，企業的成長速度，適應能力和創新能力等。了解企業的經營，并且知道企業的財務能力。毫無疑問，企業的戰略的首要目標追求利潤最大化，在長期內，企業必須有盈利，否則就無法生存下去，當然高級人力資源管理人員不必像財務人員具有專業的財務知識進行財務控制，但需了解的資本利潤率是多少，從而在各種可供選擇的企業戰略中進行人力資本的投入的比較，估計人力資本的現金流量，從而為企業的戰略規劃作出人力資本評估。除此之外，高級人力資源管理人員還要熟悉企業的業務，了解企業所屬的行業，有更多的時間與企業一線人員在一起，把住組織的脈搏，充分理解經營業務將有助于人力資源人員更好地了解公司是怎樣運作，弄明白企業運營問題及組織面對的問題。（2）人力資源專業人員還需具備與人力資源管理實踐的最新進展狀況有關的“專業―技術知識”，這些管理實踐包括人力資源如何使用技巧與能力，使人員更好選拔、配置、培養及獎勵，鑒定員工，從而匹配與企業的戰略目標最合適的員工。不可否認，人力資源仍是企業競爭優勢的來源，在企業的發展中，企業人力資源管理部門面臨最大的挑戰表現在如何尋找、使用、獎勵以及留住企業所需的人才，因為只有他們才能駕馭市場變動中企業的發展。這期間人力資源專業人員必須與直線經理們形成一種伙伴關系，真正關心怎樣有效地創造一個能使企業每一個員工充分發揮其才能的環境，畢竟僅靠產品或技術并不能維持可持續的競爭優勢。（3）人力資源專業人員必須掌握“變革過程管理”的技能。市場環境是不斷變化的，企業的戰略管理必然面臨著戰略規劃的初試，組織變革的實施，再對結果進行評估的診斷循環過程，因為人力資源管理與企業戰略管理的融合，在企業戰略規劃的調整上，人力資源管理部門必然根據執行新計劃或新方案進行人力資源調整，而在這過程中可能會出現員工的不理解，感到因惑，抵制甚至發生沖突等極端事件，人力資源專業人才必須具備在企業的變革中主動進行組織開發和組織變革，對人員做好安撫，激勵等管理，以確保企業在變革中的成功過渡。事實上，一項對《財富》500公司所進行的調查的發現，87%的企業將組織開發和組織變革作為人力資源管理部門職能的一部分。（4）人力資源專業人員還必須具備“綜合能力”，即綜合利用以上三個方面的能力來增加企業的價值。企業面對最大的挑戰就是在接受企業外部環境的變革中不斷適應變革，這就要求人力資源專業人員不僅要具備一個專業所必須掌握的專業知識，而且還要把一個通才所應有的遠見帶入決策過程之中。這種要求實際上包含著這樣的含義，即人力資源專業人員必須能夠看到，人力資源領域中的各項職能之間如何才能有效地匹配在一起；并且能夠有遠見認識到人力資源職能體系中任何一個領域如果發生變化，都有可能會影響到其他領域也應用于做出相應的改變。
全球化背景下企業面對的競爭更加激烈，市場更加復雜，人力資源管理部門所涉及的范圍也已經不止是簡單的歸檔，人事記錄或只會照搬人事計劃行事的行政管理工作，唯有轉變人力資源管理部門的角色，使其參與企業的戰略規劃和戰略思考，才能真正發揮人力資源管理部門的真正價值。在角色的轉變過程中，戰略性人力資源管理新角色即為人力資源管理提供了機遇，也提出了新的挑戰。
參考文獻：
[1]James N. Baron. 戰略人力資源管理[M].王壘，等，譯.北京：清華大學出版社，2005.
[2]J. Quinn, Strategies for Change: Logical Incrementalism[M].Homewood: IL:Richard D. Irwin,1980.
戰略規劃報告范文6
關鍵詞：戰略管理，戰略實施，意義，作用
一、相關概念界定
（一）高校戰略管理
高校戰略管理，是高校管理者為謀求學校的可持續發展，在對高校外部環境與高校內部資源能力進行系統分析的基礎上，對高校戰略目標擬定、戰略決策實施、戰略實施監控的動態管理過程。
高校戰略管理的過程包括：第一，戰略分析。戰略分析是戰略決策者利用已掌握的知識、經驗和手段，對戰略對象各要素的未來發展趨勢、戰略對象環境的未來變化預先做出科學的分析或判斷。第二，戰略規劃。戰略規劃是戰略決策者通過對組織內、外部環境的審慎分析，明確組織的使命與愿景，確立發展目標，并為實現這些目標進行戰略決策和戰略制定的過程。第三，戰略實施。戰略實施是將戰略規劃文本轉化為具體行動并達到戰略目標的過程，是戰略管理的關鍵。第四，戰略評估。戰略評估是指以戰略制定和戰略實施的過程及績效為對象，通過對影響、反映戰略管理質量的各要素的總結和分析，判斷戰略是否實現預期目標的管理活動。
（二）戰略實施
所謂高校發展戰略實施，是指學校貫徹發展規劃的指導思想，將發展規劃轉化為辦學績效，從而確保學校發展目標實現的過程，是戰略管理的關鍵環節。高校戰略實施是對高校戰略規劃文本的貫徹和執行，將制定的戰略規劃轉化為現實績效，旨在推動高校的健康、可持續發展。從某種意義上說，戰略實施的成效直接決定著戰略管理的成敗。
二、戰略實施在高校戰略管理中的意義和作用
（一）戰略實施的意義
彼德?德魯克指出：“再好的計劃也只是計劃，只是良好的愿望。離開責任與實施，便只有許諾和希望而沒有計劃?！盵1]與戰略規劃相比，戰略實施是一個涉及面更廣的復雜過程，具體表現在：戰略規劃是在行動之前部署力量，是一個思維過程，只需要協調少數人；戰略實施則是在行動中管理和運用力量，是一個行動過程，需要更廣泛的與行動者之間的協調來完成之前的戰略規劃。[2]與戰略實施相比，戰略評估是監控戰略實施，并對戰略實施的績效進行系統性評估的過程，其本質是對戰略實施的評估，離開了戰略實施，也談不上戰略評估。在戰略管理中，戰略實施可以說是整個戰略管理的關鍵環節，根據對戰略實施的戰略評估反饋來調整戰略管理的每一個過程，以保證戰略實施的順利進行并最終完成戰略目標。可見，戰略實施的成效直接影響高校的戰略發展水平，戰略實施是戰略管理的關鍵環節，直接關系到學校管理的成敗。
（二）戰略實施的作用
戰略實施，是為了在不斷調整中完成戰略規劃而采取的措施。它的作用就是把戰略規劃切實執行。其作用在于：第一，明確在高校內部各個部門之間怎樣對已有的資源進行配置與利用；明確需獲取的外部資源有哪些及應當怎樣使用，從而使高校戰略規劃得以實行；第二，明確需對組織結構做的調整有哪些，從而使既定的戰略規劃得以實行；第三，明確該如何應對利益的再分配與高校文化之間發生的沖突，而高校文化管理又該怎樣進行，才能保障高校戰略規劃的順利實行；第四，動態監控高校各個部門的戰略規劃完成情況。
三、高校戰略實施目前存在的問題
（一）行政權力過大有礙戰略實施
普遍存在于我國高校的“行政化”傾向，干擾著學校戰略規劃的實施。無論是戰略的實施還是戰略的評估和調整，往往是學校領導說了算，導致學校戰略規劃在學校改革與發展的推動作用依校領導甚至個別人的好惡而定，這樣的戰略難以付諸實踐，戰略實施也就成了一紙空文。
（二）在戰略管理過程中輕視戰略實施
我國一些高校雖然有規劃但實施起來困難重重，導致這些問題的原因有兩個方面：第一，重視制定，忽視實施。部分學校領導認為制定戰略就是撰寫戰略方案，而自己缺乏對學校長遠發展的深入思考，更不可能對戰略的實施有全面的部署，戰略目標就很難實現。第二，重視戰略，忽視戰術。戰略本身關注的是高等學校長期可持續健康發展的整體性、全局性、根本性的問題，最終還需要短期的戰略措施和行動計劃即戰術來實現戰略目標。
四、高校戰略實施的保障措施
（一）分解目任務，明確各自責任
在戰略實施中，首先要分解任務，將五年規劃的目標任務分解到年度，制定年度工作計劃；將學校的年度任務分解到院系，年初部署，年終檢查考核，明確各自責任，推進落實。同時實行院系目標責任制。年初，各院系制定年度工作計劃，學校領導和各職能部門的負責人組成幾個小組，分別到各院系共同討論，報學校批準后，校長和院長簽訂責任書。年終，學校領導帶隊到各院系檢查目標責任落實的情況，而且院系領導考核與院系目標責任考核緊密結合起來
（二）優化資源配置，保證戰略重點
戰略實施中的一個十分重要的問題，就是要保證戰略重點?？▋然仿〈髮W校長賽耶特指出：“我們必須發現我們有優勢的地方，發現他們的比較優勢并且集中于這些目標”。[3]任何一所學校的資源都是有限的。因此，對戰略重點要增加資源配置，對需要限制發展的學科，則減少資源配置。校長最大的權力就是資源配置權，因此校長要通過優化資源配置來保證學校戰略重點。
（三）調整組織結構，推動戰略實施
學校的組織結構必須適應戰略實施的需要。要調整組織結構，以推動戰略實施。第一，要建立學校精簡高效的決策機構，既集體領導又分工負責，及時解決戰略實施過程中的問題，推進戰略實施。第二，要調整職能部門，加強教學、科研、人事及為學校獲取資源部門的力量，在關鍵點上要恰當地增設機構，保證戰略重點。第三，要根據戰略規劃和實施的需要，調整院系設置。
（四）完善相應的評估制度，加強執行力
現在的學校和院系領導，必須花大量的時間處理各種行政事務，一年下來，十分忙碌，但有關學校發展的大事卻沒有精力處理。解決這一問題，一方面要提高領導藝術和戰略領導能力，同時要有相應的制度來保證。以往比較忽視的是評估制度，評估是戰略管理中的一個重要環節，少了這一環節，戰略實施就得不到保證。因此，應該著重強調完善評估制度，首先，要建立戰略評估制度；其次，對校內各單位的資源利用效率作出評價。通過評估制度的完善和切實執行，推動各級領導集中精力思考學校、學科專業發展的大事，增強執行力，促進學校發展。
（五）加強戰略領導，推進戰略管理
高校戰略管理的成功與高水平的戰略領導有密不可分的關系，高水平的戰略領導必須有戰略眼光、戰略思維和戰略勇氣。[4]此外，加強戰略領導還應注意兩個方面的問題，一是建立好的制度、機制，讓高水平人才脫穎而出；二是加強學習、培訓，逐步提高領導者的戰略領導水平。
參考文獻：
[1] L?拜亞斯.戰略管理：規劃實施―概念與案例[M].北京：機械工業出版社，1998.
[2] 劉向兵.高等學校實施戰略管理的理論探討[J].中國人民大學學報，2004（5）.
