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房地產專業化管理范文1
關鍵詞：房地產企業；戰略管理
1房地產開發企業戰略模式
1.1多元化經營戰略模式
多元化戰略是指企業同時經營兩個以上行業，提供多種基本經濟用途不同的產品或服務進入不同市場的經營戰略，它是企業發展到一定階段，為尋求長遠發展而采取的一種擴張行為。房地產企業發展到—定規模的時候，可以通過多元化經營，利用現有的資源從事多種產品的生產和經營，占領更多的市場和開拓新的市場，以適應市場需求的變化，減少單一經營的風險，提高企業的競爭力，增加企業的收入。
1.2專業化發展戰略模式
專業化戰略是指企業通過從事符合自身資源條件與能力的某一領域的生產經營業務來謀求其不斷發展。房地產企業專業化經營就是企業集中各種資源優勢于最熟悉的業務領域，開發出具有競爭力的房地產產品，取得行業內的成本優勢，以更高的效率、更好的效果為某一狹窄的戰略對象服務。實現企業專業化經營，深圳萬科企業股份有限公司從多元化戰略到專業化戰略的轉變就是很好的例證。在萬科實行地產專業化經營戰略以后，開發規模穩步加大，企業經營風險下降，項目開發成本降低，以四季花城項目為例，企業品牌與知識成功延伸到多個城市。實施專業化戰略使企業業務集中于某一領域，可能失去其他一些市場機會，企業的某些技術或資源優勢可能得不到充分發揮，容易使企業陷入固步自封的境地，鈍化其對市場變化的反應。
2房地產開發企業面臨的內外環境
2.1市場環境分析
近年來國民經濟持續快速協調發展，而房地產行業的發展形勢并不那么和諧，部分地區投資性購房和投機性購房增加，住房供應結構不合理，以及開發建設成本提高等，導致一些地方住房價格上漲過快，這直接影響到城鎮居民家庭住房條件的改善，影響社會穩定和國民經濟的健康運行。隨著宏觀調控政策實施，房地產投資增長過快的勢頭得到了一定程度的遏制，與此同時房地產企業的運營模式發生了諸多變化，優勝劣汰，適者生存，市場競爭異常激烈。行業劇變的過程中，大量企業在戰略定位和決策上陷于迷茫，使得企業的發展潛藏著巨大風險。
2.2企業狀況分析
（1）企業的資金狀況：近年來我國住房由集團消費轉為個人消費，一批熟悉市場運作，資本雄厚的外資公司、民營企業快速占領市場。再加上銀行實行貸款終身責任制，清理不良資產，補充資本金，出現的惜貸現象，使得房地產企業資本運作能力較弱，面臨更加嚴峻的挑戰。
（2）企業的結構狀況：當前房地產業發展中存在的一個比較突出的問題就是開發主體結構不佳，這會致房屋建設的規?；潭容^低，房地產企業經營模式單一、產品越來越同質化。這種模式，一旦處于低谷時期，必將爆發出巨大的經營風險。
（3）企業的信用狀況：我國的房地產行業的進入壁壘較低，魚龍混雜，其中一些根本不熟悉房地產的開發企業對質量管理、售后服務等缺乏足夠重視，也不重視自身的信用和品牌，從而導致質量糾紛、虛假廣告、面積縮水、價格欺詐、質量低劣，延遲交房等問題時有發生，這直接影響著房地產開發企業自身的發展。
（4）企業的綜合實力狀況：目前很多企業實施多元化戰略，而忽視了企業的核心競爭力的培育。企業缺乏核心競爭力，將會使企業的發展難以持久，在遇到突變的市場環境時，將難以應對。目前我國的房地產行業大都處于初始階段，行業發展還有很大的空間，只有注重核心競爭力的培育，才能形成向其它領域擴展的能力，取得成功的機率自然也會高的多。
（5）企業的戰略狀況：我國的房地產企業缺乏戰略意識，管理成本高。相當部分的房地產公司不能根據企業的戰略規劃，進行市場、客戶細分，以此來選擇適合企業自身開發所需要的土地，往往只根據土地所處的地理位置決定建造何種類型的房屋，這樣企業將長期處于被動地位，企業發展受到限制。
3房地產開發企業如何進行戰略選擇的建議
（1）任何企業的發展都會受到內外環境因素的影響，企業要結合所處的內外部環境制定恰當的發展戰略。制定發展戰略，一是客觀分析企業外部環境，一般影響房地產企業的外部環境包括宏觀經濟形勢、國家產業政策、銀行信貸政策、稅賦政策、產品競爭狀況、競爭對手的情況、市場供求變化等，這能使企業了解其所處的環境正在發生哪些變化，以及這些變化將給企業帶來更多的機會還是更多的威脅。這是企業選擇何種發展戰略的前提和基礎；二是正確分析企業內部環境，特別是企業的優勢和劣勢，可以使企業了解自身所處的地位，所擁有的資源以及戰略能力。這是企業何種發展戰略的關鍵；三是在企業內外部環境綜合分析的基礎上，通過SWOT（機會、威脅、優勢、劣勢）分析法，選擇適合企業自身條件的發展模式。如果開發企業資金、技術實力雄厚，可選擇做高端產品的專賣店模式；如果企業對整個房地產行業都非常精通、資金實力強，可選擇華遠式的百貨公司模式；如果企業希望縮短資金周轉時間，又獲取較高的利潤，可考慮采用萬科式的平價超市模式等等。具體來說：
①以核心競爭力為根本，完成企業戰略的選擇與調整。
核心競爭力是企業的生命，是決定企業能否實現可持續發展的關鍵。首先，它能很好地實現顧客所看重的價值，如能顯著地降低成本，提高產品質量，提高服務效率，增加顧客的效用，從而給企業帶來競爭優勢。在國內房地產界，“北有萬達，南有萬科”充分表明了萬科在房地產界的地位，而這一地位的確立源于萬科的核心競爭力，具體體現為：一是始終堅持客戶導向的經營體系及產品策略。萬科將注意力放在思考并改善其產品質量和客戶服務上，主張唯產品和唯客戶主義，提供業主終生滿意的住宅和優秀的服務是永遠的追求；二是始終堅持住宅產業化的道路。只要萬科需要有更大規模的發展，就會更加強調產業化。其次，核心競爭力必須是企業所特有的，是競爭對手難以模仿的，這種能力能為企業帶來超過平均水平的利潤。最后，核心競爭力具有延展性，能夠同時應用于多個不同的任務，使企業能在較大范圍內滿足顧客的需要。面對政策的調整和復雜多變的市場環境，房地產企業必須對自身的資源能力進行客觀的分析，強化核心競爭力，增強企業的競爭優勢，增大企業戰略轉換能力。在房地產企業戰略選擇過程中應該注重：一是在本質內涵上，重在服務，向廣大業主提供優質產品和服務；二是在關鍵能力上，重在建立房地產企業暢通、有效的營銷渠道和良好的商業資信；三是在構成要素上，重點培育房地產公司營銷體制、市場網絡等相關環節的能力，以及用人制度、分配機制等的優劣②以提高運營效率為目的，調整企業組織結構。
從組織的角度來看，房地產企業必須善于尋找和管理聯盟伙伴，改變“小而全、大而全”的傳統模式，建筑設計公司、地產營銷機構、建筑施工單位都有可能成為重要的伙伴，共同結成戰略聯盟，提高運營效率和抵御市場風險。去年萬科兩部門的外遷成為房地產業的焦點。萬科試圖通過內部部門的精簡，從一個五臟俱全的開發型企業轉變為一個資源整合型的企業。首先試點將部分部門的業務外包，如設計部門、工程部門還有采購部門。近年來，引入專業設計部門已經成為行業慣例，專業的建筑公司與開發商的合作已經“歷史悠久”，事實上已經不需要這么多人層層審核，專業部門和機構已經相當成熟。這次調整將使萬科成為一個資源整合中心，在產業鏈的上游打開融資渠道，下游將業務分包，同時增加客戶服務的隊伍，擴大品牌的影響力，提高運營效率。這種資源整合類型的開發來源于歐美模式，代表一種高度細分的專業化分工，從資金到開發、規劃、設計、建設以及銷售，各個環節均由高度專業化的公司分別完成。目前國內的開發企業大多引用的生產模式是香港模式，是房地產開發的全部流程，從買地、建造、賣房、管理都由一家開發商獨立完成，是一種全程開發模式。兩者最重要的區別在于，香港模式中的開發企業更多地依賴銀行提供的資金，而美國模式中的房地產資金，更多地來源于社會大眾的資金。因此，戰略選擇過程中要考慮戰略對調整企業組織結構，提高運營效率的作用。
③以建設適合的企業文化為基礎，營造良好的企業發展氛圍。
房地產企業文化建設必須以企業的經營活動為中心，為企業的經營活動服務，不能割裂企業經營與文化建設之間的關系。房地產公司要從精神層次上培育核心價值觀；從制度和行為層次上建立完善科學的管理制度、完善員工的行為規范；從物質層次上形成企業形象的視覺識別系統，擯棄嚴重影響企業發展不良思想。房地產企業應以戰略調整和業務重組為突破口，通過核心價值觀的有效培植，形成具有時代特點、品牌意識、創新精神和強大內部凝聚力的企業文化。具有強大內部凝聚力的企業文化是實現發展戰略目標的重要保障，是企業核心競爭力的重要內容，是房地產企業持久發展的基礎。
④以品牌產品為載體，拓展企業的市場空間。
房地產企業在戰略選擇過程中，必須注意如何加強自身創造附加值的能力和專業化能力，包括各個細分功能的能力，比如產品設計、工程進度、質量控制、成本控制和營銷策劃等諸多方面。與其它產業鏈相比，房地產行業的產業鏈前端有較多的環節，而在行業利潤分配上，幾乎是越靠近前端，越有強大的市場權力。為了實現房地產市場的擴張，提高品牌價值和企業影響，房地產公司需要實施積極的產品戰略與服務戰略，即以品牌產品為載體，拓展企業的市場空間，在產品的定位上，可以類似于競爭對手，但在產品的功能和價格上，強調“超越”競爭對手。
（2）根據內外部環境條件的變化，利用現有以及潛在的內部和外部資源，正確實施企業發展戰略。一般來說，企業的內外環境是不斷變化的，因此，如何對企業發展戰略的實施進行控制，增強在變革環境中的靈活性就顯得非常重要?？茖W有效的制度、程序和系統可以引導決策和實踐沿著有利于戰略實施的方向進行，因此，當務之急就是盡快改變我國房地產公司落后的管理模式，進而建立起一套新的符合房地產市場規律的現代企業制度，努力促使房地產企業管理水平的跨越。從房地產企業的運營現狀來看，重點就是要加強管理戰略意識，注重合作伙伴關系、客戶關系的管理、風險和資金管理，這也是企業運營的關鍵所在。
參考文獻
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房地產專業化管理范文2
品質領跑市場
從“太陽都市花園”到“亙元國際中心大廈”，亙元房地產公司始終堅持用品質領跑市場，積極對標國內一流房地產企業，突出“品質地產”的特色，創新發展模式，提升專業化管理水平，提高項目管理效率和產品品質，實現了“西部一流、中國百強”的戰略目標。
2008年以來，亙元房地產公司以“營銷線”的專業合作為突破口，樹立起專業化管理的核心理念，不斷在各個開發環節嘗試專業化改革。從規劃設計、工程施工管理、工程建設總承包、物業管理等每一環節入手，展開與北京市建筑設計研究院、中國建筑集團等“國字號”的優秀設計、建筑企業，與北京建工集團等27家一級資質的施工單位、中國建筑技術集團等12家甲級資質的監理單位等一流專業機構進行全方位合作的模式，加強開發環節的品質管控，提升了專業服務價值，走出了開發精品項目的道路。近年來，公司也多次榮獲銀川市房地產開發“十強企業”、“AA級誠信”企業、寧夏房地產及汽車行業誠信示范單位、自治區促進民族文化事業發展特別貢獻獎等殊榮，并始終位居寧夏房地產綜合評比“十強”之首。同時，亙元房地產公司開發的華雁·香溪美地、銀子湖·水都兩個項目一并榮獲國家第六屆中國人居典范建筑規劃設計方案的規劃、環境、綜合三大金獎。
履行責任為先
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1990年，普拉哈拉德和哈默爾在《公司核心能力》提出了核心能力，認為企業是不同的能力和資源組成的集合，因而沒有兩個公司是相同的，即具有同樣經驗、獲取同樣的資源和技能、同樣的企業文化。資源和能力決定了公司運作的效率和技能。戰略管理最重要的原則是通過資源積累與配置，賦予所占有資產異質性，并培養和發展企業的核心能力，從而獲得持續競爭優勢。在戰略管理過程中，企業應首先考察現有資源和核心能力，以及在適當的市場機會中檢驗這些資源和能力的價值，然后確定與未來可能的商機所要求的資源和能力的差距，最后進行如何彌補差距的戰略決策。核心能力理論認為，一個企業能否獲得高于平均水平的投資收益率，很大程度上取決于企業的內部特點。因此，企業不應把制定戰略的重點放在外部環境分析和行業選擇上，而應放在取得競爭對手難以或者不可能模仿的資源和能力上。按照這一戰略管理思想，房地產企業實施專業化戰略應遵循以下步驟。
（一）全面認識和培育企業的核心能力。國內房地產企業很少有意識地甄別企業核心能力并進行提煉和總結，仍僅僅以“個人能力”和“個人經驗”取而代之。因此，實施企業核心能力的專業化戰略，首先需要界定，什么是企業獨具的核心能力。同時，通過有利措施將“個人能力”和“個人經驗”提升為全體的“組織能力”。
（二）建立知識聯盟。建立知識聯盟是以實現知識共享，提升合作各方核心能力為目的。建立知識聯盟可以實現外部知識內部化，加快企業核心能力提升的步伐。這就要求房地產企業在選擇知識聯盟伙伴時注意兩點：一是選取與企業自身資源具有互補性和共享性的合作伙伴。由于企業之間的資源具有很大的差異性，難以自由流動。這種差異性的資源包括土地儲備、資金實力、生產工藝、市場經驗、品牌影響、企業文化等，很難通過市場交易直接獲得。通過建立知識聯盟，使企業運用資源的范疇從企業內部擴展到企業外部，實現資源的共享與互補，進而提升企業的核心能力。二是選取在技能上與企業已有技術具有互補性的合作伙伴。這些技能包括技術水平、研發水平、規劃能力、生產能力、管理能力、組織能力等，這些技能只有通過聯盟內部共享的知識學習才能被企業獲取。
當房地產企業完成核心能力培育和知識聯盟，在核心業務領域培育起具有競爭力的核心能力，那么就可以著手實施專業化戰略。
二、房地產企業專業化戰略分析
（一）從核心競爭力確立和發展的角度分析。企業之間的競爭主要在核心競爭力、核心產品和最終產品三方面展開。房地產企業核心競爭力的構成要素包括技術能力、管理能力和整合能力三個方面。在核心競爭力的構建上，一般有企業內部培育、企業兼并和企業戰略聯盟三種方法。當企業比較弱小的時候，很難通過企業兼并或戰略聯盟的方式構建核心競爭力。因此，從長期來看，企業內部培育可能是獲得核心競爭力最主要的來源。要實現這一點，就應當集中企業所有的優勢資源，將經營重點放在行業價值鏈上自己優勢最大的環節上。在現代日趨成熟的競爭市場,單靠企業規模取勝已經不太現實,大多數成功企業都是通過專業化逐步提升核心競爭力,進而逐步占領市場。
（二）從競爭戰略角度分析。邁克爾.波特提出了總成本領先戰略、標新立異戰略和目標集聚戰略三種基本競爭戰略。由于土地開發通常為單件生產的特殊性，因此總成本領先戰略比較難以操作。隨著我國的房地產市場逐步走向成熟，房地產市場呈現多元化和專業化的特點。由于我國房地產企業多數為規模較小，市場占有率較低，在企業自身資源有限的情況下，適合的競爭戰略就是目標集聚差異化戰略，即在激烈的競爭中細分專業市場，提供滿足特定消費需求的主流產品，在尋求差異化競爭中擴大市場份額，努力成為專業領域的領跑者。
（三）從競爭優勢的擴張戰略角度分析。企業的競爭優勢擴張戰略最常見的有專業化戰略和多元化戰略。通過比較分析，房地產開發企業更適合專業化的擴張戰略。理由有三個方面：一是可以通過跨區域投資組合，化解單一的業務風險。由于房地產產品具有不可移動性和區域性，使得各地的房地產市場冷熱不均。專業化經營的房地產公司可以通過在不同地區進行房地產開發投資組合，以較低成本實現規模擴張，規避風險。二是由于房地產企業的核心能力更多的體現在產品設計理念、管理能力及營銷手段方面，這種能力的專用性比較強，一般情況下，很難在其他方面實現范圍經濟和協作效應優勢，因而多元化經營中難以實現預期目標。三是由于房地產產品不可替代性，未來還會有一個持續增長的時期，因此，目前還應該以專業化戰略為主，謹慎實施多元化戰略。
三、房地產企業專業化戰略的實施
（一）消費者市場細分。市場細分，是指企業根據消費者之間需求的差異性，把一個整體市場劃分為若干個消費者群體，從而確定企業目標市場的活動過程。隨著物質產品的豐富，居民收入水平的提高，消費者由于受環境、文化和收入等多種因素的影響，其需求往往表現出明顯的差異。任何企業，要想滿足所有消費者的不同需求是非常困難的。因此，房地產企業必須進行市場細分。目前，國內外房地產消費者市場細分大多按人口因素進行，一般為“收入+年齡和人生階段”。
（二）實現產業化開發。專業化的一個重要表現是實現產業化開發。成熟的房地產市場中的住宅產業化水平很高，如美國達到50%以上，有的已經達到70%甚至90%以上。住宅產業化的實施步驟大致如下：一是建立專業化的產品研究中心，這是一個系統工程，僅僅借用建筑設計機構的外腦遠遠不夠。二是引進專業人才，尤其是從國外吸納具有相關經驗的專家。三是進行標準化設計和工業化生產。四是產業化的高級階段，進行木結構、鋼結構、鋼筋混凝土結構等的獨立裝配式住宅產業化生產。
（三）克隆式專業化模式。當企業由弱到強并持續發展時，應當考慮擴大企業的市場占有率，拓展企業的規模。按基體與增生的關系，企業成長的方式分為四種：克隆式、虛擬式、購并和多元式。通過克隆式的成長模式進行跨區域經營，是目前宜采用的一種專業化發展戰略。一方面，可以使企業減少由于一個區域市場的價格波動對企業效益的影響；另一方面，可以比較低成本，使企業的市場占有率逐步提高。
（四）虛擬式或股權式的專業化發展模式。當企業通過克隆式發展到一定的階段，有了一定的核心競爭力，擁有一定的品牌知名度，在人才方面有了一定的競爭優勢時，可以通過虛擬式與其他實力較強的公司實行強強合作，最終實現雙贏。當然,如果企業能夠在早期就走虛擬式的發展模式可能會發展的更快。只不過企業在弱小的情況下尋找這種合作機會比較少。相反，當企業發展到一定的水平，具有一定影響力時，企業的虛擬式發展會比較容易成功。
房地產專業化管理范文4
城鎮化發展不僅為中國經濟的持續發展提供了動力，而且拓寬了房地產行業的市場空間，而房地產營銷企業也需要抓住這一發展良機擴大經營規模，完成新一輪的跨越。由于房產的調控政策仍將持續一段時間，市場的集中度也會逐漸提高，而房地產營銷企業也會在此發展過程中進一步分化。最新地產發展報告顯示，按照企業的規模劃分，排名前列的房地產營銷企業市場占有率逐年加大，排名中游的房地產營銷企業市場占有率出現上下波動情況，而排名靠后的房地產營銷企業市場占有率在逐年下滑，面臨的生存壓力越來越大，時刻存在被淘汰出局的風險。房地產營銷行業本質上是以服務求生存的行業，需要堅持以人為本的原則，強調企業服務的個性化、有效性和創新性，地域區隔的情況較為顯著，所以大型房地產營銷企業壟斷市場的情況不太容易出現，中小型房地產營銷企業憑借專業優勢與服務特色也可以在市場中求得生存與發展。
二、房地產營銷企業的發展方向
1.品牌化方向發展。
隨著房地產營銷企業服務水平的逐漸提高，以及在專業化和規范化等方面的持續發展，一部分品牌企業在此過程中脫穎而出，依據市場競爭的優勝劣汰法則，資源逐漸向這些品牌企業集中。有研究結果表明，80％以上的房地產開發商將品牌和實力作為選擇房地產營銷企業的首選條件，這在一定程度上刺激了房地產營銷企業向品牌化方向發展。例如很多房地產營銷企業以北上廣深為核心，逐步實現全國范圍內的規?；l展，即使在長三角和內陸地區的二三線城市，很多優秀品牌的房地產營銷企業也利用品牌優勢進行擴張，進一步加劇了房地產營銷企業的競爭。
2.專業化方向發展。
房地產營銷行業為智力密集型的行業，而人力資源是保障企業市場核心競爭力，推動企業平穩持續發展的關鍵因素。經過房地產的測評研究發現，只有專業化程度高、人才儲備充足的品牌房地產營銷企業，才能在激烈的市場競爭中保持持續發展的態勢，從容應對房地產市場陷入低迷時帶來的沖擊，并將其轉化為企業發展的動力。
3.創新性方向發展。
隨著市場競爭的加劇，單純依靠樓盤促銷方式已經無法刺激消費者購房欲望，房地產開發商只有和營銷企業進行全面合作，才可以保障房地產銷售工作順利開展，而這對房地產營銷企業的服務水平提出了更高的要求。因此，房地產營銷地阿里企業需要想創新性方向發展，注重信息資源收集和營銷策劃工作。例如收集房地產資料及數據、市場需求信息和客戶資源的信息等，并加強對信息的整合、管理和應用，分析消費者的購房需求及喜好，從而對房地產項目進行準確定位，提高產品設計的針對性，制定合理的銷售價格，以保證營銷服務的有效性和專業性。
三、房地產營銷企業的發展措施
1.加強和房地產開發企業的合作。
房地產營銷企業在發展的過程中不能既需要注重提高業務能力和服務水平，又需要加強和房地產開發企業的合作，發揮合作優勢實現共贏的目的，這樣既可以幫助房地產營銷企業節約項目搜尋成本與談判成本，又可以幫助房地產營銷企業取得縱向聯系方面的差異性優勢，與房地產開發企業建立良好的合作關系與信任關系，進而有利于雙方開展深層次的合作。
2.注重策劃咨詢服務的專業化。
營銷策劃和咨詢服務是房地產營銷企業的安身立命之本，而房地產開發的前期策劃和咨詢服務工作更是尤為重要。雖然房地產開發前后的策劃存在著一定的時間差，但是二者之間可以進行資源共享。例如專業策劃人才的資源共享、市場調研的資源共享和房地產開發企業的資源共享等，這在推動保持房地產營銷企業策劃咨詢服務的專業化發展中起著至關重要的作用。
3.做好商業地產方面的運營。
在房地產開發中，商業地產的開發尤為引人關注，其對房地產營銷企業的需要也最為迫切。因此，房地產營銷企業需要做好商業地產方面的運營。由于商業地產在運營時的獨立性和細分化較強，其發展空間相對較大，其所蘊含的商業價值和經濟效益對房地產營銷企業極具誘惑力，也是其提高策劃營銷水平的有效途徑。
4.轉型為投融資中介。
在房地產開發企業發展的過程中，融資困難是很多開發商需要面臨的問題，尤其是對中小型的房地產開發企業而言，資金短缺是制約其發展的主要瓶頸。由于房地產行業可操作性較強的金融工具比較少，而國外資金在進入中國房地產市場時又無法找到合適的開發項目，所以房地產營銷企業可以抓住這一時機，向投融資中介方向轉型，這樣可以在解決房地產開發企業資金短缺和國外資金注入問題的過程中，推動房地產營銷企業的進一步發展。
四、結語
房地產專業化管理范文5
關鍵詞：中小型房地產企業；發展方向
中圖分類號：F293.3文獻標識碼：A
一、引言
自房改以來，我國經濟環境發生了較大的變化，房地產市場進入供給相對過剩的買方市場環境。根據國外經驗，在今后10～20年內，房地產業仍是我國最具有發展潛力的產業。面對消費者對房屋質量以及房地產商服務越來越高的要求，面對全球經濟一體化條件下國外資本大舉進軍我國市場的威脅，面對國家監管日趨規范的法律環境，在資金緊縮、土地供應受限、購房者心理預期降低等諸多不利因素制約的條件下，我國房地產企業特別是中小房地產企業如何在困境中求生存，如何在新經濟條件下求發展是值得我們關注的問題。
二、中小型房地產企業發展現狀
中小型房地產企業是我國房地產業的重要組成部分，2008年底其數量已占全國同類企業總數的95.4%，同類社會銷售額的59.7%、同類稅收的47.9%是由中小型房地產企業創造的，而且全國房地產業80%左右的就業崗位也是由中小型企業提供的。由此看來，中小型房地產企業的生存與發展問題直接關系著國計民生，直接關系到本行業發展的穩定和提高。改革開放至今，我國房地產業經過近30多年的發展，已經具備了一定的規模和基礎，房地產企業也不斷發展壯大，涌現出了少數國際知名企業，在促進我國經濟社會發展、擴大勞動就業和提高人們生活水平等方面起著越來越重要的作用，但大多數房地產企業特別是一些中小型企業競爭力不強，或者競爭力非常薄弱是一個不可回避的事實。從目前我國中小型房地產企業的整體情況來看，人力資源匱乏、管理水平不高、經營能力薄弱、資產負債率較高等問題普遍存在，嚴重影響和削弱了我國房地產企業的競爭力。
三、對中小型房地產企業的建議
針對中小型房地產企業發展現狀及存在的問題，除了考慮其具有一般企業的特征外，還應考慮其行業和企業自身的特點，提出以下建議：
1、虛擬化。從房地產開發企業的價值鏈出發，房地產開發活動細分為：設想的提出、可行性研究、細節設計、合同與建筑施工、市場營銷、市場化管理六個環節。在整個業務流程中，中小型房地產企業可以將“提出設想”之外的全部環節都外包給專業化的公司進行生產和經營。將可行性研究外包給專業的咨詢公司完成，將細節設計外包給專業的設計公司完成，將建筑施工外包給專業建筑公司完成，將銷售外包給專業銷售公司，最后將物業交由專業物業管理公司，而開發企業自身只是在各個環節之中起到協調與資源整合運用的作用。在這一過程中，房地產開發企業將各專業資源“虛擬”進自身內部，共同完成開發任務。中小型房地產企業虛擬經營性可以解決人力資源匱乏，策劃能力不強等問題。
2、品牌化。一個良好獨立的品牌形象，有助于消費者更好地理解企業的理念和產品的內涵。品牌文化的形成應將城市的歷史文化底蘊和人們對現代、時尚、舒適的生活追求有機地結合起來。房地產業引入品牌管理對地產界來說不僅能有效地制造差異化策略，而且能創新核心競爭力，獲得持續經營和成功的動力。一個房地產企業要創出優秀的、有市場影響的品牌，必須具有良好的誠信體系、準確的市場定位、卓越的質量體系和完善的售后服務。在做好這些基礎性工作以后，還要抓好品牌的維護、創新、延伸、發展，使單項品牌經過凝聚、提煉，升華為整個企業的長久性品牌。良好的品牌可以給房地產企業帶來融資、營銷等多方面的好處。
3、專業化。集中公司資源從事專業化開發經營，在這一過程中逐步顯示自己在經營、技術、產品、銷售、服務等諸多方面與同行的差異，形成核心競爭力。如萬科，從1997年進行經營策略的調整主要從多元化經營向專營房地產集中，注重核心產品的戰略性市場開發。我國房地產企業大多是由其他行業轉化過來的，經營房地產的同時還有其他業務，多元化的經營不僅不能集中利用有限的資源，而且給人一種不專業的形象。
4、制度化。建立現代企業制度，為提高中小型房地產企業競爭力創造良好的環境，深化以建立現代企業制度為方向的改革，為增強企業核心競爭力提供制度保證。房地產企業應當繼續推進規范的公司制改革，通過兼并、聯合、重組等形式，加快股份制改革步伐。我國房地產企業中相當數量的是家族企業、國有企業，這些企業的最大特點就是不規范。因此，建立現代企業制度有利于中小企業的發展。
5、個性化。新經濟的發展將帶來消費群體整體素質的提高及人們生活品質的提升，也帶來生活和工作模式的變化，這一切必然促使每個人的需求產生新的變化，從而得客戶者得天下。中小型房地產企業應及時把握客戶對住宅個性化的需求。如個性化住宅基本功能需求的變化，它包括面積、戶型、結構、實用性等諸多方面，如SOHO等。
6、合作化。爭取外單位投資，積極進行合作開發。每個企業都應根據自身的核心能力和優勢資源規劃合作模式。如品牌不足可以引進知名品牌，資金不足可以引進外資。
7、轉移投資目標。國家發展新農村的政策使得廣大房地產商可以考慮開辟新的投資領域。比如，小城鎮的整體建設以及衛星城的建設。小城鎮大戰略，這是國家一直倡導的，以后也不會變，在這里隱含著無限的商機。轉移投資目標可以避實就輕，減少中小型房地產企業的競爭壓力，還可以彌補資金不足等問題。
四、結束語
隨著中央、地方政府對房地產業發展的宏觀調控政策的不斷出臺和完善，房地產市場的競爭必然日趨激烈。中小型房地產企業要想在競爭中獲得優勢，就必須不斷提高自己企業的競爭力，從人才、資本、品牌、發展方向等方面入手，不斷培養企業的適應能力和創新能力，從而提高企業的核心競爭力，更好地適應市場的變化，使企業能在激烈的市場競爭中得以發展壯大。
（作者單位：重慶大學建設管理與房地產學院）
主要參考文獻：
房地產專業化管理范文6
一、房地產出租業的形成及其地位
比較2010年中美房地產業發現，美國的房地產業中，出租業占極為重要的地位，而中國尚未形成。房地產出租業是由長期持有房地資產，通過出租經營，以租金收入為主營業務收入的企業所組成的行業。這些企業包括：以“開發——出租”為主要經營模式的公司和房地產投資信托公司。
從起源上看，房地產業是從建筑業中分孽而來的。當人們從建筑物完全自給自足轉為由業主委托建筑商建造時，建筑業形成了。而當建筑商自行建造，并將這些建筑物拿到市場上進行交易，建筑商就轉變為房地產開發商了。中美早期的房地產業發展時期都經歷了這樣的轉型。當房地產市場需求形成一定規模，房地產開發業就形成了。盡管從提供物質產品而言，房地產開發業與建筑業似乎沒有什么差異，可稱為“商品使用價值層面的分工”。
但是，從商品價值層面理解，房地產開發商不僅替購房者完成了建筑生產活動，而且替購房者承擔了投資風險。
房地產商品的耐用性使購房者實質上成了投資者，能夠獲得長期的持續性的投資回報。如果購房者是出于自身需求，表明投資者和消費者同為一體。房地產出租人的出現，意味著房地產價值層面的分工進一步細化，消費者不必再承擔投資者的風險，而全部由出租人承擔下來。事實上，并非所有的房地產使用者都具備投資者的基本條件，這就造成了房地產投資者與使用者的分工。
根據新興古典經濟學的有關理論，分工的內生演進導致分工日益細化，美國房地產出租業正是這種細化的產物。房地產出租業與承租人之間形成了一種更為細致的分工格局：投資者作為出資購買、持有房地產，并出租給消費者（租客），租客為其消費支付對價（租金）。
目前的美國房地產出租業已經是規模最大的行業。美國2007年經濟普查顯示，房地產出租業的年收入占房地產全行業年收入的31.97%，位列各行業之首。
由于房地產生產、流通、消費各環節的經濟活動有著不同的專業要求，從而形成了專業化經濟和分工經濟，分工程度和分工格局則受各種房地產經濟活動的交易費用影響。如果某種房地產經濟活動所產生的收益，大于因專業化而產生的交易費用，則該種經濟活動就會成為一個獨立的房地產行業。交易費用受交易技術、制度和城市化因素的影響，其中尤以制度因素影響最為明顯。制度包括法律法規、行政管理和道德共識。交易費用較低，則分工越細。美國是一個分工高度發達的國家，這與其推崇自由市場經濟的社會經濟體制和國民觀念意識密不可分。
由于房地產商品的特點和不同階段的需求，在一定市場機制作用下，房地產業內部的分工演進就會自發地催生出新興的房地產行業，自發地形成資金和專業實力雄厚的房地產投資業，以及為房地產投資業服務的細分行業，包括房地產開發、金融、經紀（銷售、租賃）、設施管理等?？梢?，房地產投資業是房地產業內的核心行業。如前所述，房地產出租業正是實質上的房地產投資者，在房地產業具有舉足輕重的地位。美國房地產業的現狀，正是這一經濟本質的現實反映。
房地產出租業的形成和發展，也使得房地產業的經濟功能和性質發生了重大變化。房地產業在其發展的早期階段，以生產環節為主（開發各類住宅和商用房地產），為社會提供有形的物質產品。當房地產出租業成為房地產核心行業時，房地產業轉為主要向社會提供無形的商品——房地產的使用及相關服務，房地產業的服務業才真正形成。
二、房地產出租業的投資替代效應
房地產出租業對資金（特別是長期資金）高度依賴，迫切需要通過資本市場進行融資，如股票、私募基金等。因此，從理論上講，房地產出租業具有房地產投資替代效應。
1960年，美國正式創立房地產投資信托制度（REITs）。這一創新之舉緣于美國國會對于不動產投資的認識：需要有一種途徑，使眾多的、小額的、分散的資金匯集起來，參與大規模的、收益性的不動產投資，房地產投資信托可以充當一個專營不動產業務的金融中介。盡管早期美國政府只是將REITs定位于金融中介的角色，因而禁止REITs參與不動產的管理和運用，但是以后的一系列改革，使權益型REITs成為美國房地產出租業中的后起之秀，其主要功能就是出租房地產。正因如此，北美產業分類體系2007年修訂版將原來隸屬于金融業的權益型REITs并入房地產業中的房地產出租人。從美國REITs業的實際情況看，其業內的專業化和規?；浅Ｃ黠@，不同的REITs公司，各自關注于辦公樓、公寓住宅、購物中心或工業倉儲物業等的租賃經營，而一個公司往往持有全美國甚至全球不同地域的同一類物業。這種高度的專業化和規模化，使得REITs的房地產投資效益大大高于非專業投資者的直接投資。在市場規律的作用下，權益型REITs的存在與發展，讓個人、企業等多種經濟主體失去了直接投資的機會。目前，房地產投資信托在美國房地產出租業總產出中所占的比重并不大，但其增長速度驚人，未來前景看好。
三、房地產投資替代對房地產市場的影響
由于房地產商品諸多的內在因素，其需求中不可避免地包含一部分投資需求。對于某個特定區域的房地產市場，如果其經濟處于高速增長、城市化建設快速發展時期，那么，房地產投資也隨之而增長，更由于這種投資需求不受地域限制，因此有可能出現大幅增長，造成市場供不應求的局面，推動房地產價格上漲，并不斷激發投機需求的膨脹，從而導致房地產市場產生泡沫。而房地產出租業的房地產投資替代效應，使房地產投資者可以采用購買房地產出租企業的股票或基金的方式，替代直接出資購買房地產，這樣有助于減少房地產投資需求對終端房地產市場的沖擊。對于特定區域房地產市場而言，房地產投資替代效應使市場總需求主要由直接使用需求構成，而直接使用需求是受當地人口規模和經濟發展水平的制約，在正常情況下增長相對和緩，不會產生過于嚴重的供求矛盾，有利于市場價格的平穩。
