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房地產項目全周期管理范文1
關鍵詞：全壽命周期 開發衡量標準 溝通 績效管理
如果大量處于設計使用年限的建筑被拆除，是建筑資源和社會財富的巨大損失；拆除這些建筑不但要消耗大量的人力、物力、財力，同時也會產生大量的粉塵和廢棄物，造成環境污染，加重了環境壓力負荷，這不符合可持續的科學發展觀。究其根源一是建筑設計的前瞻性差，建筑使用功能的過時老化；二是城市規劃的隨意性；三是開發商們只想降低成本增加利潤，所以質量越來越糟糕。
全壽命周期模式概述
日本東京大學AGS（世界上研究全壽命周期模式最權威的組織）對全世界各種產業進行了關于全壽命周期模式的測算，結果如下：
傳統的發展模式：A為336，B為340，C為676。B與環境治理有關，空氣污染、水污染都在其中的運營費用。A為初期投入，B為運營費用，C為全壽命期內總投入。
全壽命發展模式：A為390，B為23， C為413。即長期運行費用、治理污染費用等會降低，導致B、C降低的原因，是因為A投入的增加。
由此可見，采用全壽命周期模式核算，通過增加有限的初期成本，大大節約長期運行費，進而使全壽命周期總成本下降，并取得明顯的環境效益。按現有的經驗，增加初期成本5%～10%用于新技術、新產品的開發利用，將節約長期運行成本50%～90%。這一種新模式的出現，將帶來設計、開發、營銷模式革命性的變化。
在這種新模式中，通過適當增加建房期間的投入，即新技術、新材料、新的管理方式的使用可以使后期的投入成幾何倍的減少，整個全壽命周期的成本也因此降低很多。但目前房地產開發項目全壽命期經營受阻的關鍵在于初期投入者與后期受益者之間存在著利益沖突。
房地產項目的初期投入者是開發商，項目的最終擁有者是項目運營后投入費用的承受方即消費者，初期投入者與后期受益者之間存在著利益沖突。因此開發商為吸引消費者眼球，只是進行房地產項目全壽命期經營概念的炒作，只注重從產品的盈利性角度談項目的壽命期。即開發商只是從盈利角度對開發項目進行的策劃，沒有從社會、環境的角度考慮項目的長期綜合（經濟、社會、環境）效益，這違背了房地產開發項目全壽命期經營的本意。
由此將引出以下問題，全壽命周期的經營理念是什么，房地產全壽命周期的經營理念又是什么？
全壽命周期的經營理念
全壽命期的經營理念是指在項目規劃初始階段從社會、環境、人性、經濟的角度考慮產品壽命歷程的所有環節的相互影響和項目綜合性能的發揮狀況。它不僅是設計一個項目的功能和結構，而且要在有限的環境資源（包括制造資源、使用環境、社會環境等）情況下，考慮項目的施工、營銷、使用、維修保養、再處置等問題。它強調項目建設的環保問題，強調壽命期內建筑的可靠度、布局的合理性、功能的均好延展性，強調兼顧經濟利益，從而降低社會成本，最終使項目目標接近在當地的社會資源環境下所能達到的長效最優目標。
房地產開發項目全壽命期經營理念是指在項目開始立項時，就綜合規劃平衡房地產項目壽命期內各影響因素，尋求壽命期內綜合（經濟、社會、環境）效益最優。它是著重用房地產產品來整合全壽命期涉及的所有相關因素，如資本、資源，整合全壽命周期涉及的所有環節，這樣做初期費用可能會有所增加，但它帶來的效益卻是巨大的。隨著人們素質的提高，這種有利于節約社會資源，保護環境的房地產開發經營理念必將獲得政府的大力支持，必將成為房地產開發企業運營的方向。
實施房地產開發項目全壽命周期經營的條件
人口的持續增長、地球資源的有限性決定了房地產開發項目全壽命期經營研究的必要性。房地產開發項目實施全壽命期經營必需的條件有以下幾點：
（一）建立科學的全壽命周期經營的開發衡量標準
由于房地產開發項目全壽命期經營涉及面廣，各方利益存在沖突，因此房地產開發項目全壽命期經營需要政府制定一個科學的、客觀的衡量標準來約束項目的各參與者，約束項目的質量、功能的均好延展性等問題。要求項目在質量、環保等約束條件下，滿足開發商、業主、社會的需求，實現產品全壽命期最優。要求政府審批時、開發商開發時把項目放在整個使用環境中加以綜合考慮。開發衡量標準既要保護開發商的經濟效益、又要從可持續發展的角度保護環境效益、實現社會效益。
開發衡量標準既是政府審批的法則，也是政府監控房地產開發企業以全壽命期經營理念來從事房地產開發的法則。筆者認為，制定全壽命經營理念從事房地產開發的法則應遵循以下原則：
首先，政府要了解房地產開發項目實施的每一環節的特點，工作內容；其次，政府要提出針對性的、切實可行的、嚴密周全的管理細則和標準；再次，還要配以相關的法律約束，以防止各參與方急功近利；最后，需要政府堅持城市規劃的穩定性和科學性，為房地產業、城市經濟創造可持續發展的環境。
（二）大力培養高素質的全壽命周期管理人才
目前，我國能為業主提供全壽命周期項目管理服務工作的工程咨詢公司還不多，絕大部分企業還不具備單獨進行全壽命周期項目管理的能力。造成這種現狀的原因，是政府及業主單位對全壽命周期項目管理能為項目、業主和社會創造可觀效益這一點認識不足或重視不夠。
一個行業在某個階段的發展水平，很大程度上取決于該行業大多數從業者的專業素質。因此政府應制定相應的制度督促開發企業及其從業人員主動提高自身素質，逐漸使房地產開發兼顧社會效益、環境效益和經濟效益，最終實現房地產開發項目的全壽命期的經營。
（三）建立有效的溝通監督機制
房地產開發項目全壽命期經營管理有兩個層次的溝通：政府、開發商、業主之間的溝通，項目組的內部溝通。政府、開發商、業主之間的溝通在于確定項目的宏觀質量標準，形成兼顧企業經濟、社會環境效益的項目開發目標和開發標準。項目組的內部溝通在于將開發目標和開發標準的一系列要求轉化為合同條款，在于將項目目標和開發標準以合同條款的形式分解到各責任人，并通過溝通使合同條款得以實施。
筆者認為，要想實現房地產開發項目全壽命期的經營，項目各參與者不但需要相互溝通，統一認識，還要形成溝通結果的文字材料以便監督管理。良好的溝通監督機制將促使各參與者正確領會開發衡量標準的含義，能敦促政府、開發商、業主、項目組、員工在考慮自身經濟利益的同時，考慮社會效益、環境效益，使房地產開發項目全壽命期經營理念得以實施。
（四）建立行之有效的績效管理
現階段，建立行之有效的績效管理，既要依據開發衡量標準建立政府對企業的績效管理規則與指標體系，也要建立企業對下層項目實施者的績效管理規則和指標體系。
在實現目標的過程中，各級管理者應與項目實施者保持及時、真誠的溝通，應站在第三者的角度記錄項目實施者績效表現的細節、分析項目實施者的詳細績效記錄，找出績效管理中存在的問題和不足，提出改進的辦法。只有用此方法，才能形成有效的績效管理文檔，確?？冃Э己说挠欣碛袚?，做到公平公正。
目前，只有貫徹與開發衡量標準相配套的績效管理，才能確保房地產開發項目全壽命期的經營得到有效的實施，才能確保房地產的開發是站在可持續發展的角度上進行的，同時還要兼顧經濟效益、環境效益、社會效益。
（五）建立網絡化管理機制
房地產產業鏈很長，房地產項目管理系統由許多功能模塊組成，要想實現房地產開發項目全壽命期經營管理，必須借助計算機系統，進行網絡化管理。
1.保證數據的一致性和共享性，將全壽命期設計過程中產生的大量數據和信息都存儲到數據庫中，進行產品數據統一管理，這樣做可以保證企業最有效地利用和調度各種資源。
2.實施房地產項目的動態管理，政府、企業通過網絡可獲得項目各實施階段、各實施環節、各實施者的數據資料，及時、準確的分析比較項目指標與開發衡量標準的差異，及早發現問題并進行糾偏，以貫徹標準的實施。
3.建立房地產項目的集成管理，通過計算機網絡實現房地產項目涉及的人、財、物，也包括時間、采購、合同、質量、資金的集成管理。這不但有利于項目溝通，項目團隊的建設、有助于績效管理，更重要的是有助于實現房地產開發項目的全壽命經營管理。
參考文獻
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2.李娜，劉守濤. 循環經濟與房地產業[J]. 上海房地， 2006（4）
房地產項目全周期管理范文2
通過學習中海地產闕洪波總著作《房地產項目全過程管理與實戰解析系列叢書》對房地產項目全周期的管理工作有了更深刻的理解，更加深入的了解了對于房地產項目建設單位希望達到的建設目的、分判的切入點、關注重點，加深對項目履約過程中甲方要求有了更清晰的認識，為后期投標、談判打開了一扇窗。
中國房地產進入存量市場階段已成為大家的共識，該階段的明顯特征在于城市化和城市群的分化、房地產企業之間的分化、投資能力和投資質量的分化、產品力和服務的分化以及企業管理和運營能力的分化。當下房地產企業的高質量發展已經不能單純依靠于高杠桿兒投資拉動、快周轉提高周轉率，亦或是成本控制，而是需要充分從市場和客戶的角度出發，做好市場研究和研判、做好客戶洞察及價值創造、做好全業務、全系統的高質量高效運行。作為從業者我們都應靜下心來思考我們的業務究竟是什么？我們如何定義客戶？客戶的核心價值是什么？我們又該如何面對未來的滿足?？蛻粜枨?，我們需要真正打通專業和業務間的壁壘，需要整體性系統性的去思考、建設和構建我們的業務，通過我們的深度洞察和創新，充分利用信息化數字化等新技術，更加科學和精細的管理全鏈條業務并創造其應有的價值，以確保戰略的一致性和執行的有效性。
每一個地產項目都存在著企業現金流、凈利潤、客戶滿意度、利益相關方滿意度、口碑和品牌、城市形象與友好度等重要經營指標，正如作者所言，工程管理不是地產開發的最核心環節，但是它承上啟下，對于銷售、對質量、對信心、對文化、對團隊、對項目成敗都有重大作用。
《項目策劃與工程管理》緊緊圍繞房地產項目運營發展目標，從項目全局和整體的角度來闡述，那如何做好項目策劃和項目管理，完美地將項目經營與項目策劃有機融為一體，在諸如流水與回頭、主樓結構優先有效工序穿插等專業實操方面，展現出對業務深刻理解和深度的專業功底，時至今日仍記憶猶新。
本書從項目策劃到施工安排、流水作業再到工程質量安全管理，內容豐富全面，基本覆蓋了房地產工程管理的全部內容。從房地產企業全面有效掌控項目經營的角度，分享了項目策劃與工程管理的系統，請思考和總結，對局部與整體進度與質量成本與效果，這些在項目實際過程中經常出現的矛盾給出了精彩而令人信服的解答，讓很多似是而非的觀念予以明晰。對房地產工程管理業務和工程施工人員，加上有志于此專業的年輕從業人員，講述項目策劃以及怎樣實施的全部相關內容，基于案例，既有項目策劃與管理，這技術方面及施工所需的整體安排，又有均衡流水施工的詳細分析，當然還包括必不可少的質量安全原則和管理全面而系統。
《合約體系與成本管控》通過合約體系、成本管控、合約十四條、成本管理、合約管理、集采管理等章節來闡述以正確的成本觀為指導，最優成本管控的時間才具備可能如何做到，首先必須要建立一整套完善科學符合各自公司文化的合約體系。凡合約一定是雙方或多方的約定，項目的發展本質上是所有合約參與主體努力兌現各自責任的過程，因此好的合約體系應當讓各類合作方結成伙伴關系，通過合約明確職責所在，互相尊重，互相配合，共同達到目標，合約14條，清晰地介紹了合約全過程，內容“簡潔、直接、科學、專業、全面”，而且非常具備可操作性。
但凡企業，沒有不注重成本管控的，尤其是房地產企業動輒數百億甚至上千億的體量，再小的單方或人均成本變化，都可能帶來巨大的總額差異。然而要做好成本管控，首先應當樹立正確的成本觀。所謂正確的成本觀，就是認清成本作為項目開發投入只必要存在，本身是中性的——越低并非越好，越高并非越壞——決定成本優劣的關鍵在于適配。若項目進度或質量失控、客戶體驗不佳、公司品牌榮譽受損則成本再低也絕非好事；若能緊緊圍繞客戶價值做好成本分配，真正大幅度提高客戶體驗、提升銷售價格、加快銷售速度、提高項目利潤水平，此時即使需要增加成本也應當敢于實施。與任何公司不論大小，也不論什么性質。與是否是房地產公司無關，抑或即使房地產公司是否專注住宅，或者專注商業樓、或文體文化旅游項目、或者其他什么類型，統統無關，因為任何成功企業都一定關心關注合約，甚至付出一切，努力投入巨大精力去夢想逐漸，心中理想的合約體系，從而方才有可能做好，做到成本管控。
《復雜項目之實戰演練》通過上篇：實戰項目分享（北京中海廣場、深圳兩館、復雜工程建設的若干思考）。下篇：高塔項目策劃，通過項目概況、設計與設計管理、工程實施策劃方案、合約策劃與策略、監理職責與質量管理，闡述復雜工程真正復雜之處在于環境、政策、資源、團隊等大量不確定因素集中交匯，使得項目地平穩開展，始終面臨極為嚴峻的挑戰，對于業主而言，其管理難度較普通項目呈指數倍增長。沒有前期科學策劃、資源有效保障、過程有力統籌、各單位有序推進這個項目絕不如期如愿落地的可能。從建設方全局，全面管理角度出發的復雜工程實戰、大量的技術問題處理方案及經驗分享。更難能可貴之處在于作者對于大型復雜工程的核心管理問題的思考——建設方、總承包、設計院、監理等不同主體之間的伙伴關系，建筑、結構、機電、幕墻等不同專業之間的分工合作。
房地產項目全周期管理范文3
在社會現代化發展的強力帶動作用下，我國房地產企業擁有著無限廣闊與良好的發展空間，與此同時，隨著房地產企業數量的增多，房地產行業內部的競爭態勢也愈演愈烈，如何提升房地產企業的經濟效益成為了各企業所致力追求的重點。從經濟學角度研究，成本控制在房地產企業發展經濟鏈條中起著重要的影響作用，在當前的市場經濟發展下，房地產企業想要獲得更多的利益，一方面要擴大銷售份額，另一方面則需要在各個發展階段管控企業在各環節中的成本。
一、房地產企業中設計階段成本控制中的體現
成本控制在企業經濟發展中，占據著重要的地位，任何企業不能脫離成本控制而獨自發展。所謂的成本控制，即對企業各項活動支出進行掌控和控制，通過核算對超出預算成本的部分采取相關措施進行擬補，但是其最終實現的目標都為同一種目標，即實現企業經濟快速發展[1]。
對于房地產企業來講其成本控制主要體現在房地產建筑工程中的成本部署，成本支配，成本揣度與成本分解幾個環節之中。關于成本部署：在企業經濟發展中，傳統成本控制已經可以實現與企業經濟發展相契合的目的，并在企業運用中以一種完成的編制方法所呈現。而項目測算法則是編制方法中常用的一種手法，項目測算法可以實現企業成本的降低，節約企業活動中各項花銷的支出。關于成本支配：包括各項活動的支出，還包括企業員工獎金、資金亦或是其他福利的支出，通常企業在開始經營中就已經形成了符合自身發展的工資基金指標，按照指標發放員工工資。關于成本揣度：成本揣度的過程也是成本計算的過程，采用定額分配的方式，按照平行結轉分步法進行揣度，在企業生產和經營過程中，將成本控制實施至各環節之中，并在完成生產后，對生產支出，消耗等進行統計，在統計后對實現成本揣度。關于成本分解：成本分解即將成本支出管理，分解至企業的各環節之中，實現將各部門的成本支出進行歸納與聯系，從而對企業整體發展進行概括和總結，在進行成本揣度后對企業經濟發展進行分析。
二、房地產企業中設計階段成本控制重要性
房地產企業工作具有生命周期，其中包括規劃設計階段，施工階段，驗收階段等，對比不同周期中對于成本的控制，從中不難發現，成本控制在第一階段設計中較為容易實現，而且成本效果也最好，而后期受到眾多影響因素的影響，導致成本控制始終無法達到應達到的成效，故此，在設計階段嚴格把控房地產企業的成本對于企業在以后周期運轉來講具有重要作用。
三、加強資金合理控制與風險防范
近些年隨著炒房熱潮的高漲，國家加大對房地產企業控制，尤其是從資金方面進行控制，以期起到遏制房價持續性上漲的目的。但房地產企業本身特點，其自來就為一種對資金需求較高的企業，政策上的遏制，無疑給房地產企業運行帶來了眾多的困難[2]。在此社會大背景下房地產企業更針對房產企業的特征進行資金調節，合理控制運轉成本。而設計階段是房地產企業成本控制最為重要時期，只有在設計階段明確目標，合理控制房地產成本，才能更好的實現全周期的資金合理控制。設計階段成本控制的良好運行，還可在一定程度上起到風險防范的作用，在在設計之初將風險涵蓋到其中，防止后期風險發生而缺乏運行資金，影響企業運轉。經濟市場的非穩定性也導致企業在發展中不斷得以變化，雖然當前企業傳統成本控制可以良好的與企業發展相互配合，但是企業不斷的更新，傳統成本控制的局限性也得以逐漸暴露，因此企業若占據市場更多份額，應及時的更新傳統成本控制模式，重視企業成本控制，并結合企業實際進行成本設計，以期實現企業成本控制價值的最大化。
四、為全過程成本控制奠定基礎
房地產項目全周期管理范文4
【關鍵詞】房地產企業；財務成本管理；問題；對策
文章編號：ISSN1006―656X（2013）12-0028-02
一、前言
隨著社會主義市場經濟的不斷發展，我國房地產行業越來越凸顯出其重要的地位，行業整體提升的同時，也加劇了房地產企業之間的競爭激烈，應對這樣的行業競爭現狀，房地產企業只有提高自身的財務成本管理能力和水平，才得以提高自身核心競爭力，增強房地產企業的綜合實力。房地產企業針對當下自身的財務成本管理工作中出現的問題和弊端，需要展開綜合性和針對性的分析，方能找出積極的干預手段和應對策略。
二、我國房地產企業發展現狀
自從國家推行新的住房改革計劃以來，我國的房價走勢一路高歌猛進。特別是自06年起至今，幾乎所有一二線城市房價已經成倍增長。房地產業過熱，掀起了全民的炒房運動。給經濟的運行帶來了較大的影響。目前房價的走勢已經遠遠超出了普通公民的承受能力，越來越多的房子被擁有更多社會資源的人所占用，這就造成了社會上房產資源分配的嚴重不均衡。少數人占據了大多數的資源。并且目前這供需之間的矛盾已經成為民生領域的一個重大問題。所以當前政府明確表態要將房地產調控進行到底，抑制房價的過快增長。隨著最新限購令的出臺，以及銀行貸款環節的壓力，大多數房產商已經經受不住壓力，開始緩慢降價。但是房地產行業的利潤空間是有限的，在土地公開招標的情況下，房地產商的利潤率已經大不如前了。面對即將到來的降價潮，房地產企業如何通過控制財務成本，最大限度的減少不必要的開支度過房地產嚴冬已經成為當前房地產企業需要重點考慮的問題。
三、房地產企業財務成本管理存在的問題
（一）財務成本管理意識薄弱
目前，我國大多數房地產企業的財務成本管理意識薄弱，對財務成本管理缺乏足夠認識。部分房地產企業財務成本管理僅局限于設計階段而忽視了項目實施過程的財務成本控制，或是認為財務成本管理的關鍵在于控制材料和設備的成本，相關部門和財會人員對企業財務成本管理也不夠重視，這都使得房地產企業不能全方位進行成本控制。只有堅持全面性原則考慮企業成本，才能保證財務成本管理的有效性和合理性。
（二）房地產企業的財務成本管理能力較低且管理辦法過于陳舊
當前形勢下，我國大多數房地產企業所使用的管理辦法和管理手段相當陳舊，仍然按照傳統的財務成本管理辦法實施成本管理，其過程是依據財務管理部門給出的決算報告對財務成本實施核算工作，這一流程最大的弊端是具有時間滯后性。由于建設項目往往已經處于施工狀態，所以一旦在核算工作中發現成本管理問題，若再想實施干預和彌補工作就顯得為時已晚，否則將浪費大量的人力、物力、財力且彌補工作也會得不償失。這一流程的弊端是無法對進行中的項目給以預測和控制，進而造成項目竣工后成本核算只成為了簡單的計算，失去了控制和改善的時機，顯得異常被動。
（三）房地產企業未在全項目周期過程中給予財務成本管理以足夠的重視
房地產項目的全周期過程，是以項目的投資決策開始，歷經項目設計階段，項目的招標和投標階段，項目施工階段，項目投入使用階段，項目維護與修理階段，最終以項目拆除階段作為終點的一整個過程。在這一整個過程中，財務成本管理理念應該始終貫穿其中，有些房地產企業對此認識不深入，造成財務成本的管理重點放在了項目設計階段，而未給予立項階段和施工階段以足夠的重視，忽視了在項目立項階段的投資決策對控制財務成本的基礎性作用，以及項目施工階段對財務成本的嚴格管控工作。
（四）沒有指定具體的成本管理計劃
許多企業都沒有制定詳細可行的財務成本管理計劃，也缺乏合理的成本控制辦法。企業在項目的開始初期就應該制定相信的成本預算，嚴格按照成本預算進行生產管理活動。但是許多企業并沒有認識到控制管理成本的重要性，對目標的成本控制意識還是停留在最表面上。對成本控制認識的不到位直接導致了成本控制的無法嚴格有效執行。
（五）工程預結算等重點環節存在問題嚴重
目前房地產企業工程預結算主要存在以下主要問題：一是工程預結算定額更新緩慢，以往的定位換算法已經不能夠準確地反映出現在工程預結算的正確和真實性，在此之后的計算的繁瑣，大大影響了工程的進度與實際效率；二是工程項目中心缺乏綜合管理，建設、設計和施工等單位之間缺乏統一的溝通與管理，僅僅局限于自身所涉及的工作，缺乏全面性，從而使得工程的預結算款居高不下，整個工程的預結算失去真實性和準確性使得工程資金陷入不利狀態；三是故意造假提高工程預結算，尤其涉及國家投資的有關項目時，做出高預算的假象，過高的預算差額會流入個人腰包，導致豆腐渣工程的出現。
（六）負債率過高
過高的負債率使企業成本的升高，并且較高的負債率使得企業的現金流量大量減少，不利于企業的資金流轉。房地產企業是一個資金密集型企業，一旦負債率過高則會直接影響公司的財務成本。
四、房地產企業在財務成本管理問題上的應對策略
（一）增強財務成本管理意識，建立全面系統化的科學管理體制
房地產企業應運用科學管理知識，將企業的財務成本管理視為一個全面化的管理工程，而不是階段性的工程。只立足于全局性的整體角度，才能對房地產企業全面的進行財務成本管理。必須堅持以“對象、內容、方法”全面相結合的原則，在實際工作中對于不同的企業成本使用相應的管理辦法和手段。堅持以市場經濟為導向，以社會經濟深化發展和提高企業競爭力為目的，房地產企業要在考慮物質成本的同時，兼顧到非物質的成本，綜合考慮到服務成本、人力資源成本和環境資源成本等各方面成本，才能全面完成房地產企業的財務成本管理目標。
（二）房地產財務成本管理過程中需要一定的技術支持，提升管理能力
房地產企業在財務成本控制管理中可以采取清單報價模式，此模式可以對房地產企業的整體成本進行控制和管理。工程量清單是市場經濟發展的要求，通過工程量清單模式可以對項目實施過程中各種成本進行監控，從房地產企業的實際情況看，相同的工程量，各個企業的價格是完全不一樣，充分說明房地產企業財務管理需要一定的技術指導。房地產企業管理中可以采取戰略成本管理的模式，戰略管理主要是按照企業的全局發展為對象，按照企業的總體發展戰略制定財務成本管理目標。
（三）完善相應的監督制度，加強財務成本管理
在房地產企業開發產品的過程中，應盡量細化進行核算的對象。同時建立既有實權又有執行力度的成本監督機構，在房地產項目的全過程生命周期的各個重要環節中進行成本預先規劃，用規劃的計劃比對世界發生的成本明細，尤其需要注意監督管理成本概預算、竣工決算和工程結算，因為這些環節是在初期控制工程造價、減少項目開發成本和辦理施工方款項給付的重要環節。按照已確立的工作目標和監督制度定期的進行檢查考核，同時輔以不定期的隨機抽查。必須將內部審查和外部監督相結合的財務監督體制實施到監督工作中，力保財務成本數據和賬務明細真實有效。
（四）強化重點環節成本控制。首先應強化投資決策成本控制
財務部門切實測算擬建項目的內含報酬率、銷售利潤率、成本利潤率、資產負債率等前期財務指標編制項目計劃書，并籌劃稅務和籌融資、投資方案，確定初始財務目標成本。同時，立項階段應做好各種組織籌劃實現項目籌建階段的低成本規劃。第二強化規劃設計成本管理。利用成本預算實施限額控制，把設計費的限額與設計質量掛勾。強化方案優化措施和圖紙會審，相關部門充分分析和論證設計方案，提高設計概算和施工圖預算的準確性、最優化。最后，強化內部復審制度，加強對規劃報批、樁基、圖紙、功能材料、裝修變更等可控設計成本的嚴格審核最后強化變更簽證成本控制。變更及簽證重要的是事前控制和流程管理。在項目設計前期應全面、準確分析論證其規劃與定位，盡量避免在施工中的重大設計調整；變更前，須利用設計單位和監理單位的技術資源，就變更對工程成本的影響做出分析評價。變更及簽證管理控制體系應明確操作流程及責任權限，加強變更的內部監督與控制。
（五）減少企業的負債率
當前應對成本危機最重要的方法之一就是降低企業的負債率。過高的負債率不僅增加了企業的利息負擔，并且減少了企業的現金流通速率，不利于企業現金流的快速運轉。如果減少負債率就可以最大限度上的增加企業現金流通速率，相對減少企業開發成本。讓企業更好地管理自己的財務成本。
五、結束語
企業財務成本管理水平和能力的高低，以及企業管理工作開展的好壞不但影響企業自身利益獲取，還制約著企業根據項目成本基礎而制定商品價格的優勢。所以，從強化項目成本管理和控制人手，重視和做好財務成本管理工作是十分必要的。
參考文獻：
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房地產項目全周期管理范文5
關鍵詞：房地產 成本管理 成本控制模式
房地產業在經過了“拿地就能賺錢”的黃金十年，逐漸步入業內公認的“白銀時代”。所謂“白銀時代”是指市場依然會增長，但行業會發生分化，需要動一番腦筋、費一番工夫，才能尋找到機會獲得收益的時代。其最大的特征就是新常態，新常態既是中國經濟的新常態，也是房地產企業需要適應的新常態。在新的宏觀政策和市場形勢背景下，房地產企業之間的競爭將越演越烈?，F階段通過政府“招拍掛”取得土地的方式使得項目利潤變薄、甚至虧損所帶來的運營風險，對房地產企業提出了更高、更新的精益化管理要求。要想不被整個行業拋下，房地產企業必須不斷地創新、自我變革。目前，已有不少企業在創新的道路上探索前行，有的在項目設計理念上升級換代，有的在營銷手段上花樣翻新，有的在公司的管理理念上進行改變。在諸多的創新、變革中，成本管控在房地產運營管理中的重要性日漸突顯，一方面它本身是企業內功最至關重要的一環，是房地產企業快速成長過程中集團管控的有效抓手;另一方面未來成本管理好壞將成為房地產企業決勝“白銀時代”的關鍵能力之一。但縱觀國內房地產成本管理水平，良莠不齊。那么成本管控如何管？如何發動一次成本革新來建立房地產企業成本管控體系？本文將從多個角度探討新常態下提高房地產企業成本管控水平的新模式。
一、房地產企業成本管控概述
（一）房地產企業成本管控內涵
企業成本管控是指管控主體運用各種方法和技術，對成本在形成過程中進行有效的管理和控制，以減少資源浪費的經營管理活動。當前房地產項目成本管控指的是在項目開發全周期的計劃節點中預先設立目標，為確保實現各階段成本管理的目標，對各種影響成本的要素在成本控制主體范圍內、生產耗費發生前、成本控制過程中采取的一系列預防、調節機制和具體措施。
（二）房地產企業成本管控特征
房地產開發項目因具有資金投入大、開發周期長、成本核算控制環節多、投資風險高等特點，更需要通過精打細算以規避風險，力求以最少的成本耗費獲取最大的經濟利益。隨著房地產業進入后調控時代，成本管控理念在演變，表現出三大新特征：一是走出狹義的目標成本，從收益視角審視目標成本的調整和追加;二是走出狹隘的建筑成本，以全成本視角進行全局管控;三是走出狹隘的企業本位主義，換之以客戶視角優化成本投放。這三大轉變逐漸成為近年國內房地產企業成本管控的新思路。
二、房地產企業成本管控中存在的問題
依賴土地紅利、高房價去牟取超額利潤的房地產時代，在很大程度上削弱了房地產企業對成本管理的重視，催生了“重開源（營銷）、輕節流（成本）”的短視觀念，在運營中出現“前期慢，中期散，后期亂”的情況不在少數，付出的試錯成本非常高，在成本管理方面存在的問題很鮮明。
（一）事前開發項目設計深度不夠，導致后續開發成本變高
設計階段是成本管理的龍頭。想要在成本管控上取得理想的效果，就必須做好這個階段的控制工作。要對市場需求的前瞻性、產品設計的合理性、工程技術的可行性、經濟上的效益性進行充分調研論證。但目前大部分開發企業存在以下問題：一是各自為政，設計、成控、工程部門的聯系溝通不足。二是下發給設計單位的“項目產品設計書”定制不嚴謹，設計指標限值不縝密。從項目設計估算、方案報建概算到施工圖預算成本變化差異較大導致投資評估不準。三是思維模式轉變較慢。在技術實施可行性論證、工程量審核、概預算編制方面依賴傳統人工經驗判斷，無法全面且較快較準地復核技術圖紙，難以確定成本管控目標，錯失了再設計階段控制成本造價的有利機會。
（二）事中管控意識不強或監督失控，導致實際開發成本超支
現代化企業成本管理與控制的核心應該是全面成本管理與控制，而不是某個單一環節的片面控制，對房地產企業亦是如此。但目前房地產行業中大部分企業的管理模式還是比較粗放。開發經營過程中任何的細小變動，都會對成本管控的結果造成一定影響，導致項目成本超支。歸納起來主要有以下問題：
1.企業高層對于成本管控的認知錯誤，制定管理制度不完善、缺乏合約規劃。例如在招標采購、項目管理實施細則等內控制度的制訂上流于形式，未嚴格執行。
2.缺乏利用先進成本管理與控制的方法，而是采用傳統的決算報告對成本進行管控，導致工程、成控、財務部門之間缺乏核對機制，數據不同步，成本核算滯后，無法動態反映開發成本。
3.沒有建立成本績效考核制度和項目后評估檢討機制。成本超支與否、經營結果好壞與人員獎懲晉退沒有掛鉤，打擊了先進員工的積極性和創造性，使企業運營動力與創新性受到了較大影響。
三、加強房地產企業成本管控的新模式
（一）結合目標成本管理形成以成本策劃與控制耦合的成本管控模式
目標成本管理是根據企業的經營規劃和市場客戶的需求，確定目標利潤和市場價格，并提出目標成本作為企業努力的方向。改進成本管理模式的核心思想是強調成本結構的不均衡分布和對目標收益的關注，強調成本的投入產出比，要求做好成本的前置管理。成本策劃是成本管理進一步成熟的表現。在具體操作上，成本策劃必須要考慮客戶以及企業自身對成本投放的價值體現，需要從成本核算向成本價值轉變，從項目設計的后端控制向項目產品論證和定位的前端控制轉變，并最終實現從供應商挖潛向客戶價值兌現轉變。
成本策劃處于管理會計的高階位置。該階段的成本管理已經跳出對目標成本準確性進行審核的管理思維，而是以“目標收益”視角進行產品定位策劃、設計和監管。此時產品策劃與成本策劃同步，從設計、營銷、成本、工程直至財務部門，通過協同機制整體解決項目收益問題，能夠較準確地鎖定總投資額和各階段投入額，為投資收益決策和動態跟蹤提供依據。
（二）管控前置實現成本優化
“管”是一種理念，是一種文化;“控”是一種手段，一種技術。成本管控模式的構建，必須先設定好公司的經營目標。在戰略上有了經營方向，才能使成本管理工作不僅僅注重短期和局部，而且還考慮到了長期和整體，制定出有效指導項目運作的總體實施計劃、各類專項計劃，并將經營目標一一分解，形成指引各項成本控制的標準。各計劃的制定要引入作業成本管理的理念，進行項目作業鏈分析，找出增值作業和非增值作業，從而優化管控流程、進度周期，平衡效率與風險。
要重視合約規劃，做到無規劃不合同。合約規劃是指項目的目標成本確定后，對全程所發生的所有合同范圍及金額進行預估，合理設定工作邊界并以預估合同事項及金額的方式對目標成本進行分解。它的管理價值在于：一是成本控制的基線;二是支撐資金計劃預測;三是指導后期采購計劃編制。
（三）從全成本、客戶視角、收益視角做好成本管控
首先，從成本范圍來看，“開發成本”不只局限于建安范疇，而應站在項目和企業全局。成本實踐者需要具備全成本視角，不能單考慮強調建筑成本最低，更要關注和考量后期的服務成本、使用成本、維修成本等，它們的總和才是全成本概念。例如，如果空調采購價很低，但耗電量大，采購師就需全面考慮空調的全成本。同時在項目分期時就應該考慮后期財務與稅務問題，這才是全成本視角下的成本最優。
其次，從成本優化來看，成本的投放一定要有的放矢，做好成本的不均衡分布。這種不均衡的導向就是以客戶的需求為出發點，將更多的成本投向客戶關注尤其是客戶有明顯偏好的地方，這樣才能實現成本價值最大化。
再次，從成本價值來看，應該從收益角度審視成本管理。避免項目投資收益管理存在前期投資環節與后期開發環節的管控脫節，導致最終項目結算時才發現超支。因此針對項目后期開發階段的成本管控，需要站在收益視角進行監控，而不是只針對目標成本的準確性進行審核，以便在項目投資和開發全階段，從收益視角審視目標成本調增或減少的結果，最終確保項目收益的達成。
（四）引入目標和關鍵成果管理（OKR）模式
目標和關鍵成果管理模式是一套定義和跟蹤目標及其完成情況的管理工具和工作模式，不同于關鍵績效指標考核（KPI）。將成本降低的目標通過量化到全體員工的個人目標，作為關鍵績效指標考核是目前房地產企業普遍會想到和采取的處理方式。但不是所有的項目都能讓員工愿意去挑戰，公司或項目團隊的目標不統一，團隊合作如果有困難將影響成本管控結果。因此應構建與成本管理控制相匹配的制度，如果簡單把成本指標與工資、獎金掛鉤，意圖去調動員工關心和降低成本的積極性顯然不太合理，畢竟績效管理不是績效考核。目標和關鍵成果管理的指導原則是：（1）多維度的將企業內部權力、責任和利益分配公開透明化，強調共同努力完成目標;（2）定期公布提醒每個人當前的任務是什么，有沒有做好，達到全員共同關注事情的結果;（3）目標一定是可量化的，并且要具有一些挑戰性。
（五）供應鏈競爭贏未來，加快推進行業再升級
在構建成本管控平臺和規范后，整個成本管理將開始向上下游產業延伸，這就要打造基于項目全價值鏈的供應鏈成本管理體系。這種供應鏈成本管理的核心思想在于以開發企業自身為核心，在堅持客戶多重需求得到滿足和總成本節約的前提下，合理規劃和整合供應商資源，堅持品質、服務、成本和合作信任等綜合最優而非單一成本最優，最終以較低的總成本滿足最終客戶的訴求，尤其是客戶最為看重的核心價值。同時，房地產行業將在今年實現“營改增”，在重大變革面前應注重供應鏈的管理優化和升級，充分運用進項稅額可抵扣的規定，結合已有資源選擇優勢領域，加快轉型，打造戰略互補的多元化企業。
（六）依托互聯網+，打造建筑信息模型系統下的成本管控
移動互聯網、云計算的商業蓬勃發展和普及應用，使得在相對低的成本下應用軟件快速模擬建筑信息模型變成可能。打造項目建筑信息模型系統一是可以準確快速計算工程量，提升工程預算的精度與效率;二是可以及時、準確地獲取相關工程數據，實現任一時點上工程基礎信息的快速獲取，有效了解項目運營是盈是虧，消耗量有無超標，進貨單價有無失控等等問題，實現對項目成本風險的有效管控;三是利用三維技術在前期可以進行碰撞檢查，優化工程設計，減少在建筑施工階段可能存在的錯誤損失和返工的可能性，而且優化凈空，優化管線排布方案;四是所建立的數據庫具有可計量的特點，大量工程相關的信息可以為工程提供數據后臺的巨大支撐。項目基礎數據可以在各管理部門進行協同和共享，工程量信息可以根據時空維度、構件類型等進行匯總、拆分、對比分析等，為決策者制訂工程造價項目管理等方面提供及時的決策依據。
參考文獻：
1.明源地產研究院.成本制勝[M].北京：中信出版社，2013.
房地產項目全周期管理范文6
《中國總會計師》：請您簡要介紹一下“中國建筑”的基本情況。
郭成林：中國建筑股份有限公司是由國務院國有資產監督管理委員會為實際控制人的大盤藍籌股，由中國建筑工程總公司、中國石油天然氣集團公司、寶鋼集團有限公司、中國中化集團公司等4家世界500強企業共同發起，于2007年12月10日正式創立，并于2009年7月29日在上海證券交易所成功上市。中國建筑傳承了中國建筑工程總公司的全部資產和企業文化。主營業務涉及房屋建筑工程、國際工程承包、房地產開發與投資、基礎設施建設與投資以及設計勘察五大領域。2015年新簽合同額16000多億元，在中央所屬企業中排名第四位，利潤排在第六位，“世界500強”排名37位。下轄30多家企業，大約24萬管理人員，直接參與公司勞務的農民工有150萬，業內號稱中國建筑帶動150萬個家庭致富奔小康。
集團公司內部審計工作始于1983年，由最初的審計部慢慢演化到今天的審計局。審計局編制是23人，是公司總部最大的一個職能部門，至2015年底全系統審計人員約600人。2012年，中國建筑榮獲“風險管理與內控審計”內部審計領軍企業；2014年審計局（監事會辦公室）獲2011-2013年度“全國內部審計先進集體”。2015年《資產質量審計》榮獲中國內部審計協會評選的“百佳案例”。
《中國總會計師》：作為“中國建筑”審計局局長，請您談談內部審計在公司治理中的重要作用。
郭成林：內部審計由于其所處的特殊地位及專業優勢，在公司治理中扮演著參與者與獨立觀察者的角色，并得到了業界的認可。具體來講，內部審計在提高公司治理效率和效果方面發揮的重要作用體現在：一是開展戰略審計，促進公司戰略目標落地。通過對公司戰略制定、目標分解、資源配置、機制保障等審計，及時反映戰略執行進展以及存在的問題，保障戰略目標實現；二是以公司業務流程為切入點，開展管理流程審計，促進公司內控及業務流程再造和優化。通過管理流程審計，如總部職能劃分和協同、投資效果與財務資源配置，建造合同業財銜接、項目全周期管理等，檢索跨部門、環節間的低效率和低效益問題，實現提質增效；三是助力公司風險管理，維護股東等相關者的利益。充分發揮內部審計在風險預判方面的能力和作用，積極督促公司抓好催收清欠、客戶履約、投資回款等重大風險以及新業務風險管控，促進公司健全風險防控體系，穩健發展；四是改善內部控制的效率和效果，保障公司治理目標的實現，公司治理作為一種根本性的制度安排，最終必然通過一系列的內部控制制度來實現，而內部審計作為內部控制的組成部分，能夠獨立的評價公司內部控制的效果，促進公司治理目標的實現；五是強化權力的監督和約束。依托業務優勢，進一步優化大監督體系的運行機制，強化監督協同和問責機制，幫助公司優化治理結構。
《中國總會計師》：您曾提出在“中國建筑”系統內部推進審計監督全覆蓋，這種設置方式的最大優勢是什么？
郭成林：優勢之一，實現重點業務和高風險領域審計的全覆蓋。公司內部審計工作堅持以風險和問題為導向，采用系統化、規范化的方法，識別問題多發領域和重大風險事項，深入開展專項管理審計，揭示問題，防范風險。一對重點業務實行審計全覆蓋。工程招投標、勞務分包、物資采購、材料管理、工程結算、資金收付、固定資產投資、安全生產費用等重點業務，科學規劃、統籌安排，原則上不超過三年審計一次。二對重大投資項目實行審計全覆蓋。當年完成的投資項目（房地產項目、基礎設施和房建工程PPP項目、融投資建造項目、融投資帶動總承包項目和城鎮綜合建設項目等），納入當年或次年審計計劃安排實施；過程實施的項目，要及時跟蹤投資風險，對投資收益預期偏差較大，及存在重大履約、回款風險的項目，必須開展過程審計。三對重點工程項目實行審計全覆蓋。當年竣工結算的工程項目納入當年或次年審計計劃安排實施，過程墊資、預期虧損或目標責任難以落實的項目，以及“小、遠、散”項目，必須開展過程審計。四對高風險領域實行審計全覆蓋。表外融資、新業務、小遠散單位、海外分支機構等高風險業務和領域，高度關注、統籌安排，原則上不超過三年審計一次。
優勢之二，實現領導干部及關鍵崗位負責人權力監督全覆蓋。今后，審計要實現經濟責任審計對象、審計重點、審計期間、審計問責的全覆蓋，所有承擔考核指標的經營實體、掌握重要資源、資產和進行重大資本運作的部門和崗位，都要納入審計范圍，全面實現權力行使的有效約束。范圍包括但不限于子公司/分公司，財務資金、結算中心、物資采購、分供方選擇、工程結算付款等領導及負責人。原則上，領導干部和關鍵崗位負責人離任必審，任期超過三年，需開展任中經濟責任審計，最長不超過五年。
優勢之三，實現審計威懾全覆蓋。審計“全覆蓋”，不僅要查出問題、懲治腐敗、整改問題，更要注重審計影響力建設，形成審計警鐘常在、問責有力的輿情氛圍。一通過“大監督”平臺體制機制，協調多部門整改聯動，形成監督合力。二建立多層次的審計匯報、通報機制，促進審計成果運用。重大審計項目和重要審計結果，向黨組（黨委會）、董常會、總常會報告；年度審計結果和重要審計情況，建立日常報告和通報機制，增強審計效果。三建立和完善責任追究體系，確保監督工作權威性。提高審計發現問題整改問責力度，聯合多部門、建立多層次的整改機制和問責體系，增強審計威懾力。
《中國總會計師》：“中國建筑”的下屬機構較多，如何推進全系統的內部審計工作？
郭成林：第一，建立兼職審計專家庫，充實審計力量，改善團隊結構。2015年末，全系統共聘請350名兼職審計專家，其中公司總部聘請兼職審計專家118名，二級單位聘請兼職審計專家228名，并積極組織兼職審計專家參與審計項目實施，發揮其專業特長。兼職審計專家庫的建立，有效緩解了全覆蓋要求與資源不足的矛盾，增加了審計增值服務的機動性和靈活性，同時也為公司搭建了培養具備全局意識、合規意識的干部人才鍛煉平臺。
第二，加強資源調配，推行審計項目聯動，強化業務協同，提升一體化工作效果。2015年，審計局抽調系統審計人員近200人次。5年來，審計局累計抽調系統審計人員2，000人次。在審計項目聯動過程中，審計局側重審計理念、審計思路、職業態度、工作方式引領，被抽調人員充分發揮其專業知識和經驗特長，以此作為有益補充。
第三，建設審計信息系統，助推審計工作跨越式發展。中國建筑將審計信息化建設作為提升審計監督能力的重要途徑，采用信息技術手段促進審計工作新的轉型。公司于2012年完成了審計信息系統開發建設，并在2013年實現業務上線運行，集審計管理、在線作業、監控預警三大平臺為一體，實現了審計業務集中管控、標準化流程作業、多數據源采集與利用等功能，從根本上改變了傳統作業方式。
第四，以標準化建設引領審計規范，確保審計工作高質高效。中國建筑積極推進審計業務標準化，統一操作標準、規范審計行為，減少了工作的隨意性，保障了工程質量，審計獨立性和審計地位不斷提高，為審計職能的充分發揮奠定了良好的基礎。一是圍繞內部審計轉型要求，進一步完善內部審計制度體系。二是圍繞審計規范化、程序化、標準化的要求，進一步細化內部審計工作規則。三是制定完善經濟責任審計、分支機構績效審計、房地產項目審計、工程項目審計等各類專項審計工作制度，明確審計范圍、權限、審計評價內容、審計頻率、審計報告框架等內容，統一同一類型審計項目的工作要求，保證審計覆蓋。四是統一審計問題的認定標準。
《中國總會計師》：近年來“中國建筑”在內部審計方面采取了哪些重要措施，取得了哪些成效？
郭成林：“十二五”期間，公司內部審計工作緊緊圍繞公司“轉型升級、提質增效”的工作重心，積極有序地推進各項工作，從體制改革、業務轉型、能力建設等諸多方面全面提升審計價值，并取得了顯著效果。
第一，堅持科學審計理念，深刻把握審計發展規律，深刻理解和認識內部審計是公司治理的重要基石，是企業監督體系中的核心支持力量，在此基礎上對審計工作的長遠目標和現實任務進行精心謀劃，并加大推動力度，有效提升了工作層面。
第二，完成審計體制改革，構建一體化工作體系。最主要的一個方面，就是把原來的三級審計體制變成了二級審計管理體制。2011年中建四局率先實施審計集中，至2014年，歷經三年完成所屬11家單位兩級審計體制改革，審計資源從分散作戰轉向集團化運作，審計目標與公司戰略充分融合，從根本上提升了審計工作圍繞中心、服務大局的能力。
第三，融入管理核心，提升審計價值。密切圍繞公司中心工作和運營風險，開展營銷質量、應收賬款、資產質量、帶息負債等專項審計，幫助公司解決重點難點問題；開展海外業務、基礎設施、投資業務專項審計等，服務公司戰略結構調整和風險管控；深化經濟責任審計，強化干部監管；持續開展內控測試，提升公司資本市場地位。
第四，建立有效的審計職業發展通道及激勵機制。設立“首席專家級審計師”、“專家級審計師”等專業序列，對應總部部門“副局級”、“助理總經理”職級，拓寬審計職業發展空間。推動建立審計與財務、合約商務、物資、工程管理等關鍵崗位的互動交流機制，為公司后備干部培養合規和風險防范意識。完善審計系統的培訓教育機制，通過多渠道的后續教育和培訓，把專業理論、方法技能和專業價值觀的塑造與培育融為一體，使其成為復合型實戰型專門人才。
第五，建設審計信息系統，實現在線審計、遠程審計，提升審計效率和效果。公司于2013年實現審計信息系統上線運行，2014年新增審計發現問題整改模塊，以信息化手段增強審計效果，從根本上改變了審計作業方式，實現了業務集中管控和標準化流程作業。
第六，聯合審計、監察、人事和其他相關的業務部門，建立以審計為核心的“監督委員會”平臺，促進監督成果共享。公司總部及14家二級單位建立了監督委員會平臺，在協調監督資源、促進監督成果共享方面發揮了積極作用。
《中國總會計師》：請您談談“中國建筑”內部審計工作的未來發展思路。
