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商業發展戰略范文1
關鍵詞：商業銀行；財富管理；SWOT分析
中圖分類號：F830 文獻標識碼：A 文章編號：1001-828X（2012）08-0-01
當今，中國經濟結構與金融環境發生著巨大變化，在經濟環境的變化及市場競爭的推動下，我國的商業銀行也在審時度勢的轉變經營理念，謀劃經營模式的轉變，調整曾經過度依賴的資本占用度較高的信貸業務。2011年，中國成功躍升為世界第二大經濟體，財富效應出現了井噴式的變化，財富管理作為一種新興的銀行經營管理模式逐漸在我國商業銀行業出現。財富管理(Wealth Management)是指以客戶為中心，通過分析客戶財務狀態發掘其財富管理需求，為其定制財富管理計劃目標，提供有關現金、信用、保險、投資組合等相關管理及系列金融服務的綜合過程。據銀聯信的最新研究顯示，我國商業銀行個人資產中80%仍然是儲蓄，這表明商業銀行財富管理還處于起步階段，并未形成系統的財富管理戰略及業務規程。由此可見，目前普遍存在于商業銀行望文生義的“理財”等業務概念僅是財富管理的初級階段。本文采用肯尼斯·安德魯斯(1971)的SWOT戰略分析工具，以商業銀行外部環境為目標，找出其存在的機會(Opportunity)和威脅(Threats)；及其自身分析所具有的優勢(Strength)和劣勢(Weakness)。
一、財富管理發展面臨的機會
1.國民經濟、居民可支配收入持續快速增長，社會財富在日益集中。據國家統計局2011年公布的指標顯示，未來十年中國中產階級(年收入6-50萬人民幣)的人數將達到3.5億；據巴黎百富勒預測，2012年中國中產家庭將達1億戶，中國已成為世界上財富高度集中的國家之一。一個蘊藏巨大潛力高速發展的財富管理市場，為商業銀行財富管理發展提供了千載難逢的機遇。
2.國內金融市場體系及金融框架的形成。2001年加入WTO后，外資銀行、資本公司等各類金融機構的涌入，推動了我國金融架構的形成，在制度上為商業銀行財富管理的開展，特別是證券類和結構性衍生產品及跨市場、復合型的財富產品提供了保障。
3.國家對中小企業的政策扶持力度增加。優惠的資金扶持，便捷的金融服務，使中小企業的發展幾何倍增長，為企業財富管理業務提供了廣闊的空間及市場機遇。
二、財富管理面臨的威脅
1.金融危機頻繁爆發。從上世紀70年代以來，金融危機爆發的周期縮短，力度增強。1997年的亞洲金融風暴，2007年的美國次貸危機以及2009年的歐債危機，不斷沖擊著國內的金融市場，對商業銀行財富管理提出了更高的要求與挑戰。
2.利率改革加快，匯率管制放松。我國目前放開了大部分市場利率，僅限制存款利率上限。2007年10月以來，人民幣升值步伐加快，商業銀行財富管理面臨著諸多逆向選擇，例如儲蓄分流、債券縮水、優質企業融資債券(脫媒態勢)及同業的激烈競爭。
3.專業人才的缺乏。財富管理人員需要具備專業的資本運作能力、敏銳的市場觀察力及穩定的金融操控能力，即三個重要的角色：客戶的金融顧問、投資顧問和財務管理。另外，與國際接軌的培訓及注冊認證能更好的保證財富管理人員業務的系統性及專業性。
三、財富管理發展優勢
1.地域優勢。財富管理有時被形象的稱為特殊銀行，其特殊性體現在財富管理與商業銀行發展的同步性及居民收入與銀行的同步發展。財富管理可確保商業銀行在其主營的地域，忠誠客戶群內，順利完成財富管理的推廣與發展，即低成本高效率的地域優勢。
2.文化優勢。財富管理的形成本身就是一種文化積累，在相同的文化環境下，財富產品的設計，銀行的服務往往能直接滿足客戶的需求。商業銀行獨特文化的形成對于平衡銀行與財富管理的和諧發展，財富管理的拓展、形成、積累并最終成為一種固定的利潤循環，優勢不容忽視。
3.準入門檻優勢。財富管理如今已經從離岸業務(Offshore)轉向本土業務(Onshore)，門檻的降低，客戶群體的細化分類，以需求為主導，以服務為理念的財富管理將提供更專業化、多樣化的組合業務。同時，優質客戶信任的建立，將為商業銀行帶來良好的社會聲譽及影響力，提升商業銀行財富管理競爭力。
四、財富管理發展劣勢
1.產品單一，創新不足。財富管理需要創造顯著的效益，而效益則需要充足的產品，即銀行如果提供五種以上的財富產品形成范圍經濟，那資本成本就會降低。目前我國商業銀行的財富管理產品單一重復，關聯性不強，缺乏財富管理必要的度身定制業務。
2.缺乏戰略規劃，財富觀念滯后。我國商業銀行的財富管理還處于初級階段，沒有專業系統的戰略規劃，財富管理多出現在業務或客戶集中區。其次，商業銀行受經驗、體制及思維方式的制約，對財富管理發展趨勢認識不足。
五、商業銀行財富管理發展淺見
我國商業銀行財富管理發展正處于起步階段，在積極借鑒國內外成功財富管理經驗的基礎上，要突出商業銀行財富管理的文化地域特色；在財富管理服務創新，快速發展的同時，加強風險的評估、預測及監控。從戰略發展的角度出發，財富管理應具備一個科學、系統、專業的框架以保證在戰略的實施過程中，財富管理與銀行的發展戰略相互融合，推動我國商業銀行由資金提供型銀行向國民財富管理型銀行的順利轉變。
參考文獻：
[1]鄔適融.現代企業管理-理念、方法、技術[M].清華大學出版社,2006.
商業發展戰略范文2
在取得以上成績的同時，與國有商業銀行和全國性股份制銀行相比，城商行由于缺乏機構網絡優勢，靠“拼價格、拼關系、拼費用”的單一業務發展模式和服務模式，難以與其他金融機構相抗衡。我國經濟發展方式的轉變和城商行發展所處的內外部環境，將迫使城商行重新調整戰略規劃，加快發展模式轉型。因此，如何科學實際地制定戰略規劃，指導城商行采取差異化、特色化發展的戰略定位，繞開比較劣勢，把比較優勢轉化為競爭優勢，做到小而精、小而專、小而強，走一條差異化、特色化、精細化的發展路徑，顯得尤為重要。
城商行成立之初，雖然都定位為“服務地方經濟、服務城市居民、服務中小企業”。但在追求“做強、做大”攀比心理作用下，一些城商行在既無特色產品、風險控制能力，又無地緣優勢、贏利保證的情況下，盲目跟風進行更名、跨區域經營，造成城商行同質化發展嚴重。因此，城商行發展戰略必須從同質化向差異化轉型。城商行應結合自身特色和所處環境，制定清晰準確的戰略定位，克服盲目“攀比”心理和做大做強的誤區。結合發達國家銀行機構發展經驗和我國城商行的發展情況，城商行的發展戰略定位可以概況為四種：一是綜合定位，做大做強，發展為全國性的股份制銀行，如北京銀行等；二是依托區域優勢，發展成為在某個經濟區域內具有較大影響力的區域性銀行，如廣西北部灣銀行；三是依托大股東資源，與大股東資源整合，提供某類專業特色產品的銀行，如昆侖銀行、平安銀行等；四是堅持差異化，“深耕”市場，做深做透，在某方面具有特色和競爭力的銀行，如包商銀行、哈爾濱銀行等。在明確發展戰略定位的基礎上，制訂明確的發展愿景、銀行使命、戰略目標和保障措施，并保持戰略的長期性和持續性，不應隨意徹底改變既定發展戰略。
城商行應堅持差異化的市場定位，避開同質化嚴重、競爭激烈的“紅海”，積極尋找適合自己發展的“藍?！?，堅持“有所為有所不為”，在某一市場領域形成比較優勢，培育業務經營特色，打造核心競爭力?？v觀國外銀行業的發展歷史可以看出，隨著市場開放程度加大以及市場需求多樣化和個性化的發展，國外銀行競爭戰略經歷了一個從無競爭、無差異化競爭，到初步差異化競爭再到深化差異化競爭的發展歷程。我國城商行也經歷了從成立初期盲目模仿國有銀行“壘大戶”，到逐步重視“中小企業”尋求自身特色的過程。未來幾年，將是城商行深化差異化競爭的過程。因此，城商行應結合當地經濟發展環境、金融業務發展的空間和經營管理水平確定重點服務或者合作對象，揚長避短，尋求“人無我有，人有我新，人新我特”的特色化市場定位戰略，堅持走差異化經營、特色化發展道路，形成自身特色和比較競爭優勢。
（一）市場定位方面。堅持實施差異化和特色化戰略，逐步細分市場，打造業務品牌和產品品牌，形成業務特色、產品特色和區域特色，并初步形成比較優勢。立足服務小微企業、服務市民、服務地方經濟的市場定位，堅持走差異化、特色化的路子，積極轉換發展方式，既追求規模的適度擴張，更追求經濟效益的穩步提高，著力提高服務能力、創新能力、風險管理能力、效益和人均創利能力。努力建設“經營業績好、資產質量好、內控管理好、遵紀守法好、社會服務好、公司治理規范、資本充足、跨區域經營”的精品銀行。
（二）業務發展方面?；緫鹇詾椤耙粋€中心、兩個基礎”，即以客戶為中心，以服務與創新為基礎。堅持不懈地創新傳統業務，提升服務客戶能力；堅持不懈地發展新興業務，滿足客戶需求。通過做強做大傳統業務鞏固和擴大客戶基礎，通過創新和大力發展新興業務完善和拓展銀行功能，實現新興業務收入的較大增長，初步實現經營的特色化和差異化，初步建立現代化商業銀行的基本框架。
（三）人力資源方面。創建人本化銀行，引進先進理念，深化改革創新，注重機制建設，實施人才興行戰略，通過吸引、留用、激勵并發展各領域的優秀人才，塑造一支敬業、高效、才能卓越與充滿激情的人才隊伍。圍繞戰略目標實現，強化核心競爭優勢，實現員工與銀行的共同發展。
（四）風險管理方面。以“健全體系、有效制衡、助力發展”為指導思想，貫徹全面、審慎、有效、獨立的原則，以防范風險、審慎經營為出發點，體現“風險為本、內控優先”的要求，建立健全風險管理框架，構建集中、獨立、矩陣式的風險管理組織架構，以技術系統為平臺，以相互制約為核心，以專業化分工為手段，以信息的采集、反饋、反應體系為基礎，加強流程控制，逐步推進制定并實施風險識別、計量、監測和控制的制度、程序和方法，切實提高風險管理技術，并將建設先進風險管理文化，提高制度執行力和營造風控氛圍貫穿始終，建立有效平衡風險與回報的內控和運行機制，逐步建立、健全全面風險管理體系。
（五）科技信息方面。構筑現代信息科技體系框架，逐步實現業務品種多元化、服務個性化、渠道網絡化、經營管理信息化，建立滿足業務發展需要的科學制度體系及安全防護體系。建成科技系統技術領先、客戶服務渠道廣泛、業務品種多樣、風險控制嚴密、系統運行穩定的現代化金融科技服務體系，信息化建設整體水平達到金融機構的領先水平。
（六）品牌建設方面。強化產品系列的包裝與整體策劃，強化產品特質的一貫性和內涵的連續性，系統化地提高新型組合產品的品牌知名度與美譽度，力爭連續不斷地推出有較大影響力的拳頭產品。逐步細分市場，合理切入相關市場，實行差別化戰略，有所為有所不為，打造業務品牌和產品品牌，打造業務特色、產品特色和區域特色，并初步形成比較優勢。
商業發展戰略范文3
Abstract： With the deepening development of China's financial reform， financial disintermediation trend is also expanding. Financing is transforming between indirect and direct finance， accompanied by a series of problems faced by commercial bank on its management as the main medium of indirect finance. This paper made a detailed description for financial disintermediation， analyzed the impact of financial disintermediation trend on commercial banks in Jiangsu， and put forward some reasonable suggestions for the development of Jiangsu commercial bank.
關鍵詞： 金融脫媒；江蘇；商業銀行；戰略
Key words： financial disintermediation；Jiangsu；commercial bank；strategy
中圖分類號：F830.33 文獻標識碼：A 文章編號：1006-4311（2014）15-0187-02
0 引言
金融脫媒這一現象最早出現在20世紀中后期。近年來，隨著我國信貸的逐漸增長和居民儲蓄率的逐漸下降，金融脫媒問題更加突出。為適應金融領域的這一變化趨勢，商業銀行應積極創新，制定新的發展戰略，以進一步提高銀行應對風險的能力，增加競爭優勢。
1 金融脫媒簡介
D.D.Hester（1969）最早提出了金融脫媒（Financial Disintermediation）的概念，他將金融脫媒定義為資產不經過銀行直接和市場進行配置的現象。金融脫媒有廣義和狹義之分。狹義的金融脫媒是指在定期存款利率上限管制的條件下，當貨幣市場的利率水平高于存款機構可以支付的利率水平時，居民存款會從存款機構大量流入貨幣市場。而廣義的金融脫媒還包括資金的使用方在不經過金融中介的情況下，直接在貨幣市場發行短期債務工具的行為。
從我國目前金融發展的情況來看，商業銀行主要面臨著以下三個層次的金融脫媒：一是銀行資產方的脫媒；二是二是銀行負債方的脫媒；三是技術脫媒。本文就江蘇商業銀行面臨的金融脫媒進行分析和研究。
2 金融脫媒對江蘇商業銀行的影響
2.1 金融脫媒對江蘇商業銀行信貸結構的影響
2.1.1 江蘇商業銀行的定期存款下降（見圖1江蘇金融機構存款表，數據來源于中國人民銀行南京分行）
從圖1中可以很容易的看出，盡管整體存款處于增長狀態，但是存款的增速處于持續下滑狀態。導致下滑的原因除了與貨幣政策、經濟增長放緩等因素外，金融脫媒現象不可否認。在各項存款中，個人和單位的存款增長最為緩慢，甚至有個別月份呈下降趨勢。這顯示了居民和企業投資渠道的進一步拓展，資金流動性較強。
2.1.2 江蘇商業銀行貸款下降（見圖2江蘇金融機構貸款表，數據來源于中國人民銀行南京分行）
在圖2中，江蘇金融機構的貸款增長幅度總體緩慢，中長期貸款、短期貸款、個人貸款增長尤其緩慢。中長期貸款雖然仍占貸款總額的較大比重，但許多已經被其他的金融機構所取代，包括自有資金、FDI、股票、債券融資等，這表明金融脫媒正在進一步深化。
2.1.3 居民金融資產配置多元化 隨著我國金融市場的逐漸發展成熟，居民的投資結構也日益朝著多元化方向發展，居民的金融工具逐漸豐富起來，既有存款、股票，又有債券、基金、保險等理財產品。居民的存款比例逐漸下降，活期存款占儲蓄存款的比重呈上升趨勢，由2001年的30.27%上升為2010年的41.18%。而定期存款占儲蓄存款的比重呈下降趨勢，由2001年的69.73%下降為2010年的58.82%。這種變化說明隨著金融產品的不斷創新，居民將更多的資金投向其他理財產品，儲蓄存款被大量分流。
2.2 技術脫媒對江蘇商業銀行的影響
① 技術脫媒使得資金逐漸脫離銀行體系，轉而通過第三方支付體系進行支付清算，不可避免地會減少商業銀行的業務，給商業銀行傳統業務總量和結構造成負面影響，銀行的貸款增速降低，嚴重影響了銀行的經濟效益。
②金融脫媒對商業銀行的風險管理能力提出了更高的要求，商業銀行的風險管理對象逐漸由信用級別高、信用風險低的大中型企業轉向信用級別較低、信用風險較高的中小型企業，這就進一步加大了銀行的金融風險，需要商業銀行更加注重信用風險的度量和管理。
③優質大企業客戶貸款將被資本市場迅速分流股票及債券市場的發展成熟，使得優質企業逐漸開始選擇其作為自己的合作對象，對銀行的依賴度逐步降低。而這些本來都是商業銀行原本的業務領域被瓜分了，江蘇作為全國經濟大省，第三方支付開展位于全國前列，所以金融脫媒對江蘇商業銀行的影響巨大。
3 江蘇商業銀行的戰略選擇
3.1 銀行業務轉型為多品種業務，一方面在經營手段上，繼續鞏固原有的業務；另一方面還要積極拓寬業務領域，開展證券、信托、投資、房地產、信息咨詢和代保管等新興高效業務。同時還要不斷創新發展模式，吸收國外先進經驗， 盡快實現與國際接軌。
3.2 加快發展核心業務
①尋找戰略伙伴。本文所指的戰略合作伙伴主要是非銀行的投資者，其實就是金融脫媒的活躍方，在合作過程中根據簽署戰略合作備忘錄，雙方有意就共同發展金融及移動電子商務展開緊密合作，合作范圍包括開展移動支付、移動銀行卡轉賬、移動轉賬業務等形式。
②加大交叉戰略的實施。進一步加強同行間的交流與合作，是推動商業銀行綜合化發展進程的有效途徑。從發達國家的業行業發展進程來看，金融脫媒的出現勢必會推動銀行業傳統功能的轉變，商業銀行逐漸向混合經營和全能服務的方向發展。江蘇商業銀行通過與金融行業的其他機構進行交流與合作，共同開發市場，提高服務質量，積極提升客戶滿意度，提高經濟效益。
3.3 借鑒國內經驗，發展中間業務 中間業務雖然不屬于商業銀行的資產負債范圍，但它具有成本低、風險低、收益高的優勢，能有效幫助銀行業應對金融風險，實現戰略式發展。近年來，我國商業銀行中間業務所占比例雖然有了大幅提高，但總體來看，其所占比例仍然較低，且增速緩慢。江蘇商業銀行的中間業務的收入在整個營業收入中不到20%。因此，江蘇商業銀行要進一步挖掘中間業務的發展潛力，結合客戶需求，加快發展中間業務，逐步推動商業銀行朝著集約化方向發展。
參考文獻：
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商業發展戰略范文4
關鍵詞:發展戰略 實施 執行力
中圖分類號:F830.49 文獻標識碼:B文章編號:1006-1770(2010)06-062-02
任何一個企業,如果要獲得長久的生存與發展,就必須要制定一個適合自己的、明確的發展戰略。長期以來,我國商業銀行在發展戰略問題上普遍缺失。近幾年,隨著我國商業銀行實力不斷壯大,商業銀行已經開始重視發展戰略問題,其中部分商業銀行已提出了明晰的發展戰略。但在戰略的實現過程中,普遍出現了推進不順暢或者偏離預定目標的情況。我們認為,這主要是總部戰略管理缺失、相關企業文化沒有形成、利益平衡等三個問題造成的。
一、對于發展戰略管理的缺失
(一)戰略管理不到位。從發展戰略的“戰略提出、戰略措施、保障機制”三方面內容來看,目前絕大部分商業銀行在發展戰略的實踐上存在重于“知”,而輕于“行”的問題,即注重戰略的制定和對外宣傳,更多地是提出一個口號,對戰略的推動、執行、評價和反饋工作重視程度不夠,從而造成發展戰略在實際推動中或者在基層當中較難落實。
(二)戰略實施的指導和指引較少。商業銀行發展戰略是一個全局性的體系,一個完善的發展戰略可以將整體目標被轉換為每一級單位的具體目標,即從總行目標到分支行和職能部門目標,再到個人目標。從目前實踐來看,大部分商業銀行沒有系統性的指引,這導致分支機構在戰略執行中出現分化及單打獨斗的局面。
(三)總行戰略保障機制不健全。由于發展戰略體現的是遠景規劃,容易導致分支機構推動戰略實施的主觀能動性不足,這就需要總行在激勵政策、考核機制等方面向戰略業務傾斜,使分支機構感受到戰略與自身利益的相關性,積極地參與到發展戰略體系下。
(四)總行評估反饋機制缺乏。評估反饋機制是推動戰略目標得到具體落實的重要環節,通過優劣評估,可以使發展戰略實現動態的向目標逐步靠攏。目前,我國商業銀行還沒有建立對分支機構戰略執行的檢查和評估機制,導致總行缺乏對分支機構和業務條線的約束,從而造成基層在執行戰略過程中具有隨意性。
二、沒有形成關于發展戰略的企業文化
企業文化是戰略思想的表現,是保證發展戰略成功實施的重要因素之一。企業文化對發展戰略的推動體現在以下三個方面:
一是通過企業文化能夠將發展遠景滲透給員工,給員工一個美好的發展藍圖,從而使戰略從制定到實施都能夠得到員工的支持;二是企業文化具有導向、約束、凝聚、激勵等作用,有利于激發員工的熱情,為實現企業的目標而共同努力奮斗;三是企業文化可以使不同思維的員工齊心協心向目標前進。
從國內外成功案例來看,企業文化對商業銀行發展戰略確實起到推動作用。以國內的招商銀行為例,招行通過塑造“為客戶提供最新最好金融服務”、“因您而變”的企業文化與零售銀行發展目標實現了較好融合,從而在零售戰略轉型中取得成功。以國際上的富國銀行為例,富國銀行在內部大力倡導交叉銷售的企業文化,并通過內部考核機制保證交叉銷售的企業文化得以貫徹,正是這種交叉銷售理念使富國銀行的并購戰略取得成功。我國絕大部分商業銀行在提出發展戰略的同時,往往忽略了去塑造關于發展戰略的企業文化,這造成了員工對于戰略內涵的認知程度還不高,不利于激發分行員工的參與熱情,影響戰略在員工中的號召力。
三、短期利益與長期利益的平衡問題
在推進發展戰略過程中,基層面臨的最大問題是短期利益與長期利益的相平衡問題。從基層層面看,總行發展戰略是一個遠景規劃,對其當前經營效益的改善并不會立即顯現,或者在戰略實施過程中,由于人力、物力的投入,反而還會出現損害短期經營效益的局面,這導致基層行對發展戰略的實施積極性不高。這反映了基層的觀念認識問題。當前,很多國內商業銀行提出了要打造金控集團的發展戰略。但對于基層而言,員工很難認識到這個目標的重要性。由于商業銀行員工習慣以傳統的商業銀行專業知識進行思維,對非銀行金融產品并不熟悉,對金控模式帶來的提高差異化競爭能力、滿足客戶多元化金融需求、應對未來金融脫媒的重要意義認識并不足,這導致戰略目標與基層員工出現了隔閡。
“短視”在基層單位的經營活動中難以避免,總行對發展戰略的導向和引導則是糾正“短視”的重要手段。目前,絕大部分商業銀行總行在引導基層單位推進發展戰略更多的是停留在輿論宣傳,缺乏有效的引導措施。總行應通過有效的傾斜機制引導基層拓展戰略業務的積極性,讓基層單位感到總行戰略與其自身利益緊密相關,從而自愿的在業務發展中推進和實施戰略。
四、提高戰略執行力的幾點建議
綜上所述,將基層單位有效融入進全行發展戰略中是總分行的共同責任。總行需要在強化戰略管理、優化激勵機制、加強“兩化”戰略的企業文化等方面促進發展戰略在基層單位中的落實和執行?；鶎訂挝粍t需要從思想認識上、業務發展規劃上等方面與總行“兩化戰略”相對接。
(一)設立戰略規劃和管理部門,從管理機制上提升戰略執行的力度。商業銀行應在部門之上建立戰略規劃和管理部門,其主要職責應是:一是督促各條線、各部門、各分行、各子公司定期制定貫徹落實“兩化一行”戰略的詳細工作計劃(含階段目標、主要任務、衡量指標、責任人、時間進度等),從而使戰略任務的分解真正落到實處。二是對部門及分支機構戰略的執行情況進行系統性的分析評估,對戰略實施過程加強監督檢查,發現偏差及時糾正。三是每隔一定時期制訂一份中短期戰略規劃,確定未來幾年業務發展的重點及區域發展策略、資源配置策略等,并進行滾動研究和修訂。
(二)建立一套強有力的戰略執行機制和系統。戰略規劃是“決策―執行―評估”的循環和持續過程,完整的發展戰略需要有執行的規劃/預算系統、人員職責系統、執行效果檢查系統、執行結果的考核系統等四大考核系統支持。這些要由相關部門對各自系統建設進行研究,也可以通過聘請外部咨詢機構,以盡快建立相應的戰略管理及執行機制和系統。
(三)建立基于戰略管理的績效考核體系。由于長期戰略可能與短期經營利益存在偏差,為提高基層單位的執行積極性,總行需要建立與戰略目標相匹配的考評體系,比如說通過專項獎勵或者明確的利潤分成機制引導基層單位發展戰略性業務。
(四)形成全行范圍內的關于發展戰略的企業文化?？梢酝ㄟ^加強戰略在分行的宣傳推介以及美好藍圖的描繪,實現發展戰略與員工利益的高度一致,激發分行員工的參與熱情,充分發揮全體員工的主動性和創造性,實現員工自覺、熱情的參與到全行戰略行動中來。
(五)制定符合自身特點的戰略管理。中國是一個大市場,區域間的發展很不平衡,這就要求在戰略推進過程中不能一概而論?；鶎訂挝灰Y合本地區經濟特點、同業競爭等情況,制定出符合自身發展的戰略管理細化措施與規劃?；鶎訂挝灰惨O立戰略管理部門,落實和推動發展戰略,并實現業務聯動。
參考文獻:
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商業發展戰略范文5
［關鍵詞］客戶滿意度;廣州農商行;發展戰略
隨著電子商務網絡經濟化的蓬勃發展，以客戶為中心的互聯網思維模式滲透到各個領域，傳統金融行業也不例外，互聯網企業利用積累的海量用戶資源，運用大數據分析了解客戶金融理財需求與偏好，從最初簡單的第三方支付業務不斷開拓到基金理財、小額信貸、供應鏈金融等傳統金融機構核心業務領域。不斷創新個性化金融產品與服務，憑此優勢在激烈市場競爭中占據有利位置，給傳統金融機構造成了嚴重的影響。廣州農商行作為剛改制不久的地方中小商業銀行，雖在一定程度上進行了轉變，但其思維模式仍停留在以“產品為中心”，外加本身與科技接軌的速度和力度緩慢，受到的沖擊更加強烈，如何轉變以客戶為中心的思維模式，充分發掘客戶資源，提高市場競爭力，顯得尤為重要。
1廣州農商行客戶滿意度調研現狀
本文選取了廣州不同地區的農商行作為調查問卷發放點，對客戶滿意度進行調研?？偘l放調查問卷500份，收回450份，回收率90%。問卷內容以客戶為中心，從客戶特征、對銀行產品與服務的滿意度展開調查，以分析廣州農商行客戶滿意度的現狀，針對存在問題提出改進措施，提升競爭力水平。
1.1客戶特征
從客戶年齡與職業設計問卷調查內容，統計發現被調查客戶年齡年輕化趨勢加強，30～40歲(46.60%)、20～30歲(14.60%)以及40～50歲(23.00%)50歲以上(15.8%);職業以企業職工為主，其中企業員工占比(45%)、個體戶(21.1%)、村民(27.00%)。總之，隨著經濟發展，廣州農商行客戶群體年輕化、多樣化趨勢加強。
1.2客戶需求
調查顯示，圖1顯示客戶在業務需求方面，對理財產品(24%)、網上銀行(23%)、消費貸款(20%)三項業務的需求最高，而對基金股票投資業務需求比例只有4%的水平。說明從客戶的角度，對網上銀行、銀行信用卡等中間業務的需求逐漸增加，投資方面，受個人時間、文化程度、能力等的限制，風險偏好較低，更傾向于購買理財產品實現投資目的。
1.3客戶滿意度
調查顯示，客戶對該銀行的滿意度整體較高，見圖2。在被調查者中2/3以上認同廣州農商行的服務，其中，一方面，在產品種類上，321人滿意廣州農商行的產品項目，占比72%，但在個性化金融產品與服務上僅有173人不到一半的人數，占比39%;另一方面，在服務質量上，70%以上的認為服務質量周到、服務好，其中認為服務態度熱情友好占比達到了最高的85%的水平。
2廣州農商行客戶滿意度調研中發現的問題
2.1缺乏客戶細分，流失問題嚴重
隨著電子信息技術、網絡經濟化的發展，互聯網企業利用大數據資源，逐漸進駐到金融領域，給傳統金融機構帶來了強烈的沖擊。廣州農商行一直以來立足于地方，服務于農村金融，通過幾十年的發展，其客戶群體已不再是單一的農村客戶，客戶群在年齡段、職業、文化程度、收入、風險承受能力等方面開始了較大改變，特別是客戶對個性化的金融服務需求不斷增長，由于技術的不足，廣州農商行在快速有效掌握第一手客戶資料處于劣勢，不能有效根據客戶信息進行私人定制服務，而互聯網企業恰好相反，使得在激烈競爭中廣州農商行客戶流失問題不斷加深。
2.2技術基礎薄弱，客戶體驗滿意度不高
由于廣州農商銀行由農信社改制不久，在電子渠道建設方面，雖已依靠大數據集中系統開發了企業網上銀行業務、電子銀行等功能，但與其他商業銀行相比，其企業網銀功能相對單一，未能得到充分開發，缺乏綜合服務性業務、投資業務和增值業務，特別是銀行卡業務這塊，受電子還款技術限制，不能很好地滿足顧客需求，客戶體驗度大大降低。此外，結算渠道仍未單獨開發，沿用農信社渠道，與同業相比還有很多不暢通地方，在市場競爭中，客戶在考慮自身經濟利益后不得不轉移結算業務，將其存放在服務技術好體驗度高的其他商業銀行。
2.3產品創新不足，客戶開發難
通過采取多樣化、差異化金融產品與服務是各大金融機構提升市場競爭力的有效途徑。而在調研過程中，60%以上的客戶反映不能滿足需求，見圖2。據了解，就柜臺方面的服務產品而言，廣州農商銀行受人員、科技等限制，相對于競爭對手在除傳統存款擁有一定競爭優勢外，其他的幾乎處于被動追隨狀態，追趕同業產品，缺乏特色產品，一直停留在難以與轄區內同業金融機構建設金融產品鏈相競爭。
2.4客戶維護管理效率低，關系不穩定
主要體現在三個方面。第一，低效客戶較多，分散了其營銷資源和柜臺服務能力。第二，客戶差異化管理不足。目前廣州農商銀行對VIP客戶的綜合服務水平僅僅停留在排隊優先等初級階段，而其他商業銀行則提供了專屬服務、親情服務甚至延伸到VIP客戶的衣食住行等生活各方面。第三，客戶信息管理缺乏系統的支持及順暢的流通渠道。目前廣州農商行綜合業務系統所能提供的客戶信息查詢、歸集、分類能力有限，對客戶群體的信息分析功能難以實現，而該行客戶經理管理壓力又較大，直接導致了廣州農商行與客戶之間關系不穩定，市場開拓成本不斷上升。
3以提高廣州農商行客戶滿意度為目的的發展戰略措施
3.1細分客戶群，推動聯動營銷機制，拓展新客戶
根據帕累托定律，企業80%的利潤是由20%的客戶創造的，因此，細分客戶群可幫助廣州農商行了解最有效益的客戶資源，進而提高整體客戶的貢獻能力。細分后，按照客戶結構和業務特點，對現有業務進行分項管理，充分發揮員工主動性，深拓客戶資源，以優質高效的服務吸引并留住他們，將其發展為優質長期客戶。另外，整合全行資源、發揮從全行到下屬各個業務條線與部門的聯動營銷機制、加強溝通與交流、共享客戶資源，開拓市場，夯實客戶資源基礎。
3.2創新業務品種，滿足客戶需求
隨著電子信息技術不斷發展，同業競爭越來越激烈，要想在市場上站穩腳跟繼續發展，廣州農商行務必加快技術改造與升級，借用電子信息平臺，及時掌握客戶信息，與客戶建立基礎關系，培養客戶在平臺上消費和交易的習慣，為產品創新業務的開展創造有利條件，同時建立產品開發日常管理制度，加強產品開發激勵措施，形成對產品開發創新的長效機制，創新金融服務。
3.3加強差異化客戶管理，完善客戶管理系統
開展服務營銷必須以客戶信息、數據庫系統為支撐。目前各大商業銀行均有覆蓋面廣、數據分析功能齊全的客戶關系管理系統，尤其是互聯網金融企業。為提高工作效率，進行科學的客戶管理，廣州農商行優化完善客戶關系管理系統迫在眉睫，以實現客戶基本信息管理的便利、業務信息動態的全面反饋、業務分析統計的多樣應用，最終穩定客戶關系，降低開拓成本。
3.4加強高素質人才隊伍建設，提高客戶滿意度
盡管廣州農商行近幾年十分注重人才的引進。但人才隊伍的素質水平仍比較低，與轉制前農信社結構差不多。處于網絡信息知識快速更新時代，廣州農商行急缺科技創新人才、高素質高層次管理人才等。因此，加強培養、引進高素質人才任務艱巨。主要措施:一是建立包括人員的全面、培訓內容的全面和培訓方式的全面培訓機制;二是積極引進高素質人才，加強儲備力量，以保證持續的市場競爭力。
4結論
隨著網絡經濟化的發展和互聯網金融的迅速崛起，同業競爭越來越白熱化，廣州農商行在面對個人客戶特殊性、需求復雜性，由于運用信息技術獲取客戶資料與信息的能力較低，在競爭中處于劣勢，面臨著諸多挑戰與問題，但可從加強渠道建設、創新產品業務與品種、優化完善客戶管理系統、加速高素質人才隊伍建設等方面解決，明確自身發展戰略，提升盈利水平與核心競爭力，推動廣東經濟持續穩定的發展。
作者:謝陽越 單位:廣東財經大學
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商業發展戰略范文6
關鍵詞:跨區域;商業銀行;市場績效
Abstract:This paper investigates the impact of diversification on the performance oflisted commercial banksin Shanghai and Shenzhen.We choose ROE to be performance standards of these companies .We find that the Return on Common Stockholders' Equity and firm diversification are negatively related. This finding is consistent with the hypothesis that diversification results in signification costs for films .We also find commercial banks will benefits more if they diversificate in the three sorts of cities than diversificate casually. Our findings suggest that the performance of diversification and bank's capital scales are negatively related.
Key Words:diversification,commercial banks,performance
中圖分類號:F830.33 文獻標識碼:A文章編號:1674-2265(2009)06-0061-04
一、引言
商業銀行作為現代金融體系的主體,對國民經濟活動產生日益廣泛的影響。近年來,我國商業銀行跨區域發展的趨勢日益突出,成為社會各界高度關注的一個經濟現象。
2003年以來,我國商業銀行跨區域發展趨勢明顯加速,在2005年資產規模前50強的銀行中,跨區域發展的商業銀行占86%,而同期上市商業銀行全部為跨區域發展企業。鑒于銀行對我國經濟發展的特殊作用,商業銀行該不該選擇跨區域戰略以及選擇什么樣的跨區域發展戰略模式,研究這些問題具有重要的現實意義。既有文獻中存在著多元化戰略對企業市場績效影響的大量研究,其中也包括行業多元化對商業銀行的影響,但企業經營業務的地理空間分布結構對各類商業銀行發展的重要性一直被忽略。盡管國內已有少量跨區域發展對企業市場績效影響的研究,卻缺乏對上市商業銀行跨區域經營的系統實證分析。本文以2005―2007年全部上市商業銀行為基準樣本,收集了上市商業銀行規范的跨區域發展數據,研究了跨區域發展對銀行市場績效的影響。
二、我國金融市場的分布與格局
(一)我國金融市場的區域市場劃分
參照芮明杰(2008)等分析我國區域市場時的劃分方法,本文按三種口徑劃分我國金融市場:第一是行政區劃意義上的,以城市為基本單位。第二是經濟意義上的,從經濟發展基本面以及金融業發展水平的角度將全國金融市場分解為一線城市、二線城市和三線城市三種城市類型。具體來說,依據中國社會科學院金融研究所2005年公布的《中國城市金融生態環境評估報告》,將北京、上海等城市作為一線城市,而將金融生態環境前10名的城市如蘇州、南京作為二線城市,其他具有戰略意義的中等以上城市作為三線城市。第三是地理區位意義上的,為凸顯三大城市群的特殊性,將全國金融市場劃分為長三角、珠三角、環渤海及其他4個區域。由于第二種口徑與目前產業界普遍流行的提法一致,同時背后的經濟學含義也更為明顯,所以將其作為本文跨區域發展分析的主要依據。
(二)我國金融市場不均衡發展的格局
本文在分析一線市場時,把北京、上海、廣州、深圳包括在內。在選擇二線市場時,兼顧經濟發展水平、金融市場成熟度以及地理區域分布。經多方權衡,選擇天津、蘇州、南京、成都作為二線城市,大連、中山、鎮江、重慶作為三線城市。本部分數據依據《中國經濟年鑒(2007)》、《中國金融年鑒(2007)》及《中國城市統計年鑒(2007)》整理而得。
1. 一二三線城市在金融市場大小上也呈現出明顯的梯度分布,但增長趨勢相反。這里選用各城市存款金額衡量其金融市場大小。從2006年統計數據來看,一線城市金融機構存款金額平均為19775億元,二線城市平均為4799億元,三線城市為2937.6億元,一線城市平均為二線城市的4-5倍,三線城市的6-7倍。但同時二線、三線城市市場規模呈現強勁的增長勢頭。2006年二線、三線城市增長率分別為11%、15%,遠超過一線城市6%的增長速度。
2. 一二三線城市的發展差異還體現在各自的市場競爭不同。從各地金融機構注冊數量看,2006年的數據顯示,一線城市平均有563家,二線城市平均有285家,三線城市有127家,因此可以看出一線城市“高手云集”,競爭異常激烈,二線城市近年來也有眾多實力雄厚的股份制商業銀行搶灘,三線城市競爭激烈程度則小很多。另外,金融市場競爭還體現在商業銀行與股市、證券市場的競爭中。由于一線二線城市相對三線城市而言,股市、證券市場較為成熟,資金分流能力顯著,從而加劇了市場競爭。
3. 各類城市金融市場不平衡發展的格局還體現在其盈利能力的差異上。這里選用金融業的增加值衡量金融市場的盈利能力。一線城市金融業增加值平均為613.17億元,二線城市金融業增加值平均為312.7億元,三線城市為113.2億元,一線城市金融市場盈利能力是二線城市的2-3倍,是三線城市的5-6倍。值得注意的是,一線城市的增加值增長率為15.6%,顯著高于二線、三線城市的8.67%和7.56%。
三、樣本數據與模型設定
(一)樣本選取
跨區域發展主要是大中型商業銀行在成長和發展中面對的戰略選擇。為此,本文的實證研究聚焦在滬深上市的金融企業身上,當然,這也是出于數據的可獲取性的考慮。本文對上市商業銀行的樣本構造通過以下過程:(1)金融板塊的選擇遵循申銀萬國公司的行業分類法,提取金融大類下滬深兩市所有的A股上市商業銀行,對于數據采集過程中出現的異常值,根據有關金融專家的意見加以修正,保證了數據的可靠性。(2)提取了這些上市公司2005-2007年的主要數據。之所以選擇最近三年的財務報表數據,主要考慮到數據的時效性,從而提高研究成果的可信度。(3)考慮到四大國有商業銀行在全國的業務網點基本鋪設完畢,其市場績效與跨區域發展關系不大,因此,本文的分析樣本不包括這四家國有商業銀行。在本文以下的實證中,描述性統計分析主要利用2007年全部上市商業銀行最近三年數據。所有公司層面數據主要來源于WIND資訊及各公司年報,分析軟件是SPSS12.0。
(二)主要變量設定
1. 被解釋變量―商業銀行經營績效的變量設定。國內外文獻對于公司經營績效的度量主要有會計指標和市場指標兩種。會計指標主要有凈資產報酬率(ROE),市場指標主要有托賓Q值等。托賓Q值是指公司資產市值與重置資本的比值,由于重置資本很難計算,所以通常用資產的賬面價值來代替?？鐓^域經營是公司管理層的決策,屬于一種無形資產,它直接影響了有形資產的增減,而后者正是計算托賓Q值的分母,也就是說托賓Q值可反映出由于跨區域經營而帶給公司的收益,因此國外學者廣泛認為其對公司績效衡量要優于財務指標和股市指標等衡量方法。但我國上市商業銀行存在著大量非流通股,市值很難估計,在這種情況下,Q值計算不很嚴格,因此并非一個合適的衡量。
2. 解釋變量―跨區域發展程度的變量設定。本文借用文獻中度量某公司收入在不同行業領域分布集中度的常用指標―Herfindahl指數,來衡量公司跨區域發展分布的程度,計算公式為:
,其中si為第i個經營單位收入占總收入的比例,其值在0和1之間分布,當公司只在一個區域經營時,H值為1,H值越低代表公司跨區域發展程度越高。如前所述,對于跨區域發展的度量口徑主要有三種:第一種是經濟意義上的即He,si是商業銀行在一線、二線、三線城市的主營業務收入占總業務收入的比例;第二是行政區劃的角度即Hl,si是第i個城市的業務收入占總業務收入的比例;第三是地理區位的角度即Hg.,si是商業銀行在環渤海、長三角、珠三角及其他4個區域的業務收入占總業務收入的比例。
3. 控制變量設定。(1)本文對商業銀行凈資產收益率的考察,就需要控制企業總資產規模、資本結構等因素。本文將企業總資產的自然對數,資產負債率(LOAR)作為控制變量加入。(2)從我國金融市場發展的成熟度來看,三大城市群即環渤海、長三角及珠三角無疑領先于全國其他地區,如果企業的經營范圍重點在這三大區域,那么其經營績效可能會相對其他企業更好。同時,由于三大城市群集中了眾多城市,企業的跨區域發展可能更為便利。為此,我們將這個因素考慮進方程。
(三)回歸模型設定
在選取了以上的變量以后,具體的回歸方程為
(1)ROE=a+b1He+b2LOAR+b3Size+b4dbh+b5dc+b6dz+c
(2)ROE=a+b1Hl+b2LOAR+b3Size+b4dbh+b5dc+b6dz+c
(3)ROE=a+b1Hg+b2LOAR+b3Size+b4dbh+b5dc+b6dz+c
鑒于本文對樣本的選取符合面板數據的要求,而面板數據模型又被公認為是比普通回歸更穩健的計量方法,因此本文的回歸分析將以面板數據模型的分析方法為主。隨機效應模型或固定效應模型并通過Hausman檢驗選擇其中最優的。
四、商業銀行跨區域發展實證結果分析
(一)主要變量描述性統計特點
從2007年全部上市商業銀行樣本數據的描述性統計指標看,進入的城市類型(一線、二線、三線城市)平均為2.1個左右,進入的城市少則4、5個,多則數十個,表明:上市商業銀行在這三年中基本都采取了跨區域發展戰略。仔細觀察He、Hl、Hg各值,可以看出,上市商業銀行按經濟意義理性分布營業網點要多于按地理大區分布網點或無規則地在各城市設置經營網點,且其標準差較小,作者認為其可能原因是商業銀行基本都采取了經濟意義上的跨區域發展。
(二)回歸結果分析
在進行回歸分析時,本文首先以前述所有上市商業銀行3年的面板數據進行方程回歸。在對比隨機效應模型與固定效應模型時,Hausman檢驗的結果無法拒絕原假設。為此,我們選擇隨機效應模型。與混合截面模型相比,根據LM和F檢驗,隨機效應模型的擬合效果也較好。對回歸結果分析可以發現:
1. 跨區域發展對商業銀行的凈資產收益率影響為正。根據方程(1)的回歸結果,He對ROE的影響系數為負,且在5%的水平下顯著。含義是其他條件相同,當商業銀行過度集中在某類城市,則預期的凈資產收益率(ROE)較低,也就是說,當商業銀行增加在一二三線城市之間進行的投資組合分散性,則會帶來更高的凈資產回報率。根據方程(2)的回歸結果,Hl對ROE的影響系數為負且在5%的水平下顯著。這說明,在行政區劃意義上跨城市發展的分散性越大,越對商業銀行凈資產收益率帶來正面的影響。根據方程(3)的回歸結果,Hg對ROE的影響系數為負,且在5%的水平下顯著。這表明,如果銀行增加其業務在4大區域中進行跨區域投資組合的分散程度,會帶來更好的經營績效。
從He、Hl、Hg系數的大小對比看,He影響凈資產收益率的系數的絕對值略高于Hg,而Hg又略高于Hl。這表明,企業如果更多按照一、二、三線城市類型,進行區域發展分散化,比企業不加選擇地進行異地分布或按照地理大區的概念進行跨區域組合,對于企業凈資產回報率的好處要更大一些。可能的解釋是,從“風險―成本―收益”這個分析框架看,在不同城市之間商業銀行的投資組合雖同樣可以獲取風險分攤、新增收益等好處,但如果跨區域的投資組合是在同類型(一二三線)城市之間進行,由于同類城市之間的風險相當,且市場關聯度大,則其中得到的風險分散效應、規模擴張效應可能相對跨類型區域發展較小。同樣道理,四大區域各自內部的城市,由于地理位置的臨近性,彼此之間的關聯度也較高,在單一區域內進行單一類型的跨城市發展,就可能不如進行不同大區域的組合更能分散風險和有利于擴張。但是,不同大區域地理上的距離又過于遙遠,管理難度增大,各個大區域之間文化、消費、習慣差異過大,學習成本高,這樣可能就不如偏重一個或兩個地理大區域而更強調大區域內部進行跨類型組合的發展,以達到更好的經營效果。
2. Size對ROE的影響在3個方程中均為正,并且其在5%或1%的水平下顯著。這表明商業銀行規模越大,其凈資產報酬率越高。在同等跨區域發展布局條件下,商業銀行資本規模越強大,對總資產收益率有更大的正面影響。這與國內學術界定性研究銀行跨區域發展資本規模與市場績效結論相一致。
3. 對于代表企業主營業務收入最主要來源地的虛擬變量dbh、dc、dz,在3個方程中系數均為正,且dbh、dc的系數均在5%的條件下顯著。這表明經營范圍如果集中在環渤?；蜷L三角區域,比在三大都市群以外的區域而言,銀行的經營績效要更好一些。
五、結論與啟示
本文從定性與定量的角度討論了商業銀行跨區域發展對其經營績效帶來的影響。根據滬深兩市商業銀行2005-2007年的數據所進行的實證研究,主要發現:(1)有較充分的經驗證據表明,跨區域發展對于商業銀行經營績效的凈效應為正。具體來說,在同等條件下,商業銀行在一二三線城市經營布局越合理,區域分散化越強,企業的凈資產收益率(ROE)越高。(2)企業如果更多按照一二三線城市類型進行區域發展分散化,比企業不加選擇地進行異地布局或按照地理大區的概念進行跨區域組合,對于企業的凈資產回報率的正面影響要更大一些。(3)研究還發現,商業銀行跨區域戰略實施還有賴于其規模大小。跨區域意味著成本的升高,而過高的成本往往是小規模商業銀行所難以接受的。
從上文實證分析中我們可以得到以下啟示:(1)跨區域發展固然有風險,但有較充分的實證證據表明,在綜合各種正負效應后,增加跨區域組合分散性,總體上會對上市商業銀行凈資產收益率(ROE)產生凈的正面影響。(2)跨區域發展確實能給商業銀行帶來更好的資本收益,是做強做大的有效途徑,條件成熟的商業銀行需要積極考慮跨區域發展戰略。(3)商業銀行在實施跨區域發展戰略時,應積極探索跨區域發展的城市目標對象、物業發展類型以及可行途徑。正如本文所研究的,商業銀行可以有意識地在一二三線城市之間進行投資組合,在這個基礎上,跨一兩個地理大區域。(4)財務風險的控制對于跨區域發展的商業銀行很重要,而在跨區域發展的財務風險控制上,需要商業銀行完善內部管理機制,建立財務預警體系,以及內部外部監督體系,防止因跨區域發展的盲目擴張而導致的資金鏈危機。(5)商業銀行跨區域發展方式選擇上有內部擴張和外部并購等不同模式,由于新進入區域會帶來大量的學習成本和交易成本,因此可以考慮采用并購當地在位企業的模式。通過這種方式,銀行能夠更快打破新的區域的進入壁壘,縮短進入周期,從而減少交易成本。
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