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法治思想學習培訓方案范文1
切入點――制度的威力
一個懂得自律并且架構合理的團隊最具有戰斗力。面對全局存在的隊伍建設和系統內部管理等問題，以武道炯為首的領導班子認清形勢，并將制定和建立科學的管理制度作為工作的重點和切入點，促使工作局面快速打開，并取得了較大的成效。相繼修訂和完善60多項規章制度，這些制度涉及到稅收征管考核、稅收收入量化考核、廉政建設、稅收服務、審理重大稅務案件的例會等各個領域，有針對目前工作的，有針對下一步工作思路的，有防患性的，有發展性的，并且做到了不搞形式，注重實效，真抓實干，嚴抓落實，使系統內各單位日常管理工作做到了科學規范。即在人員上下班、在崗形象、執法檢查、辦公秩序、環境衛生、安全值班、綠化美化辦公環境、辦稅服務、政務公開、檔案資料管理、財務管理、例會制度等規范、有序。在結合單位特點，制定了各項工作規范標準和制度后，進一步建立有效的監督體系，定期約請特邀監察員和稅干家屬交流，實行共同監管。通過一系列努力，該局出現了班子凝聚力不斷增強、稅收大幅增長、機關作風明顯好轉、征管理質量得到質的提升、法治環境進一步優化、隊伍素質明顯提高等新風貌。
為加強隊伍的廉政意識，該局通過強化廉政責任，健全監察制度，加強“兩權”（稅收執法權和行政管理權）監督。一是建立組織，加強領導。成立黨風廉政建設及政風建設工作領導小組，制定了政風建設和政風評議實施方案，對全年任務逐項分解，修訂考核辦法；二是有針對性地開展職業道德、職業紀律、廉政勤政教育，以李真等案件作為反面典型進行警示教育；三是加強“兩權”監督，落實《安徽省國家稅務局系統稅收征收權監督制約實施辦法》等6個辦法，要求各區縣局選準重點環節，認真開展稅收執法監察活動；四是開展自查自糾，嚴肅財經紀律。其中對以單位名義購買的近10萬元商業保險已全部轉化到個人負擔；五是積極開展政風評議活動。為了能夠全面掌握并及時滿足納稅人需求，他們在一個“聽”字上下足了苦功；定期發放測評表、征求意見表達幾萬份。幾年來，集中開展了“納稅人滿意度測評”活動，納稅人滿意度始終保持在97%以上；六是關口前移，強化過程監督，充分發揮監督的職能作用。通過抓廉政教育，全系統干部廉政自律意識進一步增強。各項措施的實施起到了“防微杜漸”的作用。全局上下正氣凜然，在社會上得到良好的口碑。一年來，全局拒收禮品、禮金3萬多元，拒吃請923人次。
重點――團隊的合力
“重視培訓，善于學習的團隊才能贏得未來”。在生產力所有的因素中，人是最活躍的因素。武道炯和班子成員深明此理，并把努力培養一支政治過硬、業務熟練、作風優良的稅務隊伍當作迫在眉睫的大事來抓。
為建立學習型國稅組織，建立了教育培訓長效機制，制定全市國稅系統信息化建設全員培訓方案，下發了全市國稅系統公務員培訓考評辦法。采取“推著學、拉著學、逼著學”的方式提升干部職工的學習自覺性。同時開展“建成一個圖書資料閱覽室、每天1小時讀書學習、一次月度主題活動、一次半年專題調研”為主要內容的“四個一”活動，使全體稅務人員樹立正確的學習理念和養成良好的學習風氣。并對自學獲取大專以上學歷及參加省、市級稅收業務統考取得優異成績者予以獎勵。2003年9月，系統內454名稅干參加國家計算機一級考試，有391人取得證書，合格率86%以上，從而進一步提高了團隊的學歷層次和結構。
局黨政班子清醒地認識到，單純的業務技能培訓和學習是缺乏力度的，作為執法部門更要在思想作風上敲響警鐘。為此，在廣大干部職工深入開展“文明規范”、“職業道德”、“預防職務犯罪”等專題教育。與此同時，利用固定的“學習日”加強領導與下級、同事與同事交流的渠道建設。大家談心得、談工作思路，談思想工作的創新，從而達到思想統一、行動一致。
在積極開展“三個代表”重要思想學習活動中，全體干部職工做到了積極動員，深入學習，廣泛聽取意見。通過學習，力求“三個突破”，即在創新工作思路上有突破；在解決制約稅收工作發展的主要矛盾和問題上有突破；在認真貫徹上級指示，狠抓各項工作落實上有突破。去年“七一”前夕，市局黨組書記、局長武道炯帶領黨員干部特別是新黨員深入邊遠貧困村歙縣長標村，開展扶貧助學活動，并讓其感受基層農村干部艱苦的工作環境，使大家在潛移默化中受到教育，使其更加珍惜自己的工作崗位。
為提高稅務干部整體素質，黃山市國稅局還加強了基層領導班子建設。本著既有利發揮干部特長，又有利于工作開展的原則，對市局科級干部實行雙向選擇機制。2003年的全年交流正科級干部9人，副科級干部2人，涉及6個區縣局，5個科室主要領導。此外，為加快培養選拔優秀年輕干部步伐，認真貫徹執行《黨政領導干部選拔任用條例》，市局拿出7個副科級領導職位實施競爭上崗。通過筆試、面試、組織考察、決定任命等程序，把德才兼備、群眾公認的優秀干部提拔到領導崗位上來。另一方面開展豐富多彩的文體活動，營造具有國稅特色的稅務文化，培養員工積極、進取、樂觀、向上的精神面貌。
通過上述一系列體現人本思想，從嚴治隊的措施，黃山市國稅廣大干部群眾凝心聚力，共同向著既定的奮斗目標闊步前進。
“制動點”――革新的魅力
一艘沒有方向和動力的船，將無法達到彼岸。黃山市國稅局黨組一班人認識到，要駕駛這艘船，就必須要在一系列治稅理念、方法革新中，讓干部職工找準方向，找準位置。
在抓基層建設中，他們著眼于長遠，立足于根本，站在順應時展的高度開展工作。并且將這項工作進行重新定位。重新定位，意味著基層征管機構的進一步收縮。收縮基層征管機構，會不會只是將基層分局的人員辦稅場所等征管要素簡單地向縣區局歸攏？黃山市國稅局局長武道炯說，把基層的概念擴大到縣區局，并不只是一個新的提法。新形勢下改進和加強基層建設，就是在認真總結現在成績和經驗的基礎上，對基層建設工作進行再落實和再推進的過程，本質上也是一種創新過程。不謀全局，不足以謀一役；不謀長遠，不足以謀一時。我們以嶄新的思路規劃基層建設，致力于構筑新時期基層建設新的平臺。通過設置專業化的征收、管理、稽查機構，合理分解基層稅收執法權，適度壓縮了基層征管機構的層次和數量。與此同時，通過征管、機構、人事制度綜合改革與推行信息化結合（如目前省內首次用CTAIS中國稅收信息管理系統上線運行），將在基層形成新的信息化支持下的專業化的稅收征管新格局。
所以，在全市國稅系統基層建設工作會議后，省局領導稱贊黃山局“在治稅理念上有所突破”。另外，通過加強稅收管理，基礎工作創新，突破常規工作思維。如對個稅初步形成“管住大中戶、監控小戶，低成本、高效率”，對個體工商戶按地域實施分類管理的征管機制，進一步規范管理，簡化手續；加強增值稅一般納稅人管理，做好增值稅一般納稅人認定及年度工作；創新稽查工作機制，加大稽查工作力度，實現稽查主體意識，強化手段，提高了稽查內在運行質量。一年來，稽查選案準確率由原來的40%上升到80%以上，另一方面完善稽查工作考評辦法，增加稽查結論戶比例指標和人均查補稅款指標，發揮考核指標對區縣稽查工作的指引和促進作用。此外，加強與公安、地稅等部門在征管領域、案件稽查等方面的合作。在與地稅部門合作時，建立稅務登記信息共享制度，完善稅源監控手段，統一“雙定”戶的應納稅銷售收入核定額，建立臨時開票相互代征關系，互相交流案件信息，聯合查處大案要案。
眾志成城的力量使各項征工作進展神速，2003年對571戶納稅人進行了稽查，并查處有問題374戶，查補稅款638.77萬元，加收滯納金105.99萬元，罰款167.53萬元，滯納金加收率、罰款率、入庫率分別為17%、26.23%和94%。
起點――創新的張力
制度創新、服務創新是改革取得成果的必由之路。眼下一場以建設服務型稅務機關為目標的“重新定位”變革，正在黃山市國稅系統展開。全市國稅干部的觀念圍繞自上而下推行的陽光辦稅、誠信納稅、信息化國稅、規范執法四大工程，經歷著從“強制型執法”向“服務型執法”的嬗變。廣大納稅人越來越多地品味到了從“被管治對象”變為“被服務對象”的深刻內涵。
觀念更新是這一變革的起跑線。立足經濟稅收觀，在依法治稅，從嚴治稅，科技加管理的框架下構建“法制、公平、文明、效率”的稅收征管新機制，是當前各級稅務部門立足國家總局“1+3”工作思路，轉變政府行政職能所面臨的重大課題。黃山市國稅局黨組認識到，在執法剛性不變的前提下，要建設好服務型稅收機關，關鍵是擺正執法者與納稅人之間服務與被服務的關系。過去，之所以“嘴巴上喊服務”，在實際工作中一味重管治、轉服務，以及辦稅等程序繁雜、審批復雜、透明度低等凡此種種，皆因以“執法者”自居，觀念偏差，引發種種行為偏差。近兩年來，市國稅局主要領導干部，都把很大精力傾注在引導全局干部轉變傳統觀念上，全力打造創建服務型稅務機關的工作平臺。
局長武道炯帶領著班子成員無論在機關內部，還是到納稅大戶調研，都反復講清一個道理：在建立社會主義市場經濟過程中，納稅人既負有依法納稅的義務，同時作為社會財富創造者，理所當然地享有被厚待、被尊重的權利。強化對納稅人的優質服務，不是一般意義上的“做好事”，而是新時期對稅務執法機關工作性質的重新定位，是全面貫徹“三個代表”重要思想，履行新《稅收征管法》賦予稅務部門的職責，切實轉變政府行政職能、改善投資環境、促進經濟發展不可或缺的一環。
在黃山市國稅局明確提出要更新服務觀念、優化服務手段、提高服務水平并付諸實施后，黃山市委領導稱贊該局在建設“服務型政府”中做了表率。
圍繞營造公平、公正、公開的辦稅環境，為納稅人提供方便、快捷的最佳服務，市國稅局提出了“一廳式”和“一崗式”服務模式。全市8個辦稅服務廳采用“二窗三人”或“一窗二人”模式，同時受理一般納稅人認證、報稅和早報事宜，工作效率明顯提高，受理早報時間由30分鐘縮短到5至6分鐘。同時實行一般性違法行為“首違不罰”制度，結合“三分定稅”的陽光工程、推行納稅信用等級評定等制度，并配套實施首問負責制、稽查事前公告等，確保提高服務質量，兌現服務承諾。
法治思想學習培訓方案范文2
關鍵詞：教學評估；教學檔案；規范化管理
教育部對普通高等學校實施本科教學工作水平評估目的在于重點檢查被檢高校教育教學質量和整體運行情況，督促各級政府加大對高等學校的投入，推動高校深化改革，真正達到“以評促建、以評促改、評建結合、重在建設”的目的。
《普通高等學校本科教學工作水平評估方案（試行）》對高校本科教學工作的評估指標體系做出了明確的界定，所有這些指標體系的支撐材料例如學校的辦學條件、管理水平、教學質量、辦學效益等方面材料都集中體現在高等學校的教學檔案材料之中，在教學評估中，通過實地考察，通過對辦學指導思想、師資隊伍、教學條件及利用，教學建設與改革、教學管理、學風、教學效果等各類教學檔案材料的查看，對各項指標進行定量分析，不僅可以為評估提供最有說服力的證據，而且可以把學校圍繞教學中心工作所取得的成績系統而準確地再現出來，把學校教學工作中的一個個閃光點和特色展示出來，以便專家組更好地、全面準確地了解學校的辦學過程，對學校的辦學情況做出全面客觀的評價。完整、充實、豐富的教學檔案資料在教學評估中的作用是其它任何資料都不可替代的.教學檔案材料是否完整、充實，不僅反映了學校的整體辦學和管理水平，而且可能直接影響著教學評估的結果。所以我們說教學檔案的規范化管理是教育評估的基礎和依據，教育評估即依賴于教學檔案，又能促進加強教學檔案的規范化管理建設，提高教學檔案的管理水平。
我們如何把握教學評估的契機，進一步加強教學檔案的規范化管理呢？
1 應轉變觀念，深入強化檔案意識
教學檔案是高校檔案管理和建設的重要組成部分，是反映一所學校當時的教育教學秩序、規模、質量、效益等方面的重要背景資料，具有很高的使用價值和保存價值，學校各級領導必須引起足夠的重視并采取必要的措施加大管理和建設力度。要徹底轉變傳統觀念，要以唯物辯證法等科學方法論為指導，注意綜合運用科學合理的行政管理方法、思想教育方法以及必要的經濟管理手段來對教學檔案進行管理；要依據教學檔案工作中的新特點、新情況，深入細致地開展宣傳檔案法規和檔案工作的活動，努力培養廣大師生員工的檔案意識，特別是要強化主管教學工作和教學管理部門的領導的檔案意識。重點宣傳檔案法制思想，有效貫徹《檔案法》和有關學校檔案管理制度，使依法治檔的觀念深入到師生員工的腦海意識中去，為實現教學檔案規范化管理打下良好的思想意識基礎。
2 應加強組織領導，建立各級責任制，協調理順工作關系
應建立起必要的組織機構和教學檔案管理和建設制度，明確各級各類檔案管理人員的任務和職責，確定各類教學檔案的內容、保存的范圍和時限；必須明確學校主管領導是教學檔案管理的一級責任人，教務處和各教學單位負責人是二級責任人，教學秘書是第一層次的執行人，各科室及教研室主管人員是第二層次執行人的制度。實施必要的定期檢查驗收制度和獎懲制度，把教學檔案的管理和建設納入各級領導目標責任管理之中。
教學檔案前期工作大都由教務管理人員兼職承擔，負責教學檔案的工作人員能否正確處理好教學管理和檔案管理的工作關系，直接影響到教學檔案規范化管理的效果。教學管理與檔案工作相輔相成，聯系十分密切，因此負責檔案工作的教學管理人員必須兼顧兩方面的工作，理順工作關系，通過科學規范化的工作程序和處理方法，及時有效地完成職責范圍內的各項工作任務。
3 應積極應用現代辦公技術，推行教學檔案管理的現代化
當今人類社會正步入一個利用計算機和網絡技術數字化的全新時代，作為原生信息的檔案，與時俱進，實行現代化管理勢在必行，但從具體的高校本科評估實踐看，大部分高校的檔案管理方式還停留在運用傳統的檔案管理方式上，信息化管理手段明顯滯后。教學檔案的規范化管理還必須依賴于工作方法的改進和現代辦公技術的應用。隨著高校擴招和高校教育體制改革的深入，教學管理人員工作量不斷增多，仍依靠長期沿襲的人抄手寫的方式去處理日常教務工作和管理教學檔案，就不可能從繁雜的事務中解脫出來。因此，積極應用現代辦公技術和設備，依托計算機和網絡技術，實現教務檔案的電子化、網絡化管理，有利于減輕工作人員勞動強度，縮短勞動時間，提高教學檔案管理的工作效率。將現代辦公技術與教學檔案管理相結合，是實現教學檔案規范化管理的重要途徑和發展方向。
學校應在教學事業經費中撥出?？钣糜诮虒W檔案管理的現代化建設，投入必要的物質條件，不斷更新管理手段，積極應用現代化的管理手段，高校教學檔案管理和建設納入規范化、科學化、制度化管理軌道。
4 應努力提高教學檔案管理人員業務素質
要加強校內管理人員政治思想學習和業務知識培訓，強化責任人對執行人的有效監督管理，密切同其他院校的業務交流和學習等。分管教學檔案的教務工作人員及其他教學單位相關人員應當努力提高自身的檔案業務素質，利用各種培訓機會，學習檔案專業知識，學習檔案法規標準，認認真真地將教學檔案管理好，并采取有效的措施，圍繞教學改革和管理的任務要求，大力開發教學檔案信息資源，主動為廣大師生員工做好檔案信息服務，不斷提高自身工作水平和工作能力。
5 應依照國家檔案法規科學整理檔案
法治思想學習培訓方案范文3
“梁總，又一位曼斯老員工辭職了?！泵绹构靖笨偛煤馐掷锬笾环蒉o呈，頗為焦躁地向中國航通公司副總經理、曼斯董事長梁志匯報。“這么下去，資深員工快要走光了！今后誰來做技術指導？現有幾款機型的研發和生產進度都要延遲了，年終可怎么向總公司交代啊？”
“這樣下去不行?。】晒べY真不能再漲了。要不試著做做思想工作？”雖然是業內資深高管，梁志也頗為無奈。
“思想工作？他們可不吃這一套！問起離職原因，都說是個人原因。其實還是對咱中國企業不信任唄。”胡光有些沮喪。
梁志：“聽說之前曼斯讓員工學習飛行進行激勵，我們也試一試？”
胡光：“可想學飛行的員工太多了，資源嚴重不夠??！”
“哎……”梁志看看窗外：剛進入十月，圣保羅就已大雪紛飛了；他的記憶一下子回到了三年前……
成功并購，風光乍現
2008年7月成立、位于深圳經濟特區的航通公司，一直致力于成為“國內領先、世界一流”的通用航空解決方案提供商，并積極從全球尋找、統籌、利用資源，探索國際并購的可能。
2011年8月30日，經反復論證與多輪談判，航通公司董事長王光輝在紐約陸威奇律師事務所簽署了正式法律文件，向美國曼斯公司原股東支付了股權兌價款，完成了對曼斯公司100%股權收購。這是中國首次并購歐美發達國家的飛機整機制造企業，極大促進了中國通航產業的跨越式發展。
曼斯公司位于美國北部明尼蘇達州的圣保羅。最早到達那里的是瑞典人和挪威人，大多數當地人與斯堪的納維亞半島居民類似，為人淳樸，喜歡直接表達觀點和情緒；他們性格有些保守、十分敬業，絕大多數信奉宗教，教堂是每個禮拜日必去的地方。
曼斯飛機公司始創于1988 年、是全球第四大通用飛機制造企業，擁有覆蓋全球38個國家的產品營銷網絡和服務體系，歷史上年最高交付飛機達900多架，已累計交付6000多架。然而，金融危機使美國通用航空制造業遭到重創，曼斯公司的經營情況也直線下降、瀕臨破產。
作為全球知名的活塞飛機供應商，曼斯公司品牌知名度高、產品線成熟、管理團隊高效，在適航取證方面經驗豐富、優勢突出，這些都是中國通用飛機產業發展亟需的；同時，公司擁有專業的美國聯邦航空航天管理局（FAA）認證團隊，對航通公司自主研制飛機型號未來獲得FAA認證意義重大，于是航通公司向曼斯伸出了橄欖枝。
經過一系列艱難談判，航通公司于2011年8月正式全資并購了曼斯飛機公司。
并購后，航通公司貸款2億美元用于曼斯公司的債務償還、運營周轉及研發投入，充分利用曼斯在研發、生產、銷售、適航管理等各方面的優勢，加速推進了包括X7以及TF30在內的飛機研制進程，實現了并購曼斯公司的戰略價值。
為使公司業務持續穩定發展，航通公司聘請安永咨詢公司對曼斯進行了整體管理流程再造：修訂了公司章程，調整了董事會和高管成員，留任了原核心管理團隊成員及關鍵技術、營銷人員，調整了薪酬福利政策，制定了長期激勵計劃。航通公司派遣中高管人員到曼斯公司擔任董事長、運營副總裁、財務副總裁等關鍵崗位。運營一段時間后，航通公司于2012年3月12日任命為曼斯服務20余年的尼克?奧爾擔任首席運營官，公司聯合創始人韋爾奇擔任公司CEO。
采取了全新的運營機制后，“降本”計劃如期進行，2013年一季度，公司扭虧為盈。
光環背后，隱憂重重
盡管航通并購曼斯在國內取得了重大的宣傳效應、新公司經營也顯著提高，但并購前后跨文化溝通與管理中的種種沖突，令參與人員每每感到壓力甚至辛酸。
航通公司財務部部長、曼斯公司董事會秘書、財務副總裁胡光參與了項目全過程；回憶起并購談判，他既充滿自豪，也有些許無奈。
“最終談判是在感恩節前一天進行的。美國人對感恩節比中國國內對春節還重視！我們與請來的律師和咨詢公司、并購顧問一起，將價格壓到了最低。”胡光有點兒得意。
最終談判選在感恩節前一天，不僅是一種談判技巧，更是一場心理上的攻堅戰。整個過程十分激烈：美方最初提出的售價是5億美元，第二輪談判時已讓到3.6億美元；最后這場談判，航通公司與盼望回家過節的美國人展開心理大戰，最終將價格定在2.1億美元，接近公司之前預期的2億美元。
接下來的2011年除夕，航通公司參與談判的幾位工作人員早已放假，胡光也回了江西老家。然而，剛吃完年夜飯的胡光突然接到美國并購顧問的電話，說曼斯公司選擇大年初一簽訂并購協議，要求律師立即傳遞相關文件。這是要一報還一報嗎？盡管心里萬般不樂意，胡光還是不得不大年夜出去四處尋找能傳真文件的地方。好不容易找到了一家能傳真文件的復印社，一直忙到凌晨，他的幾位同事也各自忙了大半宿。次日，航通公司與曼斯原股東簽訂了協議，確認收購曼斯公司100%的股權。
其實你不懂我的心
收購股權交割后，曼斯公司聯合創始人、前董事長尼克?奧爾特意駕駛著自己的小飛機來到紐約，邀請航通公司董事長王光輝及其團隊一同前往位于圣保羅的廠區慶祝，王董欣然同意。
然而，進入曼斯公司廠區，大門口電子顯示屏上赫然滾動著一行醒目的藍字――“Welcome our partners to Mance”。王董看到后有些激動：“怎么是partner呢？花了這么多錢是為了成為他們的合作者嗎？我們是owner！他們這是揣著明白裝糊涂！”
其后的慶祝儀式上，王董在向雙方談判團隊表示感謝后說：“并購只是第一步，曼斯的成功經營更為重要！我們正在制定一系列的后續工作計劃，確保平穩過渡、持續經營成功。我相信新的曼斯公司在新的起點上會有新的飛躍！”他轉向已明確留任的皮特?伍茨：“當然，也希望你們能真正接受我們這個新owner啊，哈哈哈哈……”
為了實現財務控制和運營控制、加強現場溝通，航通公司派遣了副總經理梁志、運營部長郭慶、財務部長胡光到曼斯任職，常駐美國，逐步介入公司運營管理。半年后，公司解雇了原CEO皮特?伍茨，任命公司聯合創始人韋爾奇擔任CEO，任命尼克?奧爾為COO。
尼克是位典型的美國東北人，性格直爽、敢想敢做，不太修邊幅，有時很情緒化，視親手創辦的企業為自己的孩子，一腔熱血、充滿期待。
一天，尼克邀郭慶一起去見一位大客戶。會談中，尼克對郭慶用了“Chinese guy”；郭慶心里極不舒服，看了看尼克，覺得他面帶輕屑的表情，立馬怒了：這么叫人不僅不禮貌，甚至有些輕視。
回來路上，郭慶有些氣憤地對尼克說：“對不起，奧爾先生，我有名字，你可以叫我郭，也可以叫我英文名Steve，但請別叫我Chinese guy好嗎？”
尼克看到郭慶情緒激動，只好不明就里地連聲道“OK、OK”。
后來，尼克專門到郭慶辦公室解釋：“對不起Steve，那天可能冒犯了你，可我真不是有意的，其實我們稱別人Chinese guy、Japanese guy、British guy都是很平常的，絕沒有貶低的意思?！?/p>
這一道歉，郭慶心里舒服了些；但接下來的事情，又讓幾位老航空心里疙疙瘩瘩了。
2011年終核算時，財務部門沒有按時付給羅尼發動機公司一筆貨款，財務副總裁胡光覺得晚一些付也沒問題――這在國內實在再平常不過了。
可是第二天一大早，尼克來到胡光的辦公室破門而入：“比爾，你怎么同意拖欠羅尼的貨款呢？這絕對不可以！”
“怎么了？目前公司有些預購款沒到賬，等錢到了就馬上打給他們。再說了，大不了我們換供應商嘛！”胡光說。
“你說什么？！你這個門外漢，根本就不懂：曼斯不允許拖欠別人貨款！這是我們的契約！”尼克當時就火了。
有著近二十年專業經驗的胡光聽尼克稱自己門外漢，心里氣壞了！但出于對曼斯文化和契約精神的尊重，他只能說：“好、好！我馬上讓人把貨款打過去?！?/p>
可是這之后，“你根本不懂”不時從尼克和韋爾奇嘴里說出來。
管不了的管理層
2012年3月，曼斯公司成立了新一屆董事會，開始規范航通公司股東對曼斯公司的經營管理，但當年召開的三次董事會都不很順利。
2012年初，曼斯公司一個強有力的競爭對手、創立于1981年的飛揚飛機公司破產了。在曼斯的董事會上、幾位董事對此唏噓不已。
梁志認為，飛揚破產是件好事，曼斯少了一個競爭對手、市場占有率會大大提升；于是他拿出了郭慶完成的在保持傳統零售市場（B2C）營銷特色的前提下，開拓機構機隊市場（B2B）營銷道路的議案。
不料，尼克站起來拍著桌子激動地說：“Vincent，你根本不懂，飛揚破產絕對是負面新聞！說明這個行業變差了，曼斯的日子也不會好過！我覺得目前改變營銷方式不明智?！彼蝗粚⒆郎系囊环菸募F起來拋到了地上，場面一下子有點失控。
又是“你根本不懂”！真不知道你們怎么做的市場分析、會認為市場變差了，我們可是詳細地分析后得出的結論。梁志心里嘀咕著嘴上卻說：“尼克，請冷靜一些！我們討論后請大家表決吧！”
然而，表決的結果一邊倒，讓梁志覺得盡管自己是董事長，但是董事會美國成員人多勢眾。
“那我們就看看今年的業績再做決策吧！”梁志無奈地說。
結果曼斯公司2012年全年交付了276架XH系列飛機，為2008年以來最高年度交付數，員工們也拿到了近年來最多的獎金。
“如果當初采用了Steve的議案，訂單應該會更多?！绷褐敬蛉さ貙δ峥苏f：“尼克，你不能總說一個老航空人‘根本不懂’了吧！老馬還能識途呢?！?/p>
“Vincent，這次是我低估了你們的眼界和判斷了。不過，比爾提出的要在售后服務方面增加投資、多賣些備件的想法，我還是不敢茍同?！蹦峥颂岬降氖乔瓣囎雍庠凇傲慵褪酆蠓矫嬖黾油顿Y”的議案。
“哦？為什么？”梁志發現即便是好的提議，尼克及曼斯經營層都會提出各種理由來反對。
“你們真的不懂，我們的客戶每人一年才飛100個飛行時左右，售后方面業務量很小；如果我們這么做，是與服務商搶生意，會影響在業界的聲譽。”尼克說。
曼斯、飛揚、客戶、服務商、供應商，梁志在紙上將這幾方的關系來回地劃著。他知道雖然曼斯有多年運營經驗，但小作坊出身妨礙了其制定正確而長遠的公司戰略?！澳峥?，我們現有存量用戶5000多人，每人每年用于更換備件、維護和保養平均1萬美元，采購費用也達5000萬美元。這筆收入可以占到我們銷售收入的25%，不可小覷啊。這樣吧，我們還是通過董事會來進行決策吧！”梁志說。
可董事會仍是否定了胡光的方案，這令中方團隊很灰心。
然而，通過一年的經營，曼斯方面的人終于發現售后服務確實是塊肥肉，于是開始重視這項業務。在2014年初的董事會上，決議通過將之前負責售后的三產部門調到了銷售部門，正式開展B2B營銷。
美國人是誰強服誰，只有實實在在的業績才能說服他們，可錯過的商機誰來負責呢？梁志陷入了深思。
白天不懂夜的黑
叮鈴鈴鈴……急促的電話鈴聲打斷了梁志的思考。是航通公司辦公室秘書小陳的越洋電話：“梁總，您回來參加公司下周五的年度工作會，能邀請曼斯公司總裁和CEO一同來嗎？航通公司下屬公司的一、二把手領導都會來?！?/p>
梁志想起去年年度工作會上航通公司幾位領導的詰問：曼斯高管是否接到并接受了公司的各項通知及要求？“郵件他們愛理不理的，絲毫不在意航通公司的權威?！?/p>
“難道要把他們請到深圳嗎？這可是一筆不小的費用啊！”梁志回答。
“互動太少了！至少要有經常性的視頻會議，不過那要選擇在夜里開會了?！?/p>
“要探索個新的溝通方式啊，梁總！總這樣可不行?。 ?/p>
梁志一下子成了眾矢之的！
“對不起，小陳，回去開會只有我和郭總，曼斯這邊的高管去不了。”梁志回復。
梁志心想：他們才不會參加國內的年度工作會呢，光聽領導報告就要一個小時，美國鬼子一定會打瞌睡的。
三月初的一個清晨，梁志收到了航通公司宣傳部張昕的郵件：聽說TF30全復合材料單發小型噴氣飛機即將首飛，想在國內兩會期間對外。
郵件發來兩天了，受牙疼困擾著的梁志仍然難以決斷，想先好好休息一下。
“真會找麻煩！不過這姑娘一定急瘋了?！绷褐鞠?。前幾次張昕寫的有關于曼斯并購的新聞稿，雖然文筆不錯、新聞效應也好，但提前的新聞對市場有影響。
這時，張昕又來了條微信：“梁總，幫幫忙啊！領導要求發TF30首飛的預熱稿，到底啥時候飛？在哪兒飛？您快告訴我唄！”
梁志啪地將手機摔到辦公桌上：好煩??！上次你寫的“TF30已接受500架訂單”稿子給我帶來多少麻煩：雖說未首飛就已接受500架訂單說明客戶的認可，但其他沒訂的潛在客戶怎么想？要等到500架后才能買到、望而卻步啊！
新聞之后，曼斯的其他董事和經營層紛紛來找梁志，說涉及到曼斯的商業秘密，請航通公司不能再類似消息了。
被雙方圍追堵截般的詢問和指責，梁志真吃不消了。國內產品宣傳有時是出于政治需要，為了搶眼球；而美國的產品宣傳卻完全基于市場、基于客戶，首飛新聞一定要在首飛成功后才。對外派人員來說，既要完成政治任務又要兼顧市場和客戶，難?。?/p>
想到這些，梁志沒有回張昕的微信。
晚上回到家里，梁志打開音響播放起了那英專輯，打開電腦，第一封郵件就是張昕的：“梁總，王總要我明天必須把TF30首飛的稿子給他。他是全國政協委員，馬上到京參加兩會，接受記者采訪要用這個作依據。我根據前期資料整理出了新稿子，您幫忙看看有沒有問題！拜托，這是我的政治任務啊?！?/p>
梁志不禁一陣搖頭，卻又無可奈何地打開了郵件附件。
“你永遠不懂我傷悲，像白天不懂夜的黑……”唱片機里飄出了傷感的歌聲。
飄搖的人事環境
“最近我收到不少辭呈，你的員工怎么樣？”郭慶問胡光。
“負責項目財務的一位女士要辭職，剛被我勸阻了。”胡光情緒不高。
胡光剛當上財務總裁時，跟原CFO關系密切的財務部部長杰克一直想盡辦法阻止胡光介入財務工作。胡光一再對杰克強調：只要你今后帶好團隊、做好事、勤奮工作，就能保證穩定的職位。杰克嘴上雖說擔心胡光裁掉他，卻仍然不讓手下向胡光反映情況，財務部工作效率極低。胡光無奈之下解雇了杰克。
然而不久，曼斯就收到了杰克的一紙訴狀，狀告公司違約辭退員工。
隨后，總賬會計、預付會計相繼辭職，其他人也陸續遞了辭呈，財務部9個人竟然走掉了8人。
“吉姆，你做得很好，為什么要走？”又一個員工準備辭職時，胡光滿腹疑問。
“比爾，其實曼斯對我進行了多年培訓，我很感激。但聽說中國人常常要加班，我很擔心，我想有更多的時間陪家人?！奔坊卮稹?/p>
陪家人？胡光想起曼斯的企業文化是改變世界、獲得樂趣、賺一些錢，而航通公司則強調塑造未來、尊重雇主、操作嚴謹；用人方面，國內大企業看重員工的教育背景，曼斯更看重員工的工作經驗?？磥砝砟畈煌屵@些員工難以抉擇了。
與財務部門的情況不同，生產車間聽到“中國人接管曼斯之后要大量裁員”的傳聞，一些工人與當地工會組織聯合要搞罷工和游行。
那陣子，負責人事的郭慶真是焦頭爛額，可現在這些人辭職又是怎么了？
“都怪我當初沒有調查管理層和員工的實際需求。聽說韋爾奇也提交了辭呈？”胡光問郭慶。
“是啊！韋爾奇擔任CEO以來，經營要條件，個人要待遇，常常告訴我公司為什么無法盈利，而不是如何盈利，如果不給加薪就要辭職。”郭慶說。
“老板怎么說？”胡光問道。
“王總讓我別被他們唬住，如果總以辭職相要挾就辭掉他，再從全球招聘一個CEO?？烧腥四膬耗敲慈菀?？畢竟韋爾奇與曼斯有著千絲萬縷的關系，與FAA關系也不一般。”郭慶搖著頭說，“沒辦法，漲工資吧！”
“那其他人呢？”
“具體問題具體分析吧！我現在最擔心的是人員流失，耽誤了TF30飛機的研發，現在項目已經滯后10%了?！?/p>
悠長的建線過程
中國廣東深圳
飛機剛一落地，郭慶就感受到了深圳的炎熱。圣保羅和深圳溫差真夠大的。
“郭總您可回來了！都要急死我了，快來幫忙協調協調這生產線吧?！鼻皝斫訖C的是航通公司南方公司總經理秦奮。
“回來就是解決這些事兒的。你先別急，慢慢說。”郭慶匆匆趕往航通公司總部。
為了借助曼斯公司優勢，航通公司在深圳引進建立了一條年產30架XH系列飛機生產線，滿足中國及亞非市場需求，并積極開展中美兩地的協同互動，逐步建立起統一的設計標準、設計規范、材料/系統選擇試驗體系，力求打造一款能夠在世界范圍內銷售的商業飛機。為此，曼斯公司派遣了常駐深圳的技術顧問，支持生產線的建設及復合材料制造技術的培訓，還在圣保羅協助培訓航通公司的生產試飛員。
可建線過程并不順利：原計劃2013年上半年建成的生產線一直在推遲交付時間。
“郭總您知道，航通和曼斯建設生產線的標準是不一樣的：曼斯成立在一個車庫里，小作坊出身、做什么都是因陋就簡；我們要建設國內領先、世界一流的飛機生產線，兩邊的工程師常常打架?！鼻貖^說，“也怪我們的翻譯不給力，曼斯工程師要的零件名稱和我們定義的不一樣，買回來的零件跟他要的不是一回事兒，還要重新購買！沒想到語言差異這么耽誤事兒。”
說話間，二人來到了生產線上：生產線井然有序，與曼斯擁擠凌亂、十分隨意的車間環境截然不同。馬上要中期評估了，雖然是周末，項目人員都在忙碌著，偶爾能看見幾個曼斯派來的工人聽著音樂擺弄著零件，可美方總工程師和幾個重要工作人員卻沒在現場。
“布拉德呢？”秦奮問其他的工程師。
“去香港了！他說今天是一個什么節日，帶著一家老小去教堂做禮拜了。”一個戴眼鏡的工程師回答。
“我……”秦奮心里真想爆粗口，嘴上卻說：“都什么時候了，還去教堂呢。”
“他說這是上帝對他的召喚。對了，他隔一周就去一趟香港做禮拜。再說，今天是周末，他從不加班的。”眼鏡無奈地回答。
“等他回來，我們召開一個項目協調會?！惫鶓c說。
尾聲
接下來的周一，協調會如期召開。中期評估恐怕要推遲，一期工程保證不了，整個項目工期也將無法保證。南方公司將責任通通推到曼斯的工程師身上，會場氣氛十分緊張。中方翻譯出于善意并沒有翻譯全部。郭慶在考慮要不要換個新的工程師派過來；秦奮在想能不能再搶些時間把項目進度趕上來。會議中，郭慶接到了梁志的電話：TF30首飛時間又要推遲了，要辭職的韋爾奇又不走了。
看著協調會上爭吵的場面，郭慶突然想念起圣保羅的大雪，心里一陣恍惚的寧靜。但當他扭頭看到窗外深圳火辣辣的陽光時，實實在在的焦躁感不請自來……
點評
黃偉東
磊石跨文化發展有限公司高級合伙人
中國航通公司在并購美國曼斯公司過程中，過于注重交易和有形資產獲得，而忽略了看不見的文化因素。
中國航通公司在并購美國曼斯公司過程中，過于注重交易和有形資產獲得，而忽略了看不見的文化因素。在并購的過程中，航通用盡各種辦法，期望用最便宜的價格、最快的速度買到曼斯的資產，然后結合國內的業務實現期望的商業價值，這是美好的期望。
看起來，用最便宜的價格、最快的速度買到曼斯的資產這一期望是如愿實現了。但要實現期望的商業價值，則在于航通是否能將自己和曼斯的文化整合成一個價值體系以激勵兩家企業的員工。
多項研究表明，跨國并購能實現預期商業價值的占30%左右，而造成未能實現價值的主要原因是文化整合。
總部位于紐約、成立于1916年的世界著名商業論壇機構Conference Board，在一項針對財富500強企業中147位CEO和負責并購的副總的調查顯示：90%的調查者認為，要實現企業并購后的成功，文化因素至少和財務因素一樣重要。企業并購后的文化整合成為企業人力資源部門的新職責，也是對專業人力資源人才知識和能力的新要求。
文化整合先行
理論上，企業并購一般分為四個階段：并購前階段（Pre-acquisition），基礎建設階段（Foundation Building），快速整合階段（Rapid Integration），融合階段（Assimilation）。
真正成功的并購整合，其實始于并購前階段的文化整合。在并購前階段，要通過各種手段做到讓雙方員工接受這次并購，并能相互了解、相互理解，接受各自的差異，達成對未來共同的期望，以實現并購最終共同目標。
很明顯，航通沒有做到這一點。在案例中我們看到，航通在并購前期沒有充分考慮兩家企業在不同國度所產生的文化之間及其它差異，因此在并購后也沒有任何文化整合內容和項目，缺少基礎建設階段。航通在并購曼斯后只是做了流程再造，結果并購后雙方缺乏共識、無法融合，這樣的結局一點也不令人奇怪。
為了提高企業跨國并購的成功率，很重要的一點是加強跨文化整合的力度?？缥幕系闹攸c，在于通過文化整合過程，建立并購雙方相互信任、相互尊重的關系，拓展并購雙方員工的全球化思維，培養雙方經理人能接受不同思維方式，能和不同文化背景的人共事的跨文化能力，使雙方能在未來企業的價值、管理模式、制度等方面達成共識，幫助并購企業更好地實現其它方面的整合，為同一目標而努力。
要實現成功整合，在真正合并前，兩家企業要能具體描述新公司的愿景，并清楚實現這個愿景的計劃和步驟。這些計劃和步驟包括許多因素，其中的文化、人和合并后新公司的能力非常重要。因此，航通在并購前，就應該讓人力資源人員或者聘請專家參與并購前的工作，以便在并購前期就著手相關的文化整合。
如何開展文化整合
并購前，企業在文化整合方面需要做的事主要有兩個方面。一是對并購雙方的企業文化做全面的審慎調查（Due Diligence）；二是對并購雙方的國家文化進行審慎分析。
全面的審慎調查的意思是，不只局限于傳統財務方面的分析（因財務分析重點專注于過去），而應重點分析雙方的文化、戰略和其它商務方面，如何在將來合并后實現共同的愿景。尤其是文化方面是否能相互融合，具體到本案例，則要了解及分析雙方的國家文化（中美之間國家文化差異）和企業文化之間（航通和曼斯之間）的差異，這些因素會影響整合后企業的價值實現。
無論在任何國家、任何行業，無論規模的大小、戰略如何等等，企業都需要直面一些企業文化最基本的問題。了解企業文化可以從以下10個問題入手：
個人在組織的重要性；
用于評估決定獎勵和升級的行為規范；
如何承認和表彰優秀的表現；
人際關系的性質――友善還是緊張？
領導風格和管理權力的方式；
對培訓的投入；
溝通的方式和溝通內容的一致性；
對客戶的態度；
創新和單純標新立異的界限；
如何處理危機和變革。
在了解了一方的企業文化之后，就需要對另一方的企業文化進行審慎調查。調點應放在企業價值觀、主要規則和作法、共同接受的行為規范和主要領導者的管理風格等。從調查中比較兩家企業文化目標之間的差異，找出并購后文化整合的潛在障礙，找出可能影響組織改變和調整組織的各種因素（包括正式的和非正式的），并制定改變這些因素的計劃（如戰略和文化調整），以實現期望的組織改變目標。
在跨國并購中，除了分析企業文化外，還應對雙方的國家文化進行審慎分析。通過國家文化緯度比較，包括等級和平等，直接和委婉，個人和群體等文化緯度的比較，能了解國家文化之間的共性和差異，這些信息有助于制定并購后的溝通策略、主要管理者挽留計劃、建立有效的跨文化團隊，以及更有效地執行這些計劃。
在文化整合過程中，整合小組可以通過訪談、焦點小組（Focus group）、問卷調查、第二手資料研究等方式獲得主要文化信息，其中，訪談對象包括公司高層、員工、客戶、供應商等。
最后，企業要把所有文化審慎調查的結果和并購整體戰略、商業計劃、整合計劃、整體溝通計劃等一起考慮分析。如果分析后發現兩家企業因為文化原因，無法實現并購整體整合計劃，并購行動應該放棄；反之，則可以繼續執行并購進程。
石永恒
清華大學經濟管理學院教授
企業在成功并購短暫的“風光乍現”之后，如果陷入長期的人心不合、飄搖動蕩的人事管理僵局，最終拖垮企業的正常運營決不會是危言聳聽。
中國航通公司跨國并購案例，非常真實地體現了當前中國企業在國際化道路上的挑戰和困境?？梢哉f，航通公司在成功并購完成之后的心酸與痛苦、無奈和焦慮，是幾乎所有國際化的中國企業正在經歷或曾經經歷過的。企業在成功并購短暫的“風光乍現”之后，如果陷入長期的人心不合、飄搖動蕩的人事管理僵局，最終拖垮企業的正常運營決不會是危言聳聽。
一般而言，中國企業在國際化道路上普遍會面臨幾個挑戰。
挑戰一：缺乏國際化管理人才
本案例中，我們看到，為了實現財務控制和運營控制、加強現場溝通，航通從中國總部派遣了副總經理梁志、運營部長郭慶、財務部長胡光到曼斯任職，常駐美國。但是，從案例顯示的情節來看（對Chinese guy說法的態度、高層決策中的沖突、付款誠信等諸多問題等），這三位被委以重任的大將，明顯缺乏掌握跨文化經營、跨地域管理的素質和能力，這就難怪曼斯的老員工常常對他們說出“你根本就不懂”這句看似氣人、實則無偽的大實話。
中美文化有很大的差異、商業慣例也有很大的不同，這不是僅僅從總部派出管理者后能很快解決和適應的。我們更建議中國企業可以尋找和聘請有雙文化經驗的人才去海外代表總部管理。例如，有行業經驗的美籍華人；曾經在中國有工作經驗的美國管理者；國際化程度較高、大陸之外的中國及大中華圈的管理者，例如來自港澳臺、新加坡的華人管理者；有海外經驗的大陸華人管理者；畢業后在美國工作、得到培養、有管理經驗的海外留學生等五類人才。這五類人才由于掌握了雙語文化，懂得海外商業慣例和習俗，可以充當跨文化跨地域管理的橋梁。這是海外分部管理的首要因素。有這樣的人才做海外的管理運營，就不會出現諸如案例中所發生的事情。
挑戰二：缺乏跨文化整合的規劃與措施
企業并購后的整合是長期的，除了人事的整合、運營的整合、財務的整合，其實文化整合在跨境并購中，是并購是否真正成功的關鍵因素。
跨文化管理的問題，這始終是國際化公司的重要話題。一般即使公司的戰略很好、運營計劃很好，但產生文化沖突的話，公司就會遭遇失敗。
在短期上看，并購容易成功。例如本案例中，并購談判是成功的，短期扭虧為盈也是成功的。利用美國公司的優勢，如品牌知名度、本土管理團隊、在適航取證方面的經驗、專業的美國聯邦航空航天管理局（FAA）認證團隊等，同時流程再造以降低成本，并利用總部更多的市場渠道，短期取得成效是可以預期的。
但企業并購后的文化整合是長期的，并購成功的關鍵在于未來的整合。在取得并購初步成效后，緊隨其后的問題，一般是深層面的跨文化管理問題。例如本案例中的中美高管沖突不斷，美國公司中高層管理者紛紛請辭、工人要罷工游行等等。顯然案例中的中方對此準備不足。
一般而言，融合整合后的運營模式有兩種：
一種是以母公司中國總部的文化和慣例為主，發揮全球一致性的效果，這樣可以產生規模效益及成本降低。本土美國公司的做法向總部看齊。這時候集團公司是一個集中控制的公司。
另一種是以當地本土公司文化和慣例為主，發揮當地人員的積極性和本土市場的反應速度及主動性?？偛颗沙龉芾碚咭哂须p語背景并融合到當地管理文化。這時候公司是一個相對更多本體授權的公司。
顯然本案例更適合第二個方案，而不是第一種。
挑戰三：缺乏正確的跨文化管理角色定位
案例中的管理團隊不是中西合璧、互補型的，而是以美方本土人員為主導。也就是美國人在運營著公司，中國人在監督、學習和支持。緣由是很多運營事宜要依賴美國人：在適航取證方面、專業的美國聯邦航空航天管理局（FAA）認證、美國各方利益相關者和聯盟的協調、美國中低級雇員的直接管理。這些都是來自深圳總部的外派管理者做不到的。這也充分暴露了案例中的企業缺乏跨文化管理人才，這樣的安排也是無奈之舉。
至于案例中提到的一些爭論，比如一家美國同業公司倒閉后的市場擴張、售后服務業務的擴展，來自中國的管理者只是在戰略上提出了方案，即使美國人接受了這些方案也需要美國人去執行。而美國人的保守做法，即剛開始時沒接受中方管理者的方案建議，這種做法在戰略執行上是可以接受的，即執行者可以先對戰略方案進行嘗試，采取小心、小步伐試探的做法，在經過檢驗正確后再正式改變戰略運作。這是保證公司穩定、降低長期風險的常見做法。中方管理者顯然沒有對自己的管理正確定位，也就是監督、學習和支持，而試圖開始介入業務運營管理，不再滿足于戰略建議。這樣的做法顯然不可行，至少在開始幾年內，中方管理者應該是強大的監督者、有效的溝通者、跨文化障礙的消除者，而不是運營的替代者。
挑戰四：缺乏有效的人才激勵機制
最后一個較大的管理問題，就是人力資源與激勵的問題?？刻嵝絹砹糇∠腚x職的人才，其他人會紛紛效仿，后患無窮。應該考慮職業成長路徑的設計和公司設計好的人員流動，流動是正常也是不可避免的，應該把人才流動引導到公司控制的模式上來。公司能夠控制的模式，很重要的一點，在于人才梯隊的建設，也就是任何崗位都可以隨時找到替代者，以防人才流失時候的被動情況、以及管理者意外情況的發生。對此，西方管理者已經習慣于有隨時可以替代自己的人存在。而中方管理者則需要建立全方位的人才梯隊建設規劃和公司引導的職業生涯規劃。
徐沁
盛高咨詢集團創始人及首席專家，著名企業并購整合專家
“并購容易整合難”，尤其在跨國企業并購中所體現的文化整合難度更為加大。
從案例中可以看到，航通與曼斯這兩家中美優秀公司在戰略、運營、財務、資質與資源等方面擁有很好的互補性，從理論上看并購的協同效應十分明顯。事實也證明通過并購之后，雙方業務都不同程度地獲得了增長，在財務效益優化方面也反映出良性的態勢。
但是，核心的企業文化整合問題并沒有成為關鍵的戰略性問題進入雙方的視野，由此而產生的人力資源流失、高管辭職、財務部人員失控、員工士氣低落等等問題接踵而至，最終使顯現的因并購而產生的戰略價值受到了損失，中方管理人員也陷入了“我到底如何做才能讓你們滿意？”的困局。
中美的企業文化具有先天不同。傳統的中國文化內涵中有很多好的要素，但在國際并購市場中體現出來的效果卻往往差強人意。中西傳統文化沒有所謂的對與錯，下面主要分析中西文化基因對并購整合的影響。
“owner”還是“partner”
中國傳統文化一直強化皇權和集權，其根本在于強調階層的不平等。所謂的“君臣、父子、長幼”有序的“差序格局”，則在于強調人與人的不平等。這樣的文化傳統在中國企業的管理人員心態中表現得非常充分。而美國文化是一種移民文化、契約文化，強調平等、合作、伙伴。
中美兩國文化基因的不同，就是“owner”與“partner”的差異所在。
中方認為實力強的一方要獲取控制權就是主人，雖然有董事會的平衡，但總是希望被收購方在獲得利益的同時表示臣服。中方管理人員更希望下屬唯唯諾諾的跟隨，基于強權地附和；而非相互欣賞、相互尊重、在爭論中出真知（這正是美方文化中所倡導的）。
西方公司文化的核心產生于西方的宗教文化。以美國基督教為例，它倡導“自由、平等、互助”，人與人之間的關系能夠做到在公平的基礎上交流、爭執。伏爾泰的名言“我反對你的觀點，但我誓死捍衛你說話的權利”體現的就是現代公司治理的核心，就是民主決策和監督，這些都是建立在公平基礎上的游戲規則。
根本不懂的是什么？
曼斯高管尼克和韋爾奇的口頭禪“你根本就不懂”，讓中方高管備感受輕視和不舒服。這里的“你根本就不懂”指的不是業務，而是其行業內在的文化和價值觀。
航通公司是一家國有體制的中國企業，受制于例如政治影響、權利平衡、思維模式等非市場化方面因素的影響較多。而曼斯公司創業者和經營者對于其所創辦的企業有很深的感情，資產、股權估值等在投行、會計師事務所眼中是一些財務數字，而在創業者眼中卻是他們付出半生的心血和生命，輕描淡寫地討論價格和市場化的數字對比往往會挑戰他們價值觀的底線。中方的控制者并沒有太多的情感要素付諸于企業之中，許多決策與感受僅是依據數字得出。
另外美國文化對于工作的態度與家庭的態度有很明確的劃分，不會因事業而舍棄家庭，這與我們中國的企業家“做企業家，就是做好企業沒有家”的觀念有很大不同。感恩節談判、大年初一簽約雖然作為策略可行，但也極大地傷害了雙方的情感。美方的十分神圣，而在中國人眼中做做思想工作就可以，加加工資就了事，所有這些在并購的文化整合中就帶來了諸多難度。
“情理法”還是“法理情”
中國人一貫以來對于法治的概念相對淡漠。長期的專制皇權思想在國人的思維中根深蒂固，權大于法，刑不上大夫。國人往往認同士文化所倡導的“修身、齊家、治國、平天下”，自喻君子，對于法律沒有敬畏，不認為自己會觸犯法律，堅守的是自我修身的價值觀、道德觀。但在并購市場中，以契約為主導的游戲規則一次次地撞擊國人自我意識下的商業底線。
商業誠信體系構建需要法律的尊嚴，需要法制的強大，需要一切權利在法律面前俯首貼耳。預購款事件對于國人來說完全是小題大做，而在美國的契約文化下就是危及企業生死存亡的大事。因此，對于情理法還是法理情的思維不同，也會導致并購中矛盾的加大。
中庸和諧還是溝通解決
中庸強調為人處理不偏不倚、調和折中；和諧強調互諒互助、其樂融融。但在企業并購中，中國的中庸和諧文化極容易成為推脫責任不擔當的借口，也往往是做老好人不作為的借口，這樣給企業管理整合帶來了極大的隱患。
本案例中，文化沖突已經多次出現，而中方管理者往往以息事寧人的方式進行簡單的董事會舉手表決。這種自我安慰式的管理，在跨國并購中是十分危險的。其實在并購整合中，雙方的文化沖突不可避免。在沖突發生時，需要有積極的方案應對，較早地發現問題根源，解決誤會矛盾，同時不斷地建立有效的溝通機制，尋找共識和相互之間的閃光點。并購整合中很多的價值需要挖掘和傳播，派出的并購整合團隊也需要迅速和企業的管理人員融合。融合的前提就是要坦誠相見，假和諧會喪失解決問題的最佳時機，而后就會喪失并購整合的價值。
中國企業跨國并購勢在必行，但是絕大多數的企業缺乏跨國企業的管理格局和經驗，但這個時期也恰恰是可以鍛煉和打造未來中國企業國際化人才的必要階段，我們必須要經歷這個階段來強化我們的國際化視野與管理能力。本案例如果要有突破，不妨可以這樣考慮解決問題：
在并購之前，就將跨國企業文化的整合作為戰略目標進行設定，請專業的文化整合團隊，專業的并購企業文化整合專家會同雙方的企業一同檢索企業文化的相同點、差異點，類似盡職調查一樣的手段來解決未來文化整合的根源問題。確定整合目標，建立整合計劃，明確雙方的人員和責任。
并購后，盡快執行確定好的文化整合計劃，并針對未來企業新的戰略確定新企業的文化基因，未來新的企業文化應該是適合于并購后企業雙方優勢發揮的新產業文化基因，既不是中方的也不是美方的，而是大家共同的。
召開文化研討交流活動，讓大家針對各自的文化認識和文化誤區進行深入探討，用有效的平臺，開放的文化，積極的企業管理者行為模式塑造共同的員工行為模式，構建新的企業核心價值觀。在此基礎上構建有效的人力資源管理體系，讓新來員工、中美員工可以在大家參與的新的標準中調整自身行為，最終堅持“開放、尊重、包容、共贏”的原則獲得真正的企業文化整合價值，也是企業海外并購的核心戰略價值。
王國鋒
電子科技大學經濟與管理學院工商系副主任
曼斯公司與航通公司，雖然形式上完成了跨國并購，看似完美的組合，然而完美之下隱藏著危機。并購后的磕磕碰碰依然可能導致失敗，而高管團隊的跨文化溝通和沖突，更是決定著并購的前景。
企業間的并購，某種程度上可以比作一方嫁到另一方的婚姻，跨國并購則是跨國婚姻。
婚姻需要雙方具有共同的價值認同，才能做到同心合一。同樣，并購也需要形成雙方的文化認同。然而，在現有的跨國并購中，許多公司往往更注重雙方業務上的需求和互補，而忽視文化軟環境對實現并購目標的約束。
本案例中，雖然形式上完成了跨國并購，曼斯公司在知名度、品牌、產品線、高效團隊、適航取證經驗等方面的優勢，和航通公司在資本、市場、發展戰略等優勢高度互補和契合?？此仆昝赖慕M合，然而完美之下隱藏著危機。并購后的磕磕碰碰依然可能導致失敗，而高管團隊的跨文化溝通和沖突，更是決定著并購的前景。
在航通公司并購曼斯的過程中，一些重要問題沒有得到應有的關注和重視。
缺少尊重基礎
尊重是并購雙方走向共贏的基石，尊重顯示了地位的平等和為對方設身處地的考慮。然而，案例中航通公司把談判選擇在感恩節前一天進行，顯示出對曼斯公司管理層的情感缺乏應有的尊重。由于感恩節對美國人的重要性，航通公司利用曼斯高管著急回家過感恩節的心情，將談判價格從最初出價的5億美元，壓到2.1億美元的成交價。航通公司雖然很好地把握住了談判時機，具有很好的談判技巧，但埋下了雙方缺少尊重的種子。
互惠原理認為，我們應該盡量以相同方式回報他人為我們做的一切。因此美方的以牙還牙可以預期，選擇大年初一簽訂并購協議，要求中方律師立刻傳遞相關文件。雙方從一開始，就存在著對對方習俗的不尊重，并且以習俗為要挾，削弱了雙方的信任度，可能會對后續的運作產生不良影響。
缺乏文化差異的認知和敏感性
不同企業的發展歷史和外部環境各不相同，在價值觀、行為方式以及經營風格上都存在較大的差異，而雙方所在國的文化差異進一步增加了并購雙方的文化距離。
跨文化敏感性是區分和體驗相關文化差異的能力。個體的跨文化敏感性發展模型將跨文化敏感性分為六個階段：拒絕、防御/逆反、輕視、接受、適應和融合。前三個階段是民族中心主義導向，后三個階段是民族相對主義導向。個體的跨文化敏感性越高，他就越能接受、接納或欣賞文化差異。
在此案例中，雙方不同程度地缺乏對文化差異的認知和敏感性。如，尼克用“Chinese guy”稱呼郭慶，認為這很平常，沒有貶低的意思，他沒有意識到在另一文化中可能會引起反感；而郭慶認為這不僅不禮貌，而且有些輕視，處于一種防御甚至敵對的認識。
曼斯公司大門口顯示屏上的partner，在曼斯高管看起來，意味著公司雖然被收購，但企業今后的發展需要雙方的合作，雙方是合作者；而航通則不失時機向對方表明自己是owner，試圖傳達一種權利和權威。
雖然周末，深圳生產線上的項目人員都在忙碌著，然而美方總工程師和重要工作人員都去了香港做禮拜，并且周末從不加班。在曼斯，“中國人常常要加班”、“中國人接管曼斯之后要大量裁員”的傳聞，引起了財務部、生產車間的辭職和游行。這反映出曼斯公司人員對中國文化的刻板印象以及所采取的拒絕、防御的態度。
不管是航通也好，曼斯也罷，不僅是員工之間，就是在雙方高管團隊之間，也明顯缺乏對雙方文化差異的認知和敏感性，雙方都處于民族中心主義導向階段。
未能有效利用相左意見
并購中由于來自不同文化的各方所擁有的價值觀、經驗、立場、角度等方面的差異，也因為上述對文化差異認知的缺乏，對同一件事情，意見相左是很正常的。如果能夠吸取各方文化所長、加強文化間學習和整合，產生并購后的協同效應，取得1+1>2的效果更是我們希望看到的。
然而很多時候，一些不同的意見有可能升級為情緒上的沖突，并影響到后續的工作配合。還有一些則是沖突處理不當，延緩了市場時機。
本案例中，在2011年終預算時，由于中國人對于時間和契約的靈活性認識習慣，導致財務副總裁胡光認為晚點支付貨款也沒有問題。然而對于重視契約的美國人，尼克則認為曼斯的文化不允許拖欠別人貨款。原本是就事論事的討論，由于尼克所夾帶的“你這個門外漢、根本就不懂”，引起了胡光很大程度的情緒對抗。
針對競爭對手飛揚公司的破產，梁志認為競爭對手的減少會讓市場占有率大大提升，并且提出保持B2C市場的同時，開拓B2B市場。尼克則從飛揚公司破產對行業負面影響的角度，認為破產會不利于曼斯，目前改變營銷方式不明智，而且同樣認為對方根本不懂。董事會采取舉手表決否決了梁志等的建議。然而結果證實，當年交付數是歷年最高的。中方公司雖有詳細的分析，但梁志也只是放在心里嘀咕。如果讓雙方充分辯論，拿出具體的市場分析依據，如分析飛揚公司破產對不同機型市場的影響、短期影響和長期影響、影響的區域等等，而不是用簡單的舉手表決方式，則有利于曼斯公司做出高質量的決策，抓住有利時機，達到整個公司業績的提升。
胡光提出“在零件和售后方面增加投資”的議案，要在售后服務方面增加投資、多賣些備件的想法，遭到尼克的反對。他認為中方不懂，售后業務量小，與服務商搶生意，影響在業界的聲譽。梁志還是簡單地以董事會表決的方式。這種對沖突意見的處理僅僅是采取一種折衷的方式，并未起到根本性的說服，結果又招到董事會的否決。
針對相左的意見，如果能夠發現分歧的根源，減少民族中心主義，不糾纏于誰懂或誰不懂，合理地取長補短，則可能有助于建立雙方認可的重視契約的企業文化，以及規范的程序化的決策機制和沖突處理方式。
如果能做到以下幾點，航通公司則可能會避免上述提到的各種問題，由形式上的并購成功，成為雙方真正同心合一的共依共存、共贏共榮。
并購前需進行跨文化診斷，找出中外文化差異。文化背景的不同，人們的價值觀念、行為準則存在差異。要對具有不同文化背景的員工進行整合，需要了解中外企業員工在價值觀念、行為準則方面的差異。這是實施文化整合的前提。
選拔海外高管隊伍。海外高管隊伍除了具備較強的業務能力之外，還需要具有高度的文化智商。文化智商反映了其理解東道國文化，并有效運用符合相應文化習俗、規范的能力。在東道國公司和母國公司之間起到文化大使和橋梁的作用。
進行跨文化培訓，提高有效溝通。雖然我們一些跨國企業強調要進行跨文化培訓，然而現有的許多跨文化培訓，僅僅處于對異域知識的傳播和介紹階段，缺乏文化敏感性訓練，或者進行文化差異的模擬和沖突應對。這里不僅要對母國公司的人員進行培訓，而且也要對東道國公司人員進行文化上的培訓和交流，提高其對母國公司的文化認同度。
確立企業跨文化整合的目標。在把握并購雙方的文化異同，并提高雙方對對方文化的尊重和理解后，企業需確定明確的跨文化整合目標：通過有效的溝通，創建具有兼容性的國際型新企業文化。這種新企業文化的特征是允許不同文化差異的存在，企業內部建立的決策機制，充分發揮文化多元性的優點，提高企業管理層和員工對目標的認同，讓被并購公司既有在統一的文化理念下的共同目標和價值觀，又具有本地化的優勢。
蘇文平：北京航空航天大學經管學院副教授
