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房地產采購管理范文1
引言
采購管理是房地產企業施工項目中非常重要的組成部分，材料采購管理更是其中的核心內容，也是房地產開發中耗資比例最大的環節。對材料的采購進行管理也是企業進行成本管理中難度比較大并且比較容易失控的環節，建筑行業在進行施工項目管理時也會重點關注這部分內容。所以，如何才能做好材料的采購管理工作，是當前時期房地產企業開展采購管理工作并做好成本控制工作必須要解決的問題。對此，本文從以下幾個方面就上述問題進行論述：
一、從技術角度對采購行為進行規范和約束
對材料的采購進行管理，首先要從制定采購計劃開始，然后進行采購詢價，之后再簽訂采購合同，最后將采購的材料運送到場地中，也就完成了采購活動的全過程。在制定采購計劃時，主要從以下幾個方面進行，首先，結合實際情況編制材料的需求計劃。負責這部分工作的主要是項目的技術人員，其對材料需求計劃進行編制時，所依據的主要內容就是圖示量以及施工方案的要求。在編制完成后，將其交給物資采購部門。物資采購部門根據需求計劃來確定采購物資的數量，并且編制好采購材料的計劃，然后再根據采購計劃來確定采購的點，就采購的價格進行交涉，再簽訂采購合同，后期還要做好對存貨的管理。其次，要對經濟采購量進行確定，對其進行確定的主要目的，就是最大限度的降低與材料有關的各種成本，以成本和最小為確定經濟采購量的基本原則，然后得出各個時期的經濟采購量[1]。最后，對采購計劃進行編制。在確定完經濟采購量以后，可以再結合材料的需求計劃，并選擇采購合同的類型，來編制采購的計劃。其中要明確如何對采購過程的各個環節進行管理，比如如何確定合同的類型，如何對采購人員和供應商進行管理等，這些都是物資部門非常重要的工作。根據房地產項目的實際需求，采購管理計劃的制定也非常的靈活，但是必須要確保其正確性與可執行性。
提高采購過程各個環節的技術水平，對于做好采購管理和成本控制來說具有非常重要的意義。比如在采購詢價方面，需要做好采購詢價的管理工作，這就離不開計算機的參與，利用管理系統和互聯網的優勢，能夠比較容易的搜集到很多有用的采購信息，進而完善采購詢價的管理工作，也使得采購詢價工作的效率得以大大提升。在確定供應商和簽訂采購合同時，對供應商進行選擇的依據就是根據對其在采購詢價環節的評價結果和產品的質量與服務水平等。在簽訂合同前，要選擇好合同的類型，不同類型的合同下，買賣雙方所面臨的風險存在一定差異。對于房地產項目來說，希望盡可能的將風險降到最低，以實現經濟效益，同時做好項目經濟的維護等工作；對于供應商而言，也希望把風險最小化，才能實現利益的最大化。所以，對于采購活動來說，選擇好有利于自己的合同的類型對于采購活動的順利開展非常重要。
二、做好采購部門員工的管理與培訓工作
對于房地產企業而言，進行采購管理和成本控制需要從多個方面著手，采取有效的管理與控制措施，包括崗位人員的選擇和員工的培訓以及績效考核的情況等。對采購活動進行崗位設置時，需要設置不同的工作崗位，防止在采購活動中出現權利過于集中的情況，確保各崗位上的人員能夠互相的監督與制約，同時也不會對其工作的積極性產生影響。通過這種設置能夠有效的防止采購活動中尋租等腐敗現象的出現，有效的維護企業利益。通常情況下，在房地產項目進行采購時，都會設置總負責人和詢價員以及合同員與采購員，還有庫管員等五個不同的崗位。具體的崗位設置要考慮到項目的大小和施工所需要的時間等情況，最為主要的目標就是能夠做好采購工作，促使各崗位工作能夠形成相互制約的機制。在進行人員選擇時，要對員工的素質進行綜合的考量，需要其具備必要的專業能力和較好的溝通能力，并且具有一定的法律意識和責任意識，尤其要避免一些任人唯親現象的出現。對專業能力的考察，不僅包括對房地產項目有關材料認識的方面，還要熟悉對材料進行管理的流程。同時還要求崗位人T具備清廉的素質，尤其是一線采購人員，經常會受到金錢和物質等誘惑，需要具備抵御這些誘惑的心理素養。此外，還要對員工進行必要的崗位培訓，包括業務和法律知識以及公司制度等。對業務進行培訓關鍵是要能夠提升員工的業務能力，比如管理采購流程以及確定經濟采購量等，還要對員工如何在新形勢下做好采購管理工作進行培訓。同時，要鼓勵員工多走訪門店了解市場行情。就房地產企業而言，可以組織員工參加建材展覽會之類的活動，并加強業內同行的交流，從法律的角度讓員工意識到腐敗的成本。通過加強對采購部門員工的培訓和管理，能夠強化其對采購管理和成本控制的意識，使其能夠更加出色的完成采購工作的任務。
三、強化對供應商的管理，對采購全過程進行成本控制
在房地產項目的采購管理中，要具備對供應商進行管理的意識，將其作為采購管理中的重要組成部分之一。在進行采購時，可以與供應商建立戰略伙伴關系，最終達到雙贏的目的。企業可以獲得長期穩定的材料采購渠道，并且能夠有效的降低采購材料的平均成本以及采購過程中的交易成本，確保房地產項目可以順利進行[2]。此外，還可以對供應商的合作行為進行績效管理，以此作為對供應商的總體質量進行評價的依據，比如完善供應商績效管理系統的建設，做好供應商的評級工作等。
要想有效的降低采購管理的成本，首先要具備采購全過程的概念，重點關注采購過程中所產生的所有的成本，進而做好對總成本的控制，并不是就某個環節的成本進行降低。當然要做好總成本的控制必須要在不增加其他環節成本的基礎上，盡可能的降低每一個環節的采購成本。在此基礎上，才能實現采購成本的最小化。所以，對采購成本的控制要從整體上考慮，才能達到有效管理采購工作，并有效降低采購成本的目的。
結語
房地產行業近年來的發展速度非?？?，就行業整體情況二樣，呈現出壟斷競爭的發展趨勢，并且國家針對該行業也出臺了諸多的調控措施。對于房地產企業而言，要想在當前市場環境下實現較好的發展，必須要做好采購管理與成本控制工作，并逐漸加大創新的力度，提升采購管理工作的水平，降低采購成本，幫助企業獲取經濟利益同時實現較好的發展。
參考文獻
房地產采購管理范文2
隨著市場的發展變化，房地產企業面臨著來自企業內外部政策法規、客戶、競爭者等越來越嚴重的經營環境，特別是財務風險突出。眾多資本實力不足的中小開發商在融資渠道較為單一的前提下，已難以應付高昂的開發成本和規避高額的風險。房地產行業日益成為資本巨人占主導地位的游戲場所。因此，房地產行業是資金密集型的高風險行業，面對激烈的競爭，房地產企業要實現長期的發展，獲得持續性核心競爭能力，必須提高財務管理水平。財務管理作為企業管理的核心系統之一，應成為房地產企業實現長期發展戰略的有效管理控制工具。目前，大多房地產企業財務管理“被動反映型”的現象較突出，預測、控制、分析等管理職能基本處于空白，且資金管理多頭、分散，客觀上增大了房地產企業管理和風險控制的難度。因此，只有通過建立、健全和強化企業的成本管理、資金管理及財務分析，引進財務管理中先進的、適合行業特點的操作方法，制定房地產企業長遠發展規劃，進行年度預算，才能建設適合自身行業特點的現代管理型的財務管理體系。
二、房地產企業管理型財務體系的構建目的
財務管理體系是企業管理體系中重要的組成部分，是企業在一定的戰略目標指導下，對于企業的經營活動和投、融資活動實施有計劃、協調運作的各項財務管理活動，通過有明確職責、適當的風險控制機制來貫徹落實的價值化管理體系。它包括為制定、實施、實現、評審和保持財務管理方針所需的組織機構、規劃活動、機構職責、慣例、程序、過程和資源等。
因此，構建并完善房地產企業管理型財務體系的目的在于幫助企業實現自身設定的財務表現水平，并不斷地改進財務行為，不斷達到更新更佳的境界，從而促進財務管理水平的提高。具體體現在：促進核算型財務向管理型財務轉變，使財務管理成為企業管理的核心手段之一；為保障房地產企業發展戰略的實現，提供了有效戰略實施操作手段；為房地產企業提供了一個系統性的財務管理體系解決方案，使房地產企業財務管理系統能夠為高層決策者提供充足的管理決策信息；強化了房地產企業風險控制，能夠有效降低企業運營風險。
三、房地產企業管理型財務體系的構建原則
財務管理體系的原則是指財務管理在企業財務實踐中通過不斷的摸索總結出來的適用于多數企業財務管理實際的經驗，與財務管理理論并無直接關系，而是與企業的管理思想、管理模式、管理慣例、制度等相關。因此，房地產企業管理型財務體系構建的原則主要包括：
（1）以事實為依據原則。正確的決策需要管理者用科學的態度， 以事實或正確的信息為基礎，通過合乎邏輯的決策理論和決策方法做出的正確決斷。這就要求企業明確規定收集信息的種類、渠道和職責，確保財務數據和相關的非財務數據及信息準確、及時、可靠，決策者利用獲得的這些信息基于事實分析，權衡經驗與直覺，做出相關的決策。
（2）系統管理原則。在財務管理中采用系統的方法，就是將財務管理體系視為一個大系統，在理財過程中遵循整體性、層次性、目的性和環境適應性的思想，對組成財務管理體系的各個子系統加以辨識、理解和管理，以達到實現財務戰略、財務方針和既定的財務目標。
（3）高層管理者重視原則。財務管理體系建立與否、保持實施狀況如何、體系運行效果能否滿足需要，都與企業的高層管理者密切相關。高層管理者應以身作則，按照財務管理體系運行的要求進行各項財務活動。
四、房地產企業管理型財務體系的構建內容
房地產企業管理型的財務管理體系應著重于企業內部資源配置的優化，是基于資產展開的一種精細化的管理。它基于企業環境的要求而產生，該體系和傳統的財務管理體系又有著本質的不同，與傳統體系相比，現代管理型財務體系能夠及時對企業各個方面的資源配置產生指導、評估和預警的作用，而傳統的財務管理更多的是停留在反映方面。具體到房地產企業管理型財務體系的構建中，就應該著重加強業務授權制度、財務核算體系、管理會計系統、預算管理體系及資金管理系統等方面。
（1）建立和完善業務授權制度。房地產行業是高投入、周期長和高風險的行業，控制風險是財務管理體系需達到之首要目標。作為風險控制手段的載體，內部控制體系的建立與完善是房地產企業長期良性運行的有效保證。按照內部控制理論，企業完整的內部控制體系內容包括控制環境、風險評估、控制活動、信息與溝通、監控等五個要素，房地產企業應將業務授權制度的建立與完善作為強化內部控制體系的重點，因為它將貫穿于控制活動、信息與溝通和監控全過程，與業務流程緊密結合，直接影響企業管理控制方式和控制程度。
（2）完善財務核算體系。房地產企業財務核算體系的完善應以以下幾個方面為重點：①根據管理需求重新設計和調整會計單據。目前房地產企業采用的會計單據反映的信息量小，難以提供管理控制所必須的信息，因而應進行重新設計。②科學設置會計一二級科目，并與全面預算管理結合起來。③統一會計核算程序和規則。各個會計主體的會計科目、單據、財務數據及程序設置等要保持統一。
（3）建立管理會計系統。建立管理會計系統包括設立責任中心管理和設置管理會計報告體系。①責任中心管理是按照每個責任中心的職責分別制定其績效考核標準，并通過責任中心績效報告的形式動態反映各責任中心每月、每季度和年度業務執行情況，進而能夠對各責任中心的業績進行客觀評價。②房地產企業管理會計報告，需要向管理層及時反饋銷售/預售收入和進度、項目開發成本、項目管理、管理成本、綜合效益等信息，支持管理層的經營決策行為。
（4）建立全面預算管理體系。房地產企業的全面預算管理的基本內容包括:全面預算模式、預算的編制與執行、預算的考核與分析。①全面預算模式。根據房地產企業特點，建議采用以項目預算與資金預算為基礎的企業年度責任預算管理模式。每個責任中心通過建立責任中心預算報表體系，及時將實際經營信息向上一級責任中心反饋，以此實現預算執行的跟蹤與控制。②預算的編制與執行：房地產企業全面預算的編制過程，需要上下互動，反復溝通,這樣才能夠有效地控制預算外支出，增強企業的控制能力。③預算的考核與分析。房地產企業的預算分析與考核的總原則是月度分析、季度考核、年度總評。
（5）完善資金管理系統完善。房地產企業資金管理系統，首先應將資金管理納入全面預算管理體系，通過與項目預算和責任中心預算相結合的資金預算，可以實現對資金需求較準確的預測與動態調度，從而降低資金成本，提高資金使用效率；通過對資金預算實際執行情況的分析，對房地產企業的資金使用進行及時反饋和修正。其次，建立適應于企業規模的資金控制模式。大型房地產企業，二級項目開發公司眾多，會計主體數量較大，適應于資金調度中心模式；中小型房地產企業，則可選用資金監控模式。
五、結束語
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價值鏈管理已經成為現代企業管理的重要手段，價值鏈分析為企業降低成本、提高效率、優化顧客服務提供了依據和保障。房地產企業的管理同樣可以運用價值鏈管理的思想。房地產開發企業運營可以用價值鏈管理的基本流程來分析，房地產企業價值鏈主要包括項目可行性分析、工程物資、工程施工、項目營銷及物業管理等活動。根據房地產企業的基本業務流程構建房地產開發企業的運營價值鏈，并根據業務性質識別出能夠開發并保持房地產企業競爭優勢起的關鍵環節，并針對關鍵的價值活動環節，提出保持中小房地產開發企業競爭優勢的途徑。
二、中小型房地產開發企業價值鏈構成及價值活動分析
中小型房地產開發企業價值鏈將企業的生產活動分為基本活動和支持性活動兩大類，其中基本活動是指生產經營的實質性活動，支持性活動主要是支持基本價值活動且內部之間又相互支持的活動。
1、基本價值活動
（1）內部后勤：內部后勤主要指房地產開發企業對開發項目的市場調研，在權衡市場整體情況的基礎上分析項目的可行性、可進入性、可盈利性并制定開發方案，并從土地出讓方取得土地使用權。
（2）生產經營：生產經營即項目的建設階段，是投入項目所需的各種要素（包括土地、人力、資金、設備、工程物資）以生產最終商品房的過程。生產經營階段的管理對于房地產產品的質量起到決定作用，是企業形成核心競爭優勢的關鍵階段。
（3）外部后勤：當項目建設進入即將完工時期，企業可以著手準備商品房的預售，這一時期可以進行項目宣傳、申請預售許可、確定預售方式、準備預售合同、確定按揭銀行、等一系列準備工作。
（4）市場營銷：市場營銷包括市場宣傳、產品定價、以及確定銷售渠道。市場營銷能力是中小房地產重要的價值增值環節將決定企業的獲利空間，并對企業形象塑造具有重要影響。
（5）物業管理：物業管理是房地產企業價值鏈基本活動中的服務活動，物業管理也是房地產產品價值的一部分，實質上是對商品房從建成到使用過程進行綜合性的管理，其主要目的是為了使房地產產品的整體功能得以實以滿足業主的使用需求，物業管理活動能提高業主的滿意度并獲得業主的認同進而提高了企業的市場聲譽。
2、輔助價值活動
（1）采購管理：采購管理工作既包括工程物資的采購也包括其他所需資源的采購及管理。房地產開發企業工程物資采購費用占到工程造價的比率較高，因此對于采購過程的有效管理對于降低開發成本具有重要的意義。
（2）技術開發：技術開發包括生產性技術開發和非生產性技術開發，技術開發對企業形成核心競爭優勢十分關鍵，房地產企業的技術開發活動主要體現在：項目可行性分析技術，工程規劃技術、建筑工程設計、營銷資源整合技術，市場綜合分析技術、物業管理信息系統技術、客戶信息系統。技術的開發不僅與最終產品的形成直接相關，而且支持企業的全部業務流程，是企業競爭優勢的關鍵。
（3）人力資源管理：房地產開發企業人力資源管理活動指企業職工的招聘、錄用、培訓、激勵、提拔、退休等各項人力資源管理活動。人力資源是現代企業的核心資源。加強企業人力資源管理，保持企業人力資源的穩定、高效率影響著企業的競爭實力。
（4）企業基礎設施：企業的基礎設施指企業的組織機構設置、企業的行為、企業的規章制度、管理者的領導風格、企業的控制系統及企業文化等要素。企業的基礎設施與其他三類支持性活動不同，企業基礎設施用來支持整個價值鏈的有效運行。
三、基于價值鏈管理提升中小房地產企業競爭優勢
基于中小房地產企業經營業務流程及對中小房地產開發企業的價值鏈及價值活動分析，構建中小房地產企業價值鏈動態耦合機制。
基于對中小房地產企業價值鏈動態耦合機制及關鍵業務流程的分析，提出以下優化中小房地產企業價值鏈的基本途徑。
1、重新構造中小房地產企業價值鏈
中小房地產企業由于規模相對較小可以采取更靈活、更具效率的方式來進行業務活動。優化采購、設計、施工、銷售、物業管理等業務流程，改變企業產品的成本構成，可以顯著降低企業產品成本，以獲得成本優勢。此外，保持上下游價值鏈的高效率運行也是獲得競爭優勢的關鍵，當上下游價值活動對于企業成本影響較大時，控制價值活動的效率更重要。
2、建立戰略聯盟
中小房地產企業由于規模及資源限制無法與大企業開展更廣泛的競爭，通過建立戰略聯盟可以存進企業技術創新、避免孤軍奮戰所帶來的經營風險并可以減少聯盟內部企業之間的競爭以實現資源優勢互補共同開發新的市場。
3、實施以顧客為導向的全程營銷模式
中小房地產企業應以全程營銷模式為導向在項目開展實施的全過程都注重客戶效應，以提升客戶對于企業及產品的認同感，實現差異化，提升企業市場形象。在實現全程營銷過程中要以顧客滿意為標準，以提升顧客效用價值為目標。通過建立便利的銷售渠道，簡化顧客購買流程給予顧客便利；通過提供人性化的物業管理以最大化顧客的價值感知。
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一、常見問題
在工程項目中，由于人們單純地要求價格，致使建筑材料的采購出現了一些問題。
1.采購部門和建筑材料供應商之間矛盾突出。過低的產品定價迫使采購部門因為單純的價格要求和供應商陷入曠日持久的討價還價。
2.施工部門和采購部門之間溝通不足。施工部門迫不及待地向采購部門索取原材料，采購人員以犧牲集體利益為代價，根本不管成本的高低，導致采購的建材成本高、質量低。
3.建筑材料供不應求。全球性建筑材料資源緊缺，導致建筑材料價格上漲，采購成本增加。
二、降低建筑材料采購成本的已有方法
成本降低的主要目的是找出并減少不必要的資金開銷部分，在不影響產品質量的前提下，有效分配、利用資金。
1.加強與供應商關系管理。通過加強與供應商的關系，使工程施工項目與供應商之間建立起相互信任的長期合作關系。通常，供應商的材料報價比其他普通關系的供應商低。
（1）施工企業通過市場資源調查、資質審核、價格談判、質量檢驗、社會信譽調查等程序優選出的合作伙伴。合作伙伴那應具備材料質量合格、價格合理、貨源穩定、售后服務有保障等特點。
（2）工程施工項目管理者和材料采購部門應加強與建筑材料供應商的溝通，在互惠共贏的基礎上推進雙方的合作。
2.施工部門要對材料成本和采購管理加以控制。嚴格執行材料采購計劃，有計劃地安排材料的采購、供應、儲備。健全和完善約束機制，采用信息化管理，使企業上層領導與采購管理者信息共享，杜絕材料采購中的損公肥私現象。對工程現場進行科學管理。材料的質量由監理人員嚴格把關，材料配比、主體工程的質量由質量監督部門、質量檢測部門把關，材料的價格按照投標時規定的計取辦法計算。
三、案例分析
房地產開發的采購成本不單單是建筑材料的采購價格，還包括材料運輸費，存儲費等相關費用。本為，筆者以海南華商苑房地產開發有限公司資金浪費問題具體模型為例，對建筑材料的成本控制進行具體說明。海南華商苑房地產開發有限公司為一項工程購買鋼材，鋼材總需求為430t，與其有業務聯系的鋼材貿易公司有三家，分別為A1，A2，A3，今要把A1，A2，A3這3個鋼材貿易公司生產的鋼材運往這項工程的B1，B2工地，所需運費見表1。因此，初始方案下總運費Z=90×50+70×50+95×100+80×50+65×100+75×80=34000（元）。1.模型的建立過程。根據以上數據，首先構建數學模型，建立線性方程組。假設從鋼材貿易公司A1，A2，A3向工地B1，B2的運輸量分別是X1，X2，X3，X4，X5，X6。根據假設的運輸條件及給出的限定條件，最小運費Zmin=90X1+70X2+95X3+80X4+65X5+75X6。約束條件s.t.為：X1+X2+X3=200，X4+X5+X6=230，X1+X4=100，X2+X5=150，X3+X6=180。2.用lingo軟件求目標函數的最優解。上述六個條件變量在lingo軟件中求解過程為：Zmin=90X1+70X2+95X3+80X4+65X5+75X6，X1+X2+X3=200，X4+X5+X6=230，X1+X4=100，X2+X5=150，X3+X6=180。end結果為：X1=50，X2=150，X3=0，X4=50，X5=0，X6=180。運費最優值為：Zmin=90×50+70×150+95×0+80×50+65×0+75×180=32500（元）。
房地產采購管理范文5
【關鍵詞】房地產開發企業；營運資金；管理策略
近年來，隨著供應鏈管理、渠道關系管理和客戶關系管理理論的廣泛應用，企業營運資金管理的績效得到不斷改善。相比營運資金管理實踐的創新，營運資金管理理論的研究，在深度和廣度上都較為滯后。因此，本文從渠道理論出發，基于對營運資金的重新分類，對房地產開發企業營運資金管理的策略進行探析，以期為房地產企業建立基于渠道理論的營運資金管理模式，提高企業營運資金管理的水平，有效防范財務風險提供借鑒。
一、營運資金的分類
從供應鏈管理和渠道控制、客戶關系管理的角度對營運資金進行分類，可以將營運資金分為經營活動營運資金和理財活動營運資金。經營活動營運資金按照其與供應鏈或渠道的關系可進一步分為營銷渠道的營運資金、生產渠道的營運資金和采購渠道的營運資金。這種分類既能夠將各個營運資金項目涵蓋在內，而且能夠清晰地反映出營運資金在渠道上的分布狀況，從而為基于渠道管理的營運資金管理策略和管理模式研究奠定基礎。
二、基于渠道理論的房地產開發企業營運資金管理策略
與制造業不同的是，房地產開發企業的價值鏈主要在企業外部，價值活動主要由外部的策劃公司、設計公司、顧問服務公司、施工單位等價值載體來完成，特別是當這些外部的價值載體協同作業時所創造的價值會更大。因此，房地產開發企業各渠道的營運資金管理必須基于外部的客戶管理和供應鏈管理。
（一）采購渠道營運資金管理策略
提高采購渠道營運資金效率，首先必須構建企業的供應鏈條，選擇價值伙伴。房地產企業供應鏈的建立過程實際上是價值伙伴的選擇過程，選擇適當的供應商作為供應鏈中的合作伙伴，是加強供應鏈管理中最重要的一個基礎。重視企業間的合作與協調，透過供應鏈的合作降低成本、提高價值也是增加企業核心競爭力的有效手段。一旦確定了可以長期合作的供應商，就應該與其建立戰略伙伴關系。使采購方在長期的合作中獲得貨源上的保證和成本上的優勢，也使供應商擁有長期穩定的客戶，以保證其產出規模的穩定性。這種戰略伙伴關系的確立，能給采購方帶來長期而有效的成本控制利益。在與供應商的合作過程中應該對供應商的行為進行績效管理，以評價在合作過程中供應商行為的優劣，并根據績效管理的結果決定與供應商的后續合作事宜，如增大或減少供應份額，延長或縮短合作時間等。許多富有遠見的房地產開發企業越來越重視對供應商的管理工作，大連萬達和深圳萬科等房地產開發企業開始了供應鏈管理的雛形，如大連萬達房管公司開始籌建合格的供應商庫。
其次，采用科學的采購模式。我國企業采購已基本實現市場化運作，現行采購模式主要有三種：傳統的不透明采購方式、公開招標采購方式、電子商務采購方式。其中，傳統的粗放式采購模式仍然是房地產企業采用的主要采購模式。在這傳統采購模式下，大部分企業的采購職能被忽視，采購部門只是一個普通的職能部門，承擔事務性的采購工作。不利于采購成本數據庫的建立與管理以及對供應商的管理。企業的采購應該著眼于供應鏈的整體框架，考慮供應的速度、柔性、風險，優化采購模式，從單一的競爭性采購模式變成為集中采購、全球采購、準時采購等多種模式及其優化組合以增強供應鏈競爭力。通過采購模式的優化，可以提高采購效率、降低采購成本，使采購的過程公開化，促進采購管理定量化、科學化，實現生產企業從為庫存而采購到為訂單而采購的轉變。
最后，建立供應商管理指標體系。供應商管理指標體系包括七個方面：質量（Quality）、成本（Cost）、交貨（Delivery）、服務（Service）、技術（Technology）、資產（Asset）、員工與流程（People and Process），合稱QCDSTAP，即各英文單詞的第一個字母。質量一般用次品率，成本一般用年度降價，交貨一般用按時交貨率，這三個指標相對易于統計，屬硬性指標，是供應商管理績效的直接表現。后三個指標相對難于量化，是軟性指標，但卻是保證前三個指標的根本。采用信息技術采購，可提高效率、降低成本。
（二）生產渠道營運資金管理策略
房地產開發企業生產周期較長，生產渠道營運資金周轉期平均值為1062.50天，周轉緩慢。要生產優化生產渠道營運資金管理，首先應以客戶需求為指導，實現房地產“拉動型”開發建設。供應鏈的流程可分為推動流程和拉動流程，其主要區別是看需求的確定性。推動型供應鏈的需求是不完全確定的，在執行時必須先作預測。拉動型供應鏈的需求是確定的，其流程從響應客戶需求開始。傳統企業是按照市場預測來進行的，其流程是全部的推式流程?，F行企業應樹立以顧客價值為導向、以客戶滿意為宗旨的服務型營銷理念，以客戶的需求拉動整個分銷渠道價值鏈的有序、高效運轉。
其次，重視設計單位、顧問單位、承建單位的選擇與管理。房地產開發項目生產建設的整個過程與設計單位、顧問單位、承建單位密切相關。這些供應鏈成員不僅決定了房地產開發周期的長短，也決定了房地產產品的質量。完善加強對設計單位、顧問單位、承建單位的選擇與管理有利于防范內部風險，增強節點企業之間的信任，有利于供應鏈的正常運轉，從而提高生產渠道營運資金周轉速度。最后，要關注生產技術。生產技術不僅決定了房地產產品的質量，也決定了生產建設的效率。先進的生產技術推動生產力的發展，大大提高勞動生產率，越來越多的企業開始重視科學技術在生產管理中的應用，如企業資源規劃、業務流需求，不斷的改善與管理企業銷售、營銷、客戶服務和支持等與客戶關系有關的業務流程，向客戶提供適時的服務與關懷，實現客戶價值的最大化。
（三）營銷渠道營運資金管理策略
由于近幾年我國經濟持續保持快速增長，房地產市場經營狀況良好，資金回收的速度比較快。2007年營銷渠道營運資金周轉期平均值為44.65天，周轉時間較短。目前國家對房地產市場進行宏觀調控，調控效果也開始顯現，一線城市的房屋成交數量已經在下降，未來將迫使開發商降價以提高房屋銷售面積，實現其經營業績。
要改變當前的房地產營銷狀況，首先必須改進房地產的營銷模式。從房地產發展的歷程和趨勢來看，房地產銷售模式可以分為兩大類：傳統經濟下的銷售模式和網絡時代的新經濟銷售模式。兩者主要是針對計算機及其通訊網絡的普及應用而言的。依據渠道設計中渠道長度不同進行區分，可將傳統銷售模式分為直銷模式和委托銷售模式。直銷渠道一般較窄，并不利于房地產產品尤其是新產品迅速廣泛的推向市場。而委托代銷會導致房地產開發企業對市場的敏感度降低，同時中間環節的增加也會降低開發企業的利潤。網絡營銷是利用計算機網絡技術，現代通訊技術以及數字交互式媒介平臺進行房地產網絡營銷活動。網絡營銷模式與傳統營銷模式相結合，可實現產品信息的高速傳播，有助于企業產品的銷售。
其次，客戶關系管理也是促進營銷渠道資金周轉的關鍵。隨著房地產市場競爭的加劇，客戶關系管理成為房地產企業提高或者建立新的核心競爭力的有利選擇。根據房地產行業和企業的實際情況，配合企業的發展戰略，有步驟、有節奏地建立和實施個性化的客戶關系管理體系可以解決產品的銷售問題、提升客戶滿意度、提升企業的服務品質及品牌形象。
（四）理財活動營運資金管理策略
房地產行業存在較高的資產負債率。我國房地產開發企業約有60%～70%的開發資金來自銀行系統，有的企業甚至達到80%上，對比銀行貸款最多不超過房地產總投資40%的國際通行標準，我國房地產開發企業對銀行的依賴度過高（房地產上市公司資產負債率平均高達65%以上），資金鏈存在嚴重的風險。因此，必須加強理財活動營運資金的管理。
首先必須重視融資渠道管理。房地產資金現在主要來自七個方面：國內貸款、利用外資、外商直接投資、自籌資金、企事業單位自有資金、購房者的定金和預付款以及其他資金。受一系列宏觀調控政策影響，金融機構、特別是銀行都提高了對房地產行業貸款的要求，開發企業面臨資金的瓶頸。拓寬融資渠道，加強融資管理勢在必行。目前，新的房地產融資渠道有典當融資、外資銀行貸款、NASDAQ上市、香港上市、國內A股上市或私募基金。不同融資方式有其各自的優缺點和適用性，在選擇時，應結合企業自身特點進行選擇。
其次，注意資金的統籌管理與控制。資金預算是資金管理的基礎，是實現資金良性循環的首要環節，有效的資金預算制度能為企業提高資金使用效率、促進有效使用資金打下良好的基礎。另外，企業資金存在使用風險、在途風險和或有風險。其中，使用風險主要表現為企業的投資風險，是一種事先可控制風險，因此對此類風險應加強事先控制。資金的在途風險一般發生在企業資金結算過程中，所以在結算票據選擇上尤為重要，一般企業在同城結算業務中主要以“貸記憑證”、“轉帳支票”為結算手段，在實際工作中“貸記憑證”是一種更為安全的結算手段。資金的或有風險主要是公司為其他企業提供擔保而形成的或有負債，包括貸款擔保和業務擔保等，對外擔保企業要求有完善的審批程序。
通過以上分析，可以使房地產開發企業在實踐中加強營運資金管理，從而提高資金使用效率，降低成本，增加企業利潤。
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房地產采購管理范文6
統一了采購渠道，有效建立合格供應商信息庫和合格供應商評估制度。集中采購，從源頭上確保供應商合格和規范。同時，與合格供應商建立長期合作伙伴關系，能享受商家提供的大客戶各項優惠條件和優質服務。如上述企業電梯采取分散采購時，選擇品牌不一，質量、安裝及售后服務良莠不齊，實行集中采購后，與中標廠商建立長期戰略合作關系，統一了品牌，不但獲得產品優惠價格，又享受了大客戶服務優惠條件，維保期和質保期都得到相應延長，付款條件、免費倉庫保管時間都提供優質服務，由于資源的整合，企業提高了話語權，廠商高度重視和維護長期合作關系，解決問題反應速度快，工作質量、成效明顯提升。組建專職采購隊伍，避免分級項目和單位采購部門重復設置，使機構扁平化，大幅降低人工成本。集團成立專門采購中心或責任部門，專職于集中招投標、采購與供應工作，避免了分公司或項目重復設立采購部門，增加人手現象，項目施工進度申報采購計劃，采購部門根據計劃做好采購與供貨組織實施，項目專心于施工建設，把精力放在施工質量上，分工明確，各盡其責，避免了人浮于事，達到大幅節約人工成本目的。組建采購隊伍，通過不斷磨練，致力于采購、流程科學管理的提升，形成專業性強、整體素質強的采購隊伍，為進一步做好集中采購工作創造有利條件。
充分利用現代網絡，為采用ERP物資采購管理系統提供條件。通過ERP管理系統，建立專業化分工合作、公開透明、相互制約、協調配合的規范和優化管理標準，全面優化企業集中采購業務流程，提高集中采購管理和信息化水平。形成內部有效的監督機制。通過采取ERP系統管理、公開招投標、集體決策等投標方式，大大提高采購的公開和透明度，有效規避和防范采購風險，杜絕采購過程暗箱操作等不規范現象的發生，提高公司規范化管理程度。
集中采購實施所采用的一般管理模式：
（1）建立建全的組織體系。成立由企業高層牽頭，相關技術、采購、財務、監督部門組成的集中采購領導小組，下設評標委員會及集中采購中心，落實責任，明確分工。組織實施集中采購日常招投標和采購工作。
（2）進行項目大宗材料設備需求總量摸底調查。摸清整個企業需求總量，了解原采購方式，多方收集和聽取各項目建設性意見，供采購領導小組研究制定集中采購可行性實施方案。通過數據統計和分析研究，建立集中采購物資目錄，梳理出批量大適合操作的物資納入目錄，從易入手，先行試點，循序漸進，逐步擴大集中采購的范圍。
（3）合格廠商推優。對擬實施的集中采購物資，可由各項目分公司推薦2到3家區域合作記錄良好的廠商，供采購領導小組參考，與供應廠（商）進行戰略性談判和考察，初步了解價格優惠條件和服務模式，由采購領導小組制定合適招投標方式與方案，建立與中標合作廠簽訂長期戰略性供貨協議，努力實現以最低的采購成本獲取最大優惠條件。
（4）建立實施業務流程。由實施采購的執行部門編制鋼材集中采購業務管理流程和實施細則，經采購領導小組審批后下發執行，流程包括集中采購物資請購流程、招投標流程、合同簽訂審批流程、結算流程等，明確采購計劃申報、（總部實施部門、項目、廠商之間）的業務銜接、人員聯系、合同簽訂審批、到貨驗收、業務結算等工作程序，指導集中采購日常工作，使集中采購工作有序進行。
（5）強化制度化建設，加強過程監督和獎懲制度。集中采購涉及多部門、多項目、多單位，組織協調非常關鍵，需要統一思想和全局意識，打破固化思維，因此，必須出臺相應的配套制度，如實施方案、采購管理制度、實施細則和獎懲制度等，形成統一集團管理模式，避免政出多門，多頭管理，相互扯皮，確保采購工作的貫徹實施；同時，建立激勵和考核機制，考核工作可與崗位職責落實情況、項目成本節約、工作效率掛鉤，使上下同心，目標一致，真正起到節約成本、提高管理效能、保證產品質量、確保施工進度的目的。
（6）形成集中采購工作指南手冊，指導日常業務。工作指南是集中采購工作中有效指導各項目如何按照既定步驟和程序實施采購工作一種指導性文件，可裝訂成冊，下發至各項目，作為日常工作指導。一般內容包括工作程序、進度安排、技術對接、人員聯系、具體做法及辦理內容及完成時間、所涉及的相關部門等，成為實施過程業務指導必不可少得工具。
