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常見的供應鏈管理方法范文1
論文摘要：首先分析了《供應鏈管理》開展實訓實踐教學的必要性，針對我院《供應鏈管理》目前采用供應鏈模擬軟件和企業參觀實訓的存在的問題，設計了比較可行的以比賽為主的實訓實踐教學方案。
本文將對《供應鏈管理》展開校內實訓教學談談自己的一些看法。
1 開展供應鏈管理實訓實踐教學的必要性
“現在的競爭，不是企業與企業之間的競爭，而是供應鏈與供應鏈之間的競爭?！闭f明了供應鏈管理在現代企業發展中的重要地位，而供應鏈管理方面的人才，首先要從高校的培養開始，但在高校的供應鏈管理教學中，多數以理論講授為主，實踐教學少之又少。所以，開展實訓教學是教之所然，原因如下。
1.1 《供應鏈管理》實訓教學可以縮短理論與實踐之間的差距
供應鏈是物流的高級形態，所謂供應鏈，指圍繞核心企業，通過對信息流、物流、資金流的控制，從原材料開始，制成中間產品以及最終產品，最后由銷售網絡把產品送到消費者手中的將供應商、制造商、分銷商、零售商直到最終用戶連成一個整體的網鏈結構模式。應用實踐實訓進行教學，使學生能應用理論知識指導實踐，用實踐來加深對理論知識的理解，真正實現理論與實際的“無縫連接”。
1.2 高校本身培養應用型人才的需要
2005年1月，教育部《關于進一步加強高等學校本科教學的若干意見》提出“大力加強實踐教學，切實提高大學生的實踐能力。高等學校要強化實踐育人的意識，區別不同學科對實踐教學的要求，合理制定實踐教學方案，完善實踐教學體系”。在經管類應用型本科教學體系中，實訓實踐教學是學生認知社會，熟悉職場環境，培養實際工作能力的重要途徑，具有理論教學不可替代的作用。首先，實踐教學體系與理論教學相輔相成，以能力培養為主要目標，滿足學生具有完整、系統的從業能力的要求。其次，通過實訓實踐教學與科研相結合，培養學生的獨立科研、個別調研、創造力訓練等能力。另外，在校企合作的實踐教學體系中，學生還可以通過實踐教學鍛煉思維能力和工作能力，提高觀察和解決問題的能力及抗挫折能力，培養良好的意志品質。因此，科學構建經管類應用型本科教育實踐教學體系，已成為許多經管類院校關注和研究的課題。《供應鏈管理》的教學是相關專業不可或缺的一個環節，它的成功與否會直接影響到學校整體的培養質量。
1.3 《供應鏈管理》這門學科本身性質決定需要實踐教學
供應鏈管理課程的特殊性，在于其所描述的理論知識和構架，就是去了企業也難以看清它的全部面貌。同時，隨著新技術、新手段及新的管理方法在企業中的不斷應用，供應鏈課程內容更新變化速度加快，理論教學又往往滯后于實際發展，造成了學生所學的知識與實際有所脫節，用實踐教學帶動理論教學是供應鏈管理教學的發展趨勢，所以在課程教學過程中必須加強實驗教學環節，使學生在學校學習期間能接觸到目前最新的、常用的技術手段及管理方法，真正達到理論聯系實際的目的，這也是應用型本科教學的一個重要環節。
2 我院《供應鏈管理》實訓教學問題分析
實踐教學內容主要包括實驗、實習、實訓、社會實踐、課程設計、畢業論文等。在本課程的實訓教學中，主要以模擬軟件操作和企業參觀學習的方式為主，兩種方式都有不同程度的局限性。
2.1 模擬軟件實訓教學存在的局限
目前的供應鏈管理模擬軟件主要從“供應鏈計劃（SCP）”和“供應鏈執行（SCE）”的角度去考慮，通過“操作層”、“決策層”和“供應鏈電子商務層”這一框架以及各種企業經營思想來模擬企業的供應鏈管理基本流程。在運用供應鏈管理模擬軟件進行實踐教學過程中，每組5-6人，分別扮演不同的角色，對企業的業務流程進行現場模擬，這樣的實踐教學，一方面可以學生的學習興趣，另一方面也較好的將專業理論知識和現實工作聯系起來，每個角色利用自己跟自己進行交易的方式進行操作，這對提高學生分析問題、解決問題、動手能力和創新意識等方面的能力有一定的效果。
2.1.1 學生的綜合素質提高幅度較小
由于我國供應鏈發展水平較低，供應鏈系統中存在許多不科學、不完善的部分，在學生模擬操作過程中，模擬問題與現實問題有些差異，使得角色只能按照軟件的基本操作流程去完成，或多或少的降低了學生的主觀能動性。另一方面，學生在操作過程中，除了模擬某公司的業務流程外，實際上也是熟悉該軟件的整個操作過程，所謂的動手能力的培養，其實質就是操作軟件的能力，沒從根本上解決動手能力的問題。
2.1.2 軟件運行過程中存在的問題
模擬軟件對硬件要求一般都比較高，使軟件在運行過程中速度偏慢，一定程度上影響了學生的參與積極性。另外，由于軟件本身的缺陷，出現基本資料不能保存的現象，而有些地方卻是不能寫入，這樣大大降低了教學效果。
2.2 企業參觀學習的教學問題分析
另外一種較常見實訓教學方式，就是到企業進行現場參觀學習，其形式要么是課程老師聯系實訓單位，要么是學校有固定實踐實習基地。無論何種方式，都擺脫不了“參觀”的窠臼。企業都是以盈利為目的的，參觀實習不能給企業帶來相應的效益，反而還會給企業添加不少麻煩，所以到企業的實踐實習，特別是以班級為單位進行的實踐實習活動，學生沒有固定的崗位，最終演變成企業某位主管人員的講座形式、參觀車間和簡單介紹。這樣既達不到供應鏈管理實踐學習目的，又不能很好的將理論和實際聯系起來。居于以上兩方面的原因，針對《供應鏈管理》課程，設計了如下方案。
3 《供應鏈管理》實訓實踐教學方案設計
3.1 比賽物品采購
此項目設計的目的，一方面是比賽確實需要物品，都要花時間去購買。另一方面，把這個任務給學生去做，正好可以鍛煉他們對采購的理解。比賽用的物品是雞蛋，首先把學生分成幾個小組，計算好物品數量，給每組學生一些現金，讓他們在規定的時間內完成，先回到指定地點和物品保質保量的為勝者。同時，可以設計一些關于采購策略的問題，等全部小組回來后，進行討論和交流，找出自己的優缺點，讓學生在實踐中學習知識和鍛煉。比賽名次排在后面的小組其成員將有不同程度的淘汰，具體淘汰對象由成員自己決定。
3.2 擴展型啤酒游戲設計
此項目的思想來源于著名的啤酒游戲，故稱其為擴展型啤酒游戲。比賽規則是將上一輪沒被淘汰的成員重新分組，比賽在各個小組中進行，為了讓全部同學都參與到比賽中來，同時也將被淘汰的學生重新隨機分到相應的小組，主要充當后勤和協助小組成員的角色。供應鏈模型可以用圖1來說明。模型中，將學生分成了10個小組，其中市場部分4個組，配送中心和生產商都分別為3個組；在生產商和配送中心之間、配送中心和市場之間，都會有多條路徑可以選擇，學生在運輸產品過程中可以根據相關知識進行選擇最優路徑。在比賽過程中，為了展示自己的優點，每個小組先將自己的經營目標寫出來，形成文件，以備下游企業選擇供應商的時候作參考。比賽可以在一個大操場進行，市場組的同學根據手中的地圖，到校園角落尋找預先存放好的訂單，并回答訂單上的問題，將其要求的數量和地點等信息送到市場，市場將訂單信息傳送給配送中心，配送中心根據自己的策略再將訂單信息傳送給生產商，生產商根據要求將散裝的雞蛋經過優化的路徑運輸到配送中心，配送中心再根據自己的實際情況進行分揀和包裝，通過最短路徑搬運到市場。在整個過程中，下游企業角色第一次訂單都有選擇選擇供應商的過程，而上游企業都有選擇最優路徑的問題。在規定的時間內，以盈利的多少為依據對小組進行排序。
3.3 供應鏈知識競賽
經過上面各環節的比賽，將沒被淘汰的學生分成兩個組展開問題搶答，被淘汰的同學作為他們的拉拉隊和親友團。問題主要設計供應鏈各方面的問題，比如供應鏈的發展、供應鏈的核心理論以及供應鏈的前沿問題等，當然還可以涉及其他基本常識的問題，以考察學生的全面素質能力。
3.4 兩人循環搬運
在幾個環節的比拼中，最終淘汰留下的兩位同學，通過連續搬運貨物來決定勝負，基本模型如圖2所示，模型中，甲乙雙方的搬運路徑都設置了一定的障礙。比賽開始，甲乙雙方以自己的方式向對方搬運的雞蛋，然后空手返回，繼續搬運，在規定的時間內，雞蛋少的一方獲勝。
4 結論
在課程教學過程中，特別是應用型本科的教學，實訓實踐教學是必不可少的環節。經過一周的實訓，學生在比賽中學習、在比賽中去實踐、在比賽中去體驗，提高了學生參與的積極性，同時，通過比賽，可以提高學生的動手能力、分析問題和解決問題的能力、培養學生的團隊協作能力和犧牲精神，實踐證明，通過這種比賽的方式進行實訓，效果顯著。
參考文獻
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常見的供應鏈管理方法范文2
關鍵詞：二層供應鏈 協調機制 實施
中圖分類號:F276.4文獻標識碼:A
供應鏈協調是供應鏈管理的主要問題，重點研究如何通過有效的管理和激勵手段實現供應鏈企業間的密切合作。本文從最常見的二層供應鏈入手，對供需企業之間的協調機制的實施進行研究。
一、二層供應鏈協調機制實施步驟
1．構造供應鏈基本結構
由供應鏈核心企業發起，根據核心企業自身特點和發展目標，結合本企業自有資源和外部市場環境等情況，選擇合適的上下游企業組成供應鏈系統，與選定的企業協商達成初步合作意向并確定基本組織架構。
2．設計供應鏈協調機制
根據供應鏈系統目標和基本架構設計成員企業間的協調機制，綜合運用定量和定性分析方法確定成員企業各自的權利責任，優化利益協調方案，在此基礎上經過協商與上下游企業利益均衡。
3．實現供應鏈系統內部協調
根據供應鏈系統的使命、目標、構成、功能、架構等情況在系統內部形成為所有成員企業所接收的系統精神和文化，設立專門的企業間協調機構和部門，在成員企業之間建立高效便捷的信息傳遞和溝通渠道。
4．實現供應鏈系統外部協調
設立專門外部信息收集整理部門，分析研究外部環境變化情況并將研究成果與供應鏈全體成員共享，保持系統內部與外部環境相適應，實現供應鏈系統的外部協調。
5．系統的綜合優化
綜合上述過程，在實施過程中不斷調整優化協調機制，建立起成員企業之間高度的信任機制，實現并維持供應鏈系統的總體協調
二、二層供應鏈協調機制實施建議
供應鏈協調機制在具體實施過程中會遇到預想不到的問題，供應鏈企業也容易受到固有思維模式影響而采取一些不合適的做法，影響供應鏈協調機制的實施效果。以下對供應鏈協調機制的實施提出幾點建議。
1．優勢互補，強強聯合，構建高效供應鏈
在構建供應鏈之前做好系統的發展定位，明確系統核心競爭力，根據實際需要選擇不同領域和不同環節具有競爭優勢的成員企業，組成供應鏈。為了及時應對市場環境和市場需求的變化，可以根據具體項目或者個性化客戶需求在供應鏈內組建多功能的、跨職能部門的項目小組，加強上下游企業之間的協調，提高運作效率。
2．構建學習型供應鏈，促進知識交流與共享
由核心企業主持建立完備的網絡基礎設施，為成員企業提供簡單高效的學習和交流平臺，充分利用供應鏈系統內部和外部的大量相關知識；制定出供應鏈企業之間共同的規范和標準體系，形成有利于成員企業之間相互交流的學習氛圍，鼓勵成員企業之間、企業相關部門之間建立起廣泛、及時、不間斷的知識交流與共享機制。
3．營造供應鏈系統共同的組織文化
供應鏈核心企業是供應鏈組織文化創建的倡導者和積極推動者，其主要任務是要選擇并建立起供應鏈成員企業共同遵守的價值觀體系。任何企業在接受新的組織文化過程中都有一個與自己原有價值觀和行為準則相碰撞的過程，因此需要通過核心企業有目的的培訓和引導來逐漸適應和接受新的文化。
4．實行成員企業一定范圍內的自主管理
自主管理指以成員企業群體為基礎，在一定范圍內賦予成員企業充分的自主決策權和管理權，鼓勵成員企業間進行自我監督、自我約束、自我控制的一種管理方法。通過合理授權實現成員企業的自主管理已經成為供應鏈系統改善管理，增強活力和應變能力的必然選擇。
5．加強供應鏈企業信息溝通
信息溝通是供應鏈成員企業相互交流的主要內容，提高溝通效率和溝通質量是發揮供應鏈凝聚力，提高供應鏈系統管理效率的重要保證。通過信息溝通使各成員企業及時了解供應鏈系統的發展規劃和經營目標，從而對本企業具體經營行為做出調整；使供應鏈核心企業及時了解上下游企業的不滿和困難，及時調整協調參數和協調手段。供應鏈企業應該重視系統內部信息網絡的建設，通過建立成員企業之間開放式的網絡信息交流平臺，積極推進電子交流模式在供應鏈系統內的普及。
6．樹立供應鏈示范企業
供應鏈核心企業要善于通過樹立示范企業來引導各參與企業的行為，逐步發展成為供應鏈系統內的群體規范，影響和帶動其他成員企業經營理念和經營方式改善。樹立示范企業有利于提高供應鏈的協同性，進而提高供應鏈的整體績效水平。
三、二層供應鏈協調機制的保持
供應鏈協調機制的建立及保持是一個動態的過程，因為供應鏈上各個成員的經營環境在不斷變化，成員之間的相對關系也在不斷變化，協調機制的保持可采取以下策略。
需要合理評價協作機制給協作各方帶來的利益。為此，企業應根據自己的實際情況開發一套供應鏈管理績效的評價體系，用定量化的指標使協作各方看到協作的好處和存在的問題，從而得到進一步合作的動力。
在供應鏈各方之間分享協調帶來的共同利益。這是一個比利益評價還要難的問題，也是保持合作關系的關鍵。關于這一問題，國外很多企業的成功經驗是可以借鑒的。
發揮核心企業在協調機制中的主導作用。核心企業是指在整個供應鏈中具有重要地位、有能力影響供應鏈其它成員的企業;類似于企業動態聯盟中的“盟主”。在供應鏈管理中，核心企業必須成為在動態保持協調機制中起主導作用的力量。對于核心企業來說，需要從以下幾方面著手：確定從哪些方面、哪些事情上發揮主導作用；確定主導作用波及到供應鏈上的什么層次；確定以什么樣的形式發揮主導作用；考慮如何避免核心企業可能帶來的負面效應。
四、結束語
本文主要解決二層供應鏈協調機制在實施階段的問題，提出了實施步驟，具有一定的可操作性；提出了實施建議，建議具有合理性；最后提出保持實施穩定性的建議，具有一定的建設性，為實現供應鏈參與企業的雙贏或者多贏，促進企業可持續發展起到指導性作用。
作者單位：大連交通大學管理學院
參考文獻:
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The Study in the Implementation of Two-level Supply Chain Coordination Mechanism
Liu Wenge
（Management College，Dalian Jiaotong University）
常見的供應鏈管理方法范文3
【關鍵詞】供應鏈 預測 牛鞭效應
一、供應鏈和供應鏈需求
1、供應鏈
供應鏈是圍繞核心企業,通過對信息流,物流,資金流的控制,從采購原材料開始,制成中間產品以及最終產品,最后由銷售網絡把產品送到消費者手中的將供應商,制造商,分銷售,零售商,直到最終用戶連成一個整體的功能網鏈結構模式。供應鏈管理則是對供應鏈中流動的物流、信息流、資金流的集成化管理。對企業所在的整個供應鏈進行整合,通過與供應鏈成員的合作,共享信息,協同作戰,從而最大程度的縮減供應鏈的成本,提高產品響應市場的能力和服務水平。
2、供應鏈需求
為了在需求多變的市場上獲得競爭優勢,企業要隨時關注市場需求變化信息,了解供應鏈需求,試圖準確預測供應鏈需求來改善供應鏈績效。而供應鏈需求由以下五個部分構成。基本需求,指剔除其他四種因素后所得的需求。季節性需求,指有些商品的需求具有季節波動性。比如空調,往往在夏季比較暢銷。針對這類商品,預測時在基本需求的基礎上進行一定幅度的增減。趨勢性需求,需求往往要考慮產品的生命周期。比如產品處于成長期,那么其需求將增長快速。處于成熟期,其需求的增長比較緩慢且穩定。周期性需求,需求要考慮到產品周期性。有時會一季度一周期,有時會一年一周期或更長,因而在預測需求時可以根據產品需求呈現的周期性特點,進行相應的調整。不規律性需求,指需求的隨機波動性。這種需求很難預測,因而可以通過多保有一些庫存以抵消預測的不精確。
二、供應鏈需求預測
預測的需求是供應鏈所有成員和部門進行規劃和控制的基礎,需求數量和時間極大的影響了生產進度、資金安排和其他經營總體規劃。需求預測水平的高低對供應鏈績效有著重要的影響。如果預測不準確,供應鏈成員物料或產品的采購量同實際需求量之間就有誤差,這個誤差將沿著供應鏈傳遞到它的供應商,在供應鏈傳遞過程中誤差將被不斷地放大,形成了牛鞭效應,從而導致供應鏈庫存費用增加、缺貨增多和客戶滿意度降低等不良影響。
預測方法可以分為定性和定量兩類。定性法是那些利用判斷、直覺、調查或者比較分析對未來做出定性估計的方法。多數是因為缺乏歷史數據而采用。比如要預測新產品銷量,或者是否研發新技術等決策時,就只能采用定性預測法。常用的包括:德爾菲法、專家意見法、場景描述法和知覺法。
定量方法可以細分為兩類:時間序列法和因果預測法。時間預測法的前提假設是未來的需求模式將會重復,或者很大程度上重復。這種方法是根據過去的銷售數據、使用數學和統計學模型,根據需求的時間特征來預測未來的需求。通常預測短期需求比較準確。因果預測法前提是需求量的變化水平取決于某些相關的變量。從以往數據中找到這些自變量,就可以預測出作為因變量的需求水平。這種方法適用于中長期的預測。因果分析法又有很多不同形式:統計形式,如回歸和計量模型;描述形式,如投入-產出模型、生命周期模型等。以下是對供應鏈常見需求預測方法的總結(如圖1)。
三、需求預測與牛鞭效應
1、牛鞭效應
供應鏈管理中普遍存在著牛鞭效益現象,其首先被Forrester在20世紀50年代末發現。牛鞭效應是指供應鏈中的零售商向上一級供應商的訂貨量與其實際的銷售量不一致,發給供應商的訂貨量,其方差大于銷售給買方的,即需求發生扭曲。這種扭曲以放大的形式向供應鏈的上游蔓延,即方差繼續變大。該現象之所以被稱為“牛鞭效應”,是由于這種現象類似于養牛人揮鞭的情形。養牛人在揮動牛鞭趕牛時,他的手腕只要稍稍用力,牛鞭的稍部就會有較大幅度的擺動,這被稱為牛鞭效應。牛鞭效應現象是供應鏈管理中主要關注的問題,它給企業造成的危害主要表現為以下方面:間接引起企業生產能力的盲目放大,即生產規模過大或過小;低效率的運輸過程和超額的運輸成本;企業庫存水平提高、服務水平下降、運營成本增加以及定制化程度降低等一系列問題;影響供應鏈的經營效益與整體競爭能力,甚至導致整個供應鏈崩潰。
對于其成因,早期的牛鞭效應研究者,包括以Forrester為代表的案例研究者和以Sterman為代表的模擬實驗者,都是從供應鏈動態性的角度考慮,認為供應鏈個體成員的非理性決策和供應鏈本身的階段延遲問題是牛鞭效應產生的最根本原因。不同于以往的研究者,斯坦福大學Lee教授等在分析牛鞭效應的原因時,更關注供應鏈的結構和相關的運作過程,他認為牛鞭效應是供應鏈成員在供應鏈結構下進行理性決策的結果,需求預測、批量訂貨、價格波動和配給短缺博弈是牛鞭效應的四個主要原因,后有學者增加交貨時間長這個因素。還有一些學者從其他角度補充了牛鞭效應的原因,如Wilding著重討論三方面的因素:確定性混沌、平行交互作用和需求放大;Taylor提出,機器故障、產出波動和產品質量差異加劇了供應鏈的波動性。一些學者更是運用數學知識,定量的證明了牛鞭效應的發生。他們分別從訂貨策略,需求預測兩個方面著手,用數量經濟學,需求模型等方法證明。如Chen等采用統計學手段研究了滑動平均和指數平滑預測對由供應商和零售商組成的二級供應鏈中牛鞭效應的影響。
2、牛鞭效應的定量研究
由于牛鞭效應產生的原因很多,要完全消除牛鞭效應,實際上這是很難做到的。目前很多學者提出了相應的管理方法來減小牛鞭效應。對牛鞭效應的定量研究可采用BE系數來度量。BE=Var(SD)/Var(RD)。其中Var(SD)表示生產商的需求方差,Var(RD)表示零售商的方差。這個指標表達出了牛鞭效應的不確定性本質,描述了牛鞭效應的嚴重程度,BE值越大,牛鞭效應越嚴重,生產商遭受的危害越大。
以一個生產商和一個零售商組成的簡單的兩層次供應鏈系統為例,雙方之間只交易一種產品。假設零售商是生產商唯一的買方,則每期生產商可以根據零售商過去的訂貨量預測下一期的訂貨量。市場需求隨即變化,零售商無法知道市場需求的確切分布,只能通過預測獲得市場需求信息。在每期末,零售商根據過去的銷售數據對下一期的市場需求進行預測,然后將預測結果同庫存情況比較,利用特定的庫存策略確定訂貨量,并在期初向生產商發出訂單。同樣,生產商每期末根據以往零售商的訂貨情況,預測可能的訂貨數量,再根據庫存情況和庫存策略計算供應商的訂貨數量。假設零售商面對的市場需求為AR(1)模型,或者ARMA(1),MA(1)等模型。零售商和生產商采用預測技術來獲取市場需求信息,比如簡單移動平均法和一次指數平滑法。零售商采用一定的訂貨策略,比如固定量系統、固定間隔期系統和最大最小系統。然后放松其他一些變量就可以計算出兩級系統中的BE值了。以下是對供應鏈牛鞭研究定量框架的總結(見圖2)。
圖2牛鞭效應定量研究框架
3、牛鞭效應與需求預測
由于供應鏈各級庫存、生產決策前,首先要預測下游市場需求的大小,然后按照一定的庫存和訂貨策略下定單。由此,準確預測下游需求成為了減小提前期供應,避免缺貨、斷貨和成本損失的關鍵。如果能夠準確預測需求,就能大大降低牛鞭效應。下面用一種簡單的預測方法――一次指數平滑法,定量驗證牛鞭效應。
假設面對市場需求為AR(1)模型:Dt=μ+ρDt-1+εt,其中d為大于零的常數,-1
預測值:t時期預測值的計算公式為:X =?琢D +(1-?琢)X = ?琢(1-?琢) D
訂貨量:Q =S -(S -D )=X -X +D +z(λ -λ )
BE值:BE=
Var(Q )=Var[X -X +D +z((λ -λ )]=Var[?琢D +(1-?琢)X -X +D ]=(1+?琢) Var(D )+?琢 Var(X )-2?琢(1+?琢)Cov(D ,X )而Cov(D ,X )=Cov(D , ?琢(1+?琢) D )
=,Var(X )=Var[?琢D +(1+?琢)X ]= ,由此可以求出:
Var(Q )=
BE= =1+ >1
由此可以看出,向其供應商下的訂單方差大于實際需求的變化,即產生了牛鞭效應。在一定假設條件下,通過變換需求預測方法,可以研究不同預測方法對牛鞭效應的影響。研究結果表明預測方式在對牛鞭效應的影響上扮演十分重要的角色。不同的預測方法會對供需信息的扭曲產生不同程度的影響,從而影響整個供應鏈的績效。為了減弱牛鞭效應,應該選擇合適的預測方法,并且控制信息在上下游之間的傳遞過程。
【參考文獻】
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常見的供應鏈管理方法范文4
[關鍵詞] 船舶供應鏈 3PL-HUB 供應鏈協同
一、引言
供應鏈協同(Supply Chain Collaboration, SCC )是當今世界全球化市場競爭與協同環境下的一種新的企業競爭戰略和管理模式，它強調以協同技術為支持，以信息共享為基礎，始終從全局觀點出發，采取一種“共贏”的原則，使整個供應鏈中的個體更加親密、相互信任、同步和團結，來提高整個供應鏈的柔性和實現整個供應鏈價值的最優。 因此，研究供應鏈協同管理理論體系，對于認清供應鏈協同的本質，探索隱藏在企業成本收益背后的合作動機與協同運作機制，提高供應鏈整體競爭力具有十分重要的意義。
2007年國防科工委的《船舶工業中長期發展規劃（2006-2015年）》中指出，要在2015年形成開發、建造高技術、高附加值船舶的能力，年造船能力達到2800萬載重噸，年產量2000萬載重噸，年銷售收入1800億（其中出口1500萬載重噸，出口值160億美元），使我國成為世界造船強國。要想達到這一目標，必須要采用先進的總裝造船模式和高效的管理方法。船舶供應鏈的出現加快了我國船舶制造業的步伐，但也暴露出種種弊端。本文以船舶供應鏈的特征為出發點，并針對船舶行業的實際提出了一種新的船舶供應鏈協同機制，為船舶供應鏈協同機制的理論研究提供一個新的參考。
二、我國船舶產業供應鏈分析
造船行業是典型的大型單件小批制造行業，占用流動資金大，造船周期長,產品結構復雜,原材料、外購件、機電設備的采購占船舶制造成本的60%～70%，有時要根據船東和船級社的要求對船舶的核心或輔助部分使用指定進口國家生產的部件，一般只能按訂單生產,造船企業根據訂單要求進行船舶設計、生產、交付使用。這些特點有別于一般的制造行業，船舶供應鏈具有如下特征：
1.船舶供應鏈實質上是由船東拉動的需求鏈。船舶供應鏈的運作屬于“拉”的模式，船廠和其他節點企業的所有工作都圍繞滿足船東的需求而展開，以滿足訂單式生產的需要。
2.船舶供應鏈是“短”鏈。船舶供應鏈與其他一般消費品供應鏈相比，少有環節，沒有零售環節，產品一般由制造企業直接交給客戶――船東。因此，以船廠為核心的船舶供應鏈前后網鏈都較短，整個供應鏈呈現“短”的特點。
3.船舶供應鏈是跨國界的供應鏈。中國兩大造船集團的訂單 90%從國外市場獲得。同時，外國船東對主機等關鍵設備也常常要求造船企業從國外購得，一些高強度的鋼板和配套產品也需從國外進口。生產經營過程中要遵循許多國際標準和規范的要求。
此外，由于船舶制造屬于裝配性的生產活動，采購和倉儲占了船舶供應鏈運作的大部分環節，其物流活動主要是進向生產物流。所以，要想優化船舶供應鏈必須首先對造船所需原材料的采購和存儲活動進行優化，只有這樣才能達到船舶供應鏈整體高效最優的目的。
三、基于3PL-HUB的供應鏈協同機制
1.供應鏈協同管理
供應鏈協同(Supply Chain Collaboration, SCC )作為一種新的管理模式和企業競爭戰略模式，其基本思想就是以全球市場和客戶需求為導向，以提高全球市場占有率和獲取最大利潤為目標，以協同商務、相互信任和雙贏機制為商業運作模式，以核心企業為盟主，通過運用現代研發技術、制造技術、管理技術、信息技術和過程控制技術，達到對整個供應鏈上的信息流、物流、資金流、業務流和價值流的有效規劃和控制，從而將客戶、研發中心、供應商、制造商、銷售商和服務商等合作伙伴連成一個完整的網鏈結構，形成一個極具競爭力的全球供應鏈協同商務戰略聯盟。船舶供應鏈協同就是基于船舶供應鏈成員之間物流、資金流和信息流等要素設計適當的協調激勵機制，有效地控制系統的整體，使之從無序轉換為有序，達到協同狀態，從而在船舶供應鏈成員之間建立戰略性合作伙伴關系，合理分配利潤，共同分擔風險，提高信息共享程度，減少庫存，降低總成本，最終實現系統的整體效益大于各部分子系統的效益之和。
2.供應鏈協同的3PL-HUB模式
供應商管理庫存(Vendor Managed Inventory，VMI )是供應鏈協同運作的一種較新的策略,它以系統、集成的管理思想進行庫存管理,促進供應鏈系統的同步優化,降低供應鏈不確定性對庫存的影響,但是VMI的實施過程中,并非所有的VMI項目都是成功的;而協同計劃、預測和補貨(Collaborative Planning Forecasting and Replenishment，CPFR )雖然能解決VMI實施中的一些不足,但是其最大的優勢在于能及時準確的預測由各項促銷措施或異常變化帶來的銷售高峰和波動,使銷售商和供應商能做好準備,贏得主動,而對于支持核心制造企業JIT生產和采購,實現供應鏈的同步化方面作用有限。在這種背景下出現了一種新的庫存管理模式――基于Supply Hub的第三方物流直送工位模式（3PL-HUB），這種模式不僅能將分散在供應商和制造商環節的庫存集中控制,而且通過VMI的整合,將不同供應商的庫存集中控制;另外該模式主要從供應鏈上游資源整合的角度出發,通過多種原材料零部件的JIT供應或同步化供應,從而實現供應商與供應商、供應商與制造商的二維協同。因此基于Supply Hub的第三方物流直送工位模式成為促進供應鏈協同的新策略。
第三方物流企業 （3PL）直送工位一般指在位于產品制造商附近，設立由第三方物流企業管理的集配中心 （簡稱3PL-HUB），用于儲存來自上游供應商的所有或部分供應物料，第三方物流企業根據制造商的日裝配計劃將物料分揀出來后直接送往制造商的生產工位。平時存儲在集配中心的物料仍屬于供應商所有，只有當生產商向供應商發出訂單，并由第三方物流企業受理后才發生所有權的轉移。它主要關注的是供應鏈中產品制造商 （通常是供應鏈的核心企業）的進向生產物流(Inbound logistics) [4]。其主要的活動包括第三方物流集配商對核心制造企業所需原材料、零部件等物料的集中入庫和管理活動，以及按照核心制造企業物料需求計劃的直送工位活動。
3PL-HUB直送工位不僅僅是一種庫存管理方法，更為關鍵的是它對于整個供應鏈JIT生產模式的實施和快速響應顧客需求的運作具有重要的意義，因此成為近年來快速發展的一種供應鏈協同運作的新方式。當然并不是所有的行業都可以采用3PL-HUB直送工位模式，采用3PL-HUB直送工位必須要有一定的前提條件，主要包括：
(1)生產或者供應的規模經濟。當生產廠商所需要的原材料供應規模較大時，通過3PL-HUB進行集中的庫存管理、JIT配送以及直送工位的成本才會有所降低，這樣才會通過規模經濟效應降低整個供應鏈的成本。
(2)至少一定數量的供應商在地理上遠離制造廠商。如果供應商離制造廠商較近，供應商自己可以將原材料直送工位，從而有效地支持JIT生產；當制造廠商全部或至少部分的供應商遠離制造廠商時，如果還是采用供應商直送工位供應，供應商每天多次的直送工位活動很難以較低的成本運作，但是供應商直接將原材料、零部件送達第三方物流集配中心，由其進行第三方物流企業直送工位，是一種更好的選擇。
(3)需要先進的信息技術支持。第三方物流企業直送工位過程中,供應商、第三方物流集配中心、制造商之間要求及時共享信息,需要EDI、Internet等信息技術的支撐,才能實施供應鏈的同步運作。
(4)第三方物流企業具有較強的物流運作能力。因為從需求計劃的，到原材料的入庫管理，第三方物流企業需要全程跟蹤，確保零部件及時入庫，維持低庫存的運作，保證不缺貨，同時根據生產企業的日需求計劃將品類繁雜的零部件適時送達生產工位，整個運作是一個環環相扣的供應鏈協同或同步化運作過程，需要第三方物流企業很強的整體運作能力。
3.船舶供應鏈的3PL-HUB模式
通過以上對船舶供應鏈特征的分析，結合供應鏈協同的3PL-HUB模式理論，筆者提出建立船舶供應鏈的3PL-HUB協同模式，以期對船舶供應鏈協同管理起到一定的指導作用。船舶供應鏈協同的3PL-HUB模式就是一種基于3PL-HUB的供應鏈協同管理模式，它一般指在位于造船廠附近設立第三方物流集配供應中心，用于儲存所有或部分供應材料，第三方物流企業根據船廠物料的需求計劃將物料直送船臺，按照相關協議只有當物料被消耗時才支付相應的費用給供應商。它是整合供方資源，促進供應鏈協同的一種先進物流組織形式，一方面能使供應商在簡化運作情況下快速、準確、及時響應船廠的材料需求，另一方面使船廠采用此模式后成本降低顯著，而且能更好的響應船東需求，使整個船舶供應鏈系統的柔性及響應性增加，而供應不確定性等風險降低。
合理的物流和信息流模型是造船企業順利開展3PL-HUB的一個重要問題,它涉及到供應商、第三方物流集配商以及造船企業在第三方物流直送工位模式中的分工與合作,以及供應鏈上游協同運作,因此其模式的建立和功能的設定至關重要。在實踐中可采用不同的物流和信息流模型。圖1是一種常見的物流和信息流模型。企業的生產和裝配,造船企業每隔一段時間如每周將需求預測發送給供應商;而物料實際需求由造船企業的造船進度所消耗的材料拉動,造船企業將需求信息如一周的生產計劃排程或電子看板等經由EDI/Internet等直接傳送到物流信息平臺,后者產生必要的揀選信息以及直送工位的配送計劃,將原材料、零部件直送工位。同時適時更新庫存水平,并每間隔一段時間如每天為供應商提供庫存報告同時也向造船企業提供可視化庫存。當有意外需求時,第三方物流集配商將會跟催供應商補貨。
要建立真正意義上的船舶供應鏈第三方物流直送工位模式,必須依托戰略供應鏈管理的視角,結合電子商務的功能和策略,憑借船舶制造配套企業間的真誠協作,從戰略、商務、技術以及基礎設施4個層面入手。
(1)選擇戰略性協作伙伴
建立船舶供應鏈第三方物流直送工位模式要選擇合適的協作伙伴,這一點應納入船舶制造企業經營戰略層面考慮。例如:和關鍵零部件供應商、經銷商、金融機構等協作伙伴之間建立協同關系以及第三方物流企業的整體運作能力。此外,該模式可能會影響轎車生產企業對供應商的議價能力、供應鏈中所處的地位以及收益、成本和風險,在選擇協作伙伴時必須對這些影響因素從企業發展戰略的角度進行分析。
(2)優化重組船舶制造企業供應鏈業務流程
建立船舶供應鏈第三方物流直送工位模式必須以業務流程為基礎,以供應鏈業務流程的整合、優化及一體化為行動綱領。另外,供應鏈協同商務直接關系著商務模式的創新、重組,不僅涉及整個供應鏈的商業利益、責任和風險的重構,也包括正常運轉狀態下各協作企業的責任、義務和利益的重新規劃以及針對突發事件的應對機制。最后,供應鏈協同商務的推進過程本身就是船舶企業與供應商之間供應鏈協同運作的業務流程重組過程。
(3)構建船舶企業供應鏈管理信息系統
船舶生產有它的特殊性,一艘船由數千個總成、上萬個零件構成,且采購地域分布全國乃至世界各地，又不能有太大的庫存,沒有完善的供應鏈信息系統是不可想象的。在產、供、銷關系的協調與控制上,需要及時反映經營活動和相應的資金狀況,實現物流、資金流、信息流的集成同步。為了達到企業內外部供應鏈集成的目標,船舶企業必須采用基于互聯網的信息技術為企業內部的信息系統與外部供應鏈節點各戰略協作供應商的信息系統建立無縫接口,實現信息共享和交流,達到相互操作一致性。
(4)配備物流基礎設施完善物流管理
在物流基礎設施建設上,除了傳統的運輸、倉儲設備還需要通過應用條碼技術、EDI技術、移動通訊等物流信息技術,做到船舶供應鏈節點企業能夠及時有效地獲取需求信息并及時響應。對船舶企業來說,供應鏈的物流管理主要包括原材料采購物流、生產系統物流等。船舶供應鏈協同需要對整個船舶供應鏈的物流進行整合,通過船舶物流的功能整合、過程整合和資源整合全面實現供應鏈協才能實現增強船舶供應鏈的競爭能力之目的。
四、結論
基于3PL-HUB的第三方物流直送工位模式在國內外實踐中得到了極大的關注和應用，但該模式理論的研究卻落后于實踐的發展，因此在理論研究方面存在較多的問題值得深入探討。第三方物流直送工位模式在其他行業的成功實施，為基于3PL-HUB的船舶供應鏈協同管理的研究提供了思路和理論依據?？偠灾?供應鏈協同商務的成功在信息技術之外。船舶制造企業只有在理解其核心思想和成功關鍵因素的基礎上,并解決信息技術之外的難題之后,才能夠依托信息技術來實現供應鏈的協同。
參考文獻：
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常見的供應鏈管理方法范文5
關鍵詞：數控機床；采購策略；效益
一、緒論
1.數控機床的材料使用特殊狀況
直接原材料的采購針對機床所需原材料按大類主要分為不銹鋼管、型材、圓鋼、板材、鍛件、鑄件、銅棒、鋁棒、電氣元件、機械配件、電機、泵、標準件、機械配件、伺服電機、氣動元件、元件、傳動件、數控系統等。通常機械制造企業的每個品種的型號又可分為至少十幾種，這樣下來一般機床制造企業的材料都有幾萬種，根據原材料供應種類和采購特點如何做好及時采購保證公司生產又不能過量采購造成物資積壓過時成為公司最為重要的環節之一了。
2.數控機床采購控制的重要性
一般公司在成長過程中對供應鏈管理不重視，認為現代市場是供方市場，對于采購管理的流程和制度都流于形式，對如何通過供應鏈的打造提高公司的產品競爭力從沒認真考慮過。
采購的控制策略是基于采購產品及市場分析的基礎之上， 從物料成本分析、物料價格分析、供應商分析等方面加強對采購的分析，并在事前規劃、事中控制、事后分析考核等方面實施對采購成本的控制。數控機床采購控制策略可從以下幾點建立。
二、設立采購組織，明確人員責任分工
1.設立部門，構建采購架構
采購業務應當集中，避免多頭采購和分散采購。因此可針對外購周期長設立專門的外購人員，對采購材料 采用了外購和內購分開，采購部下設國外購科及國內采購科。針對原材料品種多，細分種類多，對每個采購員采取了分類管理，各管一片，采購員人員分工上網的管理方法，建立網絡管理公共區，重大的采購信息.防止暗箱操作，對常規性采購，由采購員清楚每個所管供應商的料，和供應商通過公司郵箱郵件往來商定.以提高采購業務效率，堵塞管理漏洞。
2.人員崗位輪換制度
對辦理采購業務的人員定期進行崗位輪換。管采購進口件的一定期限后可管委外加工，管委外加工的可管標準及電器件的采購。
3.培訓采購人員素質，提高職業素質
目前，隨著信息化外部技術的發展而采取新的戰略管理，這就要采購人員提升素質，依據ERP系統完善而高效的計算機網絡是手段基礎，加快了采購工作的運轉速度，使各項工作更加準確，更有計劃性。如不能適應采購信息系統人員進行換崗。對采購的物料利用ERP系統進行編碼和配置圖片。
三、推進ERP控制，依據需求計劃和采購計劃采購
1.依據計劃控制采購的必要性
傳統的采購管理模式在行業的應用，是在資源已經存在的情況下，通過各種手段對采購資源進行搜索，數控機床產品系列較多、顧客的 標準化少，定制化機型較多等特點，產品結構發生變化產品成本產生波動，所以要相應地有效控制產品過時和積壓可能。
ERP系統在采購管理方面，著重體現了“事前計劃、事中控制、事后分析”的思想。在采購申請、采購數量、采購價格等的控制和分析上，對于采購風險的控制非常全面，故要推進ERP控制管理。
2.運用ERP的MRP采購優勢及運用特點
實施過程中，為實現采購與生產的無縫銜接，采購部每月根據生產計劃和庫存情況制定相應的采購計劃，公司對生產計劃和采購計劃同時審批，采購人員根據采購計劃實施采購。由于零部件種類和數量較多，每種零部件又有多種不同規格，且進口零件的采購周期較長，對所有原材料按類別和采購周期設定了安全庫存定額，原則上庫存原材料余額需滿足2-3個月左右的生產計劃。
ERP的MRP采購模式進行原材料采購管理， MRP采購是根據主生產計劃內和物料清單以及主產品及其零部件的庫存量，逐步計算出主產品的各個零部件、原材料所應投產時間、投產數量，或者訂貨時間、訂貨數量，并根據計算結果進行采購。由于進行了精確的計劃和計算，使得所有需要采購的物資能夠按時按量到達需要它的地方，從而最大程度地降低了生產成本。
3.采購價目表的運用
對采購原材料供應種類及外購勞務由財務部門編制價目表，超過價目表的采購要進行按權限審批后才能由相應采購員采購。制定合 理的采購底價。
四、建立供應商管理信息系統
1.數控機床供應商行業狀況
現代企業采購管理把建立和發展供應商的關系作為企業整個經營戰略的重要組成部分之一，而加強對供應商這一企業衍生資源的利用和管理，并以與供應商建立長期的伙伴關系為最終目標是非常重要的根據原材料供應種類，數控機床設備涉及的上游行業主要包括機械制造業、電子器件制造業、軟件開發業等。
（1）機械制造業。在機械制造業中，國內生產企業眾多，集中度較低，生產所需各種機械零部件可以選擇的面很廣，在價格和供貨量上不會受制于供應商。
（2）電子器件制造業，電子器件制造業近年來發展穩定，產品產量約占全球總產量的30%左右。生產所需的各種電氣元件均屬于通用的電子器件，產品供應充足。
（3）數控軟件，通常需要外購提前定制，受國外廠家的控制，需要詢價比價來采購。
針對不同供應商的提供材料的特點同，制定合 理的采購方式 不同的招標采購模式對在制造過程中系統所需的各種常見物資，如電纜 、標準 件、軸承 、機械配件、電機等批量較大的通用性物資，可采用招標競價法集中采購，集中統一向生產商直接訂貨。這樣能夠標準化的標準化，能采用通用部件的盡量使用通用部件，通過采取這些措施減少采購品種實現集中采購。
2.供應商分類管理方法
對供應商提供物資或勞務的質量、價格、交貨及時性、供貨條件及其資信、經營狀況等進行實時管理和綜合評價，根據評價結果對供應商進行合理選擇和調整。
供應商考核內容①品質評價②交期評價③價格評價④服務評價。采購部在調查的基礎上，組織技質部、生產部對供應商進行評定。根據月度和年度考核績效標準，將供應商分為：A類、B類、C類、D類。A類廠商為優秀廠商， B類廠商為良好廠商，C類等廠商為合格廠商， D類廠商為輔導廠商。
分類后對A類和B類可設為具有簽訂框架協議的主體資格的供應商，可發展作為戰略伙伴。通過供應商分類，為打造出及時高效的供應鏈管理，控制成本提供依據。
采購部人員加強對采購活動的記錄臺賬，詳細記錄供應商情況、請購申請、采購合同、采購通知、驗收證明、入庫憑證、商業票據、款項支付等情況，確保采購記錄與會計記錄、倉儲記錄核對一致。并將其有關情況記錄入供應商相關檔案，作為供應商評審等級依據。
五、建立嚴格的采購驗收制度
企業通過制定明確的采購驗收標準，結合物資特性確定必檢物資目錄，倉庫人員根據各采購合同及質量檢驗部門出具的質量檢驗證明核對一致后入庫。對驗收合格的物資，填制入庫單，加蓋物資“收訖章”，登記實物賬，每日下班以前當天物資須辦理好入庫單，如無法辦理的通知采購人員和供應商人員將物資送公司寄存庫，補齊各手續后，才能入庫。
對于驗收過程中發現的異常情況購合同如超采購預算采購的物資、毀損的物資等，倉庫人員拒收通知供應商和采購部相關人員，對于不合格物資，采購部門依據檢驗結果辦理讓步接收、退貨、索賠等事宜。
六、結論
數控機床制造業采購從傳統轉向現代化管理控制戰略，建立起供應鏈管理經營理念，打造出以客戶為中心，追求產品生產和流通的最高總體效率， 通過建立架構， 明確分工，加強采購人員業務素質培訓，對采購人員的績效、能力等方面進行全面的評估，借助信息化的技術，不斷嘗試和探索降低采購成本的方法，提升企業采購管理的水平。協助供應商提高產品質量、降低采購成本等方面改進。通對采購流程的控制，從而壓縮供貨時間、對市場需求迅速反應，用最少的采購成本完成訂單，增強產品竟爭能力。
常見的供應鏈管理方法范文6
[關鍵詞] 零庫存 生產 配送
一、概述
長期以來,庫存作為生產和消費保障的重要手段受到推崇。但國外的統計資料表明,如果使存貨保值,必須以近20%的速度增加其價值。存貨在消耗企業可觀的儲存費用的同時,往往隨著時間的變化,其價值也不斷貶值,進而形成不良資產,可見,庫存已經成為制約企業發展的障礙之一,庫存改革已經勢在必行。而零庫存的提出可以解決庫存管理中的部分浪費現象。
零庫存是一種特殊的庫存概念,零庫存并不是等于不要儲備和沒有儲備。所謂的零庫存,是指物料(包括原材料、半成品和產成品等)在采購、生產、銷售、配送等一個或幾個經營環節中,不以倉庫存儲的形式存在,而均是處于周轉的狀態。它并不是指以倉庫儲存形式的某種或某些物品的儲存數量真正為零,而是通過實施特定的庫存控制策略,實現庫存量的最小化。零庫存策略縮短了原輔材料的供應時間,并減少了重大事故的發生,所以零庫存管理可以縮短產品生產周期,規避市場變化和產品升級換代而產生的降價、滯銷的風險等。
二、零庫存管理策略
零庫存在美國、日本和歐洲等許多國家里已經被普遍推廣,但零庫存能否真正實現取決于各方面的具體條件和情況,包括供應商、技術、產品、客戶和企業自身決策層的支持。
零庫存管理的含義是以倉庫儲存形式的某些種物品數量為零,即不保存經常性庫存,它是在物資有充分社會儲備保證的前提下,所采取的一種特殊供給方式。無庫存儲備事實上是仍然保有儲備,但不采用庫存形式,以此達到零庫存。有些國家將不易損失的鋁這種戰備物資作為隔音墻、路障等儲備起來,以備萬一,在倉庫中不再保有庫存就是一例。
營業倉庫是一種專業化、社會化程度比較高的倉庫。委托這樣的倉庫或物流組織儲存貨物,從現象上看,就是把所有權屬于用戶的貨物存放在專業化程度比較高的倉庫中,由后者用戶保管和發送貨物,用戶則按照一定的標準向受托方支付服務費。采用這種方式存放和儲備貨物,在一般情況下,用戶自己不必再過多地儲備物資,甚至不必再單獨設立倉庫從事貨物的維護、保管等活動,在一定范圍內便可以實現零庫存和進行無庫存式生產。
一般來說,在沒有緩沖存貨情況下,生產和配送作業對送貨時間不準更敏感。無論是生產資料,還是成品,物流配送在一定程度上影響其庫存量。因此,通過建立完善的物流體系,實行合理的配送方式,企業及時地將按照訂單生產出來的物品配送到用戶手中,在此過程中通過物品的在途運輸和流通加工,減少庫存。企業可以通過采用標準的零庫存供應運作模式和合理的配送制度,使物品在運輸中實現儲存,從而實現零庫存。
三、零庫存的實現形式
零庫存的實現形式大致有以下幾種,比如委托保管方式,指接受用戶的委托,由受托方代存代管所有權屬于用戶的物資,從而使用戶不再保有庫存,從而實現零庫存。受托方收取一定數量的代管費用。這種零庫存形式是現代物流發展的一個方向,也是第三方物流企業的業務之一,它的優勢在于:受委托方利用其專業的優勢,可以實現較高水平和較低費用的庫存管理,用戶不再設倉庫、同時減去了倉庫及庫存管理的大量事務,集中力量生產經營。但是,這種零庫存方式主要是靠庫存轉移實現的,并未能使庫存總量降低。
其次是協作分包方式,該模式主要是制造企業的一種產業結構形式,這種結構形式可以以若干分包企業的柔性生產準時供應,使主企業的供應庫存為零;同時主企業的集中銷售庫存使若干分包勞務及銷售企業的銷售庫存為零。
第三是同步方式,是在對系統進行周密設計前提下,使各個環節速率完全協調,從而根本取消甚至是工位之間暫時停滯的一種零庫存、零儲備形式。這種方式是在傳送帶式生產基礎上,進行更大規模延伸形成的一種使生產與材料供應同步進行,通過傳送系統供應從而實現零庫存的形式。
此外還有日本索尼公司首先采用的水龍頭方式。供貨者以自己的庫存和有效供應系統承擔即時供應的責任,從而使用戶實現零庫存。 無庫存儲備即以一種戰略儲備物質作為另一種形式儲備起來。該模式常見于一些國家戰略物資儲備中。配送方式則是綜合運用上述若干方式采取配送制度保證供應從而實現零庫存。
四、結論
零庫存是當今時代庫存管理的理想狀態,是綜合管理實力的體現。實現零庫存需要在采購、生產、物流、銷售等經營活動中環環相扣,在實現零庫存的過程中,尚存在著一定的障礙,零庫存給企業帶來的風險不可忽略,其可行性更值得從正反兩個方面進行研究。并且,任何管理手段和技術都是需要成本和代價的,作為明智的企業,必須做到投入小于產出,因為企業總是要有盈利才能夠生存。因此,企業在實行零庫存管理時,應該積極地思考和改良,不能盲目實踐。
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