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金融產品營銷具體方案范文1
文種特征
1．概念
營銷策劃方案是商業銀行在進行金融產品或服務的市場銷售之前，為使銷售達到預期目標而進行的各種銷售促進活動的整體性策劃文書。
2．作用
營銷策劃是針對某一客戶開發和某一產品營銷而制作的規劃，它的任務是為將朦朧的“將來時”漸變為有序的“現在進行時”提供行動指南，由此而形成的營銷策劃方案則是商業銀行開展市場營銷活動的藍本。
3．特點
營銷策劃方案必須具備鮮明的目的性、明顯的綜合性、強烈的針對性、突出的操作性、確切的明了性等特點，即體現“圍繞主題、目的明確，深入細致、周到具體，一事一策，簡易明了”的要求。 結構模式
1．種類
商業銀行市場營銷策劃方案因其策劃的對象不同可分為大型優良客戶營銷策劃方案、重大項目營銷策劃方案、市場調查策劃方案、產品推介策劃方案等等。
2．結構
營銷策劃方案的基本結構是：
第一部分：營銷策劃方案封面
在這部分內容中,策劃者需分項簡要概述以下內容:
（1）營銷策劃的全稱。
基本格式是:××銀行關于××××營銷策劃書
（2）營銷策劃的部門與策劃人。
營銷策劃:××銀行××分（支）行客戶部
主策劃人:×××、×××、×××
（3）營銷策劃的時間。
××××年×月×日
第二部分：營銷策劃主題和項目介紹
根據不同的營銷策劃對象(即營銷策劃項目),擬定各自所應圍繞的主題。營銷策劃主題是整個營銷策劃的基石和內核,是營銷策劃的基本準繩。在闡述營銷策劃主題的基礎上，要對策劃的項目情況作一簡要的介紹，包括項目的背景、項目的概況、項目的進展、項目的發展趨勢等。 第三部分：營銷策劃分析
營銷策劃分析可以是逐項分類分析,也可以作綜合分析,視策劃的具體情況來定。
（1）項目市場分析。
宏觀環境狀況。主要包括宏觀經濟形勢、宏觀經濟政策、金融貨幣政策、資本市場走勢、資金市場情況等等。
項目市場狀況。主要包括現有產品或服務的市場銷售情況和市場需求情況、客戶對商業銀行新產品或服務的潛在需求、市場占有份額、市場容量、市場拓展空間等等。
同業市場狀況。主要包括同業的機構、同業的目標市場、同業的競爭手段、同業的營銷方式、同業進入市場的可能與程度等等。
各種不同的營銷策劃所需的市場分析資料是不完全相同的,要根據營銷策劃需要去搜集,并在營銷策劃中簡要說明。
(2)基本問題分析。
營銷策劃所面臨的問題和所要解決的問題,這些問題的生成原因是什么?其中主要原因有哪些?解決這些問題的基本思路如何確定,出發點是什么?通過何種途徑,采取什么方式解決?等等。
(3)主要優劣勢分析。
主要優勢分析：圍繞營銷策劃主題,將要開展某一方面的市場營銷活動(如市場調查、新產品開發、市場促銷、廣告宣傳等),擁有哪些方面的優勢,主要是自身優勢(即自身的強項)分析,也應考慮外部的一些有利因素。營銷策劃就是要利用好有利因素,發揮出自身優勢。分析優勢應冷靜客觀,既不能“過”,也不能“不及”,要實事求是。
主要劣勢分析：主要劣勢分析就是分析與將要開展的市場營銷活動相關聯的外部一些不利因素和自身的弱項、短處等。營銷策劃就是要避免和化解這些不利因素,如何彌補自身的不足，.錯開自身的弱項。
主要條件分析：主要條件分析就是分析將要開展的市場營銷活動所需要的條件，包括已具備的條件和尚須創造的條件,逐一列出,逐一分析,以求得資源的最佳利用與組合。
第四部分：營銷策劃目標
不同項目的營銷策劃,有各自不同的營銷策劃目標,而營銷策劃目標大多由一些具體的指標所組成。擬訂營銷策劃目標,要實事求是,經過努力能夠達到。
第五部分：營銷執行方案（即保障措施）
制訂營銷執行方案,是營銷策劃的重頭戲,是對市場營銷活動各道環節、各個方面工作的精心設計、周密安排和逐一布置與落實,是營銷活動組織、開展的腳本。
制訂營銷執行方案應考慮以下問題： (1)理順本次營銷活動所涉及的各種關系;(2)把握本次營銷活動的重點和難點;（3）確定本次營銷活動應采取的策略；
（4）弄清楚開展本次營銷活動可利用的人、財、物等方面的資源與條件，確定好策劃預算:(5)本次營銷團隊人員的組成，各參與部門及人員在本次營銷活動中所應完成的任務、所應承擔的責任和所應充當的角色;(6)開展本次營銷活動 的監控、反饋機制和傳導系統;（7）完成本次營銷策劃任務的時間安排（分階段任務）；(8)開展本次營銷活動可能出現的突發問題與應急措施;(9)對本次營銷活動的考核獎懲方式。
寫作指要
撰寫營銷策劃方案，應注意把握以下幾個要點：
1．要突出買點。說服是策劃方案的本質特征。每個策劃方案一定要有獨特的買點，讓讀者一看就明白，一看就心動，以說服領導采納。
金融產品營銷具體方案范文2
關鍵詞:金融衍生產品;風險管理;營銷策略
目前中國國內金融體系還處在不斷完善中,而國際金融市場匯率、利率變動頻繁,對于我國大量的從事進出口業務的企業來說,利用金融衍生產品規避匯率、利率風險,能夠增強我們參與國際競爭的能力和實力。然而,金融衍生產品的高杠桿化,是造成美國住房次貸危機,進而演變成國際金融危機的直接原因。美國第四大投資銀行雷曼兄弟的破產和美林銀行被收購, 都將次貸危機推向了又一個,進而對整個全球經濟體系產生了負面的影響,金融海嘯發生以后,國內深受其害的企業大有所在,那么,要能讓企業接受這種存在高風險的金融衍生產品,銀行又需要如何控制風險,又應該采取怎樣的營銷策略呢?
一、金融衍生產品概述
1.1金融衍生產品品種介紹
一般來說,企業進行外匯套期保值交易的工具主要有遠期外匯交易,外匯掉期交易,外匯期貨交易及外匯期權交易。當前,我國的外匯市場并沒有外匯期貨交易及場內外匯期權交易。所以我國外貿企業要進行外匯套期保值交易一般選用遠期外匯交易,有時也會選用外匯掉期交易及場外外匯期權交易。目前,銀行獲準開辦的金融衍生產品業務品種包括遠期、互換(掉期)、期權及結構性金融產品。包括貨幣互換(Currency Swap)、利率互換(Interest Rate Swap)、遠期利率協議(Forward Rate Agreement)、貨幣期權交易(Currency Option)、利率期權交易(Interest Rate Option)等交易,與信用掛鉤和與商品掛鉤的結構性產品交易,以及這些交易品種的組合交易。
1.2金融衍生產品的優缺點
1.金融衍生產品的優點
1)運用靈活,可以根據客戶的情況度身定做,完全滿足客戶的風險管理及保值增值需求;
2)保證金的交易方式可使客戶更加靈活的進行資金調度和安排。
2.金融衍生產品的缺點
金融衍生產品為客戶提高收益的同時也蘊含著巨大的風險,金融衍生產品的收益與風險呈正相關,收益越高的產品風險越大,因此,客戶在進行風險管理和投資的時候,須了解各種產品的風險所在。
二、金融衍生業務風險管理
利用金融工具和金融市場防范外匯風險的實質就是在商品交易市場外,選擇金融市場為第二市場,利用金融業務,沖銷商品市場的外匯風險。金融衍生產品為客戶提高收益的同時也蘊含著巨大的風險,對此銀行在拓展業務的同時應有充分的認識。
2.1金融衍生業務風險
金融衍生業務風險具體可分為市場風險、操作風險和道德風險。
1.市場風險:為確保交易的及時平盤,分行應著重監控每筆交易是否以同樣的細節立即向省行平盤,不能提早或拖延平盤,或者使用系統內對沖等其它超出授權的行為,以免在市場急劇變動當中造成損失。
2.操作風險:在業務各個流程方面,均可能出現由于操作上的失誤,或溝通不明確造成交易細節錯誤、交易數據資料和憑證丟失、客戶交收金額不一致等情況,分行應建立業務各個流程的負責人制度,并定期監控未交收交易的情況。
3.道德風險:道德風險主要出現在到期時,金融衍生產品的市場價格優于原交易價格時,客戶可能拒絕履行交易委托書上的義務。
2.2金融衍生業務風險管理要點
銀行對金融衍生業務進行嚴密控,在監控中一旦發現申請人有任何違約行為,財務狀況惡化,受理業務的經辦行應采取有效措施防范和化解風險。監控內容包括以下幾個方面:
1.申請人交易期內的經營能力、信用情況和財務狀況是否發生重大變化,是否有不良信用記錄。以及其他可能影響申請人支付能力的事項。
2.省行國際業務部負責指導各行建立健全金融衍生業務的規章制度,從外匯業務經營風險的角度研究各項衍生交易的經營風險點,建立金融衍生交易經營風險點的風險防范機制和應急機制,嚴格控制各類金融衍生產品的經營性風險。金融衍生產品交易要建立完善的授權制度,做到各司其責、相互監督、相互制約,控制內部操作風險。
3.各業務開辦行必須配備專職的金融衍生產品交易人員,每筆交易必須經過經辦、復核及審批三級操作,并對業務操作崗位實施定期輪崗制度。業務管理實行前、中、后臺分離,特別是加強外匯資金業務的風險監控和管理,防止因違規操作和風險意識不足導致的重大損失,嚴禁在條件不具備的情況下,發生高風險的金融衍生產品交易。業務開辦行必須配備代客衍生業務管理及操作人員,管理人員要求既要熟悉金融衍生產品交易,又要懂得業務風險控制和管理。
4.針對金融衍生產品的業務操作風險、政策執行風險、市場變化風險,以及業務特點,與稽核監督部門共同制定檢查計劃,在自查規范和檢查制度建立和完善的基礎上,根據全面內控的要求,加大檢查的力度和頻度,采用重點抽查或全面普查的方法完成各項業務檢查任務。對檢查中發現的問題,要求分支行落實相應的措施并在限期內整改。
三、金融衍生產品業務營銷策略
3.1目標客戶定位
金融衍生產品業務的服務對象為公司客戶、機構客戶及個人客戶。公司客戶是指依法定程序設立,持有工商行政管理機關(或主管機關)頒發的營業執照,具有獨立核算能力的企事業法人。機構客戶是指銀行、農村信用社、保險公司、證券公司等銀行和非銀行金融機構。個人客戶是指具有完全民事行為能力,具有一定外匯市場經驗,具有規避外匯市場風險的知識和能力的個人。所要求辦理的金融衍生產品必須符合國家的相關法律、法規,符合中國人民銀行和國家外匯管理局的有關規定。金融衍生產品業務具有金融衍生產品靈活多變的特點,尤其適合以下目標客戶。
1.有大額外匯收支、需要進行匯率風險管理的客戶,利用金融衍生產品可以為客戶購匯降低成本。
2.有大量長期外匯債務、需要進行匯率風險管理的客戶,利用金融衍生產品可以將客戶的收入與負債進行匹配,規避風險。
3.有大額外匯資產,需要進行保值、增值的客戶,利用金融衍生產品可以使客戶外匯資產在風險可控的范圍內實現保值和增值。
3.2金融衍生產品營銷策略
中國商業銀行根據企業的規模,現金流狀況,以及對風險的不同偏好,有針對性的進行金融衍生產品營銷,其營銷策略具體可歸納為以下幾步:
1.細分客戶類型,按照對象可劃分公司客戶、機構客戶及個人客戶;按需求劃分可分為匯率風險管理型客戶、利率風險管理型客戶和外匯資產管理型客戶。
2.了解客戶長短期的財務情況及財務目標,針對其不同需要,結合市場的實際情況,提出相應的方案。
3.撰寫具體的外匯衍生產品方案,對交易細節應嚴謹詳細闡述,并且明確提示方案的優點和風險點。
4.銀行客戶經理應保持敏銳的職業觸覺,在與客戶溝通過程中找出客戶外匯資產負債中的風險點;或者在跟蹤市場變化過程中發現有利時機,主動向客戶提出外匯衍生產品理財方案;或者在已經敘做外匯衍生產品而尚未到期的情況下,幫客戶分析方案可能的最終效果或提出動態管理建議。
5.金融衍生產品的收益與風險呈正相關,在對客戶進行產品營銷的同時,注意揭示風險所在。
四、總結
綜上所述,商業銀行在進行金融衍生產品銷售前,一定要結合客戶實際情況設計適合客戶自身情況的金融衍生產品,控制好風險。根據一些銀行的成功案例,總結營銷的思路有:對于需要付匯的客戶,可以向其推薦“進口代付(進口押匯)+遠期匯率風險管理+到期后即期購匯”的組合方案,既保證了客戶款項的支付、又使客戶獲得一筆收益,同時我行的中間業務收入和業務量也大幅上升。對于有遠期購匯需求的客戶,可以向其推薦“遠期匯率風險管理+到期后即期購匯”的組合方案,同樣可以實現遠期購匯鎖定匯率的效果,同時鎖定的價格大幅優于遠期購匯價格。對于結匯的客戶,采用“遠期結匯+遠期匯率風險管理”的組合,可以使客戶獲得比任何風險管理措施都不做,到期再結匯要好的價格。
參考文獻:
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金融產品營銷具體方案范文3
在零售業務上，國內商業銀行與外資銀行之間的差距較大。因此，學習外資銀行的經驗就非常必要。擁有百年歷史的花期銀行恰恰為我們樹立了良好的榜樣。雖然花旗在經濟危機中遭受重創，但其仍無愧于零售業務領域的佼佼者。
以客戶為中心的營銷模式
作為全球最富盛名的零售銀行之一，“以客戶為中心”已成為花旗一以貫之的營銷理念。在其指導下，花旗不斷進行產品和服務創新，構建了獨具特色的商業模式。
營銷基石：業務全能化
產品是營銷的基石，也是花旗營銷模式的載體?；ㄆ毂幸钥蛻魹橹行牡睦砟?，致力于為客戶提供最全面的金融解決方案。目前，花旗的產品幾乎涵蓋了所有金融領域，堪稱金融領域的“一站式超市”。
花旗實現增長的手段主要有兩個――并購和自主金融創新。在并購方面，花旗顯然是金融領域的1頂級獵手”。從20世紀早期通過并購農業貸款信托公司進入信托領域，到1984年通過收購儲貸協會進入抵押貸款領域，再到1998年并購旅行者集團，成為全球最大的“金融航母”。花旗銀行總是善于借助并購，不斷拓展自己的業務領域。
除了并購，花旗還擁有強大的產品和服務研發能力，這使其成為全球金融創新的策源地。今天的花旗已經成為國際商業銀行的標準制定者，我們所熟知的大額可轉讓存單(NCDs)、ATM機、24小時電話銀行等，都由花旗首創。
花旗擁有如此強大的產品和服務創新能力，主要得益于其對消費者需求的深刻洞悉。今天，消費需求告別了大眾需求時代，已經演進到小眾甚至個眾時代。目前，花旗在全球提供500多種金融產品，通過不同的產品組合，花旗很好地滿足了客戶的個性化金融需求。
市場細分和客戶全生命周期管理
在“以客戶為中心”理念之下，花旗銀行的“另一項絕技”就是對客戶進行細分管理和全生命周期管理，具體可以分為以下幾個層面：
首先，進行市場細分，滿足細分需求。以信用卡業務為例，花旗按照消費者的年齡和收入這兩個基本維度，進行市場細分。花旗針對18歲～24歲的年輕人，推出青年卡(YouthCard)；而對中年高端客戶提供鉆石卡或Diners俱樂部會員卡，提供高品質服務。
在中國內地，花旗定位于高端市場。2006年3月，花旗私人銀行在上海設立了中國內地第一個私人銀行事業部。2010年7月14日，花旗中國推出“私人客戶業務”，為銀行資產超過800萬人民幣的高凈值客戶提供貼身財富管理服務。
未來，亞太區將是全球財富增長的最強勁的地區之一，而中國又是這一地區中最大的金融市場之一。2009年，中國高凈值人群超過30萬。這一人群在過去3年間保持著兩位數的增長?；ㄆ煸谥袊３种涓叨硕ㄎ?，目標直指中國財富增長最快、潛在利潤最高、最愿意嘗試新金融產品的人群。
其次，提供基于生命周期的財富管理方案?；ㄆ灬槍︻櫩蜕芷诘牟煌A段，集成了存貸、理財，保險，投資等金融工具，提供一套集成化的解決方案。
2008年，花旗已實現了基于客戶生命周期的全方位保險規劃布局，提供包括投資管理計劃、少兒精英成長計劃、財務安全方案和退休規劃方案在內的全生命周期覆蓋方案。
這些方案分別針對30歲～60歲、55歲以下、60歲以下、資產超千萬、有18歲以下孩子的人群，瞄準了各年齡層次的富有人群，通過全面考慮不同年齡段人群的投資、保障和繼承等需求，為客戶提供全套金融解決方案，和客戶定制的個性化服務。同時，花旗通過客戶經理對客戶的了解，運用關系營銷，自然地實現了產品的交叉銷售。
組織基礎：客戶經理制及企業組織結構
一個好的營銷模式不僅需要營銷戰略，亦離不開相應的組織設計作為支撐。相比有形產品，組織能力才是花旗難以復制的核心競爭力之一?；ㄆ鞛榱梭w現以客戶為中心的企業理念，對組織架構(無論是前臺還是后臺支撐系統)進行了精心設計。
客戶經理制
花旗銀行分支機構普遍實行客戶經理制?？蛻艚浝碡撠熍c客戶溝通，跟蹤客戶的生產、經營、財務、發展等情況，協調和爭取銀行的各項資源，及時了解并受理客戶的服務需求，進行業務拓展、宣傳以及信息收集工作。
花旗為每位大客戶配備了客戶經理，為客戶提供包括資產管理、保險、個人理財、咨詢顧問，甚至旅游在內的一攬子服務。
花旗客戶管理的特別之處在于針對個人金融產品進行有針對性的業務組合和創新。根據客戶的年齡、性別、地域，偏好、職業、受教育程度、收入、資產等標準進行分類，在此基礎上，為不同層次的客戶提供不同的金融產品和服務，使銀行服務由統一化、大眾化向細分化、個性化轉變。
客戶在意的并不是服務費用，而是商業銀行是否能提供相應的服務。深諳此道的花旗銀行(如香港分行)對“百萬富翁”級的客戶，實行“四對一”服務，即為每位顧客配備客戶經理、基金投資經理、外匯投資顧問和理財助理。
大部門，小分行
花旗銀行的組織架構以1客戶為中心”進行設計?；ㄆ彀串a品線分為扁平的分支機構和垂直的管理機構，進行矩陣式管理。各前臺部門針對不同客戶群體，由某一業務類別的客戶經理和產品經理組成營銷小組，有針對性地滿足這類客戶全方位的金融需求。分支機構扁平化，盡可能地減少管理層次；對同一類業務實行垂直管理，使管理鏈條大大縮短，提高了效率。
通過銀行組織再造，花旗對后臺業務實行專業化、集中化、標準化的設計，將后臺服務中心、數據中心、票據處理中心等部門集中設置，有利于充分利用資源、降低成本、提高效率，控制風險。
花旗的這種組織結構被概括為“大部門、小分行”。即分行成為數個專業化的服務分銷團隊，以關系經理為中心對接客戶，再通過團隊中的各產品經理實現與后臺的對接。
全球服務
花旗堅定地奉行全球化的發展戰略。其全球服務除了能使已有金融產品在全球產生更大利益外，還具有另外兩個意義一是可以利用在全球金融市場的資源設計產品。開展境外理財業務。二是可以為客戶提供跨國金融服務。
花旗銀行一直努力進行全球業務的曠張。目前，花旗銀行已在世界100多個國家擁有3500家以上的分支機構。
在實現花旗的海外機構注重產品和服務的標準化、本土化和協同化。例如，花旗有針對性地在德國引入電話銀行，在臺灣地區引入信用卡業務
等，都是結合本地市場需要，推出有針對性的產品和服務，并且根據本土環境進行創新。
花旗銀行的中國啟示
近年，四大國有商業銀行、股份制銀行已經意識到：零售業務已經成為商業銀行未來發展的利潤增長點。
它們不約而同地將業務重點押在理財和信用卡上。
自2002年起，國內以信用卡為代表的零售金融產品發展如火如荼。截至2010年4月，國內發卡機構達到58家，信用卡累計發卡量突破2億張，信用卡消費總額占社會商品零售總額近28％。然而，經歷了近8年的高速擴張的信用卡行業卻面臨以下問題：
1 市場趨于飽和，發卡數量難有大的提升。
2 信用卡使用率低，絕對大多數已經發行的信用卡為1死卡”或“休眠卡”。
3 利潤率較低。由于國內大多數商業銀行都承諾：顧客一年刷卡若干次就可以免除年費，加之信用卡循環利用率較低，導致了信用卡邊際發行成本不斷上升。這就難怪國內眾多商業銀行當中，只有7家銀行對外宣布信用卡業務贏利。
4 金融風險不斷增加。一方面，由于國內個人信用體系尚未建立。用戶惡意欠款，違規套現時有發生；另一方面，商業銀行發卡程序不規范，這也導致欺詐和信息泄漏等情況時有發生。
從營銷的視角來審視上述現象，可以將商業銀行在信用卡業務上的主要問題歸結如下：
細分不足。產品單一
目前，商業銀行在信用卡業務市場細分上還有待加強。其實，產品細分的不足只是表象，這深刻反映出國內商業銀行對消費者行為了解不足(尤其是社會網絡下消費者個性化需求)。
產品同質化嚴重，品牌訴求不明確
國內商業銀行之所以陷入競爭困局，主要原因在于產品同質化嚴重。按照波特的觀點：差異化是打破同質化競爭的有效手段，而國內商業銀行品牌調性大多模糊不清。以理財產品為例，普益財富監測數據顯示：2010年8月27日～2010年9月2日，26家商業銀行共發行了166款個人理財產品，其中債券和貨幣市場類理財產品106款，然而這些產品同質化嚴重，基本沒有自身特色。
在信用卡領域，各大銀行都設置機場貴賓室、道路救援、全球緊急醫療等第三方服務，但是沒人明白各家銀行的這些產品和服務有什么區別。
內部管理變革滯后
目前，許多國內銀行提出向以顧客為中心的轉型。比如網點普遍增加了大堂經理以及沙發。開放式柜臺、糖果等服務設施。這固然在一定程度上提升了服務質量，但這還遠遠不夠。以客戶為中心不僅需要良好的硬件，更是一個涉及產品流程再造、業務部門協同作業、后臺組織和系統建設、人員培養等環節的復雜系統工程。
目前國內商業銀行在此領域所做的還遠遠不夠，“以客戶為中心”的口號往往流于形式。
金融產品營銷具體方案范文4
許寧躍：我個人認為當前的宏觀經濟形勢對于中小銀行來說是機遇大于挑戰。首先，當前宏觀經濟形勢有利于促使中小銀行調整業務結構，改變單一產品與服務的狀況。目前，北京銀行正根據形勢變化積極調整業務結構，提供多元化產品，加大交叉營銷的力度，提升議價能力。其次，當前的形勢為中小銀行提供了更多的生存與發展空間。比如，在宏觀調控的環境下，中小企業一般是大銀行首先調整的對象，而這些客戶正好是北京銀行長期關注的目標客戶，從而為北京銀行提供更大的發展空間。
面對復雜的經濟形勢和嚴峻的競爭態勢，北京銀行正在積極向個人業務轉型，開展業務創新以優化收入結構，這必然會給公司業務的發展帶來一定的挑戰。但是，公司業務在這一過程中同樣會獲得一些機遇。在競爭不斷加劇的同時，市場也越來越開放，這就使銀行向客戶提供全方位服務成為可能，因此公司業務也就會獲得更多的發展機遇。
《》：“財富1+1”是北京銀行的主打公司業務品牌，旗下包括各種業務，北京銀行是如何實現該品牌下各種業務整合的？
許寧躍：傳統公司業務是分散的，北京銀行通過整合各種公司業務產品推出了“財富1+1”這一品牌，對公司業務進行統一的命名和包裝。其名字反映了北京銀行公司業務的目標，即要在銀行與客戶、真誠與專業、銀行財富與客戶財富以及當前發展與未來發展等四個方面達到1+1>2的效果。
在“財富1+1”這一統一品牌下，北京銀行將傳統與新興公司業務分為若干條塊，針對不同客戶提供不同組合的服務。考慮到客戶是多樣化的，北京銀行針對不同行業不同客戶開發相應的服務方案，從而為客戶提供“產品+服務方案”的一攬子無邊界服務。同時，在“財富1+1”下還包括若干業務中心，比如市場部負責渠道的開放、分銷部負責客戶分類考核與推進、產品研發部負責品牌包裝與客戶培訓、小企業中心負責為中小企業提供全方位的服務、重點客戶部為集團客戶提供綜合金融服務方案。北京銀行正是通過這樣一種矩陣結構實現對各種業務與職能的整合。
《》：如果說“財富1+1”更多是品牌營銷與品牌創新，北京銀行與擔保公司合作推出的“小巨人”等業務則是業務創新，那么北京銀行是如何解決中小企業業務中信息識別與風險控制問題的？
許寧躍：北京銀行始終堅持產品營銷與風險管控緊密結合。在產品營銷過程中，營銷的產品與客戶必須是風險可控的；在風險管控中，風險控制是嵌入營銷和產品全過程的。目前在小企業中心已經開始試點風險管控業務線和營銷業務線雙簽同步嵌入的做法。就推出新產品的具體操作而言，新業務的推出是以流程形式出現的。比如，公司業務方面的新產品不僅僅涉及公司業務部門，還涉及會計結算、計財財務等部門。另外，還設有創新委員會負責全面審核所有新產品。
就針對中小企業的“小巨人”業務而言，目前該業務包括4個系列34個產品。其中，文化創意企業貸款、中國節能減排融資項目貸款、“融信寶”信用貸款、小額擔保貸款是我行四項獨具行業特色和服務內涵的特色產品。第一個特色產品是針對文化創意產業。2007年11月6日，北京銀行與北京市文化創意產業促進中心簽訂了戰略合作協議，共同啟動了北京市文化創意產業與金融資本對接工作，對從事影視制作、出版發行、設計創意等行業的文化創意企業提供融資支持。其特點是版權質押和政府部門給予貼息。北京銀行承諾為文化創意企業貸款設立50億元人民幣的專項授信額度，還對專業擔保公司擔保的文化創意企業貸款提供便捷的“綠色通道審批”。2008年，北京銀行明確將文化創意產業作為優先保證信貸扶持的重點行業。截至2008年5月末，北京銀行審批通過并累計發放文化創意企業貸款20筆、金額4.46億元。
第二個特色產品是我行與國際金融公司（IFC）合作推出的中國節能減排融資項目貸款。目前從政府到民間對節能減排問題給予了較大關注，該業務的推出也取得了較好效果。該產品主要針對符合節能減排條件的項目提供融資；適用于從事實施提高能源使用效率項目的企事業單位或者提品設計、開發、安裝、應用等實施能源效率項目服務的企業；貸款期限與額度比較靈活。北京銀行將全力以赴做實中國節能減排融資項目貸款，在緩解能源約束矛盾、解決環境污染等方面做出貢獻。截至2008年5月末，北京銀行操作的節能減排項目金額達1.04億元，其中審批通過6筆、6100萬元；已發放3筆、3550萬元，目前處于貸前調查的項目達4300萬元。
第三個特色產品是“融信寶”中小企業信用貸款，即無抵押、無擔保的信用貸款，該業務是我行與人民銀行營管部、北京銀監局、中關村管委會合作推出的。之所以叫“融信寶”，寓意“融通天下，誠信為寶”。該產品主要支持中關村科技園區高成長性中小企業；免除了抵押、質押等擔保方式，是無擔保的信用貸款；銀行配合政府給予貼息優惠政策支持。這是適應首都金融市場客戶需求的創新產品，是突破當今中小企業貸款難、擔保難的破冰之舉。截至2008年5月末，在簽訂中關村科技園區中小企業信用貸款合作協議的試點行中，北京銀行操作中小企業信用貸款余額和筆數均居首位。2008年，為進一步滿足廣大中小企業融資要求，北京銀行將“融信寶”中小企業信用貸款試點行增加至8家經營單位23個支行，為提高金融服務效率和水平奠定基礎。截至2008年5月末，北京銀行審批通過“融信寶”中小企業信用貸款18筆、1.51億元；已累計發放16筆、1.28億元。
第四個特色產品是額度在5萬～50萬元的小額擔保貸款。為支持北京市再就業工程建設，2003年起北京銀行開始與北京市勞動和社會保障局、北京市財政局、人民銀行營業管理部展開政銀合作，針對下崗失業人員、大學畢業生、農村轉移勞動力和復員（轉業）軍人這四類人群提供個體工商戶類和小企業類的小額擔保貸款業務。其中，個體工商戶類最高可達5萬元，小企業類最高可達50萬元。目前我行基本獨家承辦此業務。在我行的大力配合下，2007年末北京市小額擔保貸款的全國排名有了明顯提升。截至2008年5月末，北京銀行累計發放小額擔保貸款4431.5萬元、513筆，支持700余名下崗失業人員等四類人群實現再創業。
為了解決其中的信息識別與風險控制問題，北京銀行主要通過對合作伙伴的選擇以及與相關機構合作解決相關問題。北京銀行在北京中小企業貸款業務市場上的份額為75%左右，已與中小企業建立比較良好的關系，因此能夠比較好地解決信息識別的問題，并進而通過合作伙伴的選擇有效控制相應的風險。另外，北京銀行在推出這些業務時注重與相關機構的合作，對于某些業務甚至包括財政貼息形式的合作。
《》：北京銀行在快速做強做大的過程中，除了繼續保持中小企業業務的優勢之外，在一些集團大客戶上將會采取什么戰略？
許寧躍：目前北京銀行公司業務的整體戰略是做強北京地區、做快異地分行、做深集團客戶、做專中小企業以及做精產品方案，因此北京銀行將集團客戶納入整體戰略，根據不同客戶需求，相應打造量身服務方案，截至目前，已針對北京市政路橋建設控股（集團）、華誼兄弟傳媒股份有限公司、北京日報報業集團、北京大學等不同客戶群推出了特色產品金融服務方案，包含賬戶結算服務方案、融資服務方案、理財服務方案、網銀服務方案等一攬子服務。另外，北京銀行也根據市場的變化，不斷深入挖掘“財富1+1”公司金融服務品牌的內含與外延。在傳統業務之外，北京銀行也在陸續開發具有競爭力的高端產品，如北京銀行近期隆重推出“資金快鏈”供應鏈金融服務產品，針對一個產業供應鏈中的核心企業，對其上下游多個企業提供的全面金融服務。該服務可促進供應鏈核心企業的資金回籠，以及上下游配套企業“產―供―銷”鏈條的穩固與流轉暢順，北京銀行將通過金融資本與實業經濟的協作，構筑核心企業與銀行互利共存、持續發展的良性循環，最終實現企業與銀行的共贏。首期推出的“資金快鏈”項下包括：有追索權保理、無追索權保理、商業承兌匯票貼現、同業代付、電子票據等五項產品，涵蓋貿易流通業、生產制造業、零售業等多領域產業服務方案。今后，北京銀行還將結合企業運營情況，陸續推出“資金快鏈”項下的其他產品，繼續做精產品服務方案、做深集團客戶。
《》：北京銀行在戰略層面上對公司業務與零售業務有了整體的考慮，那北京銀行究竟采取了哪些措施有效整合二者并促進二者的良性互動？
金融產品營銷具體方案范文5
一、市場定位的策略及步驟
1、市場定位的基本策略
（1）低成本策略。通過對經營成本的有效控制來實現降低成本、提高經營效益的目的。主要做法有四種：一是控制相當大的產品市場占有份額，在技術、人員、信息、營銷等方面節省成本。二是設計易于提供的業務和服務項目，降低產品開發成本。三是規模經營，通過擴大市場份額來獲得規模效益，降低經營成本。四是提高營銷人員的工作效率，削減不必要的費用，從而降低成本，提高市場競爭力。
（2）細分策略。一是差異性策略，即把目標市場分散在多個細分市場，開展多種金融服務；二是集中性策略，即選擇重點目標市場，然后集中優勢占領某一領域的市場，以帶動整個營銷過程。
（3）產品多樣化策略。具體做法：一是在產品設計上采用不同于其他銀行的方法，如對某類有存款額度的特種支票存款戶提供一定的優惠貸款；二是采用新的科學技術，如發揮自身的計算機網絡優勢，推銷多用途的信用卡、電話銀行、自助銀行和網上銀行服務，極大地拓展銀行服務空間和時間，降低交易成本；三是使金融產品具有新的功能，如給客戶提供機會，讓其在使用該產品時能進入全國自動出納機網絡；四是提供新的服務，如對活期存款大戶實行個人經理制、提供理財服務等。
2、市場定位的步驟
市場定位需要經過一個科學、系統的操作過程，具體可以分為四個步驟：
（1）分析市場現狀
具體內容有：金融市場狀況，如市場規模、市場份額、客戶購買力及供求變化的趨勢等；金融產品狀況，如產品和服務價格、盈利水平、產品定位等；競爭狀況，辨認主要競爭對手，并了解他們的實力、策略目標、產品質量、市場占有額等；銷售狀況，主要是各個分支機構的網點分布及金融產品分銷情況；宏觀經濟狀況，主要分析宏觀經濟各個方面的現狀和變化趨勢，以及對金融機構營銷的主要影響。
（2）選擇目標市場
正確選擇目標市場，這是市場定位的核心問題，對其分析應圍繞兩個方面：一是對影響金融機構市場定位的外部因素——機會與威脅進行分析，找出市場中存在哪些機遇，帶來的好處是什么，同時應分析與機會相關的不利之處；二是對金融機構的內部因素——優勢和劣勢進行分析，經過分析后才能有的放矢。
（3）尋求備選方案
即提出制定市場定位的多種可選方案。尋求備選方案應注意幾個問題：一是選擇標準要有預見性和可行性；二是應同時準備幾個備選方案，以供管理者選擇和遇到特殊變化時進行調整；三是提出的備選方案必須和設想的策略目標相一致。
（4）評價和選定
對各個備選方案進行評價，最后選定一個較好的方案。主要有兩種方法：一是篩選法，將備選方案與策略目標的各項要求相衡量，篩選出一種與市場定位目標最接近的方案；二是排列選擇法，即將所有備選方案的相關要點排列起來，比較它們的優劣。
二、國有商業銀行基層行市場定位的弱勢分析
1、與外資銀行相比
與外資銀行相比，國有商業銀行基層行在市場定位方面的弱勢主要體現在：
（1）思想觀念不適應。進入中國的外資銀行普遍經歷了從簡單到復雜、從片面到全面的發展歷程，已經形成了一整套完善的市場定位體系，客戶服務先進有效，總體上外資銀行主要以優質服務取勝，靠安全、可靠、忠誠及具有專業知識水平的形象吸引客戶。對比之下，國有商業銀行基層行對市場定位策略的認識還停留在比較低的層次，工作中墨守成規，求穩怕亂，存在等、靠、要的思想，不善于結合當地的實際情況創造性地融匯上級行的定位策略，不善于適用現代市場定位方法管理國有商業銀行基層行。
（2）市場定位手段滯后。國有商業銀行基層行在運用科技手段規范操作、加強內部風險控制、提供決策支持等方面與外資金融機構還存在很大差距。如匯豐銀行建有HEXAGON（環球工商電子銀行系統），以無線傳輸方式實現了全球范圍的聯網，客戶足不出戶就可辦理銀行業務。今后外資金融機構只需將國內終端與國外的服務器相連接就可以處理業務，只要在系統中增加一個幣種就可以解決人民幣開放后的業務電算化問題。經營條件的限制，造成國有商業銀行基層行的市場定位手段滯后。
（3）定價技術上的限制。產品定價是外資銀行市場定位的軸心，而在我國，金融產品的價格（利率和費率）基本上由國家控制，金融機構沒有機會掌握貸款定價和利率管理的技術。
（4）市場定位研究上的差距。外資銀行普遍投入較大的人力、物力進行市場定位研究，分析客戶需求、市場潛力和競爭對手行為，為銀行的產品開發和市場定位活動提供參考依據，而國有商業銀行基層行既懂金融業務又熟悉銀行運作的人員少，并且難以留下復合型人才、拔尖人才（或是被其他銀行挖走，或是被管轄行選拔），導致國有商業銀行基層行對市場預測活動的質量落后。
（5）產品創新能力的差距。外資銀行能夠根據客戶的需求，以“量身定做”的方式開發適合不同客戶需求的產品，并且由于實行混業經營，使得它們可以向客戶提供全方位的“一站式”的金融服務，銀行更象是一家“金融超市”，而國有商業銀行基層行受其管轄行管理，管轄行通過多種手段來調控其基層行的經營行為，從而隔離了國有商業銀行基層行與市場之間的有關聯系，制約了國有商業銀行基層行的產品創新能力。
（6）組織體系不同。外資銀行的組織結構普遍按照“以市場為導向，以客戶為中心”的原則設置，給予銀行市場定位活動充分的組織保障。國有商業銀行的內部組織架構多為“三級管理，一級經營”的管理模式，一方面使銀行與市場之間的距離拉長，同時也使上下級行資源不對等，信息不對稱，嚴重制約了市場營銷活動的開展。
（7）資產質量差。由于諸多原因，國有商業銀行的資產質量較差，歷史包袱沉重，而外資銀行基本沒有歷史包袱，在各方面享有充分的靈活性，在開展業務時完全以盈利為目標，業務質量明顯優于中資銀行。目前，外資銀行搶占的都是盈利業務，如國際結算、外幣信用卡等，加劇了盈利業務向外資銀行的集中，而虧損的業務仍留在國有商業銀行，迫使國有商業銀行在與外資銀行的競爭中，忙于招架，處于守勢。
（8）激勵約束機制不力。外資銀行“以客戶為中心”的營銷理念在人力資源配置上體現為重心向前臺調整，他們通常都擁有一支龐大的直接上門為客戶服務的隊伍，同時由于電子化手段的充分應用，后臺業務可以進行集中化批量處理，也為外資金融機構充實一線營銷隊伍創造了條件，如英國巴克萊銀行，后臺與前臺員工的比例為1：10左右。我國國有商業銀行基層行由于受到法人授權體制、業務流程安排等的制約，部分管理崗位規定要定人定崗，中間層相對龐大，而直接從事市場定位的人員配備不足。
此外，外資銀行部分領域還享受了超國民待遇。其中包括：國內銀行包括上交利潤在內的綜合稅負高達70％左右，而外資銀行只有30％；外資金融機構可以從事外幣投資業務，而中資銀行不能從事投資業務；外資銀行可辦理異地業務而中資銀行不能跨行政區域選擇客戶；外資銀行在制定存貸款利率和業務費率上享有一定的自由，而中資銀行受到央行的嚴格限制；外資銀行可為境外客戶服務，而中資銀行需經離岸業務審批；監管機構對外資銀行的監管較國內銀行松等等。目前我國還沒有完整的《外資銀行法》，對外資銀行的監管體系尚未建立。
2、與非國有商業銀行比較
與非國有商業銀行比較，國有商業銀行基層行的弱勢主要有：
（1）體制因素：非國有商業銀行沒有歷史包袱，體制新，運行靈活，善于根據市場情況對癥下藥。如在各家銀行努力搶占對公業務市場份額時，民生銀行果斷搶灘個貸業務，率先推出個人委托貸款業務；招商銀行在上海推出了“先貸款，后買房”的新型貸款模式——“易貸通”。而國有商業銀行的基層行，其主要負責人受到聘任期限和上級行考核指標的影響，經營目標多以短期目標為導向，較少著眼于長遠規劃和產品的市場份額。
（2）社會環境不同：非國有商業銀行善于依托地方和各種政策優勢，不斷壯大實力，與國有商業銀行展開激烈競爭。而國有商業銀行基層行，業務開拓受到其上級行的定位影響，各國有商業銀行總行的客戶對象大多定位于國家壟斷性行業、大型企業集團、具有良好發展前景的高新技術企業、大型跨國企業集團、政府相關部門等，基層行處于配角地位，難以發揮地域優勢。
（3）激勵機制差異：非國有商業銀行以利潤最大化為目標，經營自主性較高，而國有商業銀行基層行在人事制度、分配機制等方面也不能完全按照市場機制運行，一方面冗員充斥、人浮于事，另一方面骨干流失、人才短缺。從以上分析可見，國有商業銀行基層行的市場定位面臨的壓力相當大，我們要在有限的金融開放過渡期內積極探尋良策，彌補不足，以提高國有商業銀行基層行的綜合競爭能力。
三、國有商業銀行基層行的市場定位策略
面對我國市場經濟深入發展和金融業競爭越來越激烈的現實，國有商業銀行基層行必須結合所在行及區域的實際情況，主動思考市場定位策略。
1、轉變觀念
必須自覺樹立市場定位觀念，全面導入面向客戶、面向市場的定位理念，樹立以市場定位為核心的整體意識、服務意識和合作意識，實現健康穩定和有質量內涵的發展，使市場定位學科成為國有商業銀行基層行的共同課程。
2、制定科學的市場定位策略
國有商業銀行基層行必須重視市場調研、業務規劃、對策建議和業務信息溝通工作，同時對業務運營的諸多方面進行綜合分析與調整，解決現實問題，排除潛在困難，保證計劃的實施并不斷進行修整。
3、發揮比較優勢
發揮比較優勢對國有商業銀行基層行來講至關重要。如建行嘉定支行充分發揮地域優勢，為當地汽車產業提供配套服務，成立駐“國際汽車城”客戶經理小組，采取重點直接營銷模式，取得了良好的經營業績。每個基層行都有自己的相對優勢，如果能和市場環境結合起來，在比較優勢中實行戰略定位，那么這個基層行基本上就已經先勝一籌了。
4、搶占縫隙市場
如泉州市建行在汽車消費貸款競爭尤為激烈時大膽推出了“無縫服務”，即把與汽車消費貸款關聯的各種服務整合起來，由專職的汽車貸款經理人向客戶提供汽車品牌目錄、列出汽車經銷商、合理估算貸款方式、確定保險公司、辦理貸款手續、協辦汽車報牌、提醒正常維護等，“無縫服務”一推出就立即贏得了市場的良好回應，僅2002年7月份，就為374位客戶辦理了4369萬元的汽車消費貸款，實現了日均辦理貸款141萬元的良好業績。
另外，國
有商業銀行基層行完全可以在客戶理財、基金管理、企業并購、項目融資、保險及各種行業性代收代付等業務上大做文章，為日后的業務發展開拓一片天地。
5、細分市場，實行差別化服務
金融資源是一種稀缺資源，對這種資源的擁有和利用是業務發展和競爭的基礎。對于資金實力、業務能力較小的國有商業銀行基層行來說，要把有限的資源投入到特定的客戶和市場，集中精力致力于目標市場的經營，才能更好地在市場競爭中站穩腳跟，從而取得長足發展。差別化市場定位要按照行業性質、客戶特點、區域特征和客戶對金融服務需求等對客戶進行分類，根據各類客戶對業務發展的重要程度及可能帶來的風險劃分層次，結合其對金融業的貢獻度大小確定穩固的優質客戶僻體并積極拓展。對優質客戶建立分級市場定位和管理制度，在市場定位策劃、業務流程、眼務機制、產品創新和服務定價等多方面為優質客戶提供區別于大眾化客戶的高品質的產品與服務，使服務產品差別化。
6、尋求同業合作
市場上總是客觀存在著部分潛在的客戶，其挖掘程度取決于金融服務體系和銀行功能完善的程度。就國有商業銀行基層行而言，首先要與本區域的金融機構加強合作，實現功能上的互補，如銀行與保險公司的業務合作等等。
金融產品營銷具體方案范文6
關鍵詞：分層營銷；差異化服務
中圖分類號：F83文獻標識碼：A
為進一步細分客戶市場，提高對公司客戶的營銷服務水平，優化銀行營銷資源配置，適應客戶的對等需求和效率要求，推動公司業務轉型發展，商業銀行應對公司客戶實行分層營銷管理。現就建立公司客戶分層營銷管理體系提出如下看法：
一、總體思路
通過深化改革，完善配套業務流程和績效考核方式，形成“層次清晰、分工合理、權責明確、整體協調”的公司客戶營銷管理體系。
按照客戶分層與整體營銷相結合、流程優化與風險防范相結合、分工協作與權責利匹配相結合、業務發展與經營轉型相結合的原則，各級行直接營銷對應層次的公司客戶，提高對客戶的服務層次和效率；建立覆蓋集團客戶經營范圍、跨地區的客戶經理網絡，形成主辦行牽頭、成員行協作、上下聯動的集團客戶營銷管理機制；建立以客戶為中心，由客戶經理和產品經理組成的營銷服務團隊，為客戶提供一站式金融服務、一站式信貸審批和全流程的風險管理。
二、分層聯動營銷
根據企業資信狀況、經營規模、發展前景、綜合貢獻、競爭強度、跨地區經營等情況，結合銀行客戶發展戰略和相關信貸政策，將公司客戶劃分為總行級、一級分行級、二級分行級和支行級四個層級，并根據其發展變化及時進行動態調整客戶名單，包括增級、降級、進出入名單等，由對應層級行組織開展營銷服務。
針對集團客戶成員企業數量多、分布廣、集約管理水平高的特點，各級行應樹立大局觀念，建立“層級行牽頭、上下聯動”的營銷服務體系，齊心協力做好集團公司客戶營銷服務，提高整體服務水平。必須根據公司客戶的不同特征，確定不同層級銀行營銷工作的側重點。
總行營銷團隊側重制定全行營銷戰略、開發新產品并提供相應技術支持、廣告宣傳策劃、重大項目和集團大公司客戶攻關等。一級分行營銷團隊側重實施全行營銷戰略、制定區域性的營銷戰略、組織推廣新產品、開發具有區域性特色的新產品、開展重大項目和優質大公司客戶攻關活動等。二級分行營銷團隊側重實施一級分行的營銷戰略，制定有效的實施策略，推廣新產品、拓展重要公司客戶和重點項目。支行營銷團隊側重組織實施二級分行的營銷戰略和營銷策略，進行中小型優良公司客戶的攻關，組織開展具體營銷和服務工作。
建立分層營銷體系，就是要讓各級行營銷機構上下聯動，形成合力，提高營銷效果。下級行要全面地搜集客戶信息，及時向上級行匯報，建立和落實重大經營情況上報制度；上級行也要主動多與下級行聯系，及時了解和掌握有關公司客戶情況，對優質大客戶實行跟蹤服務制度。四個層級的銀行上下聯動，力求形成三股營銷力量：一是針對大區域內的重大建設項目、集團公司大戶營銷等工作，實行總行與一級分行、或一級分行與二級分行聯動營銷，形成一股中心營銷力量；第二股力量就是針對某一區域情況，對各區域性的大型建設項目、優質大公司客戶，由一級分行或二級分行重點攻關，重點拓展對公存款、大客戶融資、項目貸款等業務，形成一股區域性多極營銷力量；第三股力量就是支行的營銷部門，立足于做好柜面營銷和外勤工作，積極拓展存貸款、貿易融資及發展中小型優良企業客戶群，形成一股群體性組合營銷力量。三股營銷力量形成合力，做到全力促進公司各項銀行業務的穩步發展。
營銷體系的建立還要充分利用行政和市場兩種手段，調動各級行服務的積極性。各行為集團客戶提供現金管理服務，存款和相應的票據業務集中反映在集團公司總部所在地行，相應的層級行要根據業務貢獻情況，將從集團客戶獲得的收益在參與服務的成員行間進行合理分配與考核。對異地項目股東融資或股東決策的融資，在落實風險防范措施和確保服務質量的前提下，相應的層級行可根據相關分行營銷貢獻情況，組織項目所在地行與股東所在地行組建行內銀團，避免為營銷同一項目（客戶）進行行內競爭。
三、差異化服務
商業銀行要在有效防范風險的前提下，加強部門協調，減少業務流轉環節，最大限度提高服務效率。通過直接受理業務、優化調查（評估）流程、統一授權及個性化授權等方式，逐步建立和完善對相關公司客戶服務的“綠色通道”，形成與分層營銷相匹配的差異化服務機制。
（一）直接受理業務?？傂?、一級分行、二級分行可以按照公司客戶層級，直接受理和發起本級行直接營銷客戶的相關業務，完成盡職調查（評估）后，直接提交同級（或上級）審批部門審查，實現與一站式審批相適應的業務直接受理機制。另外，要建立直接營銷客戶和直接受理業務檔案，開發公司客戶營銷管理系統，實現基于行業的集團客戶、單一法人客戶等多維度的存貸款、中間業務、綜合貢獻度等即時數據的查詢。
（二）優化調查評估流程。為了提高分層次營銷的服務效率，對于符合條件的大型優質項目，商業銀行要積極利用“調評合一”、“評審合一”和“評估認同”流程，提高直營公司客戶和重大項目競爭力?？傂小⒁患壏中幸x派高素質的人員開展調查評估工作，不僅要保證針對分層營銷客戶的服務效率，更要保證針對分層營銷客戶的業務質量。
（三）以客戶為對象的業務授權。要選擇最優質的直營客戶，積極探索授信項下授權審批制，適當擴大一級、二級分行級客戶的授權和轉授權，減少審批環節，縮短業務辦理流程?？傂屑壙蛻艉鸵患壏中屑壙蛻舻钠睋①Q易融資等授權可以轉授至二級分行和一級分行營業部的授信審批分部，對于同業競爭激烈的特別重要客戶，還可以轉授至客戶和項目所在地的支行。具體方案應在客戶個性化服務方案中加以明確。
（四）優先受理及限時服務機制。各級行要提高對總行、一級分行級客戶的服務意識，優先滿足總行級和一級分行級公司客戶的業務需求，選派業務骨干受理、審查和審批總行級和一級分行級客戶業務。同時，要建立對分層營銷客戶的限時服務機制，在實質業務風險可控的前提下，提高各類資產、負債和中間業務盡職調查、審查、審批效率和質量，努力縮短各業務環節的流轉時間。
（五）個性化授權服務。各級行可在精細化測算公司客戶綜合貢獻的基礎上，根據客戶個性化特征，制定個性化服務方案，包括客戶授信額度、存款、貸款、債券承銷、企業年金、本外幣結算、貿易融資等中間業務以及企業管理層和員工個人業務、銀行卡等產品服務內容。同時，為了確保個性化服務方案具有競爭力，可授予公司業務部門在一定的浮動空間內，為客戶提供各種服務的定價權。
四、組織與協調
總行、一級分行、二級分行要成立公司業務營銷協調委員會，由公司業務主管行長任主任委員，公司業務、信貸管理、授信審批、資產負債、信息科技、各產品主管部門負責人為委員，負責本級客戶的營銷組織與協調，日常組織工作由公司業務部門負責。營銷協調委員會定期召開會議研究直接營銷客戶營銷策略，解決市場競爭和業務拓展中的問題，審議重點客戶和項目認定標準及具體名單、年度經營計劃、綜合服務方案，投標方案中涉及價格、風險底線和綜合費率報價的水平和方式，以及其他重大營銷事項等。各部門要加強橫向溝通協調，確保分層營銷順利進行。
五、營銷業績考核
根據公司客戶整體營銷服務需要，以客戶綜合價值評價為基礎，以客戶價值最大化為目標，以利益為紐帶，以貢獻度為依據，建立與分層營銷體系相適應的績效考評體系，提高客戶的綜合回報。公司客戶的綜合價值既包括客戶存貸款、投行業務、結算業務、對公理財、企業年金等現實的收益貢獻，也包括已簽約業務及其他未來業務合作機會等帶來的潛在收益；既包括公司業務收益，也包括交叉銷售相關個人金融等產品的收益；既要考慮風險撥備前的各項賬面收益，也要參考剔除經濟資本占用和風險撥備后的收益。
六、總結
建立分層營銷體系是商業銀行適應新形勢下公司業務發展的需要，對公司客戶營銷管理體制實行的一項重大改革；是優化銀行內部資源配置，提高客戶營銷服務水平和客戶關系管理層次，提升銀行在大型優質客戶市場競爭力、有效防范信貸業務風險的重要舉措；是促進基層行進一步拓展轄內中小企業和個人金融業務，推進全行公司業務轉型的有效措施；是建立與一站式審批相適應的營銷管理體制，進一步提高公司客戶服務效率的必然選擇。商業銀行要充分認識分層營銷體系改革的重要性，主動轉變觀念，積極推進公司客戶分層營銷體系改革。
（作者單位：中國工商銀行湖北省分行公司業務部）
主要參考文獻：
[1]姚木健.建立分層次營銷體系實施客戶分層營銷[J].南方金融，2003.11.
