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企業年度預算報告范文1
我公司是由淄礦集團和東華能源公司投資成立的,由淄礦集團控股,代表淄礦集團在省外進行煤電資源的開發與投資,具有特定職能性質的二級公司。和淄礦集團的其他二級單位一樣,具有獨立的法人資格,但三級單位就不同了,淄礦集團的其他三級單位大多都是完全由二級單位出資成立的,股東比較單一;而我公司的子公司(即相對集團公司來說是三級單位)是根據公司法,按照現代企業管理制度要求,建立起來的多元持股由我公司絕對控股的企業法人單位,形成了經濟型母子公司治理結構。這種治理結構的特點:
(一)產權相互獨立
雖然我公司對子公司絕對控股,但法理上講子公司均為獨立的經濟實體,各自具有獨立的法人資格,各自具有獨立的公司治理結構運行形式。作為母公司應尊重子公司的產權獨立性,不得將子公司作為自己的業務部門進行管理,也不得肆意干預子公司的日常經營管理過程。
(二)“三會四權”相互獨立
我公司和子公司都是按照現代企業制度要求,建立起各自“三會四權”(股東大會、董事會、監事會和經理層)相互制衡的權利機構,按照規范化、程序化、法制化管理制度履行各自的權利、責任和義務。公司不能直接向子公司下發決策性和經營性文件,不能以母公司名義直接控制子公司資金收支,不能在正常的情況下直接干預子公司的日常經營活動等,公司對子公司的控制權應該通過子公司的股東大會、董事會或委派的董事、監事和高級管理人員加以實現(即在股東大會中,因我公司絕對控股,這就可以按自己的意志影響和決定子公司的經營方針和投資計劃等應由股東大會決定的事宜。董事大多是由我公司委派的,董事長、監事中的多數成員、經理層的主要人員也是我公司派選的)。
(三)分權式管理模式
我公司作為母公司是決策中心、投資中心和戰略發展中心,子公司為利潤中心、經營中心和管理協調中心,采取分權式管理,子公司有更多的經營自、治理結構運行機制有更大的靈活性。
二、我公司(大股東,以下稱“母公司”)對子公司的財務權利和財務管理職能
(一)財務權利
通過以上管理模式分析,我們可以看出作為母公司對子公司的財務權利,根本上是資本的權利,是出資者的權利。資本的權利要求資本的增值,出資者的權利要求子公司實現股東某一領域的戰略目標。這種財務權利在管理上體現為大股東在股東會上參與批準子公司的年度預算,體現為大股東派入的董事、監事和高級管理人員對子公司的控制,體現為母公司對子公司設計的公司治理一整套制度和程序。
(二)財務管理職能
1.戰略規劃。子公司是母公司總體戰略中某一領域戰略的實施主體,母公司應做好戰略的規劃,并落實各子公司具體實施。
2.融資支持。母公司綜合了下屬各子公司的財務資源,擁有合并報表的優勢,比子公司有更好的融資條件。
3.財務服務。母公司將其部分業務分別交各子公司經營,退出部分實體經營領域,將經營視角轉向戰略規劃設計、外部環境協調、財務設計等方面,可為子公司提供更優秀的財務管理資源與環境,提供更科學有效的管理性財務服務。
4.預算協調。各子公司預算在報送股東會、董事會的同時報送母公司,若經母公司審核,認為子公司預算目標偏低,或其編制忽略了一些必要考慮的因素,應和子公司充分協調,通過委派的董事、經理在子公司的相應權利機制中進行調整,并最終確定預算目標。
5.風險控制。母公司應及時了解子公司財務運營情況,對財務和經營風險進行必要的評估和控制。
三、母公司對子公司財務權利實現的管理手段
(一)戰略和規劃控制
子公司是負責母公司某業務方向,落實母公司某戰略領域的經營實體。為從財務方面控制子公司戰略逐步實施,可以建立戰略規劃制度,編制幾年的滾動戰略計劃,在五年度計劃中,從次年后可以粗線條編制,逐年根據經濟環境、競爭狀況、資源狀況等因素,調整五年度戰略財務預算使其具有可行性。該戰略規劃,應是子公司股東大會年會討論審議的規定議題。該戰略規劃及戰略財務預算應和年度預算共同報送母公司預先審核,再經股東大會審議批準實施。其標準格式內容由子公司擬訂并經母公司審定。
(二)預算控制
1.年度預算。股東大會批準年度財務預算,是一個管理周期的開端,也是母公司對子公司財務控制的基本手段。為使預算在股東大會上順利通過,會前一定時間應預先向母公司提交審議投資、資金、開發、生產、成本、費用等業務預算和相應年度財務預算草案,以向母公司說明擬提交股東大會批準的年度預算將如何確保實現。這可在股東大會中議定或在《公司章程》中明確相應的年度預算報送預審程序,在程序中應規定,年度預算報告的標準格式內容和詳細程序由子公司擬訂并經母公司審定,除母公司外的其他股東大部分基本沒有能力或不愿意了解這些詳細預算,大范圍向股東提交詳細預算會造成工作繁復和公司商業機密的泄露,不必大范圍征求股東同意。
2.季度預算。年度預算經股東大會批準,即成為子公司年度財務目標,子公司在這一年將通過計劃的經營任務組織實施年度預算。為使年度預算目標的逐步實現具有可監控性,彌補財務報告提供信息的不完備性,子公司應分季度向母公司報送季度財務預算、決算報告,同時報送投資、開發、資金、生產、成本、費用等業務預算和部分管理報表,母公司據以了解子公司季度財務和經營目標、以及為實現目標在投資、開發、資金、生產、成本、費用、等方面的分項財務和經營目標,以判斷子公司年度預算的分季度落實情況。該制度的規范實施,可通過在股東大會中通過或在《公司章程》中規定明確的報告程序,在程序中應規定,財季預決算報告標準化格式內容和詳細程序由子公司擬訂并經母公司審定。
3.預算制度。母公司(通過股東大會)決定子公司年度預算,監控子公司的季度預算,使預算成為母子公司之間財務管理的基本方式,因此應在子公司和母公司兩個層面制定預算管理制度。應在《公司章程》和股東大會中明確要求子公司實行全面預算制度,要求子公司在預算的編制、執行、分析、考核方面制定詳細的制度報母公司備案,使預算成為對子公司經營業績考核和對子公司管理層經營績效考核的重要依據。
(三)會計控制
1.財務會計制度。《公司法》規定公司基本管理制度和機構設置方案由經理擬訂,由董事會制定,即董事會擁有公司機構設定權和基本制度制定權。母公司可通過其在董事會中的控制權,制定或審定子公司基本財務制度、會計制度和內部控制制度,設定子公司財務、會計管理模式和內部控制體系。母公司并不負責管理和實施,只需監督和控制財務會計管理過程和內部控制體系的有效性,防止會計報告項目的虛列、虛報、操縱利潤,保證會計系統和財務管理系統的完備有效。
2.統計和核算。完備的核算和統計體系明確各項工作計劃的落實程度,記錄各層直至最低層預算的執行結果,可為管理者提供會計系統以外各種所需管理信息,是公司反應物流、人流、資金流合理流動的信息流機制。完備的統計和核算制度,是公司由人治走向規范管理的基礎性、常規性、全面性工作,應該被管理層(董事會層)高度重視,該項制度的制定、修訂和實施,應該成為董事會層參與的常規工作。該項制度的基本原則,應該由股東大會或《公司章程》予以明確,同時應明確母公司對子公司關于此事項的監控程序。
(四)重大財務事項預審制和授權批準制
《公司法》、《公司章程》規定和股東大會議定的應提交股東大會審議批準的重大財務事項,如大型項目實施、重大技術改造、增加大額預算等,應向母公司提交報告,提請母公司預先審核,交股東大會批準。為簡化決策程序,提高決策效率,股東大會也可以規定在一定的授權范圍內,授權母公司代行審核批準。
(五)審計控制
審計控制在財務管理方面應包括會計審計和預算審計。會計審計可以確保會計報告正確,會計核算合理和內部控制有效;預算審計則偏重于財務管理,主要針對預算匯總編制體系的合理性、核算和統計體系的完備性、預算分析的全面性和針對性、預算考核制度的有效性等等。在母子公司之間,母公司對子公司的審計控制是一種間接控制,母公司只需在公司治理層面規定審計制度的基本原則和基本程序,由子公司制定審計制度的詳細規定,在一般情況下不必直接以母公司的名義對子公司進行審計。子公司可在董事會層面設審計委員會負責審計,也可由預算委員會負責審計事項,也可由其他董事會、監事會層的機構負責審計,也可指定一個執行董事或監事負責此事,也可委托母公司審計,形成的審計報告要報送母公司,母公司據以監控子公司財務。同時應該規定母公司的審計授權涉入條款。
四、公司財務管理程序框架
(一)報告程序
為保證母公司和其他股東資本權利和母公司自身戰略和發展的需要,充分了解和監控子公司財務和經營的運做,應在子公司股東大會中議定或在《公司章程》中規定子公司向母公司報告事項的內容,如有必要,部分報告可擬審標準格式內容。
1.各月財務報表。包括資產負債表、損益表、現金流量表。
2.各月管理報表。即投資、開發、資金、成本、費用等各業務決算表。
3.財季預算和決算報告。包括投資、開發、資金、成本、費用等各業務預算及決算報告。
4.管理層財務事項報告。包括公司財務會計制度制定、修訂及執行情況、限額內擔保事項、限額內投融資事項、限額內技術改造事項、異常財務事項等不必經批準的事項。
5.其他母公司認為需要的文件、資料。
(二)備案程序
與報告程序相同,也應在子公司股東大會中議定或在《公司章程》中規定子公司向母公司報送備案的內容。
1.子公司公司財務會計制度。包括會計制度、財務制度、內部控制制度、稽核制度、審計制度等。
2.子公司財務機構設置方案,子公司財務會計崗位人員。
3.子公司財務會計工作程序、有關財務的議事規則和程序。
4.其他。
(三)預先審議程序
凡需要報股東大會審議批準的財務事項,如公司年度預決算、利潤分配方案、重大投資融資、重大擔保等,應在會前一定時間報送母公司預先審議,經母子公司充分協調后,形成子公司報股東大會審議的文件。
企業年度預算報告范文2
關鍵詞：電力物資 企業 內部 會計 系統 控制
電力企業是關系國計民生的支柱產業，隨著我國經濟的發展，如何構建完善的會計內部控制體系加速電力企業建設成為當前電力企業革新的重要問題。
1電力企業內部會計控制的現狀
1.1 內部會計控制制度不健全
許多管理制度未能及時更新，適用性和可操作性不強，比如資金管理、成本費用、預算管理等方面的制度。企業內部會計控制組織也不是很健全，存在職責不清的現象。有些內部會計制度雖然制定了，但常常執行不到位，檢查、考核缺乏明確的激勵機制和約束機制。
1. 2預算管理制度體系尚未完善
企業的預算形同虛設，沒有起到節約成本、增加效益和有效的資本運作的作用。相關部門和崗位的職責不明確，預算工作流程需要梳理，預算的編制、執行、調整與分析考核等無明確的條款規定，全面的預算體系尚未完善。
1.3 貨幣資金的管理需要改進
由于歷史原因和管理存在的漏洞，電力企業資金管理不夠完善，如資金管理的機構與職責劃分不清晰、日常的資金管理不規范、銀行賬戶管理散亂、資金使用審批流程不完善、應收款項數額巨大等。
2完善電力企業內部會計控制的措施
2.1建立健全內部會計控制制度
加強財務會計管理機構職責控制財務部負責據實核算，填制會計憑證，登記會計賬簿，編制財務會計報告，負責建立健全企業內部財務管理制度。
2.2 加強會計基礎管理控制
企業要建立適應市場競爭環境的內部管理制度，扎實做好會計基礎工作，全面加強各項管理工作。企業生產經營活動過程要建立完整的原始記錄，健全會計核算資料及費用開支標準，按月對各項定額進行考核分析，并定期對各項定額進行修改和補充。要建立定期和不定期各類財產物資盤點制度，年終對各類資產進行清查盤點，進行賬物核實。根據固定資產業務性質和控制目標，完善企業內部會計控制的措施，賬賬核對，對盤盈、盤虧、毀損、報廢應履行相關報批手續，確保賬、卡、物相符。
2.3 加強預算管理控制
財務部根據企業的年度經營計劃，編制年度預算。主要包括資產負債預算、生產成本預算、財務費用預算、其他業務收支預算、其他預算等。財務部要將各項預算按季進行分解、下達。各部門、各子企業，定期進行檢查、分析，并將計劃的執行情況及時向企業領導匯報，保證年度財務預算的實現。
3建立全面預算管理制度體系
3.1 建立預算工作崗位責任制，明確相關職責
總經理辦公會負責企業年度預算方案的制定，對企業預算擁有決策權，掌握著對企業預算的終審權及涉及資本性支出等重大資本預算的批準權。預算管理委員會在總經理辦公會授權下處理和決定企業預算管理的重大事項，包括審議年度預算管理制度、預算的編制、考核和獎懲辦法；負責審查年度預算草案、預算調整草案；組織、協調預算的執行工作，控制、監督、審查預算執行情況。
3.2 制定預算工作流程，明確預算各環節的控制要求
預算的編制。首先，企業預算管理委員會每年根據企業對下一年度預算編制的總體原則和要求，結合企業實際情況，向各部門明確預算編制的具體要求。其次，各部門根據企業下達的預算編制的具體要求開展下一年度預算的編制工作。各部門在與分管領導溝通后確定本部門的預算草案，按預算管理職責報送財務部門。最后，年度預算一經批準，必須嚴格執行。各部門應將企業下達的預算指標進一步分解，落實到部門內部各崗位，形成全方位的預算執行責任體系，確保預算的順利執行。
4改進企業貨幣資金的管理
按照有關制度，對企業經營過程中的各項財務支出，設定嚴格的資金審批權限。對重大經營決策、重大財務收支活動，實行總經理、財務負責人聯簽制度，財務人員參與決策，以便明確資金管理的責任，提高資金使用效益，切實降低財務風險。其關鍵控制點如下：
4.1 資金管理的機構與職責控制
財務部作為企業資金歸口管理部門，負責企業及下屬企業銀行賬戶的審批、清理、檢查和監控，以及資金的歸集和集中管理，按計劃撥付，保證資金安全。企業法定代表人是資金管理的第一責任人，對企業的資金安全、完整和資金運作效益負責。負責審批企業年度預算，審批企業年度融資理財計劃，組織對重大資金運作事項進行集體討論決策。財務分管領導根據年度財務預算、決算監督資金計劃執行情況，監控企業的資金運動及流向，審核企業年度投資理財計劃，協助法定代表人進行企業資金管理指導、監督財務部開展資金管理工作。企業其他部門負責編報本部門年度預算，編報本部門月度資金使用計劃并經批準后執行。
4.2 資金日常的管理控制
銀行賬戶管理。根據業務需要嚴格控制銀行賬戶的開戶數量。企業所有賬戶由財務部統一管理。為確保資金安全，銀行印鑒應分人保管。現金支票管理。要嚴格按照規定的現金使用范圍控制現金使用，每日根據資金收支情況編制現金銀行收支日報。對外開出的現金、轉賬支票等必須按照銀行支付結算辦法規定辦理。對用款依據不足、審批程序不全、相關手續不完整，以及原始憑證合法性、合規性和真實性欠缺的用款，財務部應拒付款項。未按照規定辦理造成的經濟損失由責任人承擔。財務部門每日匯總上報各賬戶存款情況，動態監控資金流動，并報企業有關領導。
參考文獻：
[1]趙憲忠. 淺議施工企業內部會計控制[J]. 水利水電技術. 2007，（07）.
企業年度預算報告范文3
關鍵詞：全面預算管理；建筑企業；成本
中圖分類號：F811.3 文獻標識碼：A 文章編號：
一、我國建筑企業實施全面預算管理的必要性
所謂全面預算管理，就是指通過預算編制、執行、控制、考評與激勵等一系列環節，將企業各職能部門、其他責任單位工作的目標同企業的戰略目標緊密聯系起來，有效地組織和協調企業的生產經營活動。對于施工企業而言，在項目數量確定的情況下，降低施工成本就成為了增加利潤的唯一手段。而全面預算管理將管理與項目成本控制緊密結合，對加強施工企業工程項目的成本控制具有重要意義。全面預算管理不僅僅是一種方法，更是作為一種有效管理機制而存在，反映了企業對市場要求的應變和措施，有利于企業了解家底、調配資源。同時，實施全面預算管理為績效考核提供標準，科學的預算目標值可以成為公司與部門績效考核指標的比較標桿。全面預算管理在為績效考核提供參照值的同時，管理者也可以根據預算的實際執行結果不斷修正、優化績效考核體系，確?？己私Y果更加符合實際，真正發揮評價與激勵的作用，對提高企業效益具有重大意義
二、我國建筑企業實施全面預算管理
1、公司高層的支持與參與
全面預算管理既涉及到公司戰略，又影響到日常管理；既涉及資金營運，又涉及采購、生產和銷售、服務等各個部門和整個流程。企業內部的高層管理者必須承擔起項目負責人的角色，才能讓預算管理實施順利完成部門之間的協同及文化轉變。這就要求董事會、總經理掛帥“預算管理委員會”，直接介入預算管理的授權、預算的審批等具體環節，而且在預算管理的整個落實過程都要求具有權威性的領導階層來加以推動，從而提出集團預算管理發展方向及改進要求；提出年度生產經營目標并上報董事會；確定年度預算編制的重大前提條件；審查集團年度預算草案并上報董事會；聽取預算執行情況和預算管理工作進展的匯報；審查、批淮各單位、部門的預算調整事項；審查集團年度預算執行情況并上報董事會?？傊?，只有將其作為企業的一項全面管理系統工程來加以重視，才能取得預期效果。
2、先進科學的信息系統的支持
全面預算管理的成功要求有力的信息支持，沒有預算管理信息化技術的建設，全面預算管理的效果將大大折扣。施工企業業務分散、信息雜亂眾多，需要實現信息化管理，對企業作業情況行詳盡的核算、統計、分析、考核，從而進行企業資源的配置以及計量企業所有與財務狀況相關的業務活動，實行實時、動態、嚴密的預算控制和流程控制，這就需要信息系統的支持，例如有的企業引用了ERP管理，通過該系統有效的將每一個科目的信息及時的傳達給項目負責人，并且與相應的預算進行比較，及時提出預警或禁止信息，確保了預算的執行。
3、建立預算調整制度
預算是在年初做出的全面經營活動的一種策劃和安排，既然是年初的預算，在執行過程中就一定會發生或大或小的變化，在信息社會如此發達的今天，我們對預算要實行一種動態的管理方法。即在預算的執行過程中，對出現執行的結果與目標預算偏離的情況，要建立預算調整制度。根據財務月度核算的制度，我們每個月要對預算執行情況進行分析，找出形成偏差的原因，及時向預算管理常設辦公室即財務部上報，經預算管理辦公室審批后予以調整預算，項目部能夠及早采取措施，確保全年預算總體目標的實現。
4、建立預算控制的反饋制度
對于預算執行過程中要建立反饋制度，反饋制度分為定期的書面報告制度和例會制度。按照財務月度核算的慣例，定期的書面反饋制度以一個月為周期，每個月底形成一份書面反饋報告，定期書面反饋報告由項目部每月向財務部上交，報告的內容包括本月預算的執行情況、執行效果、實際業績與目標預算存在的偏差、存在偏差的原因以及下個月準備采取的詳細、具體的應對措施等。項目的預算執行情況分析會一般一個季度組織一次，參加預算執行活動分析會的相關部室一般由經營部、財務部、采購部、調度室、技術部、工程部幾個部門組成，會議的主要內容就是對預算執行情況予以通報和評價，總結成功的經驗和方法，互相借鑒，吸取失敗的教訓和管理中存在的不足，加以改進，重點是為指導下一個階段預算的執行制定具體保證措施。
5、建立預算執行責任制度
項目預算管理小組要制定并貫徹執行預算責任制度，明確、落實各部門的職能與職責，并制定嚴格的考核獎懲辦法。同時還應根據年度預算編制月度執行預算，加強對預算執行情況的控制，以確保年度預算指標的全面完成。吉林化建公司有一整套完備的各項管理規定和各個崗位的職責與流程，預算的執行控制工作要滲透到每一個相關崗位的日常業務活動中，從制度建設上為預算的執行提供保障。
6、加強全面預算管理執行結果的考評
預算的考評就是要把預算執行情況與責任人和員工的經濟利益掛鉤，獎懲分明，從而使員工與企業形成責、權、利相統一的責任共同體，最大限度地調動每個員工的積極性和創造性。預算的考評堅持動態考評和綜合考評相結合的原則。動態考評是在工程建設的施工現場進行的，對于預算的實際執行結果和預算指標之間差異的即時確認和處理。差異確認和處理得越及時，對于預算執行行為的調控越主動，也就越有利于保證預算目標的實現。動態考評強調及時反饋，及時處理，實行的是即時考評。綜合考評則是預算期末對于各責任單位預算完成情況的分析評價，其考評對象包括企業內部各個責任層次，而考評內容以成本、利潤、資金回款等財務指標為主，實行的是事后考評。對于充分發揮預算機制的作用來說，動態考評與綜合考評是相輔相成、缺一不可的。動態考評作為過程控制的重要手段，與期末的綜合考評相得益彰，使得過程與結果并重，真正發揮了系統控制的作用。
三、結束語
總之，科學健全的全面預算管理，已成為現代企業管理的一項非常重要的工具，尤其對現代施工企業的運作起著非常重要的作用，同時，我們也應該認識到，施工企業所面臨經營環境的復雜多變性，決定了全面預算管理不可能解決所有的問題，還需要施工企業運用包括全面預算管理在內的各種手段，加強對施工企業的管理和改造。
參考文獻：
1、陳晰.企業全面預算管理存在的問題及改進措施.當代經濟，2006，(8)
企業年度預算報告范文4
全面預算反映的是企業未來某一特定期間(一般不超過一年或一個經營周期的全部生產、經營活動的財務計劃)，它以實現企業的目標利潤(企業一定期間內利潤的預計額，是企業奮斗的目標。根據目標利潤制定作業指標，如銷售量、生產量、成本、資金籌集額等)為目的，以銷售預測為起點，進而對生產、成本及現金收支等進行預測，并編制預計損益表、預計現金流量表和預計資產負債表，反映企業在未來期間的財務狀況和經營成果。因此，實施全面預算管理，是把企業的經濟運行看成一個整體，以企業的目標利潤為主線，使整個預算管理活動圍繞目標利潤展開。其意義在于，明確并量化公司的經營目標、規范企業的管理控制、落實各項責任、明確各級責權、明確考核依據，為企業的成功提供保證。
二、全面預算管理系統的主要特點
1，預算系統支持多種預算體系，可以實現包含業務預算、財務預算、資本預算及籌資預算等多種體系的全面預算管理。
2，預算編制過程靈活，既支持在一個會計年度內分階段進行編制，又支持跨年度編制預算。也可定義預算表格式，適合多種預算編制方法。
3，支持滾動預算、彈性預算、增量預算、零基預算等編制方法，支持自上而下的集中預算的編制和分解，自下而上的預算編制和匯總，以及上下結合的預算編制流程。
4，靈活的功能權限和數據權限的控制，使不同人具有不同層次、不同數據的操作、修改、查看等權限。保證系統和數據的安全性。
5，支持預算表之間的推演，可定義表間的勾稽關系。
6，可同時在年、季、月、旬定義不同的控制方法，預算控制更靈活。
7，預算執行數據被動采集干其他業務系統，可直接與其他系統共享，實現事前預算和預警，事中控制。
8，預算分析靈活，可以進行預算對比分析、預算差異分析、預算環比分析、預算定基分析等多種分析，滿足預算管理的需要。
從編制預算開始，公司管理的核心思想就得到了充分體現。公司整個預算體系的數據從企業人工和費用開始填寫后，自動反映到后面的成本表，越到后面的環節系統需填寫的數據就越少。最后所有數據都匯總到現金收支上來。三張會計報表中最終形成的數據都是從前面的環節中自動獲取的，所以要“做假”就很難，大大加強了總公司的控制能力。
通過全面預算管理系統，公司對各單位的生產經營活動有了全面的了解，實現了對下屬單位的全方位管理監控，把企業中的各種經濟活動統一到了企業整體發展目標上來，在公司內部形成了上下一致的合力，推動了公司的高效運轉。
三、搭建有效的全面預算管理體系
要建立全面預算管理體系，首先明確預算編制原則。一是以明確經營目標為前提，通過分析企業自身的強項和弱項，結合考慮市場信息，落實實現經營目標的策略和措施：二是有關預算指標之間要相互銜接，勾稽關系要明確，以保證整個預算的綜合平衡：三是要積極可靠、留有余地，也就是要充分估計目標實現的可能性，不能把預算指標定得過低或過高：同時為了應付實際情況的千變萬化，預算又必須具有一定的靈活性，以免在意外事項發生時，影響目標的實現。
其次要有組織保證。其運行流程主要包括：預算準備、預算編制、預算分析、預算匯報、預算審議和預算監督等。
1，預算準備?？偣矩攧詹块T根據公司整體戰略目標和業務戰略的執行情況，定期擬定業務單元、對各部提出年度預算編制要求，并提供必要的專業支持。
2，預算編制。業務單元財務部門根據業務戰略需求并參照總公司要求，協助業務單元管理層具體組織年度預算的編制、匯總和審核等工作，形成年度預算報告，并報送總公司財務部。
3，預算分析?？偣矩攧詹块T對各業務單元和各部報送的年度預算進行審核、匯總、分析并提出相關建議，同時編制總公司整體年度預算報告，上報管理層和董事會。
4，預算匯報。業務單元就上報的年度預算報告向總公司總經理和董事會進行匯報并接受質詢，總公司管理層成員及職能部門負責人也一同參與質詢。匯報內容主要包括戰略執行檢討、業務戰略分析、長期戰略規劃、階段性目標值、未來行動計劃和年度全面預算等。
5，預算審議?？偣究偨浝砗投聲鶕w戰略，結合總公司財務部門提交的預算報告等有關信息，并參考總公司管理層成員及相關職能部門的意見，在聽取各業務單元預算匯報的同時，對各自的業務戰略細化和全面預算落實情況進行審議，并提出指導意見和總體要求。
6，預算監督。公司及業務單元的財務部門應通過日常運營信息和動態管理分析對戰略與預算的執行情況進行跟蹤監督，并提出有關戰略管理等多方面的意見和建議。審計部門在審計過程中應對戰略與預算執行情況進行審計監督。
四、改進措施
全面預算管理是一個不斷思考和改進管理的過程，特別是通過管理創新，預算的作用得到了較好的體現，盡管如此，目前我們在預算實踐中還有很多不完善之處，需要進行以下幾方面的改進，才能推動企業管理的進步。
1，聚焦業務戰略。預算不只是財務部門的工作，經營預算和資本支出預算都由業務部門主導編制，是企業層面的戰略性資源分配。預算不再是短期的財務安排，而是長期的戰略細化，預算是戰略導向的預算，是戰略細化驅動的預算，是戰略行動方案依托的預算。預算強調的重點是關注業務單元的長期戰略是否通過年度預算得到落實，現有預算是否支持行動計劃，由此也就有可能避免資源分配的無序和企業的短期行為。
2，減少討價還價。預算不再是評價的直接對象或主要依據，預算導向的目的是戰略的落實，而業績評價強調的是對戰略執行的檢討，強調財務與非財務等多方面的關鍵業績，反而對預算指標看得不是很重。評價的目的是達到超越歷史、瞄準標桿，這種評價是導致自身實實在在的進步和行業領導地位的追趕，而不是引導業務單元通過討價還價來確立容易達到的虛擬標準，更不是誘導經理人刻意爭取預算指標的極小化。
3，強調過程管理。預算本身評價的淡化使得過程管理更加重要，業務單元不再被靜態的預算目標匡住，更為重要的是利用預算的動態過程來增進學習、鼓勵問題的盡快解決及提高適應性，由此引導企業去研究市場和把握市場。優化內部流程。就是說，不是用預算管理來限制自己，而是讓企業根據市場變化來動態調整和實施行動計劃，以適應多變的市場環境，實現戰略目標。
五、有效實施全面預算管理的對策
1，樹立正確、科學的全面預算管理理念。全面預算管理是加強集團公司內部控制的重要手段，要實施有效的全面預算管理就必須樹立正確、科學的全面預算管理理念：無論是理論界或是實業界，對于全面預算管理的內涵、功效、基礎等，依然存在一些認識上的偏差。比如：把預算管理僅僅看成預算編制，或者把預算管理僅僅局限于財務部門，當作其控制費用的工具，由此嚴重影響了預算管理的功效，從而較嚴重地遏制了企業實施全面預算管理的內在動力，導致了不少企業純粹為了應付上級或外部的壓力而作預算，使預算管理流于形式。因此，要想使全面預算管理制度真正得以推行且能切實提升企業的管理水準，首先必須正確解讀全面預算管理的概念：全面預算是企業內部關于權限、責任的具體制度，是企業的“法律”文書，全面預算管理是公司管理的重要組成部分。
企業年度預算報告范文5
【關鍵詞】全面預算；專業管理；績效考核；閉環管理
1 專業管理的目標描述
圍繞“集約、精益、全面、統籌”核心要求，健全戰略目標與年度預算相結合，財務預算與業務預算相銜接，事前綜合平衡、事中跟蹤控制、事后考核評估的全面預算閉環管理體系，突出全面性、協同性、嚴肅性特征，確保預算對所有單位、所有層級、所有收支和所有項目的有效約束，實現預算管理導向清晰、調控有力、執行嚴格、考核嚴肅，持續提升預算管控力、執行力和科學化、精益化水平。
2 專業管理工作流程
2.1成立組織機構
全面預算管理是企業的綜合管理制度，涉及各個管理層次的權力和責任安排，因此預算管理需要設立專門的組織管理機構。預算管理的組織機構是全面預算管理的基礎和保證。組織機構的設置包括各預算機構的設置，各機構的職能、責任單位的劃分、企業相關部門的職責，以便形成全員參與、齊抓共管的全面預算管理局面。
2.2制定公司規劃目標，編制年度滾動計劃
戰略規劃是企業資源配置的方向和目標，全面預算是戰略實施的工具和機制，要緊緊圍繞戰略目標編制年度滾動預算，盡量做到預算細化為以季度、月度為周期的基于工作計劃的滾動預算。
2.3預算上報
綜合計劃專業組、生產專業組、營銷專業組、基建專業組、物資專業組、信息化專業組等按期上報項目庫建立情況，并根據當年情況上報大修運維費用及各類成本費用，實現財務預算與業務預算協同，作為預算管理委員會下達預算的依據。
2.4標準成本應用
通過強化定額和對標管理，明確制定成本費用控制標準，落實成本費用控制責任，壓縮可控費用，努力實現降本增效。根據各項管理費用的特點，凡有可能的都設置了消耗定額，如電話費根據對外聯絡需要的多少分檔設置定；運輸費用按單位性質及百公里耗油量進行核定；辦公用品、差旅費等根據管理部門、生產部們、其它部門實際工作需要的不同，分別設置定額。
2.5“兩下兩上”年度預算完成
根據各單位上報年度預算計劃結合項目庫及年度滾動計劃，在標準成本的應用下，對各項成本召開預算管理委員會，對年度預算按部門進行分解，明確每個項目的預算責任單位，同時確定各季度需完成的預算指標值進而完成“兩下兩上”年度預編制。
2.6預算執行與分析
業務部門根據月度需完成的預算指標，自行將成本預算指標分解到具體項目，作為發策部，財務資產部進行監控分析的依據，實現財務預算與綜合計劃對接。公司建立預算執行分析制度，由公司預算委員會定期召開預算執行分析會議，全面掌握預算的執行情況，研究、落實解決預算執行中存在問題。利用全面預算管控系統設置成本費用預算定額，實時監控費用發生，跟蹤反饋預算執行情況，對于超預算或無預算的項目無法通過。
2.7預算監督與考核
財務部門定期對預算執行進行監控，每月中旬，對預算執行情況下發監控分析報告，對月度指標完成進度較慢的部門，召集相關部門負責人，對預算指標完成情況進行分析，回報存在的困難及問題，尤其是需要物資部門及其他部門配合的事情，在會議上進行明確，下發會議紀要，明確任務。財務部門定期對指標完成情況進行通報，對未完成指標的部門進行通報。預算考核與評價包括財務考核指標的定量考核和預算管理工作的定性評價，以月度分析、季度考核的形式，其結果按照公司組織績效考核實施細則有關規定進行。
3 取得成效
加強與辦公室、人力資源部等業務歸口部門的預算協同，強化六項費用和“三公”費用預算控制，提升會議費、業務招待等費用預算控制剛性，“三公”費用大幅降落。
企業年度預算報告范文6
關鍵詞：財務成本；企業利潤；分析方法
財務成本分析是以公司財務成本報表及其他相關統計資料為主要依據，對企業的財務成本狀況和經營成果進行剖析和評價，揭示公司在運營過程中的利弊得失、財務風險和發展趨勢，為改進企業各項管理工作和優化經濟決策提供可靠財務信息的主要手段。由于財務成本分析對于企業管理的極端重要性，其方法的全面性和規范性也直接影響到管理效果，因此，我將以財務成本分析方法為重點做以淺述。
財務成本分析方法要緊緊圍繞財務成本分析的目的，而企業內部財務成本分析的主要目的無外乎三點：一是及時發現生產經營中存在的問題，分析其形成原因，衡量企業當前的財務成本相對狀況，預測其變動趨勢，為企業管理制定措施提供所需的財務信息資料；二是為企業投資和資產重組整合決策提供所需的財務信息；三是為企業內部和員工業績評價提供價值依據。
基于以上三點，財務成本分析應以分析報告的形式按時上報，其主要內容應首先就企業總體經營狀況概括的加以說明，然后就相關利潤、銷售收入、成本費用、資產負債、現金收支、增加值及其分配情況，以及其他重要事項逐一加以剖析。以下就基本內容做以說明：
1、企業生產經營情況總體評價說明
包括企業本期產銷經營情況、主營業務收入、利潤、貨款回收和資產負債等財務風險情況，增加值及分配比例情況，并做出總體評價說明，指出不足，提出主要建議措施，使報告使用人對企業本期經營情況有整體的了解。此外，還要在總體評價說明中將預算的安排情況，本期數據與預算的差異及與上年同期的數據加以比較說明，這樣報表使用者才能更加全面的掌握企業的生產經營狀況。
2、本期生產經營情況具體說明
（1）對企業利潤的分析
主要分為與年度預算的比較分析和與上年同期進行比較分析來進行。其中與年度預算的比較分析如超過或低于年度預算分解目標的一定比例，要重點分析說明差異產生的原因。與上年同期數據進行比較時重點說明規模變化、成本控制、產品結構調整對利潤變動的影響。在對企業利潤的分析中，應重點把握企業營業利潤的分析，以主營業務利潤為主線，對于影響企業利潤水平的營業外收支，不可持續的其他業務收支產生的利潤要加以特別說明，以免影響報表使用者的判斷。
（2）對產品銷售收入的分析
主要分析本期收入與預算數據和上年同期數據相對變化情況。重點揭示銷售合同執行情況、銷售價格增降或高附加產品銷量與低附加產品銷量變動情況、地區或大客戶銷量變化情況、新產品（投放市場不超過三年）銷售收入占全部產品銷售收入比變化情況。對產品銷售收入的分析無外乎銷售數量和價格的變化，我們應能從量差與價差的變化中分析到宏觀環境的影響乃至市場的細微變化，進而總結出趨勢性的數據，以便未雨綢繆。
（3）成本費用的分析
主要分為對銷售費用、管理費用、財務費用的預算和上年同期的差異分析和對產品成本的分析。其中對產品成本分析重點是對全部產品總成本構成情況、對可比產品成本變化趨勢、對重點關注產品成本構成的分析。
對于銷售費用、管理費用和財務費用這三項期間費用的分析，我們應以預算為藍本，將這三項費用劃分為固定費用、變動費用或半變動費用，關注剛性費用的增長，對于企業可自行調節支配的費用項目應重點關注其合理性，此外企業應將期間費用按照銷售收入的一定比例加以嚴格控制，以免費用的非合理性增長蠶食企業的經營成果。
全部產品成本構成分析主要是按照直接材料、直接人工、制造費用等成本構成項目，以按定額測算的預算值與實際消耗值進行對比分析，對產生的較大差異要特別予以關注。可比產品成本項目變動趨勢分析要重點分析成本變化的原因是由產量變化還是由定額消耗變化或是人工和材料變動引起的。重點關注產品成本構成分析，一般選擇少數具有代表性的產品，如產量大且對收入影響大的，或者邊際利潤為負數的產品，對其消耗材料構成、廢品損失情況、成本的合理性，按照上述方法進行剖析。
（4）負債表項目分析
資產負債表項目分析重點揭示債權變化和管理情況、存貨變化及管理情況、債務負擔變化及償債風險情況。其中對于應收賬款變動分析，重點揭示應收賬款總體的變動情況是否合理，應收賬款書面對賬情況，逾期應收賬款的增減情況和原因。存貨變動分析重點揭示存貨占用水平是否合理，存貨周轉率變化趨勢，存貨的盤點管理及主要材料價格變化情況。償債能力及風險管理重點揭示工廠資金結余情況，對銀行、對供應商、應繳各種稅費等內部債務增減和到期情況，企業可能遇到的償債風險，企業財產抵押和擔保情況。
（5）現金流量分析
現金流量分析應以企業的資金預算執行情況為依據，從經營活動、籌資活動和投資活動三個方面加以分析，重點說明經營活動產生現金流量與預算執行情況的差異，并結合資產負債情況、企業損益情況運用資產負債表的補充表加以反證，力求將預算執行偏差全面反映。對本期有重大影響的籌資或融資活動影響到現金流量的，企業也需要專項進行說明。此外，對于影響企業的營業外現金收支企業也要在分析中附帶說明。
（6）增加值及分配情況分析
此處的增加值是財務增加值的概念，是指以營業收入減去外購成本后的差額，它是企業將各種要素投入生產經營活動后形成的新增價值。財務增加值是企業可以自主決策分配的財富，它至少必須滿足企業的以下需求：①繳付國家稅費②補償折舊③支付勞動報酬④支持企業長遠發展⑤承擔日常管理必要的支出⑥保證投資者的利潤。
財務增加值的列報以營業收入為起點，扣除收入實現過程中不參與價值創造的部分要素，同時，在列報中體現了財務增加值的分配過程，從而引導企業注重分配過程的控制。
增加值及分配情況分析重點說明實現增加值有多少，在勞動分配、資本積累和收益分配、持續發展投入及各種運營費用支出等幾大方面分配金額，以及這些支出占增加值的比重。
（7）其他重大事項特別說明
如果當期發生對生產經營產生重大影響的事項，例如重大合同變更、重大訴訟、重大生產調整等，企業除需要在分析中披露外，還應說明該事項對企業當期和將來經營成果、財務狀況可能產生的影響。
企業的財務成本分析除以上基本內容和方法外還應進一步加強報告格式的規范性要求，企業內部各業務管理人員應按照各自分管的業務內容詳細分析增減變化原因，包括與年度預算進行比較分析，與上年同期進行比較分析，同時提出進一步改進的措施和建議。
財務成本分析報告的規范性體應現在簡明扼要，重點突出，和措施具體上。應用數據說話，務求評價客觀，建議可行。財務成本分析報告要遵循差異原因分析的原則并結合企業年度經營目標及企業全面預算管理工作開展進行，只有這樣才能真正對企業的發展提供有利的決策依據。
