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營銷制度范文1
不可否認,保險營銷制度為我國保險業發展和服務經濟社會做出了重要貢獻。首先,普及了保險知識,為保險意識的傳播起了積極作用。壽險營銷是面對面的營銷,面對面宣傳、面對面咨詢,從而讓保險知識得到全方位的直接傳播。其次,改善保險人的信息傳遞渠道,提高保險人的經營水平。保險營銷業務規模從2002年的1082億元增至2009年的3618億元,占全國人身險總保費的43.8%,最高時2006年達到47%。再次,提高保險供給能力,彌補保險公司機構網點少、展業人員不足的狀況。目前,全國壽險保費收入八成左右來自人,在1993年個人營銷機制建立以前,業務只占壽險保費收入的5%。此外,開辟了新的就業門路,創造就業機會。截止2009年底,全國保險人數量已突破290萬人。
二、我國保險營銷體制存在的問題
保險營銷體制于1992年由美國友邦引入我國,之后國內各家保險公司紛紛效仿。經過十八年的發展,它對中國保險業有不可磨滅的功勞。但從總體上看,現行營銷體制弊端日益突出,不容忽視。
1.制度本身存在的問題。保險人和保險人是一種委托關系,即保險人在保險合同的授權范圍之內,以保險人的名義參與保險市場,從事保險業務活動,其在授權范圍內,與投保人簽約、收費等行為所產生的一切經濟、法律后果,全部由保險人承擔。但在實務中,他們名為保險人實非,看似保險公司員工實非員工,其法律身份沒有合法明確的界定。隨之產生以下三個方面的問題:
1.1約束———激勵機制。保險公司和人之間是松散的委托關系,前者對后者缺乏有效的約束機制。人在授權范圍內的行為結果由保險人承擔。于是,人為追求自身經濟利益最大化會違反最大誠信原則,對公司隱瞞投保人的風險,甚至幫助投保人傳遞虛假信息。而保險公司只能通過增員情況、出勤率、保費收入等量化指標來考核人。為了達標,人想方設法拉客戶,從而增加了保險公司的風險,損害了保險公司的形象。我國絕大部分保險公司采用“傭金制”,根據人的營銷業績支付傭金和獎金。以保費為基礎的激勵,客觀性強、易于操作,但過分強調物質激勵存在片面性,可能引起人的短期行為和道德風險,使客戶滿意度、業務續保率下降,而投訴率、退保率上升。同時,人不享受公司的社會保險及福利待遇,人缺乏安全感、歸屬感和忠誠度。
1.2雙重稅收。按照稅法規定,人需繳納營業稅和個人所得稅。人和保險公司簽訂合同,適用于民法規范,人可作為納稅主體。從這個意義上講,對人征收營業稅可以說是合理的。但在實務中,他們接受保險公司員工化的管理,看似人實非,對他們征收營業稅也不符合國際慣例,大部分發達國家和地區不對人征收營業稅。這樣的雙重稅收對人不盡合理。
1.3隱藏著影響社會穩定的不安定因素。截至2009年底,我國保險人的規模已突破290萬人大關。這是一支龐大復雜且層級嚴密的隊伍。他們不能享受公司的社會保險和福利待遇,因為他們不是保險公司的員工。而在“人海戰術”的經營模式下,他們卻被基層公司,特別是保險營銷團隊主管任意罰款,挪用、克扣傭金,享受員工“待遇”。他們缺乏職業安全感和歸屬感,正當利益訴求被行業忽視,不滿情緒得不到宣泄,隱藏著影響社會穩定的不安定因素。
2.人存在的問題。
2.1素質較低,人員流失嚴重。保險公司粗放經營,不斷拓展市場,需要大量人。而保險產品銷售相對專業,導致人自然淘汰率高,人員流失嚴重。據統計,目前我國保險人13個月的留存率平均只有30%左右,兩年留存率不到15%,遠低于其他國家和地區的水平。人供不應求,保險公司就會降低招聘標準,一些完全不懂保險的人進入這個行業。廣增員、高脫落、低素質、低產能、廣增員的惡性循環使業內人員流動頻繁、人力成本虛增,大量孤兒保單隨之產生。同時,人上崗后看重營銷技巧的學習,忽視保險理論的學習和職業道德的培養,參加的培訓處于一種低水平重復狀態。
2.2營銷觀念落后。人應該站在客戶的角度、以客戶的需求為出發點,實現客戶需求與保險公司產品之間的匹配。而目前,我國人大多處于推銷狀態。人以自身的經濟利益為出發點,大力向客戶推銷公司熱銷產品或傭金比例高的產品,很少考慮客戶的真實需求。這樣很難實現保險產品供需的完美匹配,客戶的需求無法得到最大程度的滿足,從長遠看,保險公司也無法最大程度實現其經濟效益。
三、保險營銷體制完善建議
1.人的多元轉化。面對290多萬人的龐大隊伍,我們要通過科學的聘用機制、激勵競升機制、淘汰機制,對業務能力差、違法違規的人員進行淘汰,保留相對穩定的營銷隊伍,然后分流吸納。第一,可將人轉化為保險公司的銷售員工。這樣明確了人的法律地位和勞動關系,保障了人的合法員工利益,從一定程度上解決了一些根本問題。第二,鼓勵保險公司加強與保險中介機構的合作,將人轉化為保險中介公司的銷售員工,逐步分流銷售職能,走專業化、集約化發展道路。第三,將保險人轉化為以保險公司為用人單位的勞務派遣公司員工,借鑒保安人員、電話銷售話務人員使用管理中借道勞務派遣制度的方式,研究在保險人管理中發揮勞務派遣公司作用的可能性。第四,允許少數專業素質高,管理能力強,又有一定資金實力的營銷員注冊為個人保險人。
營銷制度范文2
國際銀行協同營銷制度架構
國際銀行協同營銷制度建設可以從協同營銷體制安排、協同營銷機制設計以及為協同營銷提供支持的相關基礎設施三方面進行分析。協同營銷體制安排旨在構建適應跨業務條線聯動的組織架構，國際銀行主要通過“條線為主”的組織架構及雙重客戶經理制度來實現這一目標。
在組織架構設計方面。建立起了客戶、業務、區域三個維度的架構設置及協調機制。
以花旗、匯豐為代表的國際銀行內部通常自上而下設立客戶、業務、區域三個維度的組織架構，無論是資本配置還是盈利目標、費用預算分配，都以這三個維度進行統籌安排和縱橫協調（一般而言，在國際銀行中，各機構中層以上管理人員都有兩條甚至更多的匯報路線，一條是向本機構維度內上一級負責人匯報，一條是向區域負責人匯報，如有必要，可能還需要向其他機構維度上一級負責人做必要的工作匯報）。
客戶維度的機構設置及客戶群體內部跨區域聯動的“發起效應”?？蛻艟S度的組織架構承擔全銀行產品與業務的營銷職能，根據不同的客戶群體類型設置不同的營銷部門，自上而下形成客戶維度的匯報路線。銀行客戶服務的跨區域聯動，一般由客戶營銷部門內部的異地聯動發起。例如，匯豐（香港）的金融機構部門客戶因業務需要，需匯豐（南美）提供相關服務，則首先由匯豐（香港）金融機構客戶經理聯絡匯豐（南美）金融機構部同事，匯豐（南美）金融機構部再根據需要聯系當地產品部門，聯合提供相關服務（如圖1）。
產品維度的機構設置及全球產品經理制的“統籌效應”。產品維度的組織架構承擔全銀行產品與業務創新職責，根據不同的產品與業務類型設置不同的產品部門/業務條線，自上而下形成銀行產品維度的匯報路線。每一產品類別均設置全球產品經理和若干本地產品經理，前者統籌本類產品與業務的研發與全球推廣，后者負責所在區域該類產品的銷售與推廣。新產品與業務的研發均需按規定經由自下而上的流程審批，從而有效避免了區域重復研發問題。一旦區域新產品獲準研發，全球產品經理即負責征詢不同經營區域市場推廣的可能性，并根據需要安排產品推廣事宜，最大程度提高新產品研發的規模經濟效應。
區域維度的機構設置及區域總部的管理協調與運營集中。區域維度的組織架構承擔銀行不同區域經營管理相關事務的統一協調職能。雖然理論上，區域內的所有業務都在區域負責人的管轄范圍內，但區域負責人通常并不直接干預業務決策，而是將主要精力放在所轄區域的關系維護和中后臺運營管理（現時，區域總部也往往集中一些中后臺管理及集約運營職能，如風險管理職能、現金管理支付平臺、數據處理中心等。各區域及各業務條線、各客戶群體分別是銀行不同的利潤中心，組成縱橫交叉的盈利結構和管理架構）。
跨機構協同營銷。在國際銀行內部，產品經理一般又分為產品銷售經理和產品研發經理兩種。在具體業務營銷過程中，產品銷售經理通常會配合客戶經理共同挖掘目標客戶的潛在業務機會，并制訂個性化的綜合金融服務解決方案。不過，即便產品經理與個別客戶已經建立起比較密切的關系，產品銷售經理也會直接與客戶接洽。產品銷售經理直接與客戶接洽產生的業務收入，除了反映在該產品銷售經理和該產品條線的績效總量中，也會反映在該客戶所屬客戶經理的績效總量，以及該客戶群體的績效總量中，而不會產生跨部門協同中的激勵沖突。
在客戶分層與客戶經理分類制度安排方面。國際銀行區域和條線的多重管轄可能會產生潛在沖突，如全球重要客戶可能對某一區域來說并非重要客戶，基于區域利益最大化的工作安排未必與基于集團利益最大化的工作安排一致。對此，國際銀行主要通過客戶分層和客戶經理分類兩項差異化制度安排，來解決可能存在的問題。所謂客戶分層，是指根據客戶對銀行整體貢獻大小，將客戶分為不同的層級并提供相應的差異化服務。所謂客戶經理分類，一方面是由客戶分層概念衍生而來，對客戶等級較高的重點客戶，有專人或專門團隊（往往是服務水平最佳的客戶經理群體）為其提供服務。另一方面，客戶經理分類也著眼于更高效利用區域客戶經理資源，專業技術嫻熟的高級客戶經理服務有限數量的區域重點客戶——可能只有20個，需要與客戶保持經常的溝通；而相對較低級別的客戶經理服務數量較多的區域相對非重點客戶（如跨國公司本地子公司）——可能多達100個，一般不需要特別頻繁地前去拜訪。同時，本地客戶經理與全球客戶經理保持密切溝通，確保提供更高效的全球服務。
上述制度安排保證了國際銀行客戶在全球都能得到相應服務。例如，A公司對于匯豐銀行是集團重要客戶，主要業務往來由匯豐（法國）承接，匯豐（法國）會指定全球客戶經理。但A公司在香港的子公司對匯豐（香港）并非重要客戶，匯豐（香港）會指定本地客戶經理，并確保為該子公司提供集團重要客戶級別的服務，即使對匯豐（香港）并不符合成本收益最大化原則（如圖2）。
國際銀行協同營銷機制設計
協同營銷機制設計旨在通過相關制度設計，刺激協同營銷主體業務聯動的積極性與主動性。在此方面，國際銀行典型的制度安排包括引入管理會計理念、實施多維度績效考核等。
“影子計賬”等管理會計理念與技術的充分利用。對于跨機構、多團隊合作的項目，國際銀行普遍引入管理會計的理念和技術，“影子計賬”是最為常用的簿記方式。
在花旗集團，其全球客戶的任一子公司與花旗相應分支機構發生業務往來產生的收入，一方面會反映在當地客戶經理團隊的業績中，另一方面也會反映在全球客戶經理團隊的業績中。如果全球客戶并沒有在業務發生地設立相應子公司，則相應業務收入僅反映在全球客戶經理團隊的業績中。
在匯豐集團，“影子記賬”的應用更為復雜。業務收入將同時反映在全球客戶經理團隊和本地客戶經理團隊的考核業績中，隨后，根據具體的分工確定不同的業績系數，并體現在各自最終績效中。如果一方只是推薦項目而沒有實際參與，在考核中不會直接體現為團隊收入的增加，但會給推介人員（通常是客戶經理）在考核時“加分”。
以平衡計分卡為載體的多維度績效考核。在平衡計分卡的考核維度中增加團隊合作因素，是國際銀行激勵不同區域、不同條線員工以集團利益最大化為出發點有效協作的通常做法。對個人考核的指標不僅包括效益指標，還包括團隊合作、客戶關系維護和合規等維度。在考核主體方面，不僅直線上級對員工進行考核，也會征求其他利益相關方（如平級同事或其他條線同事）意見。在花旗集團，僅一個普通客戶經理的考核主體就多達20個。
對團隊和機構考核的基本理念與思路是相同的。不同的是，中后臺部門因其工作性質，有時很難對其進行定量考核。此時，就需要引入若干比較科學的“類量化”考核技術。以匯豐控股為例，對中后臺協助前成的項目，首先根據中后臺工作量進行估算，隨后按照一定的內部計價標準計算得出中后臺相應的貢獻程度。
相關基礎設施建設
國際知名銀行支撐業務聯動與協同營銷的關鍵基礎設施包括便捷高效的內部溝通平臺、融合共享的文化氛圍等。
構建便捷高效的內部溝通平臺。便捷高效的內部溝通平臺極大地方便了國際銀行內部跨區域、跨條線的聯動與協同?？蛻艚浝戆菰L客戶的過程記錄、成效總結、成功的營銷案例介紹等，都會及時錄入系統并附注聯系人及聯系方式，相關獲授權人員均可及時登錄系統查看。如需進一步了解相關情況，還可直接與聯系人深入溝通。同時，銀行內部還可以通過電郵形式向相關員工發送新產品研發近況、業務線營銷案例創新情況等，為員工了解集團近況提供及時協助。
此外，由于業務過程可以詳細記錄在系統中，從而為國際銀行內部業務聯動和協同營銷的收益分享以及多維度的績效考核，提供客觀公正的數據基礎。
培育與傳播共享文化。在國際銀行內部，協作共贏已成為企業發展的核心理念與戰略目標。例如，花旗四項核心戰略原則的第一項便是“統一團隊、一致目標”，匯豐的核心戰略原則之一是“以客戶需求為中心，建立充分的內部聯系”。
此外，培養具有跨崗位工作背景的高級管理團隊也是國際銀行傳播共享文化的重要舉措。以匯豐為例，其通過嚴格的篩選組成了一支國際化經理人隊伍，并通過集中培訓和在不同國家及地區輪換任職，不斷提升管理隊伍的跨崗位、跨文化職業視野。
對我國的啟示
遵循“以客戶為中心”經營理念，逐步推進協同營銷體制改革。包括三方面內容：
第一，理順客戶營銷部門和產品研發部門關系，構建統一的客戶關系視圖。相對于國際銀行，國內商業銀行的營銷活動仍處在以“產品為中心”的階段，來自客戶條線的客戶經理和來自產品條線的產品銷售經理對同一客戶“重復營銷”的現象廣泛存在，客戶條線內部的異地聯動機制仍處在“一事一議”的非常態化階段?？梢越梃b國際銀行做法，清晰厘定客戶營銷部門和產品研發部門的職能，明確客戶部門是客戶開拓和客戶關系維護的“統一窗口”，構建統一的客戶關系視圖。
第二，推動客戶營銷部門內部跨區域協同，建立全球客戶經理制度。實踐中，全球客戶經理制度是國際銀行服務企業集團客戶的基本制度安排，全球客戶經理不僅是國際銀行與集團客戶關系維護的“中樞”，也是統籌協調國際銀行分支機構和集團客戶分支機構業務關系的關鍵。國內銀行要在進一步細分客戶基礎上建立全球客戶經理制度，并明確客戶營銷部門和客戶經理接受異地業務轉介的職責。
第三，強化產品和業務條線的垂直管理，建立全球產品經理制度。相對于國內商業銀行，國際銀行更強調產品和業務條線的垂直管理，每一類別產品均設有統一的全球產品經理和多個本地產品經理。借鑒這一行之有效的產品條線制度安排，是有效避免國內商業銀行當前區域產品“重復研發”和最大化規模經濟效應的合理路徑。
以增強“協同營銷”效率為導向，漸進推動協同營銷機制創新。包括三方面內容：
一是建立和完善客戶營銷部門及產品研發部門的協作機制與流程。如果將構建統一客戶關系視圖作為避免重復營銷的制度安排，則客戶營銷部門和產品研發部門的有效協作是成功營銷的另一關鍵部分。進一步完善多維度的財務會計體系和績效考核體系，使所有業務利潤的產生都分別從客戶維度和產品維度得到反映，則客戶經理和產品銷售經理的溝通與合作就是“雙贏協同”而非“零和博弈”。
二是推動管理會計方法在財務核算中的應用。作為商業行為，協同就必然會涉及到利潤分配問題，然而利潤分配協議達成的過程也可能是內耗和丟失市場時機的過程，以“影子記賬”為核心的管理會計思想的引入即旨在解決這一問題。因此，進一步深化管理會計思想的應用，也就具有把握市場時機、促進營銷協作的現實必要性。
三是在績效考評過程中提高團隊協作因素的權重。在集團利益最大化視圖中，未必每一次業務合作對合作各方都是最優的選擇。借鑒國際銀行的成功經驗，鼓勵和推動不同機構、不同個人加強協作以實現總體利益最大化的重要途徑之一，便是在績效考核中加強團隊協作的權重，除了量化考核營銷協同利潤外，協作態度的定性考核也應被考慮。
以推動“協同營銷”為導向，針對性完善相關基礎設施建設。包括兩方面內容：
一方面，構建便捷高效的內部溝通平臺。在金融信息化程度不斷提高形勢下，便捷高效的內部溝通平臺已成為國際銀行內部信息共享、經驗交流和業績記錄不可或缺的途徑（工具）。在此方面，國內商業銀行與國際同業相比還存在相當差距。
營銷制度范文3
一、渠道聯盟是一種新的制度安排
新制度經濟學發端于科斯，科斯在1937年發表的《企業的性質》一文中認為，“企業與市場是經濟組織制度的兩極”?？扑挂虢灰壮杀咀鳛榉治龉ぞ撸J為企業選擇不同制度安排的基本依據是交易成本。企業和市場在資源配置中都有其運行的成本，企業存在內部管理成本，而市場則存在交易成本。如果利用市場方式協調組織間關系的交易成本大于利用一體化組織的內部管理成本時，為了減少交易成本，就會出現一體化的企業，反之，則傾向于市場這一制度安排。企業和市場這兩種制度安排可以互相替代。
威廉姆森認為，企業進行不同制度安排的目的在于使生產成本和交易成本最小化，各種制度的安排與經濟績效之間存在一定的關系。他運用了交易成本這一分析工具，從非確定性、交易頻率和資產專用性這三個維度變量進行論證并發展了科斯的企業理論。他認為，市場的出現是不確定性小、交易頻率和資產專用性低的結果，而當這些變量均處于高水平時，企業成為了有效的協調方式。在市場與企業之間，還存在著一些中間組織形態。隨后，拉森認為在市場和企業之間還存在著雙邊、多邊和混合的中間組織的交易形式，提出了“三極制度框架”，即市場—網絡組織—企業，并綜合了斯密和錢德勒將市場與企業隱喻為“看不見的手”與“看得見的手”的觀點，將網絡組織稱為“握手”，網絡組織也隨之成為企業間經濟活動的一種制度安排。目前，關于網絡組織還沒有統一的定義，網絡組織的含義比較廣泛，包含了各組織間以合作關系構成的各種群體。其中，戰略聯盟是網絡組織中比較常見的一種形式，邁克爾·波特認為，“聯盟是指企業之間進行長期合作，它超越了正常的市場交易但又未達到合并的程度。聯盟的方式包括技術許可生產、供應協定、營銷協定和合資企業。聯盟無須擴大企業規模而可以擴展企業市場邊界”。而渠道戰略聯盟就是制造商與中間商之間的一種合作形式，也屬于協調組織之間經濟活動的一種制度安排。
從渠道理論的發展來看，在經歷了20世紀初以效率和效益為重心對渠道結構的研究，以及20世紀60年代以權力和沖突為主對渠道行為的研究之后，以聯盟為主題來研究渠道關系成為渠道理論研究的重點。西方營銷學者們認為，由于營銷渠道是一個聯合體，各成員為實現自身的目標，存在著利益之爭，渠道成員間合作常以失敗而告終，為此渠道戰略聯盟等關系形式應運而生，建立渠道聯盟能夠解決渠道內和渠道所面臨的一些問題，并使各成員獲得更多利潤，增強他們在市場中的競爭優勢。20世紀90年代以后，以奧德森、顧萊惕、貝克爾和斯特恩為代表一些西方營銷學家對渠道關系和渠道聯盟進行了研究，其研究認為，企業應選擇具有互補能力的企業作為建立聯盟的對象，因為渠道成員能從聯盟中獲取更多利潤并保持持續的競爭優勢，所以不同渠道層次的成員應努力構建和增進渠道內的聯盟，渠道聯盟的實質是承諾和信任。渠道聯盟正在成為渠道創新的方向。因此，本文認為，在藥品營銷渠道中，從制度層面進行創新主要是構建藥品渠道聯盟，企業可以建立橫向渠道聯盟和縱向渠道聯盟。
二、建立藥品渠道聯盟
（一）構建橫向渠道聯盟
1.制藥企業之間的橫向聯盟。這種渠道聯盟模式主要是制藥企業之間通過資源互補與共享，建立“制造商聯盟體”。各個制藥廠各有其優劣勢，所擁有的資源也各不相同，通過形成渠道聯盟，可以對資源進行重新組合，充分發揮每個制藥廠的優勢。制藥企業之間可以進行以下幾個方面的合作：一是共同采購。制藥企業之間在采購藥品生產設備、包裝設備、藥品原材料、包裝材料、儲藏設備等方面進行聯合采購，這樣可以增強與上游供應商討價還價的力量，降低采購成本；二是聯合研發新藥。新藥的開發不但需要投入大量的資金，而且新產品失敗的概率很高。而中國許多制藥廠利潤少，投入新藥研發上的資金有限，通過聯合開發新藥，有助于減少一家企業單獨開發新產品所承擔的費用，還可以共同教育顧客，聯合開發市場，共同承擔投資風險，最主要的是從聯盟伙伴處可以學到產品開發能力、市場營銷運作能力等，為本企業的長期發展奠定良好的基礎。此外，制藥企業之間還可以共同使用倉庫、運輸工具等，實現資源共享。
2.藥品中間商之間的橫向聯盟。該聯盟模式是指藥品中間商之間的戰略聯盟，它有助于藥品批發商或零售商實現資源互補，獲得規模效益，提高藥品中間商的市場競爭能力。在美國的藥品營銷渠道參與者中，少而精的中間商具有規模效益，而中國的藥品中間商規模小、數量多、效益差，已難以應付激烈的國內外競爭，中間商向規?；l展成為了中國藥品營銷渠道的必然選擇。通過聯盟、兼并和重組等方式都可以獲得規模效應，在這些方式中，渠道聯盟具有獨特的優勢：（1）渠道聯盟是廠商之間的合作，不涉及產權的轉讓或讓渡，也就不存在兼并后企業內部的沖突問題，從而避免了兼并中內部矛盾對規模效應的影響。（2）不需要企業投入大量資金，通過聯盟就可以從戰略伙伴中獲得自身缺少而又急需的資源，實現資源互補。（3）有利于中間商之間進行專業化的分工，各自發揮優勢執行自身所擅長的渠道職能，促進中間商專業水平的提高，通過分工協作來獲得良好的經濟效益，以避免藥品中間商盲目擴大企業規模中出現的規模不經濟的現象?？傊虚g商之間的渠道聯盟可以在一定程度上解決中國藥品流通企業長期存在的“小、多、差”問題，以及“規模不經濟”的難題，它有助于藥品中間商實現規模經濟，增強市場競爭能力。
（二）構建縱向渠道聯盟
營銷制度范文4
第一條
內涵
本公司的銷售渠道是指產品從公司的生產領域向消費領域轉移時所經過的通道，這種轉移需要中間商的介入。
第二條
適用范圍
本規定的主要對象為國際銷售渠道的中間環節。
第二章商
第一節
企業商
第三條
企業商是受本公司委托，根據協議在一定區域內負責代銷本公司生產的產品的中間商。產品銷售后，本公司按照銷售額的一定比例付給其傭金作為報酬。
第四條
企業商與本公司是委托銷售關系，他負責推銷產品，履行銷售業務手續，本身不設倉庫，由顧客直接向本公司提貨。
第五條
本公司可同時委托若干個企業商，分別在不同地區推銷商品，本公司亦可同時參與某些地區的直銷活動。
第二節
銷售商
第六條
銷售商是一種獨立的中間商，受托負責代銷本公司的全部產品，不受地區限制，并擁有一定的售價決定權。
第七條
銷售商是本公司的全權獨家商。本公司在同一時期只能委托一家銷售商，且本身也不能再進行直銷活動。
第八條
銷售商也實行傭金制，但其傭金一般低于企業商。
第三條寄售商
第九條
寄售商委托進行現貨的代銷業務。根據協議，本公司向寄售商交付產品，銷售后所得貨款扣除傭金及有關費用后再交付本公司。
第十條
寄售商一般要自設倉庫或鋪面，便于顧客及時購到現貨，且易于成交。
第四節經紀商
第十一條
經紀商既無商品所有權，又無現貨，只為買賣雙方提供有關價格、產品及一般市場信息，為買賣雙方洽談銷售業務起媒介作用。
第十二條
經紀商與本公司不簽訂合同，不承擔義務，與本公司無固定的聯系，但在買賣過程中又可代表本方，商品成交后，從中提取一部分傭金，但其比例一般較低。
第三章直銷商店
第十三條
直銷商店需劃出A、B、C、D四個等級，要求每戶一卡。
第十四條
直銷商店業務拜訪次數規定為：A、B級店面每月不得少于5次；C、D級店面每月不得少于2次。
第十五條
所有直銷商店必須執行統一的市場零售價，若經查不落實，直銷店面的零售價不統一，必須追究該區業務員的責任。
第十六條
直銷商店根據營業額可采用給扣制。
第十七條
商店貨物擺放位置必須處于最醒目的位置，商店貨架上貨物規格必須齊全，擺放整齊。
第十八條
要求商店的貨物必須先進先出，業務員隨時清點對方庫存及出廠日期，以便出現問題及時解決，并以書面形式將公司的要求傳達至客戶，如對方庫存過大時，需協商，請示主管調回公司倉庫。
第十九條
商品在銷售、運輸及庫存等環節出現破損，必須當日調換，不允許拖至下月調換。
第二十條
客戶提出的任何意見或建議，業務人員必須當面記錄，自己職權范圍能予解決的當即解決，不能解決的上報公司主管，在3日內答復客戶。
第二十一條
業務員必須非常熟悉轄區內每家商店的經理、會計、出納、倉管、業務采購、柜臺組長及營業員的情況，其中包括姓名、家庭住址、電話、愛好、生日及個別家屬情況。
第二十二條
每逢元旦或圣誕節前夕，業務員應該自己花錢寄賀卡給客戶。
第四章經銷商
第二十三條
經銷業務必須由公司經理經營，或由經理指派的業務代表經營，公司內人員具體負責辦理業務。
第二十四條
經銷業務一律實行合同制，合同文本各分公司要求統一。
第二十五條
經銷商可劃分為A、B兩種：A為大型經銷商（年營業額在20萬美元以上）；B為小型經銷商（年營業額在20萬美元以下，10萬美元以上）；10萬美元以下視為批發商，不簽合同。
第二十六條
A級經銷商的經營分為淡旺季。旺季時由于對方需求量大，資金占用量大，必須按合同求貨到付款，否則不予供貨；淡季時考慮長期經營，可適量按月鋪貨，當月鋪貨當月底必須全數收回貨款（例如，1日發貨，到31日收回；8日發貨，在31日收回；25日發貨，在31日收回）。
第二十七條
B級經銷商的經營不論淡旺季，一律貨到交款，否則出現的任何貨物損失由經理負責全部賠償。
第二十八條
經銷商在經銷過程中產生的破損、變質、超過保質期的產品，本公司一律不予承擔；但如有產品質量問題，本公司將予以解決。
第二十九條
每年需對各經銷商制定銷售指標，按指標完成情況予以獎勵。批發商銷售額在20萬美元以下由分公司獎勵，20萬美元以上由行銷部獎勵。金額視同分公司費用。經銷商未附合同正本，一律不享受本條款。獎勵在結算后第60天，由行銷部統一核對無誤后發放。
第三十條
幾個經銷商聯合進貨則全部不獎勵。
第三十一條
每年銷售指標須按照上年完成情況，在原有基礎上遞增一定的百分點。
第三十二條
公司需協助輔助經銷商開拓市場、規劃市場，提供良好的經營策略，原則上要求經銷商按照公司規定價格進行銷售，允許上浮5％，但不作具體規定，經銷商有責任引導零售商執行區域內統一零售價。
第三十三條
經銷商不得跨區銷售，致使貨物流竄，干擾其他市場，導致價格混亂。若違犯，一經發現，第一次停止供貨，第二次取消經銷商資格，第三次沒收銷售獎。新晨
第三十四條
嚴禁經銷商銷售假貨，一經發現，立即終止業務往來，并追究其責任。
第三十五條
在開拓經銷市場時，由分公司派出先遣隊與經銷商共同打理銷售點后，交經銷商經營。同時也可由行銷部派先遣隊，費用由行銷部和分公司各承擔50%，來開發經銷市場，完成市場開拓后再交由經銷商經營。
第五章批發商和零售商
營銷制度范文5
【摘要】隨著彩電產品的同質化日趨嚴重,傳統營銷渠道的弊端顯露出來并接受著嚴峻的挑戰,這就要求彩電企業的營銷渠道必須從營銷渠道結構、渠道功能等方面進行改進和選擇渠道模式。本文回顧了我國彩電企業營銷渠道的變遷歷程，分析了渠道變革的原因，并提出了渠道變革時代家電營銷渠道策略。
【關鍵詞】營銷渠道彩電業變革
1我國彩電業營銷渠道的變遷歷程
1.1改革開放以前
改革開放以前中國的彩電尚未形成一個完整的產業，雖然有少數企業能生產黑白電視機，但由于人民生活水平的限制，只有極少數城市家庭甚至是“特權”家庭才能用上家用電器，彩電對于農村家庭來說更是天方夜談。
1.2短缺經濟時代(70年代末——90年代中期)
這一時期中國家電的基本特征是供不應求，彩電生產企業在市場上有絕對的話語權。此時，中國仍處于計劃經濟時代后期，是計劃經濟逐漸向市場經濟轉軌的時期，銷電的主渠道是國營五交化、百貨公司等，同時從九十年代開始，以個體形式出現的專營家電商開始擠占市場利潤。
1.3供過于求時代(90年代中期——至今)
這一時期，經過十幾年的國民經濟高速增長，人民生活水平顯著提高，購買力增強，彩電業經過前期的充分發展也逐漸呈現了供過于求的買方市場格局，市場競爭日趨激烈。這一階段的彩電營銷渠道主要表現出以下特征：
（1）激烈的競爭使得市場上的主流彩電渠道——國營商場改變經營方式。國營大商場通過出租場地、收取租金、攤派營業員等方式向彩電生產企業轉嫁商業風險。
（2）彩電主流渠道對商業職能的放棄使得越來越多的彩電生產企業為獲取競爭優勢而直接介入終端，分銷渠道漸呈扁平化特征。隨著一些精耕細作的品牌的成功，彩電生產企業不再將網絡拓展，終端促銷的職能交給經銷商。有的品牌建立專賣店，有的品牌直接深入地級、縣級甚至鄉鎮建設終端網絡。
（3）民營彩電經銷商在激烈的市場競爭中，逐漸脫穎而出并取得了家電銷售市場的話語權。在最近幾年，以國美、蘇寧為代表的家電連鎖企業更是迅猛發展，成為這一時期的最大亮點，被稱為家電渠道的“業態革命”。
（4）國際大型商業機構搶灘中國，彩電渠道面臨新的變數。
2我國彩電營銷渠道變革的原因
2.1產品多元化
企業產品多元化是企業降低風險、尋找利潤增長點的有力途徑。由于產品種類的拓展，原有的只適應單一產品的分銷渠道效率越來越低，需要變革與創新。對于需要改變現有企業規模，實現產品多元化的企業，改革現有的渠道模式，或者設計選擇新的分銷渠道，顯得更為必要。
2.2家電企業經營環境的變化
市場環境不斷在變化，大量的個體商和批發商成了家電企業分銷的主要渠道，環境的變化影響著企業分銷策略的選擇，中國加入WTO，對于走多元化路線想開拓國內甚至是國際市場的家電企業，產品的分銷渠道必須由過去的長渠道向短渠道轉變。
2.3家電產品生命周期的變化
在家電產品的整個生命周期里始終保持競爭力的銷售渠道是不存在的。在產品引入期，企業要在分銷上花費大量的成本來宣傳產品，會運用一些專業的渠道，如商品展銷會等。成長期是產品利潤最大的時候，這時需要銷量大的渠道，如專業家電連鎖店。在成熟期，利潤越來越少，這時需要低成本的渠道，如郵購商店等。所以制造商需要一種更為靈活的渠道。
3渠道變革時代我國彩電業營銷渠道策略
3.1對新興渠道與傳統渠道進行有效細分和合理定位，充分發揮其互補性
通過基于多渠道協同思想的動態組合市場營銷策略的運作，增強企業市場競爭的動態領先優勢。
3.2以新興渠道為主渠道
所謂新興渠道是指制造商直接對綜合性連鎖、家電類連鎖、電器城、品牌專賣店、集團采購、網上訂購等零售業態或用戶的直達供貨渠道。我國以國美為代表家電專業連鎖的分銷規模、效率和影響已經明顯體現出來，市場占有率大幅度上升，在核心市場上逐步成為分銷主渠道。選擇新興渠道為核心市場的主渠道，一方面能提高品牌影響力，提高對渠道的掌控力度；另一方面能夠通過改進管理水平提高效能，加強與新興渠道的協同能力。
3.3以傳統渠道為輔渠道
目前，傳統分銷渠道仍是大多數企業的主渠道，但傳統渠道所具有的規模實力有限、市場開拓維護能力低、經營管理水平落后、分銷效率低、客戶增值服務功能弱、成分復雜、協調維護管理成本高等缺陷，已在當前核心市場的競爭中處于弱勢。在未來兩三年，傳統分銷渠道將退出對核心市場的覆蓋而成為連接二、三級市場的通道。以傳統分銷渠道作為企業分銷的輔助渠道實際上就是將傳統分銷渠道作為企業控制二、三級市場的主渠道。制造商應當從積極改變傳統分銷的缺陷入手，導入深度營銷的管理模式，構建以企業為主導的管理型營銷價值鏈，通過深層次的戰略協同以及運用現代管理技術和手段提高整體的分銷效率和增值服務功能，增強傳統分銷渠道與新興渠道的協同能力并能更好地覆蓋國內差異性巨大的二、三級區域市場。
3.4加強渠道監控，提高渠道控制力
在兩類渠道平行運行中，及時了解和反饋各渠道之間的動態和信息，識別渠道沖突的可能并相應地調整渠道管理的策略和方法，提高渠道控制力。在各分銷渠道合理分工協同的基礎上，區分和定位各渠道的功能角色，使各類分銷渠道僅在價值傳遞體系中的特殊范圍內開展各自的經營活動。
營銷制度范文6
【關鍵詞】國有企業 市場營銷 現代企業制度 策略
一、市場營銷對國有企業的重要意義
隨著中國的政治、經濟、文化的發展，市場營銷作為現代企業的一項重要決策和經濟活動，內容也不斷豐富和完善，觀念也深入快速地發展。而我國國有企業的營銷觀念還比較滯后，營銷工作還沒有做到實處，基本上還是沿用老產品及過時的營銷方式去開展市場營銷工作，這樣必然會導致營銷行為不規范，營銷渠道不暢通、品牌觀念缺失，產品開發滯后等許多問題，最終導致國有企業經濟效益不良，企業整體利潤下降等等不良后果。因此，改善營銷觀念，建立科學、合理的市場營銷策略對國有企業是亟待且重要的任務，對國有企業的生存和發展有著十分重要的意義。
二、當前國企市場營銷中存在的問題
（一）市場營銷觀念落后有待提高
中國改革開放后，市場經濟取得了飛速的發展，國有企業也面臨著日益嚴峻的形式，但是還是存在一部分國有企業市場營銷觀念缺失，對于市場的變化敏感度不高，還存在按部就班就行營銷工作的習慣。一旦企業發展自身的產品或提供的服務不能滿足市場的需求，就會無所適從，只好學習其他企業的經驗，臨時抱佛腳，但是片面的抄襲其他企業的管理經驗并不一定適合自身企業的管理特點，甚至會出現庫存積壓貨品增多，資金周轉困難，導致企業無法正常運轉。
（二）品牌創新意識較差，產品創新滯后
國有企業由于能夠享受國家政策的傾斜，存在一部分國有企業會出現偏離市場需求，幾年內或者更多時間內并沒有創新性產品的出現，導致市場份額及占有率日益降低，企業經營業績滑坡。此外，還有些國有企業將創新理解為模仿，對于品牌的創新只是仿造和模仿其他企業優秀的產品，而對于自身品牌建設及創新毫無興趣，導致品牌建設落后，無法在市場立足。
（三）高級市場營銷人才匱乏，高層領導營銷觀念缺失
由于國有企業不重視市場營銷導致高級市場營銷人才匱乏，營銷部門的職能弱化，根本無法滿足和應對市場經濟的需求。盡管高層領導知道并了解市場營銷的重要性，但是這種重視也是有限度的，對于營銷概念的理解也是不全面，不系統、不完整的，這樣必然造成高層管理者營銷觀念缺失，整體營銷職能會大打折扣。
二、解決問題的對策
（一）構建科學合理的營銷體系，確立“人人參與”營銷觀念
一是將現代營銷管理真正接受、吸納、運用，將營銷工作放到企業通盤決策中予以考慮。二是樹立“人人參與”的思想，使企業各部門和員工緊密的協作，共同實現理想的經營業績。三是重視新產品推廣全過程的營銷。當新的技術功能注入企業產品并進入消費者手中時，要協助和指導消費者掌握使用所需的知識與技能，并強化使用、維護全過程的技術服務，這已成為知識營銷更為重要的環節之一。
（二）重視高級營銷人才的培養，及時調整總體戰略規劃
現如今，營銷人員素質差是我國國有企業市場營銷最薄弱的方面。因此，應該重視高級營銷人才的培養，提高營銷團隊的整體素質，建立有助于選拔優秀營銷人才的平臺。此外，國有企業應該對自身發展的情況加以總結，對外部潛在競爭者和內部經營環境進行完善，主動迎接來之其他單位企業的調整，做出適合企業符合自身實際的戰略規劃，充分發揮企業的優勢資源，使得市場機遇在長期發展和生存過程中相匹配。
（三）進行市場細分，適時調整營銷策略
十幾年來，國有企業依然沿襲了過去的單一營銷模式間接銷售和或委托銷售，這種營銷方式不僅增加了營銷環節，延長了商品流通時間，增加了流通費用?？陀^抑制了消費需求和企業經營業績的增長。市場經濟的建立和企業制度創新從客觀和主觀兩方面對企業更新營銷手段提出了迫切要求，國有企業應根據內外部環境的變化進行合理選擇，使現代營銷手段成為一種復合概念，并涵蓋下列內容：①企業形象識別，②產品功能，③推銷方式。
三、結束語
在現代企業制度下，國有企業在發展的過程中要充分發揮自身的優勢，采取合理的市場營銷策略，提升自身的市場定位及價值。國有企業應該回避自身的弱點，建立科學、實戰的營銷框架，確立企業整體營銷觀念，創新產品的價值，實現規模生產，生產出市場上空缺的具有高“附加值”的產品，在此基礎上采取行之有效的市場營銷策略，從而提高市場占有率，提升綜合競爭力。
參考文獻：
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