前言：中文期刊網精心挑選了建筑企業戰略管理范文供你參考和學習，希望我們的參考范文能激發你的文章創作靈感，歡迎閱讀。
建筑企業戰略管理范文1
關鍵詞：水電建筑 企業 戰略管理
企業戰略管理是企業為了在激烈的市場競爭中求得生存和發展、實現企業的經營目標所制定的一系列策略，在一定程度上體現出企業在市場環境中的狀態。近年來，我國水電建筑施工企業取得了顯著發展，然而在當前激烈的市場競爭中，很多水電施工企業缺乏健全的戰略管理，制約了企業的健康持續發展。本文就對水電建筑施工企業的戰略管理進行了探討。
一、水電建筑施工企業現狀
近年來，隨著水電建筑施工行業的快速發展，對于促進我國國民經濟的發展發揮了重要作用，已經逐步發展成為社會生產力中的一支不可或缺的力量。水電建筑施工企業在建筑行業中居于基礎地位，不僅穩定了經濟，還有效地解決了城鎮人口的就業問題。從總體上來分析，我國水電施工企業取得了顯著發展，但是企業不能夠持續經營是當前很多企業面臨的難題。根據有關資料表明，我國有約24%的中小企業的壽命不足2年，有約60%的企業壽命不足5年；在美國的《紐約》雜志中也曾經對企業的生命周期進行過調查和研究，得出。造成企業破產的原因是多樣的，包括企業未建立規范的會計核算、經營管理不善等。據國家統計局調查表明，產生企業破產這一現象的重要原因就是企業缺乏健全的戰略管理，從而制約了企業的健康且持續地發展。
總而言之，企業戰略管理對企業的發展具有舉足輕重的作用，它決定了企業在市場環境中的地位和生存狀態，尤其是對于那些嚴格遵守現代企業管理制度建立起來的大型公司制企業，只有制定出明確的企業戰略，才能夠規范企業的正常運作以及促進企業持續發展。然而當前我國水電建筑施工企業戰略管理嚴重不足，發展過程中也存在很多不足，比如說經營管理不完善、技術水平較低、戰略管理缺位、經濟效益較低等，這些因素都阻礙了水電建筑施工企業的持續發展。
二、水電建筑施工企業戰略管理的必要性
如今，在我國的宏觀調控政策下，導致很多企業出現了不充分建設和中小水電建筑項目下馬，約占水電建筑企業總數的90%。由于這些企業資金不足、管理不善、規模較小等，在市場環境中面臨著嚴峻的挑戰。隨著世界經濟全球化趨勢日益發展，行業貿易壁壘不斷降低，國內外市場逐步融合，國內市場呈現出國際化發展趨勢，外國企業憑借著自身資金、技術、管理和人才等優勢，搶占我國國內市場，特別是建筑工程承包市場。所以，水電建筑施工企業面臨著國內外市場的雙重壓力。由于水電施工企業自身的不足，所從事的工作多屬于工程項目中基礎性工作，建筑施工企業的健康穩定發展對于促進我國建筑業具有重要的意義。此外，隨著市場經濟的快速發展，伴隨而來的競爭也日益激烈，但是當前很多水電建筑施工企業危機意識較薄弱，未考慮到企業的長期戰略目標，經營管理理念也不能夠與時代同步，在市場中處于被動的地位。水電建筑施工企業要想從根本上解決這一現狀，就需要實施企業戰略管理，這樣才能夠不斷提高企業的創新能力，從而增強企業的優勢。
在新經濟形勢下，市場環境發生了很大變化，從而企業面臨的市場環境也復雜多變，然而在這樣的現狀下，很多水電施工企業缺乏戰略管理，從而使得企業在經營管理、技術革新方面不能夠滿足發展需求。因此，水電建筑施工企業要想具備自身的核心競爭力，強化企業的戰略管理是很重要的。
三、水電建筑施工企業戰略管理實施
（一）水電建筑施工企業戰略分析
一般而言，進行戰略分析的目的就是評價影響企業當前和未來的關鍵因素。通常戰略是指：一、確定企業的經營理念。企業的經營理念是企業戰略管理制定的基礎，同時也是企業制定戰略管理的出發點；二、外部環境分析。企業進行戰略分析了解當前所處的市場環境是很有必要的，這樣才能夠分析出企業面臨的機遇和挑戰；三、企業自身條件。正確認識自身的優勢以及在市場上所處的地位對企業來講也是很重要的。一般而言，對企業自身條件的分析可以從水電建筑企業的內部環境和水電施工企業競爭者兩個方面來分析。
從戰略態勢分析，企業戰略包括發展型戰略、穩定型戰略和緊縮型戰略。其中發展型戰略又可劃分為集中經營戰略、多元化戰略、一體化戰略、戰略聯盟戰略等；緊縮型戰略又可劃分為放棄型戰略、轉變型戰略和破產清算戰略等。
（二）水電建筑企業戰略決策
制定戰略是實施戰略管理的核心，水電建筑施工企業在自身發展狀況不佳的情況下，應用采取積極的戰略措施來改變自身被動的地位。通常適合企業的戰略方案有：
1、品牌戰略。品牌作為企業的一項無形資產，逐步成為企業核心競爭力的一部分。在技術、市場日漸飽和的情況下，企業之間的競爭逐步進入了品牌競爭時代。品牌是企業在長期的經營活動中形成的被社會各界認可的項目，因此，品牌具備很強的影響力和感召力。水電建筑施工企業要時刻將“質量就是生命”這一理念作為自己的使命，時刻將施工質量放在首位。水電建筑施工企業為了樹立自身良好的信譽和形象，就應該樹立質量意識，把質量經營作為企業戰略管理的關鍵，倘若遇到工程質量和經濟效益相互沖突的情況時，要樹立起長遠利益，不能夠為眼前短暫的經濟效益誘惑；
2、專業化經營戰略。當前，中小水電建筑施工企業普遍存在的一個問題就是點多面廣，經營較分散。市場環境是不斷變化的，企業要改變固有的經營管理理念，實施靈活的經營方式，充分發揮自身的優勢，逐步向著專業化和規?；较虬l展，優化資源組合，從而獲得最大的經濟效益。同時要打造出具有自身特色的主導產品，即使是勞務分包，也應該接受專業的培訓，從而逐步形成自身的競爭優勢，在激烈的市場競爭中求得生存和發展；
3、差異化戰略。“差異化戰略”也被稱為“特色取勝戰略”，它的關鍵是憑借施工經營特色取勝。也就是說企業通過創立具有自身特色的產品和服務，憑借在市場中獨一無二的地位得到消費者的信賴和支持，幫助企業在這個行業中占據有利的市場地位，從而盡量避免外界的沖突，改變企業在市場中被動的地位這樣就可以保持企業在經營過程中的主導地位；
4、聯合戰略。由于當前很多水電建筑施工企業的規模較小，經濟實力有限，僅僅憑借自身的能力在市場中占據地位是很困難的。所以，水電施工企業與同行業其他企業采取戰略聯盟措施促進自身實力提高的有效途徑。一般而言，采取戰略聯盟政策多是與其他企業共同開展多元化經營戰略，促進社會化分工和專業化生產，這樣不僅降低了企業的經營風險，提高了生產質量，還提高了企業在市場上的競爭力。同時我們要明確，對于不同的企業需要不同的經營戰略，企業在制定經營戰略的時候要正確認識自身所處的位置以及具體發展狀況是很重要的。
（三）水電建筑施工企業戰略的實施和控制
水電建筑施工企業要結合自身的實際狀況制定出適合自身發展的戰略管理和控制體系，為促進戰略的實施，可以從以下兩點入手：1、加大戰略執行力度?？茖W的戰略是需要正確的執行才能發揮作用。水電建筑施工企業不僅要注重企業戰略的制定，加大戰略執行力度也是很有必要的；2、要時刻將創新戰略融入到戰略制定和實施環節中。眾所周知，戰略管理對水電建筑施工企業的長期發展發揮著重要的作用，要想適應不斷變化的市場環境，就需要企業進行創新，這樣才能夠不斷地超越自我。水電建筑施工企業要加強對經營理念和企業的創新，建立起能夠滿足現代企業制度發展要求的組織架構，健全決策機制，重視企業的技術創新和服務創新，為提高企業整體技術管理水平而不斷努力。
總而言之，企業戰略管理是水電建筑施工企業自身發展的需求，在一定程度上決定企業的發展命脈。因此，水電施工企業要立足于市場中，就應該加強企業戰略管理，牢固樹立戰略管理意識，注重戰略管理的分析和總結，不斷革新經營理念，統籌規劃，構建起具有自身特色的戰略管理模式，認真做好企業戰略的制定、戰略的實施，這樣才能夠不斷地提高自身的優勢，幫助企業在激烈的市場競爭中不斷強大。
參考文獻：
[1]李寶成.對國有大型施工企業開展戰略管理的思考[J].四川建筑.2011年6月
建筑企業戰略管理范文2
【關鍵詞】企業財務戰略 資金投放 后金融危機
一、引言
企業要得以在市場經濟條件下博取生存和發展，勢必要對企業財務管理及經營策略進行精細化管理。而財務戰略是企業為在市場上得以生存和發展籌集資本、組織管理、運用資本的策略。如上所述，企業制定實施財務戰略管理是企業發展客觀性和緊迫性的要求。
（一）財務戰略管理的特性
財務戰略是戰略管理理論在財務學上的應用，所以，它必須具備一般戰略管理基本特征（全局性、長遠性和相對穩定性）。同時，財務戰略研究的對象是流動資金，因此，財務戰略又有其自身的特征。
這主要表現在如下幾個方面:
1. 動態支持性
財務戰略是對企業資金營運的全面分析后制定出的。財務戰略動態性要求，當企業的財務戰略環境和基礎隨宏觀經濟發展的變化而變化時，企業的財務戰略也必須做出相應的調整和優化。因此，企業的財務戰略必須支持企業經營戰略的實施，進而為企業整體戰略提供財務保障。
2.全員性
企業財務戰略涉及企業多方面的利益，不僅涉及企業整體還涉及財務資源在企業內的配置與整合。因此，企業財務戰略與企業內各部門和各個人之間有著緊密的關系。
3.綜合導向性
財務戰略不僅以價值尺度全面衡量企業戰略期間的人、財、物和供、產、銷的總需求、使用方向、耗費水平以及企業生產經營預期產生的效果，而且還明確了戰略期間企業重大財務活動預期實現的總目標和主要行動方案。因此財務戰略管理具有綜合導向性。
4.風險性
由于企業的理財環境隨市場環境發生變化，這就給企業制定財務戰略帶來困難。如何使企業財務戰略與不可控的理財環境相適應，是財務戰略制定的難點之一。而解決這一難點企業主要是依靠財務決策者的知識、經驗和判斷力。只有正確的財務戰略，才能給整個企業帶來生機和活力，使企業得以迅速發展；反之，則會給企業帶來損失。
（二）財務戰略管理影響因素
1.資本市場與財務戰略
資本市場為企業籌集資金提供了寬闊的平臺，它不僅使企業籌集資本在數量上有保障，而且在效率和質量上也符合企業擴張的及時性安排和低成本意圖。因而，資本市場是制定籌資戰略首先必須考慮的前提。
2.管理者風險偏好與財務戰略
由于每個建筑企業的管理者對風險都持有不同的態度，那么也就會在財務戰略的選擇上存在較大的差異。如表1所示。
3.公司治理結構與財務戰略
公司治理與財務戰略的關系主要體現在公司的內外部治理環境上。由于董事會和管理者存在權責劃分的不同，則財務戰略的選擇的方式亦有所差異。
（三）財務戰略管理目標定位
科學系統的設置財務戰略管理目標，有利于企業創造價值，實現財務管理的良性循環。當前財務管理理論所運用的財務管理的目標主要有：利潤最大化、每股收益最大化、利益相關者價值最大化和股東財富最大化（企業價值最大化）。由于建筑企業有其自身的經營特殊性，所以本文認為企業利潤最大化是建筑施工企業的短期財務戰略目標；而涵蓋利益相關企業的利益最大化和股東價值最大化是其長期財務戰略目標。
二、財務戰略管理的內容
財務戰略是以企業資金的籌集和運用為基礎，把協調和平衡企業資金的合理流動為目標。因此，企業財務戰略的內容是：資金籌集戰略、資金投放戰略、資本收益分配戰略等。
（一）資金籌集戰略
資金籌集戰略是在企業依據當前和未來宏觀經濟環境的科學判斷下，對企業需要籌集資金的目標、結構、方式以及渠道等進行的系統長期的規劃。旨在為企業戰略實施和企業長期競爭力提供資金保證。
（二）資金投放戰略
企業把籌集到的資金投入到生產經營活動中的行為被稱為資金投放戰略。資金投放戰略是企業戰略體系中的一個主要組成部分。資金投放戰略是在科學分析企業內外部理財環境的狀況、及其變化趨勢后，對企業資金投放所制定的整體性和長遠性戰略部署，而資金投放戰略必須在企業總體經營戰略的指導下制定，否則會事倍功半。
（三）資本收益分配戰略
資本收益分配戰略，是明確企業獲利程度的戰略目標。這方面的內容，主要包括資本收益的管理、股份公司股利分配政策的制定等。
三、建筑施工企業資金投放戰略的制定
建筑施工企業的資金投放戰略就是在企業經營戰略的指導下，依據企業內外部環境狀況及其趨勢對企業擁有的資金所進行的整體性和長期性謀劃，是建筑施工企業財務戰略體系中不可缺少的重要組成部分之一。
（一）資金投放戰略原則
建筑施工企業制定資金投放的總體原則應該有：從實際情況出發的原則，系統權衡風險收益原則。建筑施工企業制定資金投放戰略目標，首先要充分考慮國家中長期發展規劃和產業結構政策。其次，要科學分析和判斷企業自身資金需求量、籌資難易程度、經營能力、管理水平等。再次，企業要對本行業的發展和市場總需求及成長性進行科學判斷和預測。最后，要對目標行業中企業的競爭對手的技術能力和營銷渠道等進行綜合評價。只有經過上述科學的分析判斷之后，企業才能制定出符合企業自身的資金投放戰略，才能避免企業在投資部署上的失誤。
（二）資金投放戰略選擇
建筑施工企業的產品是在建項目，而項目投資一般具有投資周期長、投資額度大等特點。這就使得企業必須合理安排資金投放，以保證各個項目順利完工。因此，建筑企業應該合理運用自身的資金，最大限度的發揮資金的優勢，以實現建筑施工企業長期和短期經營目標。
1.一體化經營
建筑施工企業應著力發展自身的主營業務，加強“一體化經營”策略。建筑企業經營投資戰略得以實現的首要重點是投資戰略。借鑒國外建筑企業的發展經驗，我國建筑企業目前可采取的“一體化經營”的投資戰略的模式如下：
（1）設計、采購、施工總承包。工程總承包公司按照與業主的合同約定，承擔工程項目的設計、采購、試運行服務等工作，并與承包工程的質量、安全、工期、造價負全責。
（2）設計、施工總承包。工程總承包公司按照業主的合同約定，承擔工程項目的設計和施工，并對承包工程的質量、安全、工期、造價全面負責。
（3）施工總承包。工程總承包公司根據合同關系、承包范圍、風險劃分、計價方式的不同，還存在多種工程總承包的變型。
2. 一業為主，多元發展
“一業為主，多元發展”是建筑企業分散經營風險，整合內部資源優勢，提高經營效益的重要手段。當建筑施工企業具備了核心競爭力后，應在加強核心競爭力產業為主營業務的同時，適時采取多元化經營的經營思路。建筑施工企業在進行產業結構調整進行多元化經營時，應充分發揮自身的品牌效應和資源整合的能力（如管理資源和財務資源），從而達到分散企業經營風險，提高企業經營業績的目標。
3. 兩化一聚
建筑施工企業應發展專業化投資和產品差異化戰略，并采取聚焦戰略。對于利潤高、專業性強的大型工程（比如地下隧道工程、高墩大跨橋梁工程等）其內在要求投標的施工企業具有“專、特、精”的優勢和能力。因此，加大科研開發投入，攻克行業技術制高點，提升企業核心技術，逐步形成建筑施工企業自身的核心專業技術優勢，實現企業主營業務標識化、專業化，從而形成企業產品差別化優勢。而實施“兩化一聚”戰略的重要支撐點是技術創新。
四、資金投放戰略實施和評價
（一）資金投放戰略實施
戰略實施是戰略管理中最耗時且最復雜的環節，為了使得戰略實施順利進行，建筑施工企業必須全面權衡管理活動的各方面，和企業組織內部的所有因素。其次，還要專門設立戰略實施組織機構以確保戰略成功實施。最后，要建立激勵機制，將目標與收益結合起來考核，充分調動內部領導層的積極性。
綜上所述，建筑企業應注意以下幾個戰略實施要點：
1. 構筑以財務管理為核心的管理系統
眾所周知，對于任何一個蓬勃發展的經濟體，資金短缺是其面臨的最大難題之一。在有限的資源中，企業如何才能求的生存和發展是企業高管所必須面對的現實。我國建筑企業普遍存在懂技術人員的不懂財務，懂財務人員的不懂技術，這就限制了企業戰略決策的準確性。這就要求公司高層管理人員必須學財務，懂財務，用財務來分析和解決企業面臨的種種問題從而提高決策能力。
2. 樹立后金融危機時代的理財觀
建筑施工企業財務管理要抓住機遇，趨利避害，同時也要協調好本企業與其他企業之間的財務關系，只有這樣才能使各方利益達到最佳平衡，以達到雙贏。
3. 財務人員委派制度
財務管理人員委派制度是指母公司在各子、分公司和各項目部的財務人員應由母公司下派到各下屬單位，以實行人員、資金的集中管理，從而減少下屬公司資金管理混亂的機會。
4. 強化成本控制，保持成本領先優勢。
在市場價格一定的條件下，建筑施工企業要想要占領更大的市場份額，取得盈利，只有憑借自身的成本優勢和管理水平。因此，企業必須牢固樹立低成本、高質量、短工期和高效率的經營觀念。
（二）資金投放戰略評價體系構建
建筑施工企業在財務戰略的執行過程中必須建立科學的評價體系評價資金投放戰略。企業必須利用戰略評價體系對戰略進行不斷修正，以確保財務戰略不偏離企業的戰略目標。如圖1所示。
建筑施工企業應從企業發展戰略的角度出發，構建資金投放戰略評價體系。而評價體系的核心內容為財務指標，企業選取的財務指標必須具備綜合性，也就是說該指標要便于反映企業的營利能力、資金狀況、變現能力和管理水平。
本人認為，由于建筑企業運營方式及其組織結構的特殊性，應分別對母公司下屬的子、分公司和項目部分別構建其評價體系。
1. 工程項目部執行財務戰略的評價體系構建
對于建筑企業工程項目部應采取項目經理負責制，并對其項目進行質量、成本和工程進度的進行控制。項目部必須以母公司下達的責任成本承包合同和工程項目的實際情況，對項目的運作進行全面動態管理。項目部對項目目標成本應進行層層分解，層層簽定經濟風險承包合同，實行責任目標成本風險抵押承包，調動全項目工作人員參與目標成本管理、并調動全員責任共擔、利益共享的積極性。
成本控制和投入資本使用效率是建筑施工企業項目部的重要財務指標，因此，可以將成本費用利潤率和營業利潤率作為項目部的主要評價指標。
（1）成本費用利潤率
（1.1）
成本費用總額=工程直接費用+工程間接費用+營業費用
+管理費用+財務費用（1.2）
由上式可知：成本費用利潤率指標越高，表明建筑企業為取得利潤而付出的代價越?。环粗嗳?。該指標便于不同的工程項目之間進行比較。
（2）營業利潤率。
營業利潤率=營業利潤÷營業收入×100% （1.3）
由上式可以得出營業利潤率越高，表明建筑企業市場競爭能力越強，獲利能力越強。不同的工程項目投入資本不同的情況下，該比率可以綜合反映各項目的資金運用效率和盈利能力，便于各項目的橫向比較。
2. 子、分公司執行財務戰略的評價體系構建
母公司對其下屬的子分公司施行資金投放戰略后，為及時準確了解子分公司資本運作的效率和盈利能力，必須及時構建資金投放戰略評價體系。評價子分公司資金投放效率的評價指標有：公司業績財務評價指標和EVA評價指標。
（1）公司業績財務評價指標。
①凈收益。凈收益是企業一定時期的收入減去費用后的剩余部分。作為業績計量指標，凈收益屬于普通股股東的凈收益。
凈收益=凈利潤－優先股股利（1.4）
凈收益指標反映了子公司工程施工控制、財務管理等方面的工作質量，因而在一定程度上反映了子公司的經營管理水平。
②投資報酬率。投資報酬率是公司收益與所使用資產的比值。作為業績評價指標，投資和收益由多種不同的解釋。最常用的投資報酬衡量指標是總資產凈利率和權益乘數。
總資產凈利率=凈利潤÷總資產（1.5）
該指標反映了公司管理人員綜合利用資產創造凈利潤的業績，能綜合描述公司整體的經營效率。
權益凈利率=凈利潤÷股東權益（1.6）
該指標反映了每一元股東權益所賺取的凈利潤，可以衡量企業的總體盈利能力。
（2）EVA評價指標。EVA是經濟增加值模型（Economic Value Added）的簡稱，是Stern Stewart咨詢公司開發的一種新型的價值分析工具和業績評價指標，EVA是基于剩余收益思想發展起來的新型價值模型。
該體系指標是全面衡量企業生產經營真正盈利或創造價值的一個指標或一種方法。附加經濟價值是指從稅后利潤中扣除資本成本或資本費用后的余額，它的一般計算公式是：
附加經濟價值=稅后利潤－資本費用（1.7）
上式中的稅后利潤為營業利潤減去所得稅額。
資本費用=總資本×平均資本費用率（1.8）
其中：平均資本費用率=資本或股本費用率×資本構成率+負債費用率×負債構成率
五、結論與展望
我國建筑行業起步較晚，與世界一流建筑承包商相比，在資金、技術、管理水平等各個方面都存在著一定的差距。因此，我國建筑企業只有依靠自身的不懈努力，提升管理水平與轉變經營理念，著力培育企業核心競爭力，只有這樣才能在殘酷的競爭中立于不敗之地。
參考文獻
[1]傅仁章.中國建筑業的興起[M].中國建筑工業出版社, 2005.4.
[2]劉志遠.企業財務戰略[M].大連:東北財經大學出版社, 1997.
[3]曾肇河.建筑公司戰略管理[M].中國建筑工業出版社, 2005.
建筑企業戰略管理范文3
關鍵詞:國有建筑企業;戰略人力資源管理;企業文化建設
中圖分類號:F407?9;C962 文獻標識碼:A文章編號:1006-4311(2009)12-0132-03
0引言
我國國有建筑業企業受計劃經濟時期管理體制的影響,企業的人力資源生產效率遠低于發達國家的大型建筑企業。國有建筑企業中,中央及發達地區的國有建筑企業人力資源管理水平明顯優于欠發達地區的國有建筑企業?？傮w來看,國有建筑人力資源管理存在的主要問題是人力資源隊伍龐大,人員構成復雜、人才結構不合理,人員素質整體偏低、人力資源管理水平落后等。關于人力資源管理改革方面,我國國有建筑企業也開始探索建立符合自身發展的人力資源管理體系,其中有關戰略人力資源管理的研究也是國有建筑企業人力資源改革中重要的一個方向。
隨著以波特競爭戰略和競爭優勢理論為代表的企業戰略理論研究的成熟,人力資源管理開始轉向戰略人力資源管理[1]。1981年戴瓦納(Devanna)在《人力資源管理:一個戰略觀》一文中提出了戰略人力資源管理的概念,1984年比爾(Beer)等人的《管理人力資本》一書的出版標志著人力資源管理向戰略人力資源管理的飛躍[2]。舒勒(Schuler)認為戰略性人力資源管理包括企業尋求通過人來達到目標有關的各個方面,是在員工們努力完成企業戰略的過程中,影響他們的行為的所有管理活動[3]。我國魏明將其定義為一個以組織持續競爭優勢為目標,與組織經營戰略互動的管理系統。但Wright對戰略人力資源管理的界定具有一定的代表性,Wright將戰略人力資源管理定義為“為使企業達成目標所進行的一系列有計劃的,具有戰略性意義的人力資源部署和管理行為”[4]。
為了實現對人力資源管理的變革,提升組織競爭優勢,學者們從不同的視角提出構建戰略人力資源管理系統模型如Wright等人(2001)認為戰略性人力資源管理由三部分構成:一是人力資源管理實踐系統,包括招聘、職位分析、薪酬設計、培訓、考核評價等所有的人力資源管理實踐活動;二是人力資本存量,包括組織的管理型人力資本、知識型人力資本、技能型人力資本和普通型人力資本的總和;三是組織成員關系和行為,強調組織中成員之間的協作關系、個人意愿、相互情感和認知能力等[5]。我國文躍然教授提出運用GREP模型對企業的競爭力和可持續發展能力進行評價和診斷,將其評價和診斷結果和企業的人力資源及其管理機制進行對比分析,得出需要改進的地方,并作為企業戰略人力資源管理系統設計的策略要點,從而有針對性的改進和增強企業的競爭優勢。其中GREP是指:企業治理結構(Governance)、企業資源(Resource)、企業的企業家(Enterprise)和企業的產品與服務(Product & Service)[6]。
1構建國有建筑企業戰略人力資源管理系統模型
本文從戰略人力資源管理的角度,構建能夠提升企業核心競爭能力的國有建筑企業戰略人力資源管理系統模型。如圖1所示,該系統包括基于企業發展戰略的人力資源規劃系統、基于企業激勵機制的薪酬系統、基于企業競爭優勢的人力資源開發系統、企業文化建設四個子系統,它們形成一個相互聯系、相互作用的完整體系。
1.1基于企業發展戰略的人力資源規劃系統
戰略人力資源管理強調企業戰略與人力資源管理的相互聯系、相互作用的雙向互動關系。因此,人力資源規劃系統應圍繞產權和經營業務規劃來制定人力資源規劃系統,包括基于組織變革的人力資源組織規劃和基于企業經營戰略的人力資源需求規劃。
1.1.1 基于組織變革的人力資源組織規劃
國有建筑企業應深化體制改革,完善企業法人治理結構,明確母子公司產權關系,減少獨立法人層次,強化母公司管理監督職能,建立以母公司為管理核心的扁平化的現代企業組織結構?；诮M織變革的人力資源組織規劃包括兩個方面:一方面,完善企業法人治理結構。建立以董事會、監事會、經理層為決策主體的法人治理結構,企業如果是國有獨資公司,一般不設立股東大會;另一方面,調整企業人力資源組織結構。國有建筑企業組織結構變革就是要理清母子公司的產權關系,減少管理機構,縮短管理鏈條,形成“決策層-職能層-事業部(子公司)”這種扁平化的管理結構。
1.1.2基于經營業務戰略的人力資源需求規劃
企業人力資源需求規劃是對企業未來某一段時間內人力資源總量、專業結構、學歷層次、技能結構等進行事前預測并做出相應的規劃。制定人力資源需求規劃包括:人力資源總量規劃和人力資源結構規劃。對于人力資源總量規劃要做到控制和精煉普通管理人員隊伍,吸引和擴大企業緊缺專業技術人才和中高級運營管理人才;對于人力資源需求規劃要重點建設三支隊伍即建立以董事長、總經理為核心的高素質管理團隊,樹立全新的市場營銷意識,打造高級營銷人員、市場營銷人員、市場營銷輔助人員的三維一體專業化營銷團隊,完善管理技術團隊結構,積極吸收高層次的管理技術人才,并使得各級各類管理技術人才隊伍達到合理比例。
1.2基于企業激勵機制的薪酬系統
基于企業激勵機制的薪酬系統就是將激勵機制運用到企業的薪酬系統的構建當中,通過建立科學的報酬體系,來有效激勵員工的工作積極性、工作效率和創新能力等。國有建筑企業薪酬系統可分為工資系統、福利系統和員工持股計劃三個部分。
1.2.1工資系統
工資是指員工按月或按年度領取的相對固定的勞動報酬,一般由基本工資和績效工資兩個部分組成。依據國有建筑企業員工的職位劃分和工作性質的不同,工資可分為年薪制、職位工資制和彈性工資制等不同形式。
第一,年薪制。年薪制是國有建筑企業普遍適用的高層管理人員收入分配制度。年薪制根據高層管理人員的經營管理業績和所承擔的責任風險,確定其年度收入。年薪制將高層管理人員的個人收入同企業經營效益和管理者的工作業績聯系起來,對高層管理人員可起到了一定的激勵約束作用。
第二,職位工資制。對于企業的普通管理人員和專業技術人員,我們可采用職位工資制。薪點制是一種較為科學的職位工資設計辦法,薪點工資結構首先依據員工的職位或職稱劃分確定工資等級,稱為薪級,明確每一薪級的工資范圍;然后,在同一薪級中依據員工學歷、資歷等不同條件劃分不同的工資點,稱為薪點,在薪級范圍內明確薪點的具體數額。
第三,彈性工資制。對于企業中一些特殊崗位和特殊員工,為了加大激勵力度,增強工作業績,提高工作積極性,我們可采用彈性工資制度。如國有建筑企業的項目經理應采用項目提成工資制,并繳納一定的風險保證金,確保其工資收入的合理性、合法性。
1.2.2 福利系統
福利是指企業向員工提供的除工資、獎金之外的各種保障、補貼、服務或實物報酬等。國有建筑企業的現代薪酬體系中,福利是工資的有效補充,是體現企業有意改善員工生存質量,關心員工個人發展的重要途徑。
1.2.3員工持股計劃
員工持股計劃是指由國有建筑企業內部員工出資認購本公司部分股權,并委托員工持股會管理運作,員工持股會代表職工持股員工進入董事會參與表決和分紅的一種新型股權形式。員工持股計劃是將員工由雇員身份轉化為企業所有者,員工和企業共享收益,共擔風險,因此,員工持股計劃具有良好的長期激勵效果。目前在發達地區,國有大型建筑企業的二級企業中產權多元化已逐步推進,如北京建工集團同民營企業浙江廣廈集團合作新建二建公司,注冊資本6000萬元,其中廣廈以現金入股占總股本56%,原二建公司以實物資本入股占34%,經營者群體以現金入股占10%[7]。
1.3 基于企業競爭優勢的人力資源開發系統
有效的人力資源開發系統為企業的生產經營活動輸入有力的人才支持,保證企業各項戰略規劃順利實施,是企業核心競爭力得以形成和保持的重要手段。人力資源開發系統可分為員工職業生涯規劃、員工培訓計劃、創新用人機制三個方面:
1.3.1員工職業生涯規劃
員工職業生涯規劃是指員工的工作經歷以及未來的發展路徑的設計。員工職業生涯同個人素質、個人工作能力以及個人努力程度有很大關系外,組織的戰略發展目標從根本上也決定了員工的職業生涯規劃。國有建筑企業正處于產業重組、制度改革、人事調整的重要時期,做好員工職業生涯規劃,給員工制定一個科學的個人發展規劃,對吸引和留住人才都有很重要的作用。
1.3.2 員工培訓計劃
相比其他行業,建筑企業更需要一專多能,適應能力強,知識面廣的復合型人才。建立科學完整的培訓體系包括:①做好員工培訓需求分析。員工培訓需求分析主要是建立在人力資源規劃基礎上,在企業人力資源規劃系統中,我們明確勾畫出企業未來的人力資源結構和對人力資源各個方面的總體需求,并確定相關的培訓計劃、培訓內容、培訓方式、培訓對象以及培訓所要達到的目標;此外,培訓需求分析還應做好與員工的溝通協調,調查員工個人的學習要求,做到因人而異,因材施教,符合員工個人的發展需要。②建立長效培訓激勵機制。國有建筑企業向員工提供培訓,要建立相應的競爭制度,盡可能提供機會讓有能力,有潛質的員工早日享受培訓機會,并且建立培訓與員工的考核、晉升等個人發展相掛鉤的激勵機制,激發員工追求進步,參與學習的積極態度。③建立培訓結果反饋機制。定期對員工的培訓結果進行評估和總結,為做好下一階段的培訓工作提供參考。如調查收集員工對整體培訓安排的滿意度;對以接受培訓的員工要進行測試與考核;定期測算培訓回報率、勞動生產率、人均利潤貢獻等相關指標,衡量企業的培訓投資是否能夠給企業帶來應有的回報等。
1.3.3 創新用人機制
為了有效利用優勢人力資源,增強國有建筑企業的凝聚力,創新人才機制要堅持公平、公開、競爭和擇優的原則;建立重真才實學,重工作業績的用人標準;積極推行“干部聘任制”、“職務任期制”、“任前公示制”等制度;保障企業職工在選人用人上的知情權、參與權和監督權等。
1.4 企業文化建設
國有建筑企業要實現企業發展戰略目標,成為國內外知名的現代化工程建筑企業,就必須加強柔性管理,建設、培育富有企業自身發展特色的企業文化。企業文化建設要做好以下幾個方面:①創新文化理念,推進全體員工思想理念的更新。在企業文化上要確立明確的企業使命,培育、弘揚先進的企業精神;在員工思想上要樹立全新的服務觀和積極進取的生產經營觀;要實現用制度管事,用文化樹人,改造經營者和員工的思想觀念,以觀念更新不斷推動企業的變革和創新。②積極宣傳,利用各種方式傳播全新的企業文化。企業文化是知識、是理念,而員工是企業文化建設實踐的主體,企業要真正實現良好的文化氛圍,就要建立一個與企業發展相適應、與人力資源管理相配套的全員文化培訓和傳播體系。③建設學習型組織,提升員工整體能力素質。企業要倡導“全員學習”、“終身學習”、“全過程學習”理念;制定各種學歷培訓、繼續教育、崗位培訓計劃等學習制度;建立學習型組織評估指標體系,把創建學習型企業的著力點,放在提高企業的創新能力上,推動企業內部的不斷變革與知識創新。
2結束語
國有建筑企業戰略人力資源管理系統中,人力資源規劃系統是基礎,是對企業發展環境分析的前提下,結合企業發展戰略,對未來一段時間人力資源管理工作做出的系統描述和規劃;人力資源開發系統和薪酬激勵系統是實現人力資源戰略的保障措施,保證人力資源規劃能夠順利實現,從而為企業實現戰略規劃提供人才支持;企業文化建設可以為企業創造品牌優勢,實現可持續發展,是企業核心競爭力得以維持的重要保障。
參考文獻:
[1]程德俊、趙曙明:《資源基礎理論視角下的戰略人力資源管理》[J];《科研管理》2004(9):52-59。
[2]林艷:《淺議戰略人力資源管理》[J];《全國商情》(經濟理論研究)2008(9):59-60。
[3]許慶瑞、鄭剛:《戰略性人力資源管理》[J];《大連理工大學學報》(社會科學版)2001(4):49-53。
[4]倪敏玲:《試論戰略人力資源管理的本質與特征》[J];《蘇州大學學報》(工科版)2005(2):76-78.
[5] Wright P M. Introduction Strategic Human Resource Management Resource in the 21st century [J]. Human Resource Management Review. 1998.(8):187-188.
建筑企業戰略管理范文4
戀愛是售后服務。
婚姻才是長期客戶。
客戶關系管理中存在“愛情”。
一個成功的客戶關系管理，是從產品營銷到售后服務，從售后服務再到使對方成為你的長期客戶的過程。當然這里面，你必須做好每一個環節，這就相當于追求愛情一樣，你必須經歷泡妞，戀愛而后到達婚姻的過程，這其中你都要讓你的意中人滿意，然后才能得到你想要的。所以我們說客戶不是上帝是----老婆!
拓展客戶難，維持客戶更難，經濟越是不景氣，客戶資源就越是稀缺，于是客戶關系管理越來越風靡。在過去客戶關系管理給人的印象是一些高科技公司搞的一種與IT技術相關聯的管理新理論，其炒作成分過多。但是從全球趨勢來看，制造業已經開始越來越多地穿上服務業的外衣。在這個客戶稀缺的時代，什么才使企業的核心競爭力呢？對所有的企業而言，至少有一項不可或缺的，那就是管理客戶關系的能力，把一次性客戶轉化為長期客戶，把長期客戶轉化為終身忠誠客戶。從戀愛走向婚姻. 而國內企業間的競爭也從低價策略向注重長期客戶關系管理轉移
一、客戶怎么不是上帝了？
客戶就是上帝，是一個非常通用的商業準則，例如：每一個進入商店的人都可以看到：“1、顧客永遠是對的；2、顧客如果有錯誤，請參看第一條?！保愕教幎紩牭?、看到、感覺到她的真諦，于是，大家就真的認為客戶就是上帝了；其實，我想說：客戶不是上帝，而是“老婆”。
我們的客戶總是享受服務，并承諾給錢的人，所以對你有要求，有期望的，甚至不滿、抱怨、牢騷、投訴等，然而上帝是無私的，是給予的、是寬廣的、是平靜的水，是豐富的海洋，是造物主，她不以人類的意識而存在。
客戶關系的發展，是建立在情感為紐帶的，然而，上帝已經超脫了人類，對喜怒哀樂已經沒有感覺了；
客戶可以按照雙方的游戲規則來執行，必要是也可以破壞的，然而上帝是永恒的，是遵守自然界的規則，是不以他人的意志而轉移的；
所以，客戶就是客戶，是有意識形態的，有情感的、有客戶關系發展的過程的；然而上帝是崇高的、唯一的、永恒的；也就是說---客戶不是上帝！
我認為，客戶是老婆！
理由之一： 客戶要想老婆一樣需要經營的；
一個男人與女人相互產生了吸引力，有了愛情，步入婚姻的殿堂，從此組成了家庭?？蛻襞c我們成交猶如此一樣；然而，往后的路怎么走，我們應該思考思考。此時，最重要的就是思考如何經營一個婚姻，經營一個家庭，感情好的、天荒地老，海枯石爛；感情一般的、就只能湊合著生活，也許那一天發現自己理想中的白馬王子，她就會移情別戀，投入他人懷抱，從此獨孤求敗，遺憾終生；也許，感情很差的，早就投入他人懷抱了。
所以，婚姻是需要經營的，客戶就像結婚一樣，也需要經營的。
理由之二：客戶要想老婆一樣需要建立忠誠，終生服務的；
婚姻是人生中的大事，有人倉促相識，草率結婚，結果總是凄凄涼涼；然而，既然是大事，為什么不考慮清楚呢？一旦，選擇手拉手，就要長長久久，終生相守，相互建立越來越多的信任與忠誠，彼此相互尊重，相互守諾是非常重要的，只有這樣才能相敬如賓，才能建立崇高的信任，培養相互的忠誠，彼此相互終生服務。
所以，生活都是一樣，我們的客戶也是一樣，對待客戶就像對待老婆一樣，需要建立相互的忠誠，從而需要提供終生的服務。
綜上所說，我認為，客戶不是上帝，客戶卻是老婆！
二、客戶是需要選擇的
客戶是老婆，老婆是需要選擇的，客戶也是需要選擇的.選老婆不能選光吃飯不干活長的還丑的，肯定要選又聰明又漂亮又能干的.客戶要選象達阪城的姑娘似的，溫柔漂亮能干，嫁人還帶著自己妹妹去的.
企業是以盈利為目的的動物，企業的利潤從客戶處來。但永遠不可能讓所有人都成為你的客戶，永遠都不可能讓每一個潛在客戶給你帶來利潤。企業必須面對選擇客戶這一課題。
2.1企業為什么要選擇客戶
2.1.1企業的資源是有限的
企業所擁有的資源如生產能力、人員、資金等任何時間都是相對有限的。而企業每增加一個客戶，企業都需為這個客戶占用一定量的資源。從這個角度講，企業的客戶量與其資源擁有量是成正比的，每個企業真正擁有的客戶應是有限的。故而企業要有客戶標準，選擇性擁有客戶，使其盡可能都是對企業有價值的客戶。
2.1.2選擇客戶是企業定位的市場表現
有人說，企業定位就是把所有頭發撥的只剩一根。也就是說，企業定位要特色鮮明，通過有特色的產品，選擇特定群體的客戶。即企業是通過選擇客戶彰現了企業的定位。
2.1.3選擇客戶體現了企業的品牌和尊嚴
勞斯萊斯成為世界公認的名車，有一個重要的原因就是它只賣給國家元首、皇室成員、紳士名流、商界富豪，對客戶背景嚴加考證，而且不同客戶類型車身顏色有別。正是這種選擇客戶的銷售模式成就了勞斯萊斯車壇太上皇的地位、品牌。我們企業奉客戶為上帝，似乎客戶成為企業的主宰，企業都該歸上帝支配了，其實成功的企業都否定了這一點，證明企業要獨立自主，依靠自身，自己才是自己的主人。即企業對客戶一定要行使應有的選擇權。
2.1.4選擇客戶才能擁有大客戶、忠誠客戶
冠軍是在精英中選擇再選擇，最終留下來的沒法淘汰的那個就是冠軍。企業選擇客戶也是類似，當經一系列限制條件（如規模、資金、信譽、管理水平、技術實力等）選擇后入圍的客戶肯定會珍惜與企業的合作，企業也清楚這些客戶是企業真正需要的客戶，是企業的重要資源和財富，企業的有限資源和精力就會偏重于他們。尤其是那些大客戶。企業對待這些客戶的措施應切實向關心客戶需求、客戶發展、客戶利益轉變，彼此建立長期戰略合作關系、共贏共成功。
2.2企業如何選擇客戶
2.2.1理想客戶
理想客戶，就是對企業而言，其終生價值大，占用企業銷售資源少的客戶。企業選擇客戶，就應選擇理想客戶。就象達阪城的姑娘，嫁人時不僅自己去，還帶著自己的妹妹，自己的嫁妝，趕著馬車去，企業的客戶如果是這樣的，是不是理想？
2.2.2選擇標準
理想客戶，對企業而言可能只是一種假想，是一種模型。企業在選擇客戶時，要結合自定的理想客戶模型，再定出選擇標準。也就是說，一個客戶其終生價值或潛在價值的大與小，企業用什么衡量判斷要有標準。客戶的終生價值或潛在價值與客戶的規模、經營狀況、市場定位、需求方案、戰略價值、及與本企業的合作傾向、關系、文化兼容性等息息相關。因此企業的選擇標準應包括這些指標：a.誠信度；b.經營能力；c.經濟實力；d.經營地點；e.最大需求量；f.開發成本；g.與企業互動性；h.穩定成本。
2.2.3選擇原則
企業選擇客戶首先要遵循客戶的終生價值大于零的原則。要保證選定客戶為企業帶來效益。
其次，遵循有效管理原則。要保證所選客戶能被業務員（部）有時間有精力有效果與之充分溝通、滿意服務、規范合作、有效管理。
另外，遵循資源匹配原則。要保證選定客戶的數量與企業資源相對等相匹配，使企業資源發揮最大功效，創造盡可能多利潤。
2.2.4選擇策略
企業產品生產完后，就等一個“賣”字。賣到哪，賣給誰，就是界定目標市場、確定目標客戶的問題，這本身也是一個選擇客戶的過程。選擇客戶得講策略，以求四兩拔千斤，事半而功倍，我們常用的策略有如下五種。
a.捕魚策略。選定一個目標市場，按企業即定的標準撒網，能撈上來的客戶都算數。關鍵是在什么地方下網，網孔大小要據企業自身情況而定。此策略尤其適用于初創企業。
b.采蘑菇策略。在所到市場優先只采大蘑菇，而將小蘑菇留給競爭對手。關鍵是企業有實力能攻下所到市場的大客戶。此策略尤其適用于老牌大企業，客戶早等望風而降了。
c.聲東擊西策略。為選擇一時難攻的甲，而佯攻與甲有關聯的乙，希望甲迫于表象而降。關鍵是虛攻乙時，能否引起甲的就范。此策略尤其適用于甲乙兩客戶彼此間競爭激烈，雙方都不愿對方與本企業合作而獲得更優外部資源支持。但切記，勿弄巧成拙，偷雞不成反蝕把米。
2.3客戶選定后工作
2.3.1對選定客戶分類管理
客戶選定后，整理歸檔其詳細資料，劃分ABC型，分類管理。
A類為白金型客戶。接近理想客戶，是企業核心客戶。企業80%的利潤靠他們貢獻，是企業重點保護對象，要集中優勢兵力隨時關注他們的動態，關心他們的利益得失，注意競爭對手為他們所拋的媚眼，為他們提供有針對性差異化精細化服務，迅速有效地解決彼此間產生的沖突。
B類為梅子型客戶。古有望梅止渴一說，今天這“梅子”就是對企業有戰略價值，但不一定帶來很多利潤的客戶。“梅子”，不僅讓我們，也讓對手口中生津，能讓企業增強自信，提升品牌知名度。但必要時，也不妨把遠不可及的“梅子”分幾粒給競爭對手，讓他們耗些精力去找。
C類為雞肋型客戶。這種食之無味，棄之可惜，抑或白白消耗企業資源的客戶，應壓縮其數量，減少為之服務的次數。
對客戶分類后，可以讓其明知自身享有的服務內容，并激發其向A類轉化。
2.3.2培養選定客戶忠誠度
大家都知道這樣一個事實：一個滿意的成熟客戶所能為企業帶來的價值遠高于一個新客戶的價值，而每一個成熟客戶資源的流失所帶來的損失遠大于從一個新客戶身上獲得的補償（見下圖），我們認為一個企業能否穩健發展，成就百年老店，從維系老客戶、客戶忠誠度這個層面來說，唯有模式3最有可能。
注：圖A為企業老客戶，圖B為企業現有客戶。
2.3.3選定客戶是企業工作中心，變革創新的源泉
總之，我們在生活中無時無刻不在選擇，選房選車選妻選秀，擇職擇業擇木而棲……選擇是種權力。銷售開始的第一步就是開發一位好客戶，找到一位好客戶等于成功了一半。好的客戶是靠選擇的。你應該保留的客戶是誰？應該發展的客戶又是誰？那個客戶給你帶來新客戶？那個客戶讓你賠錢？企業家們拿出你的權力，去選擇客戶吧！
三、二十五方格理論是提升客戶價值的框架：
25方格理論以銷售人員與客戶的個人關系以及客戶的公司關系為基礎而得到，即以與客戶的個人關系為橫坐標，以與客戶的公司關系為縱坐標，由此，在坐標系里就得到25個關系方格，具體如表所示：
根據客戶關系在該坐標系中所處的方格，我們將客戶關系劃分為五個階段：孕育階段、初期階段、中期階段、高期階段、合作伙伴階段。
孕育階段：個人關系上至少達到觀念上的趨同，公司關系上至少達到對你產生喜好偏好。
初期階段：個人關系至少達到觀念上的趨同，公司關系上至少達到彼此信任承諾。
中期階段：個人關系至少達到習慣上的一致，公司關系上至少達到能夠互相價值增值。
高期階段：個人關系上至少達到習慣上的一致，公司關系上至少達到情感品牌的認同。
合作伙伴階段：個人關系達到價值觀的一致，公司關系上至少達到遠景戰略的一致。
4.建立戰略聯盟是發展的必由之路
任何一個企業要想在激烈的市場競爭中立足、發展，絕不能僅僅依靠企業的自身力量。企業走出去，和其他競爭對手、供應商組成戰略聯盟，已經成為企業生存發展的必由之路。
建立戰略聯盟，可以是橫向的，也可以是縱向的。
建筑企業戰略管理范文5
【關鍵詞】孫子兵法;企業戰略分析
引 言
隨著中國改革開放進一步深入，企業家對企業管理理論也就研究越來越深入，戰略管理理論也在越來越受到人們的關注。戰略管理理論體系中經典內容包括：行業競爭性分析模型、價值鏈、通用競爭戰略理論等。這些成果構成了戰略管理理論體系的基本框架，他們為戰略管理全過程都提供了相應的理論指導或技術工具。但是，企業戰略管理理論體系的基本哲學體系卻來自軍事理論。
而我國最著名的軍事研究代表作莫過于被稱為兵法之祖的《孫子兵法》，如曹操的評價：吾觀兵書戰策多矣，孫武所著深矣。由于企業競爭與軍事戰爭的相似性，比如競爭雙方都具有一定的資源，都為了占領更多得利益進行對抗等，近年來許多理論家及企業家都試著從軍事戰爭理論中尋求經濟發展和商業競爭的理論。因此學習和了解《孫子兵法》，領悟其中理念，會對企業戰略管理理論有著全新的了解和觀念。
一、企業競爭與軍事戰爭的異同分析
由于兩者產生背景差異，軍事理論與商業理論并不是完全相同的。
對戰爭來說，雙方是由于政治體系以及思想不同而進行的，雙方目標是求勝，在戰斗過程不可避免都會有不同程度的損失。因此狹義上講，戰爭是個共輸游戲。正所謂兵者，不詳之器，圣人不得己而用之?！秾O子兵法》正是基于這點考慮努力使之成為零和游戲。其中：“夫用兵之法，全國為上，破國次之，全軍為上，破軍次之，全旅為上，破旅次之，全卒為上，破卒次之，全伍為上，破伍次之。故百戰百勝，非善之善者也，不戰而屈人之兵，善之善者也?！闭侨绱恕?/p>
而對企業來講，雙方的目標是占領更多的市場，以及獲得更大的利潤。雙方一般來講合則兩利，分則兩害，既有競爭又有合作。企業競爭可能是共輸游戲，但也有可能轉變成為零和、甚至共贏游戲。
從這方面來看，軍事戰爭與企業競爭不同正在于此。因此企業家在進行戰略分析時應慎重考慮其中差異，既不可對《孫子兵法》全盤接受，也不可棄之不用。應擇其同而取之，其不同而去之。
二、孫子兵法對企業戰略分析的一些啟示
孫子兵法與企業戰略分析中所用的一些概念、名詞雖然有很大差異，但其理念卻極為相似，這根源于二者所具有的共性。
孫武認為戰爭勝負因素從下五個方面考慮：一曰道，二曰天，三曰地，四曰將，五曰法。孫子認為決定戰略戰爭勝負的首要因素是“道”。兵法里解釋，道者，令民與上同也，可以與之生，可以與之死。道在企業中相當于企業文化，即管理者與員工所共同擁有的企業價值觀及企業使命等，只有先把這個“道”確立起來，企業才能上下一心，同心協力。兵法有言，上下同欲者勝。二指天時，三指地利，這是指戰略管理理論中環境分析：即企業所處的環境中宏觀經濟趨勢預測、行業競爭性分析、戰略集團分析、競爭對手分析的分析等等，正所謂慮之貴詳，只有充分考慮外界各方面因素，所指定出來的戰略規劃才能更實際更詳細，才會更具有可實施性。四是將，兵法里從智信仁勇嚴五個方面來考察一個將領，在企業中管理者的領導能力、管理水平等對企業發展起著非常重要的作用，要保證戰略規劃的制定與實施，必須有足夠的高素質管理人員來實行。五是法，兵法中值得是軍法、軍規等。企業中則是企業的規章制度，管理程序等，所謂國有國法家有家規，任何一個組織中集體的行為必須有法規來約束和保證，不然就是一團散沙。一般來講，軍事勝負可以從這“五事”看出來，同樣，企業之間競爭的勝負也可以從這五個方面看出來。
說：“孫子的規律，‘知己知彼，百戰不殆’，仍是科學的真理?！睂O武認為對待戰爭應保持冷靜與理智，“兵者，國之大事，死生之地，存亡之道”企業管理者在進行企業戰略分析時，應該依次考慮著五方面內容，根據企業人心向散、所處環境的變化、內部環境優劣等方面考慮，揚長避短，做出適合自己企業的戰略規劃。
三、學習“全勝”戰略思想，制定長遠戰略規劃
《謀攻篇》中不戰而屈人之兵，是孫子兵法中最為推崇的用兵之法，在商戰中企業要達到自己的目的，也盡量不一定與其他企業打價格戰、廣告戰等。
凡用兵之法，馳車千駟……日費千金，然后十萬之師舉矣，孫子在兵法中明確指出用兵之利與用兵之害，戰爭是對一個國家人力、物力、財力巨大的消耗，“兵久而國利者末之有也”，《作戰篇》。
同樣．在市場競爭中企業與其他企業進行正面交鋒，大打價格戰、廣告戰、推廣戰等，所謂殺敵一千，己傷八百。消耗了企業大量資源之后。縱然戰勝，有時候也是得不償失。為在市場競爭中立于不敗之地，企業在制定戰略規劃是應從長遠考慮，學習孫子“不戰而屈人之兵”。即必以全爭于天下。即通過其他手段的綜合實施來達到戰爭的目的．包括政治、經濟、外交、文化、科技、情報等手段。
企業要想達到“以全爭于天下”這個目標，首先要培養企業的核心競爭力，包括樹立良好的企業形象、培養企業獨特的組織文化、研發難以模仿的生產工藝或獨出心裁的服務等。
企業形象要素其中實物方面包括：企業建筑結構、環境、規模、名稱、標識等；文化理念要素包括企業文化精神、企經營哲學、企業上下共有的價值觀等。好的企業形象是企業信譽的保證，也是企業進行“不戰而屈人之兵”戰略規劃的重要手段。
企業獨特的組織文化、生產技能和多種技術知識的獨特優勢，是組成企業核心競爭能力重要要素。企業核心競爭是一種綜合的能力，這種獨特性與持久性，是保證企業立于不敗之地的根本，能不戰而“先勝”，是促成企業全勝于天下的內在基礎。
“全勝”的戰略目標，迫切要求企業在制定戰略規劃時，必須認真地分析企業所處宏觀經濟環境和發展趨勢，結合企業自身優勢與特長，制定出符合企業長遠發展的全局規劃。
四、結語
企業戰略管理出現問題一般來講并非戰略選擇上的失誤，而是員工的執行的不徹底，成功的戰略，一要靠腿，二靠嘴，三靠手，最后才是靠腦。可以說，員工的執行力決定整個戰略的執行程度。
因此企業文化即道，在企業全體員工中推廣和體現的程度深淺，對企業戰略制定、戰略實施和對“全勝”戰略規劃的實施影響最為明顯，管理者應該特別注意。
參考文獻
[1]劉益,李垣,汪應洛.柔性戰略的理論、分析方法及其應用[M].北京:中國人民大學出版社,2005．
[2]孫曉玲.孫子兵法[M].武漢:武漢出版社,1994.
[3]張世和.孫子凝法與競爭謀略.第1版.重慶大學出版社,1991.
建筑企業戰略管理范文6
關鍵詞：戰略管理；戰略分析； SOWT分析
1 引言
彼得·德魯克曾提出，使企業遭受挫折的唯一最主要的原因恐怕就是人們很少充分地思考企業的任務是什么。戰略管理屬于分析式思維，是對資源的有效配置。戰略管理過程并不意味著“戰略制定——戰略實施——戰略評價”是一個線性過程。已經有大量的實例研究證明，成功的戰略管理是三個部分相互作用、相互銜接的過程。建筑行業內的企業面臨國內與國際建筑業企業的雙重競爭壓力，這進一步加大了中國建筑行業內競爭的強度。建筑業是我國重要的支柱產業之一，在未來很長一段時間內，國內建筑市場仍將保持良好的發展勢頭，為建筑企業提供了成長的外部環境，但同時，隨著全球經濟一體化和政治、經濟、社會與科技的發展，建筑企業面臨的競爭壓力不斷增加。
中建總公司從1984年起連年躋身于世界225家最大承包商行列。公司國內機構下設八個工程局。在建造服務領域，中建擁有房屋建筑工程特級資質，并取得機電安裝、地基基礎、裝修裝飾、鋼結構等一級資質，同時作為中國建筑全資直營核心企業之一，中建依托中國建筑的房屋建筑、公路、市政公用工程三個特級資質以及電力、石油化工、公路路基工程等一級資質，為各類房建項目以及城市供水、污水處理、道路橋梁、軌道交通、水利、電力、環境工程等各類基礎設施項目提供規劃設計、項目管理、工程施工等全方位服務。
中建公司在管理方面是非常優秀的，通過對其進行詳細的SWOT分析，在戰略管理方面進行剖析，面對激烈的競爭和復雜多變的社會體系，公司必須認清自己面臨的機會和威脅，通過分析公司的優勢和劣勢，找出應對之策，提高自身的競爭能力，要想在競爭中立足和發展，必須有長遠的發展戰略。
2 研究的基本思路及基本結構——SWOT模型分析
本文通過SWOT戰略分析，對于企業的所處的環境進行分析，通過從內部條件分析出企業的優點和缺點；對企業的外部環境及所處的宏觀環境進行剖析，找出企業的機會和威脅，制定相應的發展戰略。確保戰略的順利實施，
2.1 公司面臨的機會
其一，經濟化發展加快建筑業發展。作為國民經濟重要支柱產業的建筑業，正處于產業結構調整和發展方式轉變的關鍵時期。建設部黃衛副部長在全國建設工程項目管理工作座談會上的講話指出各地建設主管部門和有關部門要從實際出發推進工程項目管理工作，重點是做好相關配套政策措施的出臺工作，對那些綜合實力強、社會信譽好的工程項目管理企業，大力宣傳，因地制宜培育和規范工程項目管理市場。
其二，中建隸屬國資委，擁有較強的競爭力。國有企業競爭力的強弱，決定了我國的競爭力和綜合國力的強弱。在國務院國資委的戰略部署下，加大結構調整力度，爭做行業排頭兵企業和具有較強國際競爭力的大公司，承擔著爭取中國在世界經濟的話語權和主動權。
其三，積極響應國務院、建設部號召，推動中國的建筑節能與綠色建筑事業。中國是建筑業大國，建筑能否實現可持續發展，不僅與人民群眾生活質量的提高密切相關，而且也關系到國家能源戰略和資源節約戰略的實施，還關系到全球的氣候變化與可持續發展。建設高效標示性節能建筑不僅是利國利民的好事，也可進一步提高國際影響力。
其四，經濟危機下的海外商機。由美國金融危機引發的全球經濟衰退對國際建筑市場造成了不同程度的打擊，一些市場的項目受到打擊，被終止或推遲，中建總公司是中國建筑業唯一具有房屋建筑工程施工總承包、公路工程施工總承包、市政公用工程施工總承包三個特級資質的企業，公司可不斷投資，將這場危機看作是一個機會，通過在通貨緊縮的市場上投資以實現低成本的資本開支。
2.2 公司面臨的威脅
其一，面對日益激烈的國際工程承包市場，面臨國內與國外優秀企業的競爭。例如，法國萬喜公司(VINCI)、法國布依格公司（Bouygues）、霍克蒂夫公司（Hochtief AG）、澳大利亞寶維士聯盛（Bovis Lend Lease）等國外公司均有較強的實力。中國內地企業，中國交通建設集團有限公司、上海城建（集團）公司、中昊海外建設工程有限公司等均有不俗的實力，也帶給企業一定的壓力。
其二，金融危機沖擊下市場面臨的挑戰。由美國次貸危機引發的全球金融危機對我國很多企業造成了很大的沖擊，包括各行各業的一些企業。對于建筑市場也是如此，一些間接影響企業的市場，如鋼筋、水泥、沙子等原材料的價格波動，供過于求、供不應求的情況都對企業產生了一定的影響。
2.3 公司的優勢分析
（1）公司的品牌優勢。中建總公司從1994年起連續被評為中國500家最大服務企業國際經濟合作類第一名。公司正以嶄新的理念、科學的管理和優質的服務，嚴格遵循“國際化、集團化、科學化”的發展思路，著眼于建設現代企業制度，優化資源要素配置，積極抓好企業的產權結構改革和產業結構調整工作，奮力向世界一流的跨國企業邁進。
（2）管理優勢。隨著公司的經營規模的逐漸擴大，公司在施工管理方面積累了先進的管理經驗，并積極探索與國際項目施工管理慣例接軌，在項目管理與公司總體保障上有獨到之處。例如，公司的2004年起，中國建筑開始在旗下的中海集團、海外事業部引入EVA(經濟增加值指標)，開始EVA考核試點。在取得初步成效的基礎上，2008年，中國建筑正式將EVA指標納入到各二級單位的業績考核體系?！半m然EVA指標計算很簡單，但具有豐富的管理內涵。
（3）公司的人才優勢。為實現總公司“一最兩跨”的目標，今后公司將實施人才強企戰略，以凝聚人才為主旋律，堅持以人為本、貴在激活，營造管理環境，創新工作機制，優化隊伍結構，提高人才素質，緊緊抓住培養、吸引、用好人才三個環節，積極開發滿足企業發展需求的各類人才，重點建設好出資人代表、經營管理人才、專業管理和技術人才、思想政治工作者人才、高技能人才五支隊伍，力爭用3至5年時間，把總公司人才隊伍建設成為數量充足 、素質優良、結構合理、作風過硬的中國建筑業的排頭兵。
（4）公司的技術優勢。科學技術是第一生產力，強大的科技優勢始終是中建總公司持續、穩健發展的堅強基礎，科學技術的巨大作用必將創造中建總公司更加輝煌的未來。例如，據中建三局報道稱，自2009年9月中旬第一車石屑混凝土成功出站，拉開了石屑混凝土商品化生產的序幕，截至目前，中建商品混凝土公司后湖站生產石屑混凝土近3萬方立方米，節約成本近10萬元。此項技術的研發成功，實現了廢棄資源的綜合利用，將為企業帶來不菲的經濟效益。
2.4 公司的劣勢分析
（1）公司結構方面。下設結構繁多，子公司比較多，機構龐大，如何形成一套簡單清晰的組織層次結構需要進一步的探索。組織扁平化，減少中間管理層次。中間管理層次過多造成企業內部信息傳遞路徑長、環節多、速度慢、信息失真，是影響快速反應和決策速度的重要原因。企業資源計劃系統和計算機管理系統以及網絡系統在企業中的建立為企業組織扁平化改革提供了條件，而且隨著計算機和信息技術的發展對企業扁平化的作用越來越大。
（2）管理水平有待提高。公司用于支持分析與決策的科學手段不足，運用定量分析的能力較弱，分析問題還主要靠主觀的定性判斷，缺少數字觀念，缺少數據處理與分析的能力，缺少把信息變成有效資源的加工、處理與分析的能力。雖然公司在管理有關“硬”件設備上在國內同領域走在了前面，己率先在一些分公司和項目上建成先進的企業網絡系統，但在“軟”件的充分開發與利用方面明顯不足。
3 戰略的實施
戰略的實施是企業戰略管理的關鍵環節，是動員企業員工充分利用并協調企業內外一切可利用的資源，沿著企業戰略的方向和途徑，自覺而努力地貫徹戰略，以期待更好地達成企業戰略目標的過程。戰略的實施是一個復雜的過程，在實施的過程中企業阻力會相當大，如果企業高層沒有堅定地決心和信心，戰略很難貫徹到底的。管理學家德魯克曾給美國總統規定了6條規則，這6條規則對于企業家來講也是可以借鑒的：不要頑固地堅持要做的事；集中精力，不要分散；決不對于一件肯定的事情過于自信；一個卓有成效的總統不搞微觀管理；總統在政府中沒有朋友；一旦當選了，立即停止當選的那一套。對于風險和不確定性的承受能力以及創新能力，這也是中國企業家值得主要的。
4 結論
總之，企業的戰略應該認真研究企業的外部環境，認真分析企業的內部資源及能力狀況，并為企業生存狀況和長期穩定地發展不斷獲得競爭優勢制定戰略。國家經濟的持續增長、中國加入WTO、知識經濟時代的到來、政府角色與投資行為的改變、業主項目管理水平的提高、市場競爭的日趨激烈,同時IT技術也在不斷的發展，新的管理方法也在不斷出現都給中國建筑業帶來了無限機遇和挑戰。通過對中國建筑的龍頭企業中建公司的戰略分析，采用SWOT分析方法，詳細的分析了企業的內部環境和外部環境，明確了企業的優勢和劣勢，構建戰略構架，把握不斷出現的商機，進而使企業有一個燦爛光輝的未來。
參考文獻：
[1]董大海.戰略管理(第三版).大連：大連理工大學出版社,2006.
[2]劉冀生.企業戰略管理(第二版).北京:清華大學出版社,2003.
[3]劉仲康.企業經營戰略概論.武漢：劉仲康主編武漢大學出版社,2001.
