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集團化管理模式范文1
關鍵詞：企業集團化管理；財務模式；研究；實施路徑
中圖分類號：F23 文獻標識碼：A
收錄日期：2016年10月20日
安徽鴻亮集團有限公司（以下簡稱“鴻亮集團”）屬于專業從事竹制品深加工和出口銷售的企業，是安徽省重點龍頭企業（轄下6個子公司）。隨著集團規?；a，內銷及外銷業務均實現穩步增長，業務觸角延伸較長。截至2016年初，內銷已覆蓋至浙江、湖北、廣東、澳門、香港、江蘇、福建、四川、湖南等地區，外銷亦遍及非洲、南美、美洲、歐洲及東南亞等110多個國家，呈現集團企業全球化經營特征。隨著信息化高速發展推動“互聯網+”時代的到來及國內外商業模式快速發生變化，鴻亮集團也正經歷著經營和業務模式轉型。鑒于此，研究創新集團財務管理模式的實施路徑對集團企業經營發展具有深遠影響。
一、集團化財務管理模式的定義
集團化財務管理模式是根據組織管理架構、管理方式及運行機制而建立的，旨在實現集團財務管理目標，既包括集團整體的財務管理亦包括集團的財務管理和集團各關聯企業之間的財務關系。
集團財務管理是經營管理的核心，主要通過財務規劃、預測、核算、控制、監督、分析、決策等管理環節對集團的資金、利潤、成本費用分配等經營行為進行管理。主要體現在以下幾個方面：一是財務管理處于集團企業組織管理架構的較高層次，能夠在財務管控、業績評價及資源配置中起到主導的作用；二是財務管理能夠對經營決策的相關要素進行分析、權衡及為領導層提供決策依據及建議；三是財務管理在籌資決策中能夠平衡財務風險及執行籌資成本最小化；四是財務管理在投資決策中能夠優化資產結構、權衡收益及經營風險。
二、鴻亮集團創新財務管理模式的必要性
（一）集團自身發展的推動。鑒于鴻亮集團長期致力于業務拓展而忽略了內部管理，致使財務管理存在較多的風險隱患。而鴻亮集團企業多元化發展經營以及投資和抵押擔保等資本運作亦逐漸增加了財務管理的風險，因此研究創新財務管理模式實現管理轉型對保障企業可持續發展具有深遠的現實意義。
（二）大數據背景下經營環境發展趨勢推動。隨著信息化的高速發展推動“互聯網+”時代的到來及國內外商業模式快速發生變化，鴻亮集團正經歷著經營和業務模式轉型，勢必促使集團財務管理模式隨之轉型。隨著集團企業規?；a、業務多元化發展及業務版圖的擴大（業務向國際化延伸），以及新會計準則變更、稅制改革等，勢必促使其創新集團財務管理模式以適應新形勢下的經營環境。
三、鴻亮集團財務管理現狀
鴻亮集團還處于較為傳統的集團企業階段，仍是規模排產并以產定銷，以銷售為導向，以拓展市場為核心，追求收益最大化。從公司創立至今已有22年，雖然從最初的小公司發展成為現今頗具規模的集團公司，也建立了符合公司特色的企業管理體系，但面對新形勢，集團財務管理顯然不盡如人意。
（一）經營風險。即集團在每項投資、決策、項目推行及實施過程中存在無法順利實現預期目標的風險。
（二）集團管理存在資金風險。如賒銷導致應收賬款不能及時回籠、商業銀行延期放貸及資本過度運作可能導致集團陷入資金鏈斷裂的危機、融資擔?？赡馨l生被擔保公司失信而由集團承擔連帶還款責任、集團內各分支公司之間資金管理分散導致資金使用效率低等。
（三）信息系統安全風險。如信息化技術應用風險、軟件使用及維護脫離的風險、數據備份不及時、數據丟失、個人用戶密碼公開使用等。
（四）制度管理風險。未形成系統的財務管理體系，側重計賬會計（基礎工作）而忽略管理會計在預測、預算、分析等職能作用。另外，缺乏有效的監督機制導致監督失靈等情況時有發生。
四、創新集團財務管理模式實施路徑
筆者針對鴻亮集團的財務管理現狀進行深入分析研究，創新集團財務管理模式實施路徑規劃如下：通過加強信息化建設、重塑財務管理架構實施財務統一管理及資源優化配置、加強內部審計等方面創新管理模式。
（一）加強信息化建設。（1）建立企業資源管理系統（如用友系統）。鴻亮集團作為深加工的制造業，產品全成本過程管控復雜，需建立完整的企業管理系統，將采購、倉儲、生產、銷售、技術、財務、人力等數據信息集成，通過財務數據共享對產品全成本實行動態管控。將集團管理制度嵌入系統，實現流程、制度精細化管理；（2）建立網絡版財務應用軟件（如用友NC系統），加強財務預測、預算、核算、分析，為管理層決策提供可視化的數據依據及建議；（3）建立OA辦公系統，實現辦公無紙化操作，系統可將日常辦公事項、人力管理、績效考核等，協同企業資源管理系統、財務應用軟件管理實現辦公、業務、財務一體化管理。
（二）重塑財務管理架構，實施統一管理，資源優化配置。（1）建立集團財務管理中心。即在董事會下設獨立的財務管理機構（財務管理中心）實行財務集中管理；建立配套的財務管理機制及制度，聘用專業的財會人員作為單獨的財務副總或總會計師，加強集團全方位的財務管理；財務中心下設財務、核算、資金、預算、稅收等管理部門，各司其職；（2）建立分、子公司財務部。聘請中級以上職稱的財務人員擔任財務總監，聘任具有初級以上專業資格的財務人員擔任會計主管、稅務會計、核算會計、出納崗位；（3）分、子公司及省級營銷部委派專職的銷售會計，做好國內、國外銷售及收款核銷工作。
（三）實行財務垂直管理模式。財務人員統一由集團直管，薪資及福利由集團承擔并實行財務負責人委派制。對財務人員的考核設定為專業能力考核、行政管理能力考核，專業能力由集團財務中心考核，行政管理能力由所轄公司管理層、各部門、下級評價以及個人自評，實行全方位考核。
（四）實行集團制度統一化。由集團統一出臺了《安徽鴻亮集團管理制度》，包括《財務管理制度》、《支出審批制度》、《授權審批制度》、《預算管理制度》、《績效考核制度》等，也涵蓋了財務人員崗位職責、財務核算規定、財務報銷規定、會計檔案管理等基本操作規定。分、子公司可在集團制度框架下制訂相關管理細則。
（五）實行資金管理統一化。由鴻亮集團統一出臺《安徽鴻亮集團資金管理辦法》，設立資金管理部，實行收、支兩條線，與指定的商業銀行（工行、農行）結成戰略聯盟。集團及分、子公司在指定的商業銀行開設基本賬戶（工行）及一般賬戶（農行），其中基本賬戶用于日常開支（費用報銷、稅款繳交、貨款支付），一般戶作為銷售收款專用賬戶。鴻亮集團與銀行簽訂資金自動資劃轉協議，即每周定期劃轉分、子公司一般戶的銷售款項等。分、子公司每月底做次月的資金支出預算，由總部按預算下撥資金，如遇特殊事項可單獨申請緊急資金，特事特報并實行特批。
（六）實行稅收策劃統一化。鴻亮集團總部制定統一的納稅政策并實行稅收統一策劃，由集團財務中心的稅收管理部下發具體納稅政策指導文件，預防超額納稅及漏交稅的情況發生。
（七）實行細化業務單元核算。鴻亮集團可依據按公司、部門、業務項目細分業務單元進行細化核算，將業務單元數據應用于預算管理及分析中，為經營決策提供翔實的數據支持。
（八）加強內部審計，強化財務監督職能。每年可抽調分、支公司的財務負責人、會計作為內部審計小組成員，對分、子公司進行交叉審計并將審計報告及整改意見上報總部，審計結果作為分、子公司法人的績效考核依據之一。
五、結語
鴻亮集團財務統一管理與細分會計核算的創新，既可優化集團資源配置，亦可形成互補及互聯的垂直管理體系，并強化財務人員的工作獨立性，促進了財務人員從記賬會計向管事會計的角色轉換。通過信息化建設實現財務數據共享管理既可改善控制環境，亦可通過數據可視性分析提升財務預測、分析、決策水平，進而促進和提升集團企業參與市場競爭的能力。
主要參考文獻：
[1]王麗翠，王敬.淺談集團化管控模式下水務企業的財務風險及防范對策[J].財務與會計，2012.5.1.
集團化管理模式范文2
關鍵詞：集團化；財務管理模式；商貿企業；運用
中圖分類號：F275 文獻標識碼：A 文章編號：1001-828X（2013）05-0-01
集團化財務管理模式主要是運用計算機網絡的相關技術作為平臺，對企業的財務管理工作信息進行實時收集和處理，并將商貿企業的物流與資金流以及信息流相融合的基礎上開展財務管理的工作模式。隨著商貿企業的不斷發展，企業的貿易量逐漸增加，實現商貿企業的集團化財務管理模式逐漸成為企業發展的需要。
一、集團化財務管理模式運用現狀
集團化財務管理模式作為一種新的財務管理模式，對于改善當前商貿企業財務管理中存在的問題，促進商貿企業的改革有著十分重要的作用。但是目前由于集團化財務管理模式并不十分完善，導致集團化財務管理模式在商貿企業中并沒有得到有效地落實。
（一）集團化財務管理理念不健全
在商貿企業的財務管理工作中往往是注重對企業資金收入的核算工作，但是實施集團化財務管理模式需要對企業的財務信息進行和預先的分析和規劃，保障其能夠為企業的財務管理工作提供相應的指導。目前商貿企業的財務管理理念還難以適應集團化財務管理模式的落實。商貿企業現有的工作人員對于集團化財務管理模式的認識還有待于進一步完善。
（二）商貿企業集團化財務管理組織不健全
商貿企業實現集團化財務管理模式不僅僅需要相對完善的財務管理理念，同時還需要相對完善的財務管理組織。隨著商貿企業的發展，企業的規模逐漸擴大，對于財務管理組織也進行了相應的改革和調整，但是目前商貿企業對于財務管理組織的協調還有待于進一步完善，集團化財務管理模式下需要商貿企業的財務管理組織既能夠涵蓋企業的整個財務組織部門，同時還需要能夠具有相對獨立的財務組織結構，這樣才能確保商貿企業財務管理工作的順利實施。
（三）商貿企業財務管理流程不完善
商貿企業實行集團化財務管理模式需要企業對財務管理工作進行合理的規劃，傳統的商貿企業的財務管理僅僅是涉及企業的財務收支工作，但是集團化財務管理模式要求企業需要改變原有的財務管理流程，加強整個財務工作的管理。目前商貿企業的財務管理工作還難以實現企業其他部門與財務管理的連接，也未能對企業的財務管理工作進行條理化的管理，導致企業的財務管理工作缺少相對良好的環境。
二、集團化財務管理模式在商貿企業中的運用建議
集團化財務管理模式逐漸成為當前商貿企業財務管理模式的重要選擇，隨著商貿企業的發展，集團化財務管理模式也逐漸得到應用。但是由于受到原有的財務管理模式的影響，集團化財務管理模式在商貿企業中的運用還需要進一步完善。
（一）完善商貿企業財務管理組織機構
商貿企業實現集團財務管理模式需要對原有的財務管理機構進行調整，改善原有的財務管理模式。一方面企業需要對分公司的財務進行詳細地了解和調整。隨著商貿企業規模的逐漸增加，實行商貿企業的集團化財務管理模式需要掌握比較全面和詳細的財務信息，對子公司的財務管理進行全面的監督，及時發現財務管理中存在的漏洞，避免財務管理中出現嚴重的問題。商貿企業通過網絡管理對子公司進行一系列的財務信息監督工作可以有效地避免財務工作中的風險，保障子公司財務管理工作順利進行。另一方面需要對進行全面的預算管理。由于商貿企業財務工作逐漸復雜，通過實施預算管理可以有效地規范子公司的投資。商貿企業在投資過程中需要進一步提高風險意識，加強對投資項目的審核以及投資過程的監督工作，保障企業的健康發展。
（二）提高商貿企業財務管理人員素質
隨著商貿企業集團化投資管理模式的提高，對于現有的財務管理工作人員的素質也有所提高。一方面在今后的集團化財務管理模式中需要對現有的企業財務管理人員進行合理的分配。企業需要對子公司委派一些財務工作人員開展財務管理工作，這些工作人員可以直接對總公司進行負責，加強對子公司財務工作的監督和管理。另一方面需要提高現有工作人員的責任意識。隨著商貿企業的發展，企業的財務工作逐漸復雜，這給財務管理工作人員提出了一定的挑戰。商貿企業實現集團化財務管理模式與原因的財務管理工作存在一定的差距，企業財務管理人員需要逐漸增加對集團化財務管理模式的認同，及時適應當前的財務管理工作。商貿企業需要進一步加強對現有工作人員的培訓工作，提高工作人員對于集團化財務管理模式的認識，同時還需要加強對財務管理人員的職業道德素養的教育，提高財務管理工作人員的職業道德和工作責任意識，提高財務管理工作水平。另外在企業的財務管理工作中還需要進一步增加財務管理風險意識，建立健全企業的財務風險機制，對商貿企業的財務管理工作進行有效地監督，加強對企業財務信息的審核，避免財務信息不真實的現象。在財務監督中需要定期對子公司的賬目進行審查，加強對子公司的財務監督工作，通過建立相對完善的財務信息網絡系統及時合理控制子公司的財務狀況，及時發現子公司財務管理漏洞，避免企業的財務風險。
三、結語
隨著商貿企業的發展，企業現有的財務管理模式已經難以適應企業的發展。集團化財務管理模式逐漸成為商貿企業關注的對象，一些商貿企業已經逐漸運用集團化財務管理模式，但是由于受到傳統財務管理模式的影響，商貿企業還需要進一步完善現有的財務管理機構設置，對財務管理人員進行有效地分配，加強對子公司財務的監督和管理，通過相對完善的財務管理網絡及時發現財務管理中存在的問題。商貿企業的集團化財務管理模式發展時間比較短，在今后的發展中應該進一步完善集團化財務管理模式，促進商貿企業的健康發展。
參考文獻：
[1]林雪.論集團化財務管理模式在商貿企業中的運用[J].時代金融，2012（11）.
集團化管理模式范文3
企業集團中母子公司文化的關系亟待理順
企業集團是指以資本為主要連接紐帶的，以母子公司為主體，以集團章程為共同行為規范的母公司、子公司、參股公司及其他成員企業或機構共同組成的具有一定規模的企業法人聯合體，其中母公司是取得企業法人資格的控股企業，子公司是母公司對其擁有全部股權或者控股權的企業法人。
企業集團中各成員單位的地位是不一樣的，集團公司是企業集團的管理總部，是企業集團成員中的母公司，是企業集團的核心。
企業集團是法人的聯合體，企業集團的成員均為獨立的法人，因此多主體性成為集團文化的基本屬性。
近年來中航工業、中國移動、中糧集團等一批企業集團，對集團文化建設進行系統規劃和實施推進，業已取得階段性成效。但是，我國的集團文化建設目前發展很不平衡，集團文化建設無論在廣度還是在深度上都相對滯后于企業集團的改革和發展。有的企業集團因缺乏內在的文化管理而導致集而不團，形集神散；有的企業集團又太過強調統一而抑制了所屬成員單位的活力。
在集團文化建設的實踐過程中，人們常常面臨諸多的困惑。如一些大型企業集團，擁有許多二級單位、三級單位，其中有些單位分散在全國甚至于全球范圍。在長期的發展過程中，許多成員單位各自形成了自己的企業文化。在集團文化建設時，母子公司文化的關系應該如何協調？集團文化是否需要完全統一？若不要求完全統一，則哪些內容需要統一，哪些內容成員單位可以保持多樣性？如何在堅持集團文化統一性的同時，尊重、傳承所屬成員企業積淀的優良文化，張揚所屬成員企業的個性文化？可見，當前我國企業集團中母子公司文化的關系亟待理順。
企業集團中母子公司文化關系的剖析
母公司文化為主文化，子公司文化為亞文化
筆者認為，企業文化是指現階段企業員工所普遍認同并自覺遵循的一系列理念和行為方式的總和，通常表現為企業的使命、愿景、價值觀、管理模式、行為準則、道德規范和沿襲的傳統與習慣等。
企業文化具有范圍性，總是相對于一定范圍而言的。我們所指的企業文化通常是企業員工所普遍認同的部分，稱為公司主文化，即占主導地位的公司文化，它構成了公司文化的主流；如果只是某個子公司的員工普遍認同，那么它只能稱為該子公司的文化。如果只是企業中某個部門的員工普遍認同，那么它只能稱為該部門的文化。子公司文化、部門文化等可統稱為公司亞文化。公司亞文化是相對于公司主文化而言的，是公司主文化的次級文化。
杰克琳·謝瑞頓和詹姆斯·斯特恩在《企業文化：排除企業成功的潛在障礙》一書中談到，當我們提到企業文化，我們是把整個企業作為一個整體。亞文化是較大組織中的一個子集合，或一個組成部分。企業各個不同的子（分）公司、部門都有著各自的亞文化。亞文化將受到總體企業文化的極大影響，在某些情形中，亞文化是受企業總體管理理念、組織機構和政策所控制的。然而，一家企業中眾多的亞文化是永遠不會彼此完全—致的，也不會與總體文化完全—致，每一種亞文化都有各自的特性。
在企業集團中，母公司文化為主文化，子公司文化為亞文化?，F代企業集團往往是多重子公司、部門的復合體，這就必然形成企業集團內部的多元性，這種多元性在集團文化發展過程中必然也會造成集團內部文化的多元性。
母公司文化統領子公司文化
集團文化建設的主體不僅包括集團公司，即母公司，還包括企業集團所屬各成員單位，即子公司。如果完全忽視集團文化建設對企業集團所屬成員單位的要求，不考慮在各成員單位的文化建設中作出統一性的規定，各成員單位在自身的企業文化建設中完全按照自己的意愿進行，只追求百花齊放，不考慮企業集團應該有一個統一的“魂”，各成員單位展示的文化各不相同，那么，企業集團的統一形象就必然要受到影響，企業集團將會是“散”的，必然會出現所謂的“集”而不“團”的情況。
在企業集團中，母公司文化代表著集團文化，它是企業文化的特殊形式，是建立在集團所屬成員單位個性文化基礎之上的共性文化，具有戰略性、主導性和整合性，母公司文化統領著子公司文化，深刻影響集團各成員單位的文化建設。
母公司文化服從、服務于企業集團的發展戰略，對集團戰略的實施具有強大的作用力；母公司文化對所屬成員單位的文化建設具有主導性，其核心理念、集團形象必須高度統一并得到成員單位的認同和認真貫徹執行。母公司文化所表現出來的集團風格、集團形象和集團品牌，是決定集團公司市場形象的根本要素。企業集團作為整體形象在市場上出現的時候，需要以強勢的文化姿態展現集團的企業形象，這就要求集團公司所屬成員單位的文化按照統一性的原則，朝著母公司文化所規定的方向發展；母公司文化的整合性就是把握集團內部成員單位之間的文化狀況，擴大和提升各成員單位文化的共性。
子公司文化體現并豐富與發展母公司文化
在集團文化建設中，還需要充分發揮子公司文化建設的積極性和創造性，在母公司文化的引領下，結合自身的工作性質和經營特點，有針對性、有特色地開展集團文化建設工作，并通過與自身經營管理的有效結合，來豐富集團文化的內涵，使集團文化得以貫徹實施。如果集團公司對成員單位的個性和特質（如產業類型的差別、地域的差別或領導者價值觀偏好的不同）視而不見，忽視它們的內在要求，片面追求大一統，則很容易在集團內部出現僵化的情形，無法充分發揮成員單位作為獨立的主體所應有的能動性和積極性。集團表面上是團結在一起，但缺少內在的活力與和諧。
在集團文化發展過程中，一方面子公司文化通常是母公司文化的體現，滲透著母公司文化的核心思想；另一方面，各具特色的子公司文化可能因其本身所代表的新文化趨勢，作為某種潛在的、超前的集團文化的代表，在一定條件下可能成長為母公司文化。
綜上所述，母公司文化寓于子公司文化之中，母公司文化不可能全部包含子公司文化，只是包含其共同本質的部分內容，而子公司的個性文化卻豐富了母公司的共性文化。兩者之間相互聯系，相互促進，相互依賴，相互作用，共同促進了集團文化建設的發展。因此必須正確處理好集團公司文化與所屬成員單位文化之間的關系，要在大力強調集團文化共性的同時，不忽視所屬成員單位的個性文化；在發展所屬成員單位個性文化的同時，更要遵循、維護集團文化的共性。
集團文化管理模式的分類
集團文化是指覆蓋企業集團所屬各成員單位企業文化基礎之上的共性文化，對各成員單位企業文化建設具有統領、主導和規范的作用。加強集團文化建設是提升集團管理水平和提高集團內部控制力的迫切需要，也是塑造集團整體形象的戰略舉措。
集團文化建設是包括多個層次（集團公司、集團各成員單位）、多個主體（集團公司、集團各成員單位）的企業文化建設。集團文化建設所涉及的范圍，除了集團公司之外，企業集團所屬成員單位，至少是集團公司全資、控股的成員企業應該參與進來。
縱觀現階段集團文化建設的狀況，我們將集團文化的管理模式劃分為以下三種主要類型：
無主多元型集團文化管理模式
無主多元型集團文化管理模式，即集團公司文化尚未形成，集團所屬各成員單位的文化呈現多元化的形態。我國企業集團形成的方式主要有兩種：一是通過行政劃撥形成，母公司可能在子公司之后成立。二是通過自身成長，或兼并、收購等市場行為形成。一些企業集團在組建與成立初期尚未建立起覆蓋各成員單位的集團文化，或企業集團依據自身集團管控模式的特點使集團文化的管理模式呈現出無主多元的形態。
一主統領型集團文化管理模式
一主統領型集團文化管理模式，即形成統一的集團文化，集團所屬各成員單位嚴格執行，集團公司與所屬成員單位的文化高度統一。如國家電網公司作為關系國家安全和國民經濟命脈的特大型國有重點骨干企業，擁有幾十個全資、控股公司及單位，經營區域覆蓋26個省、自治區、直轄市。公司規模大，管理鏈條長。公司為建設真正意義上的一體化企業集團，抓緊建立與之相適應的統一的企業文化。近年來，國家電網公司從公司改革發展全局著眼，大力建設以統一的價值理念、統一的發展戰略、統一的企業標準、統一的行為規范、統一的公司品牌為基礎的優秀企業文化，為加快實現“兩個轉變”（轉變公司發展方式、轉變電網發展方式），促進集團化運作，推進公司科學發展提供思想保證、精神動力和文化支撐。
一主多元型集團文化管理模式
一主多元型集團文化管理模式，即在堅持建立共同的集團文化、保持內部主體文化一致性的前提下，集團所屬各成員單位可以保留獨特的理念、習慣和規范，發展自身豐富多彩的亞文化。如中國核工業集團公司將共性指導與個性發展相結合，堅持中核集團企業文化建設總體指導，同時提倡成員單位建設獨具個性的特色文化，以形成共性一致、個性鮮明、豐富多彩、各具特色的核工業企業文化。中國大唐集團公司在母、子文化建設的過程中，出臺了“關于規范集團公司母、子文化建設的若干意見”，要求集團所屬各成員單位在核心文化上必須與集團公司保持高度統一。在此基礎上，各成員單位可以根據本單位的特點和需求，培育形成自身的特色文化。
大一統的集團文化通常很難適合各集團成員的實際要求。由于行業分布、地域分布、所處集團內部層級等方面的不同，企業集團所屬各成員單位的文化必然存在差異性和獨特性。企業集團內的文化多樣性首先源于集團子公司的產品及服務的多樣性。如我國軍工集團企業既有生產單位，又有科研單位，還有三產和輔助單位，生產單位中有的從事軍工產品生產，有的從事非軍工產品生產。由于業務性質和服務對象不同，必然帶來文化個性的差異。企業集團的文化多樣性還會受到集團子公司所處地域的影響。集團子公司由于處于不同的地域，必然受到當地風俗、人情和習慣等地域文化的熏陶和影響，從而形成自身的文化個性。
在一主多元型集團文化管理模式下，集團文化建設不再要求形成大一統的企業文化，而是集中在幾個關鍵的方面要求統一，其他的方面由各成員單位根據企業實際情況自主決定相應的內容。關于集團文化應統一的內容，我們認為通常可考慮能夠覆蓋全集團的核心理念，如集團使命、集團愿景、集團核心價值觀、集團精神等；全集團共性適用的管理模式；全集團共性適用的管理制度；全集團共性適用的行為規范；以及全集團共性適用的視覺形象等。
根據集團所屬成員單位的業務情況，集團文化的多元性通常又將呈現兩種具體情形。第一，企業集團各成員單位的業務相同或相近，集團公司與所屬成員單位的文化在主體上要求一致，同時所屬成員單位可根據地域、經營環境等情況具有一定的變動空間，如中國電信、中國移動等；第二，企業集團各成員單位的業務差異較大，集團公司與所屬成員單位的文化在主體上要求一致，同時允許各成員單位文化有較大的差異，各成員單位根據所經營的業務以及地域環境等情況具有較大的變動空間，如中航工業等實施多元化經營戰略的企業集團。冀中能源在集團文化管理過程中，根據自身實際，一是規范統一了核心價值體系；二是規范統一了視覺識別系統；并提出了“一主多優、和而不同”的集團文化建設思路。力求既考慮到子公司文化和母公司文化的統一性、整體性，又兼顧到子公司文化的獨特性和多樣性。
集團文化管理模式的選擇
企業集團在選擇集團文化的管理模式時，一方面要適應企業集團化發展的具體階段要求；另一方面還要與企業集團采用的管控模式相匹配。
集團文化管理模式應適應集團化發展的具體階段要求
企業集團根據自身集團化運作的進展狀況，呈現出不同的發展階段，集團文化管理模式需要適應企業集團化發展的具體階段要求。
集團組建與成立初期
在集團組建與成立初期階段，通?？煽紤]采用無主多元型的集團文化管理模式。在此階段，企業集團往往需要首先著力進行組織機構的重組、業務的重組以及人員的重組等，需要盡快形成企業集團的發展戰略。因此集團文化建設工作通常可能被延后進行。在集團文化確立前，企業集團不對集團文化進行統一的要求，集團各成員單位可以自主進行文化建設，從而呈現多元化的形態。
集團化管理形成時期
在集團化管理形成時期，通?？煽紤]采用一主統領型的集團文化管理模式。在此階段，企業集團為強化集團化運作，集團文化往往呈現出一主統領型的特點，即要求形成統一的集團文化，集團所屬各成員單位嚴格貫徹執行。
集團化管理常態期
在集團化管理進入常態期后，通常可考慮采用一主多元型的集團文化管理模式。在此階段，企業集團完成了強化集團化運作，進入集團化管理的常態期。在堅持集團統一性的基礎上，為倡導集團成員單位根據本單位的特點和實際開展生產經營活動，集團文化往往呈現出一主多元型的特點，即在保持內部主體文化一致性的前提下，鼓勵集團所屬成員單位發展自身豐富多彩的亞文化。
集團文化管理模式與企業集團化發展階段的對應關系如下表1所示：
集團文化管理模式要與集團采用的管控模式相匹配
企業集團的管控模式，是指集團母公司對集團子公司的管理模式。按照集團母公司的集分權程度不同通?？梢詣澐譃椤柏攧湛刂菩汀薄斑\營控制型”和“戰略控制型”三種管控模式，不同的集團管控模式，體現了企業集團與其所屬成員單位的聯系緊密程度和業務相關程度，集團文化管理模式的選擇與企業集團采用的管控模式相關。
集團采用財務控制型管控模式
采取財務控制型管控模式的企業集團，集團公司以追求資本價值最大化為目標，更多關注的是所投資企業的財務指標狀況。對于實行財務控制型管控模式的業務，集團公司的定位是投資管理中心、資本運作中心、財務審計中心和協調領導中心。在這種集團管控模式下，集團公司通常可能不傾向于開展集團文化建設，而只是可能開展集團公司本身的企業文化建設，集團公司也不注重向其成員單位移植自己的文化，因此采用財務控制型管控模式的企業集團可相應選擇無主多元型的集團文化管理模式。
集團采用運營控制型管控模式
采取運營控制型管控模式的企業集團，集團公司直接管理集團的生產經營活動。對于實行運營控制型管控模式的業務，集團公司的定位是戰略規劃中心、投資決策與管理中心、人力資源管理中心、運營管理中心、財務結算中心、審計監察中心、公共宣傳中心和協調領導中心，因此采用運營控制型管控模式的企業集團可相應選擇一主統領型的集團文化管理模式。
集團采用戰略控制型管控模式
集團化管理模式范文4
文化集團應根據國家現行的財經政策和集團目前所處的發展階段、集團內部的組織結構形式和成員企業所在地的外部環境以及集團的整體發展戰略等因素，設計集團的財務管理模式。
一、財務管理的組織結構
集團內部的組織機構比較復雜，一是集團本部；二是集團直屬的具有獨立法人資格的企業（公司）及部分事業性質的單位；三是企業（公司、事業單位）投資舉辦（包括全資、控股、參股）的企業（公司）。集團的財務組織機構應根據企業集團組建的不同情況和集團的層次結構來建立。
由于集團是由不同業務、不同屬性或生產不同產品的多個單位組建而成，因此，集團內部財務組織機構應分為三個層次：第一，為集團財務部。集團財務部作為集團總部的職能部門，對外代表集團與政府有關部門和相關單位發生業務關系，對內代表集團對成員單位行使財務管理職能。第二，為集團成員單位的財務管理機構。這一層次可按要求與集團財務部對口獨立設置財務管理與會計核算組織機構。各成員單位的財務會計部門在集團財務部的統一領導下，具體承擔本單位的日常會計核算和財務管理，即為本單位服務，對集團負責。第三，為集團成員單位投資（包括全資、控股、參股）企業（公司）的財務管理機構。這一層次的財務管理機構可按國家有關規定進行財務管理和會計核算。
二、財務管理的基本原則
由于集團是由多個具有獨立法人資格的企業及事業性質的單位組成的群體，因此，集團的財務管理要在保持集團利益的前提下，既發揮集團的整體優勢，又要充分尊重各單位的法人地位，不宜采取過度集權的方法，以便發揮各單位的積極性和主觀能動性?；诖耍瘓F的財務管理應遵循如下的基本原則：
1、集團及其成員單位的財務管理必須堅持以資本（資金）運營為核心的原則。集團各具有法人地位的企業和事業單位（可以視同于集團直接投資的獨資企業），通過資本（資金）這一條紐帶連在一起，無論從事何種業務、何種經營活動，都必須服從集團資本（資金）運營的宗旨。而集團對其成員單位的財務管理，也要以資本（資金）為核心。
集團及其成員單位要認真貫徹資本（資金）運營責任制的原則。為了切實建立資本（資金）運營的約束與激勵機制，使不同的利益主體對經營資本 （資金）負責，避免成員單位對集團的依賴思想，杜絕小富即安、故步自封的不良現象，集團財務部要通過對資本 （資金）運營效率等內容的考核，建立資本（資金）運營責任制，并在實踐中不斷充實完善。
2、集團財務管理要體現集權與分權相結合的原則。集團的發展需要調動包括集團總部在內的各成員單位的積極性，即：既要發揮集團的戰略決策和協調交易的作用，又要調動成員單位的主動性和創新意識。因此，在財務管理上要適時地運用集權與分權的方法，根據形勢與任務的變化，靈活地調整集團財務管理的具體方式和方法，不拘泥于一種固定的模式和既定的范圍，一切以更好地完成集團的目標任務，取得最佳經營效益為準則。
在集權方面，集團主要是在方向性和戰略性的問題上進行管理。在分權方面，集團各成員單位主要對具體性的、戰術性的問題，如：成本管理，費用控制，運營資金的管理等。各自運作管理，集團僅給予宏觀指導。這樣做，既不影響集團內各事業、企業的法人地位，又利于集團總部集中精力，做好市場和宏觀規劃，把握集團的總體發展方向。
對集團來說，以下幾個方面的財務管理權應全部或大部分集中到集團總部來：（1）投資決策權。包括對各成員單位較大規模的擴建、改造、修繕投資和對外股權投資的決策權應該集中。（2）成員單位接受外部投、融資的決策權應該集中。為了更好地控制整個集團的融資風險，保持合理的資本結構，避免因融資不當而危及集團生存，集團應牢牢把握以下融資決策權：重大投資項目的融資，超過資產負債率安全線的舉債融資，導致股份比例變動的融資，增加注冊資本的融資，成員單位的并購融資與租賃融資，發行債券、發行股票，以及成員單位改制中所涉及的融資問題。集團在集中重大融資權的同時，賦予成員單位的融資決策權僅限于：在資產負債率安全線內的限額舉債、提存的折舊費、稅后利潤留成、與自行決策的投資相配合的融資，如流動資金借款、技術改造借款；成員單位自行決策的融資項目，則應由集團審查或備案。（3）成員單位資產重組或土地置換的決策權應該集中。包括成員單位對外投資、合并、分立、轉讓、改制等資本運營活動決策權限集中在集團。（4）重要財務政策（如預算定額、開支標準、會計核算制度）的制定權不能分散到各成員單位，以防各行其是。 （5）各成員單位主要財務負責人的任免權，應由集團總部集中。特別是對一些新成立或兼并、收購的單位，集團還應該直接派主管人員，以便加強財務約束力。（6）主營業務的定價、主要產品的出廠價與內部協作價的制定權應由集團集中。（7）基本建設和技術改造項目的貸款權、流動資金的貸款權以及企業所得稅的結算權應該由集團集中。（8）其他集團認為需要集中的權利。
三、財務管理的層次劃分
由于集團成員單位的性質不同、對成員子公司的投資結構不同，所以，在財務管理的方式方法上會有明顯的區別。一般來說，集團內部的財務管理基本上可分為直接管理和間接管理兩種。一是對集團的事業單位、全資子公司應采用直接管理；二是對集團直接控股子公司、參股子公司列入間接管理；三是對集團事業單位、全資子公司投資舉辦的企業（公司），在財務管理上只有指導或結算關系不具有直接管理職責。根據集團對成員單位的投資結構的不同，集團財務管理分為三個層次：第一，對集團的事業單位、全資子公司的財務必須嚴格按照集團的財務管理要求和制度執行。第二，對控股公司的財務管理，應該允許他們自行擬訂財務管理制度，但不能出現與集團的財務制度不一致或相矛盾的條款，各項財務制度和重大財務事項要由集團財務部審查批準后方可執行。第三，對集團直接參股的公司和事業單位、全資子公司投資舉辦的企業（公司）的財務管理，集團財務管理部門不應該對他們限制具體內容，只需要通過集團派到參股公司的董事，按照公司章程的規定，參與投資、分配等重大決策，掌握分析其財務狀況、經濟效益和重大變化等。事業單位、全資子公司投資舉辦的企業（公司）的財務管理，集團應授權給各有關單位，由出資單位按照第一層次或第二層次的方式辦理。
四、財務管理的主要內容
集團財務管理涉及的內容較多、面較廣，并與集團的集權和分權模式有關，其主要的內容有：
1、對集團所屬單位的資金實行統一管理。資金是一個單位業務經營活動的“血液”，資金管理是單位財務管理的核心。因此，集團只要控制了成員單位的財務收支，控制了其資金流動，才能使成員單位按照集團所確定的發展戰略開展業務經營活動。為了實現集團財務統一管理，必須對集團所屬單位的資金實行統一管理。主要做法是：集團財務部采取“收支兩條線”的方式運作，在收入管理上，集中管理各成員單位的資金收入。國家財政撥款和各成員單位經營收入，全部轉賬存入財務部在銀行開立的賬戶，不得挪用；在支出管理上，嚴格按照集團的有關規定，編制基本支出預算和項目支出預算。財務部根據集團批準的預算，統一撥付給成員單位因業務經營所需的貨幣資金，并監控貨幣資金的使用方向。
為實現資金統一管理的目標，集團財務部應建立財務結算中心。財務結算中心是集團財務管理的資金結算部門，代表財務部統一結算、管理、規劃、調控集團成員單位的資金。
2、集團所屬企、事業單位的工程、物品、服務采購實行集中統一支付。按照《政府采購法》的要求，凡是使用財政性資金進行工程、物品、服務采購活動都必須納入政府采購范圍。為了加強支出管理，集團可參照國家規定的政府采購的做法，對所屬企、事業單位的工程、物品、服務采購實行集中采購，并對采購項目資金實行集中統一支付。為此，集團應設立集中采購中心，凡是列入集團預算內的工程、物品、服務采購項目均由集團采購中心集中采購，采購資金由財務結算中心統一支付。
3、集團所屬企、事業單位的財務人員實行統一委派。集團為了實現對成員單位的財務控制，規范各單位的財務活動，保障會計信息真實準確，集團內部建立財會人員統一委派制度，對財會人員實行“統一管理，合理流動，統一委派，有償服務”的管理方法。具體做法是：財務部會同人事部對集團成員單位的財會人員進行統一考核后，向各單位派出財會人員。實行會計委派制度后，委派人員的人事檔案、職務任免、工作調動、專業技術職務和工資獎金等由集團統一管理，各單位財務管理機構不變，財務地位不變，會計工作職能不變；委派人員的工資、福利性開支由用人單位向集團繳納費用解決。
為實現財務人員統一委派的目標，財務部應當設立“財務人員管理中心”，該中心代表集團負責全部財務人員的委派、聘任、考核、檔案管理等工作。
4、集團所屬單位的財務信息實行集中統一管理。財務信息是集團業務經營活動的集中反映，是各類信息的交匯點，加強財務信息管理是成功實施集團管理的關鍵因素之一，因此，集團必須對所屬單位的財務信息實行集中管理。集團所屬單位的財務信息實行集中管理主要是作好財務信息披露和內部控制，包括：財務報告制度、重大財務情況通報制度、內部授權制度等。
5、投資管理。集團對成員單位的對外投資、重組以及一定規模上的改造、擴建項目進行全過程的管理。
6、資產管理。集團各成員單位應對所管理的資產保值增值負責。成員單位資產的分離、合并、租賃、拍賣、重組、發行債券、破產等產權變動事項以及物資盤虧、盤盈、毀損、報廢、出租等應分別經集團和有關政府主管部門審批后實施。
7、價格管理。集團各成員單位間相互提品和勞務由集團財務部統一定價，實行模擬市場價格。各單位對產品和勞務的價格具有擬訂權，集團財務部對各單位所擬訂的價格具有審定、協調以及裁決權。
8、財務制度的管理。集團財務部應該按照財政部門的要求，制定適合本集團內部財務管理的辦法、財務會計制度、納稅辦法、核算辦法、各項費用指標，并根據財政政策的變化及時修訂。
五、財務管理的約束機制
集團在宏觀政策和形勢指導下，應建立健全各項財務管理制度，敦促成員單位各司其職、各保其效，并建立確保資本保值、增值的一系列約束機制。
1、對各類資產進行監督管理，控制資金流向。（1）固定資產技術改造投資，由集團總部統一規劃，各成員單位具體組織實施，實行“項目負責制”或“項目承包制”，講求投資報酬率。（2）集團成員單位日常合理的、規定限額以內的資產損失，經過健全的審批手續，可由其自行處理；對超出限額的資產損失，必須由成員單位提出處理意見，報集團總部統一處理 （或者由集團總部簽署意見后，再由集團報財政機關）。（3）成員單位對外投資的各類財產，必須在進行可行性研究的前提下，報集團總部批準。（4）成員單位一般不得對外提供經濟擔保，確屬特殊情況者，必須報請集團總部審批。
2、適時地對成員單位的預算執行和成本、費用管理進行指導、檢查，防止效益流失。
集團總部要根據財政部門的有關規定，結合實際情況，制定本集團的管理辦法，各成員單位再據以制定實施細則，報集團總部備案。其執行情況，由集團總部每半年組織一次檢查，實行定期檢查與日常指導相結合的管理辦法。
集團化管理模式范文5
關鍵詞：中石化集團；銀企直聯；資金流；資金集中管理
中圖分類號：F275.1 文獻標識碼：A 文章編號：1001-828X（2012）06-00-02
一、什么是銀企直聯
所謂 “銀企直聯”，就是集團企業在集團內部建立自己的資金管理系統，并與商業銀行共同開發內部資金管理系統與商業銀行網銀系統之間的數據接口，通過數據接口將內部資金管理系統與商業銀行網銀系統實現聯接。因為此模式的銀企聯接一經啟動就無需人工干預，所以被稱為“銀企直聯”。
這種新的網上銀行業務模式是通過企業財務軟件與各大商業銀行網上銀行系統的有機互聯，整合銀企雙方的系統資源，從而帶給企業安全簡易、實時個性化的網上銀行服務。采用“銀企直聯”后，企業在自己內部的資金管理系統內進行結算、投資、融資、預算、審批、核算等各種業務管理，所有個性化管理全部不再涉及商業銀行，企業內部資金管理系統自動將需要商業銀行服務的業務通過數據接口發送給商業銀行，借助商業銀行網銀系統的各種產品功能得以實現。
二、銀企直聯與傳統的企業網上銀行的區別
通常所說的企業網上銀行，是指客戶通過通用瀏覽器方式獲得銀行服務。盡管各家商業銀行都在不斷努力完善、擴充自己網銀系統的功能，但還是無法滿足集團客戶的要求。因為大型集團企業個性化需求與銀行標準化服務之間幾乎無法調和的矛盾，集團企業的管理模式、管理特點，都是由于其歷史沿革、管理現狀、行業特點等原因決定的，不可能因為銀行提供的現金管理服務模式的制約，就可以改變，反而是必須要求銀行適應企業要求，修改銀行服務系統功能。但銀行系統非常龐大，牽一發而動全身，每一個細小的功能修改，都會涉及到全行網點的系統測試、系統升級、人員培訓，對系統的運行穩定構成威脅。正是由于客戶個性化要求與銀行系統穩定運行的保障要求之間的矛盾越來越嚴重，商業銀行才開始推出“銀企直聯”的新服務。
傳統的企業網上銀行與銀企直聯的區別：
三、銀企直聯的優點
通過銀企直聯服務，企業直接通過財務系統的界面就可享受銀行賬戶信息查詢、下載、轉賬支付三大類服務，其有著突出的優點：
1.賬務信息銀企同步。銀企互聯有機聯接了企業財務系統和銀行業務處理系統，整合了雙方的系統資源，解決了長期困擾企業的銀企賬務信息不一致問題。
2.實現個性化服務。企業可根據自身財務管理的需要，通過財務軟件系統對銀行提供的“原子”交易進行自由組合和控制，靈活定制內部授權機制，從而擁有自己的專有銀行。
3.操作簡易、提高效率。企業財務人員無須重復錄入指令信息，所有指令一次錄入，一經審核批準，立即完成對外支付并更新財務系統賬務信息，簡化了手續，使客戶使用起來更方便、更順手。
4.加大監管力度和時效性。中石化集團總部通過銀企直聯功能能隨時查看全集團上一的2000多個賬戶資金的實時結算情況，減少以往手工處理的資金在途時間，為企業財務決策提供實時、準確、全面的賬務信息支持。
5.確保資金安全。中石化集團的銀企直聯除采用與網上銀行相同的安全機制外，還專門設置專機、專線，發放了UK硬件證書，在轉賬交易中過程中依賴硬件防火墻，隔離了專網與外網，安全性能十分強大。
四、中石化集團銀企直聯具體實施方案
中石化集團的銀企直聯在實際操作方面有一整套完整實施方案。其主要思路是依托各中石化下屬的各地區性財務公司，利用專機、專線、專網構建了ATOM平臺(銀企結算平臺)，通過在資金集中管理系統(TMS系統)發起業務，經過財務人員審核、復核完畢后通過UK(電子證書)用戶導入到支付平臺(ATOM平臺)，實現銀企直聯付款功能。通過TMS和ATOM系統，就有機地把預算、計劃、執行、考核、支付結合在一起。
目前開通銀企直聯結算功能涉及的商業銀行有中行、農行、工行、建行及交行五大銀行。其開通的大致流程如下：
1.由集團公司審核企業賬戶信息和直聯功能后填寫信息表提交給各商業銀行總行；2.商業銀行工總行在銀行系統中維護企業信息，總行通知集團、當地行；3.集團或當地行通知企業到當地開戶行做授權，當地開戶行打印“企業客戶授權書”提交企業，企業加蓋單位公章及預留印鑒章交開戶行，開通銀企直聯工作完成。
開啟銀企直聯之后，付款單位通過“銀行賬戶付款”、“委托上級銀行賬戶付款”等功能發起付款，形成付款指令。用戶可通過“銀行賬戶指令轉入支付平臺”、“銀行賬戶轉賬指令執行”兩個功能執行付款指令。
具體的付款流程如下：
1.在TMS系統中發起主動付款申請，審批流程結束后，生成銀行賬戶付款轉賬指令，指令轉入TMS指令提交系統；發送轉賬指令至銀行系統，付款指令的狀態銀行系統會返回給TMS指令提交系統，即付款成功或失敗；TMS指令提交系統也可主動查詢指令狀態；2.銀行系統通過銀企接口，向TMS系統發送銀行賬戶變動通知；3.銀行系統通過銀企接口，向TMS系統發送銀企直聯賬戶的日對賬單；用戶也可在TMS系統主動發送獲取對賬單的指令；4.用戶可在TMS系統中查詢銀企直聯賬戶的實時余額和實時交易明細。
集團化管理模式范文6
2004年，中遠集團加入了聯合國“全球契約”組織，標志著中遠集團開始以國際社會責任標準和要求履行社會責任，此舉也成為中遠集團開展社會責任管理的里程碑，標志著中遠集團的社會責任管理工作步入了以國際規則為標準的新階段。與此同時，中遠集團還積極支持聯合國所倡導的“全球契約企業社會責任”，經過近年來的探索和實踐，中遠集團以信息化建設促進社會責任實踐的長期積極探索，逐步形成了信息化驅動型社會責任推進范式。
尤值得一提的是，中遠集團在中央企業中最先建立的可持續發展管理信息平臺，成為中國第一個運用現代信息技術在全球契約和可持續發展管理方面成功應用的典范，公司可持續發展報告連續4年被聯合國全球契約評為典范報告，這是唯一一家連續四年榮登全球契約典范報告榜的亞洲企業。
企業社會責任信息化
中遠集團充分利用自身信息化優勢，在深刻理解企業社會責任的基礎上，將可持續發展管理工作與信息技術有機結合，經過3年多的不斷實踐與完善，逐步將中遠集團可持續發展報告流程實現常態化管理，建立了多維度的指標體系和報告數據庫，利用信息系統不但簡化了報告編制過程，提高了工作效率，同時還提升了企業社會責任信息管理水平，構建起高效報告編制和相關方溝通管理機制。
樹立和深化企業社會責任意識，積極建立健全可持續發展管理體系，構建起履行社會責任與實現可持續發展的長效機制。中遠集團利用信息化手段打造可持續發展信息管理平臺，不但提高了體系執行的有效性，還全面提升了全員社會責任意識，真正將可持續發展工作落到實處。
中遠集團的可持續發展管理信息系統是根據全球契約和企業社會責任相關理念，結合國際組織（Global Compact，OECD，GRI，AA）有關指南、倡議和標準設計開發的信息管理系統。系統在中遠集團經過3年成功實踐的基礎上，結合自身管理體系要求，同時研究對比國內外相關企業社會責任管理特點，逐步設計研發形成?？沙掷m發展信息管理系統是中國首次將現代信息技術運用于全球契約和可持續發展管理方面的成功實踐。
可持續發展管理信息系統能夠滿足靈活定制實施，快速交付，隨需而變的設計要求，并通過信息處理技術將了持續發展信息管理業務抽象為指標信息定制與采集，權限管理，工作流引擎，報表展示，公式定制與計算，系統管理等基礎功能模塊，借助細致完善的系統設計和大量復雜的軟件開發工作加以實現。
該系統通過底層通用業務模塊的實現與不斷成熟，使可持續發展平臺具有高度的靈活性和滿足不同復雜管理業務要求的適應能力，這些特點使系統能夠按照不同用戶針對不同數據填報和處理情況的具體需要，快速搭建出各種適應不同情況和具體要求的應用功能，從而為企業社會責任管理人員提供了一個實用的信息處理工具，為促進可持續發展工作的快速有效進行，提供了一個完善的信息化解決方案。
具體來看，中遠集團可持續發展信息系統的特點主要體現為：可以服務于更多履行全球契約和企業社會責任的相關組織，能夠有效提高企業對可持續發展的管理水平；實現組織總部對下屬各級單位社會責任管理信息的集中整理，促進組織內外部信息透明化，實現對組織整體社會責任狀況多層面、多角度地快速查詢、統計和分析；可以有效提高可持續發展報告的編制效率和質量，為企業及時、準確地向全社會展示為全球契約和社會責任所做出的卓越貢獻提供更加全面便捷的技術保證。
值得一提的是，2012年，中遠集團還根據聯合國全球契約和企業社會責任相關理念，制定了可持續發展信息管理系統指南。該指南是中國遠洋在本企業及中國部分優秀企業經過5-6年成功實踐的基礎上，結合自身管理體系要求，同時研究對比國內外相關企業社會責任管理特點，參考挪威船級社（DNV），GRI，Global Compact等第三方的評審認定，逐步擴展設計形成。
風險管理信息化
風險的不確定性是當今信息時代和后工業社會的基本特征，只有有效地管理不確定性才能使企業良性發展。國資委《中央企業全面風險管理指引》對中央企業風險管理工作提出了明確要求。
中遠集團充分認識到，企業管理理念和體系發展到今天已經進入以全面風險管理為核心的可持續發展時代，鑒于風險管理的全面性、復雜性和技術性，傳統的依靠人力推動和運作方式進行管理創新的方法已經不能滿足推行全面風險管理的要求，而且全面風險管理體系建設是一項需要企業投入大量資源并且持之以恒的復雜系統工程，需要通過現代技術手段——全面風險管理信息系統支持。
經過分析研討，中遠集團總公司將現代企業風險劃分為6個方面：戰略風險、財務風險、市場風險、法律風險、運營風險、社會責任風險，并通過信息系統將以上風險進行全面的統一管理。中遠集團在借助全面風險管理信息系統，科學實施《指引》，實現可持續發展方面做出了有益的探索并取得了顯著成效。
結合國內外先進管理經驗，持續推進全面風險管理管理工作
中遠集團一直高度重視管理建設與完善工作，并結合集團發展實際不斷引進、學習、應用先進的管理理念和方法進行管理改革與創新，提升全集團的綜合管理水平，保障集團風險得到全面有效的控制。
自2009年起，中國遠洋作為中遠集團的主要試點企業之一，以風險為導向率先針對內部控制程序進行了深入的梳理和優化工作，基本搭建完畢內部控制框架。2011年，中國遠洋作為境內外上市公司強制實施《企業內部控制基本規范》和配套指引，在公司總部和下屬六家公司范圍內開展了內部控制建設和改進完善工作。目前，已建立內部控制體系的單位占公司資產比重超過70%。
2012年，按照國資委中央企業管理提升活動的總體安排，中遠集團在積極開展全面風險管理專項提升活動的同時，結合公司管理提升總體方案積極開展風險診斷工作，并積極推進投資評估、燃油期貨等專項風險管理工作。
運用信息化手段推動全面風險管理實施
中遠集團從2003年進行內部控制和管理體系建設時就同步開發了風險管理信息系統基礎，并于2006年將“中遠集團全面風險管理體系系統”作為重點建設項目。全面風險管理信息系統依據中遠集團多年風險管理實踐經驗，結合自身管理體系要求，同時研究對比國內外相關風險管理特點，逐步擴展設計形成的現有規模。根據中遠集團的管理現狀，不斷對照國際先進企業的最佳管理實踐，通過先進的技術手段將全面風險管理的流程“固化”作為提升中遠集團管理水平的重要工作之一，并以此進行風險管理和分析，追溯并延續風險信息和指標數據、統一評價標準，避免各下屬公司因體系建設的重復投資浪費。
2011年，中遠集團以五部委《企業內部控制應用指引》、《企業內部控制評價指引》和《企業內部控制審計指引》等為指導，結合企業實際情況，對中遠全面風險管理信息平臺的功能進行擴充，建立一套以企業內控與風險管理為核心的管理信息系統。通過這套系統建設、實施和運轉，中遠集團形成了動態的自我風險辨識能力，達到及時辨識、預防風險，設計并采用相應的管理、控制措施，減少風險損失。
總體規劃，分步實施，科學推進全面風險管理信息系統建設工作
中遠集團按照國資委《指引》所規定企業風險管理的一般過程，結合全面風險管理是一個長期的持續改進管理模式，增加了策動力和資源配置以及授權要求，形成了可持續發展的管理模式。根據企業管理經驗進一步分解可以落實的步驟，中遠集團創造性提供科學地建設風險管理系統的實施和推行16步法，以年為周期一個循環，實現一次管理創新。
