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【論文關鍵詞】企業核心競爭力 人力資源 人力資源管理
【論文摘 要】本文探析了人力資源是企業核心競爭力的主要因素，提出了如何通過人力資源管理提高和培育企業核心競爭力，具有一定的理論價值和現實意義。
1.人力資源是企業核心競爭力的源泉
1.1人力資源的價值性
一種資源要成為核心競爭力之源必須能為企業增加價值，進而要求其本身也必須有價值。人力資源的價值體現在人力資源活動能降低企業成本和增加企業收益等方面，例如通過技術革新減少工時提高成品率從而增加企業價值。隨著，社會物質資源越來越匱乏以及物質資源帶來的競爭優勢易于喪失，人力資源的價值性在企業核心競爭力的重要性日益明顯。
1.2人力資源的稀缺性
全球到處都有失業者存在，人們往往會認為，這個世界顯然是勞動力過剩的，人力資源是不稀缺的。假如人力資源供給是同質的在一定程度上所有現實的和潛在的員工都具有同樣的能力，人力資源不可能被認為是稀缺的。而實際上人力資源是異質的，認識能力在人力資源中是正態分布的，因此，高水平的人力資源是稀缺的。其次，由于要素市場的不完善，也會造成某些影響企業盈利能力的關鍵人力資源供給嚴重不足的發生，也會表現出人力資源的稀缺性。
1.3人力資源的延展性
一種企業能力如果是企業核心競爭力，它必須能夠支撐多種核心產品。人力資源具有主觀能動性和創造性，人力資源通過自身的主觀能動性及創造性建立起企業的核心競爭力。同時，利用人力資源的知識溢出效應和戰略協同效應，對人力資源所掌握的某一核心競爭力進行擴散、溢出，從而使人力資源具有的核心競爭力擴散到相關產品或服務，以獲得最大的經濟效益。
1.4人力資源的緘默性
企業人力資源的價值性、稀缺性及延展性能夠在短期內為企業提供競爭優勢，帶來超額利潤，但如果其競爭對手能夠模仿這些特性，那么一段時間后其競爭優勢難以保持，通過市場的調節，這種優勢就是變成平勢或者劣勢。而實際上，一種資源能夠被模仿首先需要競爭者必須準確地確認競爭優勢之源；其次，競爭者必須能夠準確地復制人力資源集合的相關因素和這些資源作用的環境。核心競爭力的獲得和利用依賴于其獨特的歷史，具有一定的路徑依賴性。當人力資源與企業核心競爭力之間的聯系是不能完全理解時，就存在因果關系模糊。人力資源本身的難以描述的、未編碼的隱性，加上企業獨特的發展歷史、企業文化，以及特異能力的積累，都使競爭者不能識別和模仿企業的人力資源，其事實上也就無法復制人力資源帶來的核心競爭力及競爭優勢。
1.5人力資源的非替代性
作為核心競爭力之源的資源必須具有非替代性。即是否有其他資源，如技術，具有替代由人力資源創造的核心競爭力的潛力。如果有其他資源能夠替代人力資源，那么人力資源就不再具有作為核心競爭力的潛力。在短期替代人力資源帶來的競爭優勢是可能的，但這種短期替代不一定能形成核心競爭力。因為如果在一定程度上能替代人力資源優勢的資源是不稀缺的、可模仿的和可替代的，那么它將被模仿，而人力資源將重新形成競爭優勢。因此，能替代人力資源只能是那些自身也具有價值的、稀缺的，不可模仿的和不可替代的。同時，人力資源具有不可被廢棄的可能和在技術、產品和市場中轉化的可能。
1.6人力資源的動態性
企業在一定時期內的核心競爭力，隨著時間推移、環境變遷和市場需求變化，可能會成為一般性能力。一項核心性的關鍵技術，隨著技術的發展和模仿者能力的增強，可能會成為一般性的基礎技術。此外，隨著企業戰略目標的轉移，企業原來的核心競爭力會失去作用。因此，企業核心競爭力必須具有動態性，所以所有一切不具有生物性、再生性及動態性的特點的資源都不能是企業的核心競爭力支源。人力資源不僅具有生物性、主動性同時具有創新性的特征。在企業中的所有資源中，人力資源不是消極地被利用，而是積極主動地按照自己和組織的意愿發揮創造性的作用，在實現自身價值的同時提升了企業的價值，增強了企業核心競爭力，保證了企業核心競爭力的動態發展；人力資源不但主宰其他資源，而且還能夠主宰自身，并推動自己的發展。
2.人力資源管理對企業核心競爭力的培育探析
人力資源的特性決定了人力資源是企業核心競爭力的源泉，但人力資源僅僅代表可能形成企業核心競爭力，具有產生競爭優勢的可能性，最終到底能不能形成企業的核心競爭力，能不能給企業帶來競爭優勢都是一個未知數。為什么?因為一個公司擁有很好的人力資源，如果不能很好的配置、使用、激勵和開發的話，人力資源得不到很好的使用與開發，人力資源將無法帶來任何競爭優勢。因而，人力資源開發與管理成為企業人力資源與企業核心競爭力實現的一個中間紐帶，扮演一個中間變量的角色。這種中間變量角色可以解釋為什么同樣很多企業強調人力資源的重要性，而只有極少的企業能夠開發出作為競爭優勢之源的人力資源。通過人力資源開發與管理，提高人力資源的有效性，最終才能把人力資源真正變成企業的核心競爭力之源。
2.1招聘
招聘是企業人力資源管理的起點，只有招聘到合適的人，才能為人力資源管理的其他環節提供良好的基礎。招聘的實質是尋找到適合企業的員工并把他們安排到合適的崗位上，使他們發揮出自己的價值，為企業創造出價值。
2.2人員調配
人力資源配置問題，最早產生于社會生產中的勞動分工。一個企業的人力資源不能是簡單的堆積，必須對人力資源進行對其有效、合理的整合、配置與管理，才能發揮人力資源的作用，帶來競爭優勢。企業應通過邊際收益法、多種投入要素最佳組合法、匈牙利法及多目標局勢決策等配置人力資源，遵循能級對應、優勢配置、動態調節及目標管理等人員調配原則，有效調配人力資源，充分發揮員工的最大價值，為企業核心競爭力帶來人才支持。
2.3績效考核
企業績效考核是企業人力資源管理中最重要的活動之一，它是否有效，不僅關系到考核的各個目標及最終目標能否實現，而且會對整個人力資源管理活動乃至企業的眾多管理活動造成重大影響，進而影響企業核心競爭力。由于績效考核難以定位、主觀性較強、指標難以全面和科學化及溝通反饋困難都會影響績效考核的效果，進而影響員工的積極性，最終影響企業的核心競爭力及企業增值。因而，怎樣明確績效考核目標、建立科學化及完善的考核指標，加強考核者的教育與培訓，建立反饋控制系統等實現績效考核效用最大化成為人力資源管理的重要問題。
2.4薪酬管理
薪酬管理是人力資源管理中最重要的工作之一，薪酬制度直接顯示了公司的人才戰略導向，薪酬管理的成功與否，直接影響員工的積極性和員工的利用率，成為影響企業核心競爭力的重要因素。由于影響薪酬的因素較多，怎樣處理好薪酬的對外具有吸引力、對內具有公平性和激勵性，是一個十分棘手的問題。高效的薪酬管理，能夠吸引高質量人才，激發員工的創造性，提高員工的積極性，增強員工的忠誠度，進而完成企業核心競爭力的提升和企業持續的競爭優勢。
2.5培訓
員工培訓是提升員工素質的重要途徑，是為了從根本上改變員工的思想素質，培養和提高工作能力，增強員工的企業文化認同，產生更大的績效?，F在，很多企業已經意識到培訓的重要性，并組織有關員工參加培訓，使企業員工素質的得到提高，保持了企業人力資源的高質量，對企業的可持續發展起到了重要作用。但是，由于許多企業培訓缺乏戰略性、科學性、復雜性和實用性，怎樣真正發揮培訓的作用，提高人力資源的價值，還有很多問題有待解決。
參考文獻
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過去，對品牌的認知，我們做得多，說得少，沒有在一定的高度上來認真看待如何打造傳媒的品牌。從打造媒體品牌力量來說，影響力和核心競爭力是構成媒體品牌的價值基礎，但品牌的樹立又反過來提升媒體的“戰斗力”。
核心競爭力對經營來說是傳媒的經濟力量，它直接影響廣告經營創收。核心競爭力靠什么來打造？這里，就需要媒體發展“雞蛋里找骨頭”的創意經濟。一在自辦欄目上，要創意更多的特色和亮點資源，二要對常規傳統資源的內容和形式進行創新，三要對相關資源進行線下的市場附加值延伸。通過在這三個方面進行人無我有的資源創造，人有我優的資源塑造，打造媒體的核心競爭力，提供一種差異化的市場傳播，從而贏得市場的突破發展，提高我們的市場抗險能力。
影響力和核心競爭力影響廣告經營創收，但并不是說影響力和核心競爭力強了，就代表市場收益就一定好。這就好比在一個邊遠的鄉村建了一座漂亮的別墅一樣，房子是比較好，但是賣不上城市中心地帶同樣的價值。中央臺的《非常6+1》有較好的影響力和競爭力，但廣告收益卻很小。這就是經濟力轉化與市場主流價值的對接問題，也就是怎樣由過去的媒體價格引導轉向品牌的價值引領。媒體的經營收入受多方因素影響，有影響力和核心競爭力不一定就有“市場經濟力”，這還只是媒體的一次市場，即價格市場，還處于“有價無市”。只有先把一次市場做到最大化，鞏固和提高市場份額，從而保證經營空間的最大可能，并明確方向，把影響力和核心競爭力與競爭環境、市場消費環境等嫁接，做好二次市場的接轉，深挖媒體影響力和核心競爭力的市場價值，真正為媒體消費市場提供有價值的實效傳播，從而最終實現價格市場與價值市場的統一，提高媒體品牌化經營水平。針對某一類市場做有影響和競爭力的節目也是一個方向，但不足以給競爭對手以最大的競爭壓力，抬高對手的競爭成本，抵消對方的競爭力。因此，明確媒體競爭優勢和戰略市場方向，抓住市場經營重心，做好與兩個市場的對接，就能從市場中獲得最大利益。
（作者單位：江西電視臺）
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【關鍵詞】 核心競爭力 平衡計分卡 醫院 醫療市場
【Abstract】 Objective To create the hospital core competitiveness，and to expand the occupation of medical market.Methods The core competitiveness and the balanced scorecard were used as reference，and the market competition mechanism was introduced. Results The elements of hospital market competition include talent intelligence，knowledge information，skill technology，study innovation，coordinate and integration，characteristic advantage，good service and organizational management.Conclusion The hospital core competitiveness is strengthened，which could receive more benefit not only patients but also the hospitals.
【Key words】 core competitiveness balanced scorecard hospital medical market
我國實行社會主義市場經濟及加入WTO以來，醫療市場隨著逐步開放，醫院面臨著從未有過的日趨激烈的市場競爭。事實證明，誰最富有核心競爭力，誰就能立足生存與發展。核心競爭力（core competitiveness），是美國著名戰略學家CK Prahalad和Gary Hamel于1990年首次提出。定義是：組織內部經過積累的知識和技能，尤其是關于怎樣協調各種生產技能和整合不同技術的知識和技能［1］?，F就打造醫院核心競爭力提出八個要素，應用美國哈佛商學院教授羅伯特·卡普蘭和復興全球戰略集團總裁大衛·諾頓，于1992年最早提出的平衡計分卡（Balanced scorecard），如今，被譽為全球75年來最偉大的管理工具［2］?，F對其評價，概述如下。
1 人才智慧是根本
人才智慧是組建醫院核心競爭力的核心、根本。特別是醫院領導層，作為決策者、組織者、管理者，其優秀品德、高素質、智力、能力、魄力，是核心競爭力的決定因素；醫院作為一個組織群體，人員良好的道德修養品質、政策法規意識、知識技能和技術水平、團結協作精神、承受應付市場險阻心理素質及能力，是核心競爭力形成鞏固和發展的主要因素；醫院核心競爭力，需有一批事業心強，有廣博理論知識，豐富實踐經驗的高素質、重量級醫護藥技人員和業務管理人員為主體；只有充分調動各類別、各部門、各層次人員自覺性、積極性、創造性，大家心朝一處想，勁往一處使，才能發揮核心競爭力的最大效能；平衡計分卡，十分注重人的作用，是支撐醫院現在與未來成功的基礎，通過因果關系，將醫院戰略總目標貫徹實施、轉化、逐級分解到最終形成指導科室、部門、個人操作的績效指標和子目標，通過人的因素，以達到占據醫療市場份額的總目標。在科技創新變得越來越重要的知識經濟時代，高素質人力資本的擁有量，是決定一個醫院核心競爭力的最主要因素。
2 知識信息是資源
醫院核心競爭力的精髓，是知識技能和技術，是醫院技術人員從事醫療實踐鑄造出來的知識結晶?？勘娙恕⑶叭?、幾代人辛勤勞動，長年積累起來的成功經驗和汲取失誤的教訓，逐步形成為有市場競爭力的核心技術；當今處在信息時代，科學技術迅猛發展，有關生命科學、醫藥學新理論、新療法、新器械、新設備層出不窮，已成了知識信息資源，全球共享時代；醫院昨天曾擁有被視為核心技術，獨霸一方，風靡一時的某些醫療特色、絕技、方法、器械、設備，沿用至今，已漸漸變為“我有，你有，他有，大家有”，再無多大競爭力；為了克服核心競爭力的日趨自然衰減，或面對他人核心競爭力的出現興起強盛，必須遵循科學發展觀，與時俱進，依托更快、更好、更新的知識信息資源，從中汲取營養，補充新鮮血液，做出強有力的應對措施。敏銳洞察疾病譜變化、病人需求、醫療市場動向，果斷選擇適宜本地區，適合自身條件的新療法、新技術、新設備，自強不息，應變出新；平衡計分卡，應用于醫院，將其規劃愿景和戰略目標，及科室、部門、個人的業績評價指標，根據主客觀變化了的情況，結合新的市場需求，進行動態性反饋，實時性調整，可行性論證，使醫院核心競爭力，具有向上提高發展的活力，向外延伸開拓的能力，確保醫院獲得可持續性發展。
3 技能技術是重點
醫院核心競爭力的重要組成，是以知識技能和技術為重點，及相關醫療器械、設備、設施。對疾病診療新知識、新技能、新技術，需要不斷學習、補充、實踐、磨礪；診療器械、設備、設施也要不斷引進、改進、更新、創新，提高業務水平，滿足病人需要，保持核心競爭力的日益旺盛；大型或三級醫院，長期集醫療、教學、研究為一體，既有整體綜合功能，又有特長優勢功能，技術和設備力量雄厚。擁有社會上久負盛名的大批名醫名家，掌握獨特的醫藥科學技能和技術，配備特有的醫療藥品、器械、設備、設施等，能在這個地區及周邊保持住較長時間的絕對優勢；小型或一級醫院，只要從自身實際出發，病人需求出發，選擇定位，確立目標，采用“有所為，有所不為”，“不求大而全，只求小而精”，“不求所有，只求所用”，從常見病、多發病、疑難病、慢性病著手，在特色醫療、優質服務、?？茖２ ⒑啽阋琢⒎奖悴∪说确矫?，下大功夫，施展才能。隨著時間推移，病人滿意度提升，同樣可爭得市場；平衡計分卡，關注內部流程運作的改善和效率的提高，醫院核心競爭力靠技術優勢，對疾病診療，縮短周期，降低費用，提高效果，使病人得到實惠，醫院獲得效益。
4 學習創新是基礎
醫院核心競爭力的形成與發展，有一個漸進性過程，它是組織內部群體技術人員，經過長期堅持不懈，持之以恒，通過各種形式與方法，學習知識技能和技術，積累而成。醫療服務對象是人，對一個醫生來說，學習繼承的間接經驗，比親自實踐的直接經驗多得多，亦更為重要，但又必須將理論知識與臨床實踐緊密結合，通過長期掌握運用，才能變為自己的技術；學習繼承為了發揚創新我國傳統醫藥學，特別重視學術上的繼承創新這一主題。自1990年在全國開展老中醫藥專家學術經驗繼承工作以來，先后已有共3批1607名富有獨到學術經驗和技術專長的知名老中醫藥專家，受聘為學術指導老師，遴選主治醫師及以上技術職務的2285名為學術繼承人，通過3年跟師在職學習，基本掌握老師的學術經驗和技術專長，并對本學科領域的某一方面提出新見解和新觀點，這是培養造就中醫藥學新人，創新發展中醫藥學的重大舉措；平衡計分卡，重視員工學習成長和創新，醫院要實現總體戰略目標，提高業績指標，就必須加大智力投資、科學研究、技術開發，通過人員派出去，請進來，轉診、會診的方式進行技術交流，院內老中青技術人員三結合，傳幫帶，繼承創新，使醫院核心競爭力具備有鞏固發展的內在潛力和延伸開拓的后發優勢。
5 協調整合是關鍵
醫院核心競爭力，是由掌握系列相關知識技能和技術的人員，結合組成的一個技術整體；分散單項技能技術形成不了核心整體力量，其關鍵必須是建立在不同技術職能科室，不同技術職責人員，及相配套設備設施的基礎上，經過科學合理地調配，協調整合，才能形成為富有競爭力的核心技術；平衡計分卡，以市場為導向，適應外界變化情況，進行重組優化，改善內部運營過程。應用于醫院，注重疾病譜變化，季節轉換，病人新的需求，醫院技術人員及診療設備增減，同行業狀況改變等，需及時進行人員、技術、設備上的協調整合，以保持醫院核心競爭力的相對穩定和繼續發展。
6 特色優勢是品牌
醫院品牌，是向病人長期提供與眾不同而又有鮮明特色的醫療技術，以高質量顯效率作保證，滿足病人需求，獲得信任，對醫院產生青睞、依賴，再通過他們良好的口碑傳播效應，擴大更多的新老病人就診，增加醫療覆蓋面，市場占有率；醫院特色醫療技術，越突出，含金量越高，越能帶動全院相關技術科室同步發展，增強醫院的綜合能力，形成技術上的優勢，是支撐醫院核心競爭力的重要因素，有的靠它能救活一個醫院；平衡計分卡的戰略思想和策略，是告訴企業在激烈的市場競爭中，保持長久不衰，必須有自己高科技含量的“拳頭產品”。醫院有了特色高效優勢技術，就能使核心競爭力保持較長久的生命力。
7 優質服務是形象
醫院是一種關系人民生命健康，充滿風險，責任重大的特殊行業。最主要是堅持“以病人為中心”、“救死扶傷”，將全心全意為人民健康事業服務的宗旨置于首位；醫者道德自律，文明廉潔；誠實守信，人情溫馨；技術精湛，療效顯著；方便病人，節省費用。取得病人滿意，是醫院核心競爭力增強的形象體現；平衡計分卡，重視評估顧客滿意度，病人是醫院的最主要顧客，在他們心目中，醫院及其工作人員，形象究竟怎樣？某省2004年上半年公布的13個服務行業調查中，醫療服務質量的綜合評價列倒數第一。在所涉及的11項滿意度方面，醫療服務有10項均位列最末，其中33.9%的被調查者反映醫療服務明碼實價最不令人滿意，30%的被調查者反映醫療服務禮儀素質不令人滿意，29.3%的被調查者反映醫療工作規范情況不令人滿意?？梢姰斍疤岢珒炠|服務，提高病人滿意度，勢在必行。
8 組織管理是保障
醫院是一個由醫療護理、醫技檢驗、藥品器械、行政職能、總務后勤，各類別、各部門、各人員組成的群體。都應遵照國家和地方法律法規，條例規定辦事，執行醫院各項規章管理制度，依據各種技術操作規范運行；平衡計分卡，強調組織系統內部關系協調，跨部門合作，醫院有了組織管理系統做紐帶，將各方面人才、資源、技術統一為一個核心整體，全院一盤棋，防止內部能量分散消耗，就能發揮出醫院核心競爭力的更大效能和整體優勢。
以上是打造醫院核心競爭力的要素，以平衡計分卡作為戰略管理的基石框架，組成一個全方位多角度的整體。以人為本，應用知識技能和技術，通過學習繼承創新，協調整合，以特色高效優勢創品牌，優質服務樹形象，組織管理作保障，就能使醫院核心競爭力得以形成鞏固與發展。
【參考文獻】
怎樣提高核心競爭力范文4
關鍵詞：核心競爭力 核心技術 核心員工 企業文化
在經濟全球化時代，企業核心競爭力已成為商業競爭優勢之源。構建合理的企業核心競爭力，成為企業發展的基石。國外許多成功企業，在經營過程中早已把企業核心競爭力作為戰略決策的前提。
企業核心競爭力的內涵
企業核心競爭力的概念是1990年美國密西根大學商學院教授普拉哈拉德（C.K.Prahalad）和倫敦商學院教授加里·哈默爾（Gary Hamel）在其合著的《公司核心競爭力》一書中首先提出來的。他們對核心競爭力的定義是：“在一個組織內部經過整合了的知識和技能，尤其是關于怎樣協調多種生產技能和整合不同技術的知識和技能”。“從與產品或服務的關系角度來看，核心競爭力實際上是隱含在公司核心產品或服務里面的知識和技能，或者知識和技能的集合體”。一般而言，企業核心競爭力包含人才核心競爭力、創新核心競爭力、文化核心競爭力、資源核心競爭力、管理核心競爭力等。
基于以上的基本概念，筆者所理解企業的核心競爭力應該是植根于企業內部的核心的、隱性的、特有的、能夠經得起時間考驗的、具有延展性的，并且是競爭對手難以模仿的技術或能力。
企業核心競爭力的作用
企業核心競爭力在企業中的重要作用表現為以下幾個方面：
（一）企業核心競爭力是企業成功占領市場的基礎
市場是企業賴以生存的生命線，擁有了市場，企業就有了前途和希望；失掉市場，企業最終會走向衰敗。企業核心競爭力的本質內涵是讓消費者得到其真正好于、高于競爭對手的、不可替代的、自身獨有的價值、產品、服務和文化。經過市場的長期檢驗，企業的核心競爭力易被客戶所接受，并受到認可，從而長期占領市場。
（二）企業核心競爭力是企業長期競爭優勢的源泉
在產品生命周期日漸縮短與企業經營日益國際化的今天， 競爭成功不再是轉瞬即逝的產品開發戰略和市場開拓戰略的成果， 而是看企業是否具有不斷開發新產品和開拓新市場的特殊的能力。企業核心競爭力一旦形成，一方面，在企業的成長與發展過程中，會一直保持著它的無法復制性和模仿性，因而具有較強的持久性和進入壁壘；另一方面，它能夠不斷地開發出新產品和新服務以滿足顧客需求，具有旺盛、持久發展的生命力。
打造企業核心競爭力的措施
（一）進行核心技術創新
所謂企業核心技術，是指企業所有相關技術群中能夠保持企業在市場競爭中具有競爭優勢的最關鍵技術。企業在市場上的競爭，表面上看是產品的競爭，實際上是技術的競爭。因此，要培育企業核心競爭力，必須以核心技術創新為重點。在提升企業核心競爭力過程中，核心技術的創新是至關重要的，沒有核心技術上突破性的創新，所提升的企業核心競爭力的價值也將是十分有限的。這就必須從以下兩個方面努力：
第一，勇于自主創新。自主創新是指企業依靠自己的力量獨立完成創新工作，技術創新所需資源由企業投入，企業對創新獨自進行管理。自主創新可以使企業在激烈的市場競爭中占據非常有利的地位。這是由于新技術的模仿、解密等都需要一定時間，再加上法律對這些專有創新和專有技術的保護，使自主創新企業在新技術的持有上具有較強的壁壘，因而能在一定時期內獨立地控制某項產品或工藝的核心技術。在提高企業自主創新能力方面，一是企業領導要有強烈的創新精神和進取精神，有敏銳的市場洞察力，能夠及早地預見市場和技術的變化；二是企業主動與高校、科研機構“聯姻”，借助“外腦”來加速技術進步，提高資源利用效率，降低創新成本。如聯想、海爾、春蘭等都建立設施一流的技術研究院，并與著名高校合作科研，做到“生產一代，研制一代，開發一代，儲備一代”；三是建立企業創新評估體系，建立客戶信息反饋機制，把握市場需求變化，引導新產品開發和創新的發展方向。四要注意自主創新雖具有較強的競爭優勢，但同樣也具有較高的技術風險和市場風險，研究與開發投入的比例相對比較大，企業需要有較強大的資金實力和承擔失敗的能力。
第二，堅持持續創新。隨著現代科學技術發展與企業經營日益國際化，使產品的生命周期不斷縮短。過去要幾年、幾十年才更新的產品，如今可能在短短幾個月中就會淘汰。這種日新月異的變化，給企業的技術創新帶來了威脅——新產品加速老化。也許企業還來不及盡情品嘗自己技術創新成果的甘甜，技術創新利潤就已經在無情的市場競爭中消失了。可見，企業擁有了核心技術并非一勞永逸，只有通過堅持不懈地持續創新，才能延長產品的生命周期，保持競爭優勢。
（二）注重培育企業核心員工
核心員工，是指掌握企業核心技術、從事企業核心業務以及處在企業核心崗位的員工。他們一般具備獨特的思維方式、敏銳的觀察能力、專業的特長研究以及科學的創新能力等，他們憑借自己的知識、技能、經驗更好地解決實際問題，是企業持續發展中不可或缺的中堅力量。如果說員工是企業最重要的資本，那么核心員工則是企業最重要的核心資本。企業只有重視培育核心員工，才能在激烈的市場競爭中立于不敗之地。具體而言，一是加強人才的培養和選拔。建立一套選人、用人機制，為人才成長創造一個良好的環境，建立一套有利于人才成長和核心能力形成的機制，盡可能地發揮人才的創造性。二是安排布置收集核心能力的研發任務。三是建立核心能力研發的激勵機制，對企業內抓住商機的研發人員，適當進行精神和物質獎勵，調動大家的積極性。
（三）培育先進的企業文化
隨著社會的發展，經濟全球化、數字化、信息化步伐的加快，企業文化和價值觀等無形資產對企業核心競爭力的貢獻也越來越大。抓好企業文化建設，是培育和提升企業核心競爭力的重要途徑。實踐證明，企業的發展依靠核心競爭力，核心競爭力來自于技術，技術來自于管理，而管理靠的是優秀的企業文化。沒有企業文化，就談不上核心競爭力，適宜的企業文化是培育和提升核心競爭力的土壤和源泉，是塑造核心競爭力的靈魂。
筆者認為，企業可通過以下兩點來培育自己優秀的企業文化：一是要培育企業獨特的企業精神。企業必須擁有自己獨具特色的經營理念、價值觀、道德觀和精神風貌，獨特的企業精神能使企業全體員工團結一致，充滿凝聚力和活力，使得企業長盛不衰；二是要提高企業的學習能力，建立學習型企業和創造型企業，為培育和提升核心競爭力提供全方位服務?，F代企業是一個學習型組織，企業發展的深層原因和最后決定力量來源于學習能力的提高。對于企業而言，唯一持久的競爭優勢是具備比對手更快更好的能力，這樣企業才能對市場變化作出快速的反映，及時調整自己，適應新的環境和市場，及時熟悉、解決新問題。因此，要創建一個學習型企業，在企業內部形成自覺學習、團隊學習的氛圍，不斷吸收新知識、新技能，從而不斷提高核心競爭力。
結論
總之，企業核心競爭力決定著企業的長遠利益和競爭優勢，一個沒有核心競爭力的企業，其發展前途是令人擔憂的。希望越來越多的企業能夠重視核心競爭力的培育，通過各種途徑提高企業的核心競爭力，以揚長避短，最大限度地發揮自己的優勢，在激烈的國內、國際競爭中立于不敗之地。
參考文獻：
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怎樣提高核心競爭力范文5
［關鍵詞］第三方物流；核心競爭力
［中圖分類號］F274 ［文獻標識碼］A ［文章編號］1005-6432（2011）23-0071-02
1 核心競爭力內涵
1990年,美國著名管理學者普拉哈拉德和哈默爾提出了核心競爭力的概念,指出核心競爭力是基于市場競爭的無形的動態的能力資源,是能給企業帶來市場競爭優勢的技術系統、組織管理系統的有機融合。一般地來講,核心競爭力就是使組織可以在研發、生產、營銷以及售后等環節上,具有一些競爭對手難以模仿的競爭優勢與能力。此表述中包括以下幾個方面的含義：一是能夠承擔企業核心競爭力方面的內容應該是企業整體而非企業的某一個領域方面；二是核心競爭力的形成是對那些具有相互協調與有機結合方式的能力與方面內容；三是核心競爭力的形成是需要長時間,并在企業發展歷程中逐漸形成的；四是核心競爭力的存在基本上是結構、顯性的因素。而本文研究的第三方物流企業核心競爭力是結合第三方物流和核心競爭力兩個概念,主要是指出第三方物流企業中的集合知識,特別是指怎樣整合不同的企業的不同生產工藝與技能,如運輸、包裝、存儲以及配送、電子商務平臺、配送、供應鏈管理等方面工藝與技能。
2 目前我國第三方物流企業核心競爭力建設存在的問題
2.1 第三方物流企業規模實力較小
據第五次中國物流市場的調查,我國物流企業規模在500人以上的企業僅占11%左右,大部分企業規模在500人以下,公路運輸企業戶均運營車輛僅4.43輛,2A級及以上物流企業全國只有174家,企業小而散亂的現象十分突出。大多數第三方物流企業是計劃經濟時期商業、物資、糧食、運輸等部門儲運企業轉型而來,物流專業化程度低,資源整合能力差,規模效益難以實現,缺乏核心競爭力。
2.2 缺少物流專業的人才
現階段我國物流企業缺乏具有相關理論、實踐知識和服務理念的物流人才,其現狀已成為制約物流企業發展的瓶頸。特別是我國第三方物流企業的高層管理人才中,一些人對現代物流、供應鏈管理等方面的知識更是匱乏,使第三方物流企業管理水平低,并缺乏一定的管理基礎。據調查表明,美國高級物流主管中有92%具有學士學位(其中碩士占32%),而我國第三方物流企業中高級物流主管只有61%(其中碩士占9%)。
2.3 第三方物流企業服務功能單一,服務水平比較低
從提供的服務范圍和功能來看,我國當前第三方物流服務水平與發達國家相比還存在很大差距,集中表現為我國大多數從事物流服務的企業只能簡單地提供運輸和倉儲等一般,而在流通加工、物流信息服務、庫存管理、物流成本控制等物流增值服務方面,尤其在物流方案設計,以及全程物流服務等更高層次的物流服務尚處在發展完善階段,所占比例極少。雖然中遠集團、中外運集團、中國儲運總公司這樣大型的運輸倉儲企業已向第三方物流企業轉化,但它們的傳統運輸、倉儲業務仍占主要部分,其第三方物流服務功能仍不完善。
2.4 企業競爭能力不足
國外的第三方物流企業的競爭能力水平較高,它們具有專業性的物流管理與運輸模式，這樣比較容易滿足大型企業對完善物流系統的需要。而我國第三方物流企業在競爭能力上就比較弱,特別是我國多數第三方物流的企業都無法滿足其提出第三方物流具有時間短、價格便宜且保障安全性等方面的功能,且它們多半數都是半路出家,更難以適應企業對物流服務的全方位的要求,也更談不上競爭能力是否充足,這樣使我國第三方物流企業在激烈的競爭環境中只能看著自己的客戶流失掉,逐漸走向下滑的階段。為此,我國第三方物流企業需要通過各種方式來提升其競爭能力的水平。
3 提升我國第三方物流企業核心競爭力的建議
3.1 提高第三方物流企業的核心技術能力
根據以上分析,需要進一步注重與建設第三方物流的基礎設施、設備的建設,并通過各種聯合或者并購的方式來構筑第三方物流企業的運輸網絡、物流信息系統以及倉儲物流配送系統等來實現企業核心技術能力的提升。另外,我國第三方物流企業可以借鑒與學習國外此類物流企業發展模式,如“一流三網”,也就是訂單信息流、全球供應鏈資源網絡、全球用戶資源網絡以及計算機信息網絡。同時,應用現代的信息網絡系統構建物流服務,使我國第三方物流企業可以參與顧客的生產與經營活動,并為顧客提供有效的增值服務,實現物流企業與顧客之間物流系統與功能共享。 3.2 與國外物流企業結盟,充分利用國外資源增強核心競爭力
國外物流企業大多規模大、實力強,有著先進的技術和管理經驗,與這些企業建立戰略聯盟,通過股權參與或契約安排的模式,可以使我國第三方物流企業借助國外聯盟伙伴的力量增強競爭優勢,在很大程度上解決我國第三方物流企業經濟實力不足、經濟效率低下、缺乏管理經驗等問題,提升我國第三方物流企業的核心競爭力。
3.3 重視先進物流設備及信息技術的利用
現代先進物流設備及信息技術是發展現代物流的必要手段。目前我國第三方物流企業物流服務水平低,達不到國際物流服務水平。這與我國物流企業使用現代先進物流設備比率低、物流操作多處于原始的人工操作有關。我國多數物流企業大多處于最初的物流服務水平狀態,貨物的搬運以及包裝等,都是人工來完成的,機械使用率極低。因此,大力發展物流企業使用先進物流設備是促進其物流服務信息化提高的重要手段之一,也是企業提高市場份額,以及核心競爭力的重要手段之一。
3.4 重視物流人才的培養,提升第三方物流企業核心競爭力
第三方物流企業應制訂人才戰略計劃和措施,對現有的從業人員進行培訓,提高企業員工的現代物流業務知識和業務水平,同時加強企業與高校和科研院所的合作,使理論研究和實際應用相結合,加快培養物流專業技術人才和管理人才,提升第三方物流企業的核心競爭能力。
怎樣提高核心競爭力范文6
【關鍵詞】 核心競爭力； 制造企業； 層次分析法
隨著經濟全球化進程的不斷加快，制造業之間的競爭日漸激烈，企業的核心競爭力已成為引導企業成功的關鍵所在。特別是目前全球經濟形勢復雜，制造企業正處于轉型的關鍵時期，機遇與挑戰并存，如何提高制造企業的核心競爭力，將“中國制造”轉變為“中國創造”，成為目前亟需解決的問題。制造企業要想在激烈的競爭中求得生存和發展，就必須全面分析影響企業核心競爭力的因素，了解企業在競爭中所處的位置，全面評價企業競爭能力的狀況，從而為不斷發展和提高制造企業的核心競爭力提供依據。
一、企業核心競爭力評價的研究基礎
（一）企業核心競爭力的基本內涵
核心競爭力的概念最早由美國著名管理學家普拉哈德（C.K.Prahalad）和哈默（Garg.Hamel）提出。他們于1990年在權威雜志《哈佛商業評論》上發表了題為《公司的核心競爭力》的文章，把核心競爭力定義為：“在一個組織內部經過整合的知識和技能，尤其是關于怎樣協調多種生產技能和整合不同技術知識和技能?！?/p>
隨著學術界對核心競爭力內涵的進一步深入研究，大多學者認為企業核心競爭力是一個有層次的綜合概念，對其進行評價應在科學系統的指導下進行，指標體系應采取定性與定量相結合的原則，盡可能把企業核心競爭力的強弱以及影響因素表現出來。評價指標可分為兩類：一類是可以直接計量的指標；另一類是難以直接計量的因素，如人力資源、企業文化等。不能直接量化的因素，可以用一些間接計量的指標來反映，一般是通過對一些特殊人群的問卷調查來實現。從企業核心競爭力評價的目的來看，評價指標要有綜合性，指標數不能太多。同時，還需要有另一類指標，即分析性指標來更為詳細、具體地反映企業的實際核心競爭力狀況。這些指標可以解釋企業為什么有核心競爭力，或者為什么缺乏核心競爭力。換句話說，評價指標特別是其中的顯示性評價指標所反映的是競爭的結果或核心競爭力的最終表現，而分析性指標所反映的是核心競爭力的原因或者決定因素。
（二）層次分析法概述
為了能夠更加綜合地評價企業核心競爭力，可通過層次分析法來建立綜合評價指標和層次分析指標來進行。層次分析法（AHP）是由美國運籌學家T.L.Saaty教授于20世紀70年代提出的一種系統分析方法。該方法在構造綜合評價指標值時所涉及的權數都是通過數學變化產生，不是人為確定的，具有客觀性、科學性。AHP法的基本思路是把復雜事情分成若干有序層次，建立起一個描述系統功能或特征的內部獨立的層次結構（即模型樹），然后根據對某一客觀事物的判斷，就每一層次的相對重要性作出定量表示，即構造“比較判斷矩陣”，以這個矩陣的最大特征值及其相應的特征向量，在通過一致性檢驗的前提下，確定每一層次中各元素的相對重要性次序的權重；通過對各層次的分析，進而導出對整個問題的分析，即總排序權重。
層次分析法比較注重研究對象的現實意義，且在操作上簡便易行。考慮到專家在對指標進行判斷時，一般難以給出精確的兩個指標重要性的標度，還需對判斷矩陣進行一致性檢驗。層次分析法是對專家簡單確定權數方法的改進。實踐證明，AHP法是一種實用的多準則決策方法，能夠統一處理決策中的定性和定量因素，具有高度的邏輯性、系統性、簡捷性和實用性等優點，現在人們更習慣用它來確定多層次指標體系的權重。筆者在下文著重用此方法對制造企業核心競爭力進行綜合評價和案例分析。
二、制造企業核心競爭力評價指標體系的具體構建
（一）案例企業情況簡介
一拖（洛陽）建工機械有限公司（以下簡稱“一拖建工”）是中國一拖集團股份有限公司下屬的獨立法人子公司，是以生產中小型（0.25～12T）壓路機為主的專業生產廠，全國免檢產品，連續多年來市場占有率行業第一，產品出口亞、非、歐、美等國家和地區。公司現擁有各類專業技術人員100余人，其中中高級工程技術人員40余人，擁有數字切割加工等高精尖設備20余臺，具有雄厚的研制開發和生產各種型號的“洛陽”牌壓路機的綜合能力，產品覆蓋全國各省、市、自治區，并遠銷十多個國家和地區，深受用戶的好評。
（二）案例企業核心競爭力評價指標體系構建
1.建立評價指標層次。筆者根據余偉萍（2003）等學者對中國企業核心競爭力要素進行的實證研究，認為構成企業核心競爭力的基本要素為：戰略管理能力、創新能力、市場營銷能力、組織管理能力、生產制造能力、人力資源和企業文化。
2.數據來源：文中的定量指標數據以案例企業過去三年內（2009—2011年）平均水平的數據為準，定性指標數據全部采用問卷調查形式獲得，其中調查對象有企業管理層、員工、供應商和客戶，且定性數據的評分標準為0—10分。
3.構造判斷矩陣及層次單排序：構造準則層（A層次—B層次）判斷矩陣，如表1所示。
（三）案例企業核心競爭力評價結論
從以上計算結果可以看出，一拖建工是一個傳統型老牌制造企業，有很強的生產制造能力，有很好的市場營銷能力，在國內外市場上均占有相當份額，其他企業獲取其核心市場競爭力的機會較小。近幾年，由于其十分注重產品創新方面的研發工作，加大科研開發資金的投入以及高層次科技人才的不斷引進，從而進一步增強企業的創新能力，使其成為一拖建工核心競爭力中的主要優勢。另外，該企業的人力資源能力較強，各個層次的人才儲備資源充足，以應對企業發展的各方面需求。但是由于身為老牌國企等傳統因素的限制，一拖建工的戰略管理能力、組織管理效率和企業文化價值不高，因此也影響了其核心競爭力的發揮，成為了制約企業發展的瓶頸因素。因此，企業在今后的發展中應具有戰略眼光，并從戰略管理的角度制定政策，注意組織管理的培育，創建具有自己特色的企業文化，增強企業的“軟實力”，激勵企業充分發揮優勢，盡快彌補不足，全面提高核心競爭力，以在未來的市場競爭中保持和提高企業的優勢地位。
三、制造企業核心競爭力提升的具體建議
（一）完善企業管理制度，建立有效的管理體系
制造企業的管理組織框架會直接影響到核心競爭力的構建。因此，培育企業核心競爭力必須建立合理的內在機制，按“產權清晰，政企分開”的要求，建立規范的法人治理結構，完善企業內部的監督、運行和創新機制，提高企業生產效率和應變能力，實現企業管理科學化。這是體現市場經濟內在要求、符合現代企業管理內在規律的先進制度，是建立和提升企業核心競爭力的必要條件。
一拖建工作為老牌國有制造企業，由于一定的歷史原因，并未完全建立起相應的公司治理制度。其分配制度、人事制度以及運作程序等基本方面已不能適應日趨激烈的競爭環境，進而影響到企業核心競爭力的提升。因此，不斷強化和完善現代企業制度建設，已成為提高一拖建工等國有大中型制造企業核心競爭力的基礎性工作。
（二）營造先進企業文化，增強企業的“軟實力”
營造先進企業文化，首先要繼承和發揚我國傳統文化的精髓，諸如關心現實的處世態度，重視和諧的人際關系，兼容并濟的同化能力和頑強不屈的奮斗精神等；其次應吸收和借鑒國外的優秀企業文化；最后要堅持以人為本，建立企業利益共同體，著力創造富有特色的企業文化。
制造企業文化的構建是一個復雜的系統工程，它既在企業長期經營管理過程中逐漸形成，又要隨著競爭環境的變化而不斷發展。一拖建工應著眼自身的戰略定位，結合市場競爭來創建具有自己特色的企業文化，增強企業的“軟實力”。
（三）積極開發核心技術，推進企業創新能力
一個企業要持續發展，必須不斷創新，提高自身技術含量，力求掌握若干個核心技術。一拖建工作為制造企業，其技術開發應結合企業的具體要求，區分不同的產品項目承擔技術復雜程度不同的需求。企業管理者首先要把推進企業科技進步、核心技術能力的培育當作頭等大事來抓，加大科技開發資金的投入，調動工程技術人員的積極性和創造性；其次要積極引進科技人才；最后是重視科研成果的轉化和推廣，在企業內部形成科研成果轉化的“孵化器”，為科研成果轉化為現實生產力和競爭力構筑平臺。
（四）培養高技能人才，創建學習型組織
在知識經濟時代，市場競爭可歸結為人才的競爭，而人才的競爭最終歸結為學習力的競爭。學習型組織從本質而言，就是能在學習上保持持久的優勢，并有持續創新能力去不斷開創未來的企業組織。學習型組織的建立，將使企業獲得更多優秀的人才，激發企業內在的學習及創新能力，為企業的核心競爭力注入動力。
制造企業應該堅持把學習型組織理論與企業管理結合起來，走出一條符合自己企業特點的學習型組織創建之路，為提升企業的核心競爭力提供強大動力。具體措施有實施立體化人才培訓，大力提升產業隊伍素質，開展大規模職工培訓，拓展各類人才成長渠道，優化教育培訓環境等。
【參考文獻】
[1] 余偉萍，陳維政，任佩瑜.中國企業核心競爭力要素實證研究[J].社會科學戰線，2003（5）.
