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建筑企業流程管理范文1
國企建筑工地中，最不易控制、最容易流失的就是物化的資產――物資。
物資不像貨幣有著成熟、嚴謹的財務制度來約束，且容易在實際物流程序中造成損耗，因此很容易成為工程經營管理中的漏洞。國企單位中的監察多少帶有一些法的色彩，特別是效能監察，其監督的內容更加豐富、更加具體、更加實際。筆者認為，工程中的物資管理效能監察對工程的經營目標起著杠桿的作用，在工程履約和質量能夠得以保障的前提下，物資管理非常關鍵，甚至決定著工程盈虧。
眾所周知，監察大致分三個部分，即事前監察、事中監察、事后監察，而事中監察也就是過程監督，又在監察中唱著重頭戲。物資管理流程的紀檢監察必須盯緊事前監察和過程監督這兩個步驟，才可能堵住源頭，防患于謂然。
一、監督采購環節的合法性和合理性，保障程序的公平、公正和公開。
采購招標中，保障了程序的公平和公正，就好象控制好水的源頭，是清是濁，從水源開始。國企物資采購中一直沿用評審合同供方的辦法，招標方從若干合同供方中進行標書的審核和評選，此時，程序的監察是全過程的，不僅監察投標書的完整性，還要監察評議表的打分情況；不僅監察供應商合格與否，還要監察供需雙方是否貓膩；不僅監察投標書報價的合理性，還要監察評標結果是否符合企業利益。采購環節中，供應商的管理和招標程序的監察尤為重要，關系著供貨商的實力是否能滿足工程的需要，且進貨價能否保持在合理價格區間內。
二、科學管理體現在過程控制中，配合現場管理人員監督材料的消耗，使漏洞無處藏身。
國企建筑單位在所屬工程中都設有派駐專（兼）職紀檢員，履行監察職能?，F場材料在驗收、發放和耗用中，存在很大的變數，這就要求紀檢員對于材料的批量耗用和大型主材的耗用有比較清晰的了解。比如一批鋼筋，耗用的部位、設計用量和實際用量、制為成品的用量、還剩多少加工余料、是否按規定退庫……這些都要求紀檢員提高綜合素質，對材料的主要施工部位大致了解，特別是對切塊分包或工序分包的分包項的耗材，做到心中有數。
工程中常遇廢舊物資的清理，及時處理變賣，即可盤活資產，也利于施工現場的整潔，滿足文明施工的需要。紀檢監察有個很重要的職能，就是監督工程廢舊物資的讓售過程。當然，這仍需監察員有較高的理論水平，要能從現象中觀察中端倪，而不是跟著跑跑龍套。廢舊物資的讓售同樣需要選擇收購商，通過比價確定讓售價，清理裝車，稱重交易。此程序紀檢員必須全程參與，配合物資部門和財務部門過磅和收款，如果受地理位置及施工條件的限制無法過磅，紀檢員還應大概了解讓售材料的理論重量，避免出現太大的偏差。
有些材料是一次性消耗但卻地埋在臨時場地（如型材和預埋件），場地拆遷或主體工程完成后應及時匯同有關部門，確定這些地埋件已經喪失性能或無法重復使用時，必須及時處理讓售，以免因遺忘造成遺漏或丟失。
廢舊物資的讓售價格的確定也是很關鍵的環節，決定了項目資金的回籠。紀檢員在參與讓售前應充分查詢市場上的廢舊物資價格，有些廢舊物資的處理價比進貨價還要高，特別是有色金屬和木材的價格，市場的波動較大。紀檢員如果對市場價了然于心，則可對不合理的售價及時提出監察意見，不僅維護企業利益，也利于加強企業員工廉潔從業的觀念，嚴格嚴肅管理人員職業操守。
三、定期配合做好核算核銷工作，保證過程監督的可靠性，真實性和時效性。
現場物資的核算核銷應該是定期、準時并匯同涉及材料耗用的相關部門共同進行，這有利于準確估算工程成本和預期盈虧，不論是按月攤銷還是季度攤銷，工程專（兼）職紀檢員都應全程參與此項工作。核算清理中，因為不方便稱重和丈量，有很多數值是目測和預估的，這也要求紀檢員要了解常見材料的屬性，其間如有偏離正常值的估測，應及時提出監察意見，并想辦法得出相對準確的數值。
對物資的核銷，紀檢員一定要本著事實求是的態度，反復核對清理，切不可圖方便省事，把仍可再利用的物資當作廢物核銷了。工程中的損耗可分為人為的損耗和非人為的損耗，其中人為的損耗是無法估計也無法挽回的，這一點能夠考量工程管理人員的責任心，也最能夠考量紀檢員的敬業心。
效能監察不是三兩句話、幾張表格或裝訂好的監察記錄，它是實實在在與生產經營相結合的具體事務，實務性很強。國企建筑工地物資管理流程中尚存在或多或少的缺陷或漏洞，管理好物資就是管理好了物化的金錢，這個工作比管理貨幣化的資產更有難度，因此更需要一個完整地監督系統。而不設置監察職能的項目管理等于沒有安裝殺毒軟件的電腦，你可以在網上漫游或沖浪，但你得時刻冒著被浪頭打翻的風險。
【參考文獻】
[1] 中國交通政研文化網之《企業物資管理效能監察應嚴把五道》關梁軍著，總第97期
建筑企業流程管理范文2
【關鍵詞】承包商；施工安全；流程管理
1、引言
承包商的安全管理一直都是一個困擾企業安全管理的大問題。而項目施工過程中的人員的安全會在很大程度上影響甚至決定項目的成功，承包商的安全管理在項目當中非常重要。由于國內建筑施工項目往往采取整體承包再層層分包的現狀，以及建筑施工企業和從業人員的特性，也使得承包商的安全管理非常困難。
國家對企業項目發包過程中在承包商安全管理這一塊，從安全生產法等法律法規方面清楚的定義了企業和承包商雙方的責任和義務，并通過施工許可的流程管理方式來控制和管理企業的承包商管理。
對于企業而言，如何能很好的對承包商在施工過程的安全進行很好的管理，不能僅僅依靠以往那種通過加強現場的安全檢查來實現。事故的發生是偶然的，如果不能從承包商的資質，承包商從業人員的安全意識，以及施工過程當中的風險識別以及預防來進行控制和管理，就不能有效地對承包商進行施工安全的管理。
2、項目業務流程管理
項目的施工是復雜的，項目施工的質量直接關系到項目的進度、質量和安全，而大型的投資項目，往往存在著多家承包商同時在現場施工的可能，相對于一般的施工項目而言，其管理會更加復雜。
就目前的施工企業現狀來看，雖然相對于以前規范了很多，但是還存在不少問題：
（1）現有的施工模式一般是業主將工程發包給總承包商，而總承包商往往會將其中具體的工作項分別承包給不同的分包商，一層層進行轉承包。往往存在承包考核制度不明確，導致施工現場管理漏洞百出。出現問題時，存在互相推諉的現象。
（2）現場管理人員管理松懈，職責不清，或者缺乏管理知識。導致現場管理混亂，建筑區域垃圾多等問題，影響到項目的進度、質量和安全。
（3）施工的一線操作員工往往來自于農村，沒有文化，更沒有安全方面的知識和意識，如果承包商對施工人員疏于教導和管理，往往容易出現嚴重的施工質量和安全問題。
業務流程再造是一種通過業務流程來改造對象為中心，以關心客戶的需求和滿意度為目標，對現有的流程進行徹底思考和再造的管理手段。突破了傳統的職能管理組織結構，而主張以流程為導向來代替傳統的職能導向的管理模式。
3、企業內部承包商的流程管理
承包商的管理在企業內部也涉及到工程設計部門、維修部門、生產部門、采購部門以及安全管理等部分，需要各職能部門協作才能很好地進行管理。如何能讓各職能部門協作，只有通過突破傳統的職能管理結構，采用流程管理的方式將各項工作串聯起來，使得各個職能部門按照流程來進行有序的管理。
選擇合適的承包商，對于企業的項目承包商管理而言非常的重要，在中國的環境安全和健康方面的法律法規當中，對很多施工企業的資質有著嚴格的要求。譬如在《建筑業企業資質等級標準》和《建筑業企業資質管理規定》就對承包商的資質進行了嚴格的要求。其中的《建筑業企業資質等級標準》包括了施工總承包企業資質等級標準包括12個標準、專業承包企業資質等級標準包括60個標準、勞務分包企業資質標準包括13個標準。對于很多項目而言，如果承包商的資質不滿足要求，在進行政府的施工許可審批時就不可能獲得施工許可，很可能導致項目失敗或者延遲以及造成極大的經濟損失。對于企業而言要規避這種風險，則需要將承包商的資質審查放入到流程當中去。
按照《安全生產法》的要求，建設企業和承包商之間應當簽訂安全協議，明確雙方的安全職責，建設企業應當告知承包商的項目施工和企業的安全風險和要求。因此在承包商進入現場進行施工前，應當確保與承包商簽訂有效的安全協議，并與承包商施工負責人進行施工過程中安全風險和預防措施定義。對于企業內部而言，作為管理安全的環境健康部門也應當將承包商的安全管理和監督納入其管理范圍之內。作為與承包商協商溝通的采購部門，不僅僅需要將項目對技術和質量方面的要求告知承包商，而且需要將企業對施工安全方面的要求提前告知承包商。作為項目工程方面負責的工程師，不僅僅需要對施工的技術和質量方面的要求作出要求，還應當基于對項目的深入了解，與承包商分析施工過程當中可能存在的風險和定義出需要采取的安全措施。而作為現場所有者的車間，則需要對承包商的施工進行監督和管理。只有通過流程上的制約，各個職能部門之間的相互協作，才能保證承包商在進入施工現場前能對施工過程中可能存在的風險有著充分的認知。
建筑企業流程管理范文3
關鍵詞:房地產,開發項目, 開發運作流程
中圖分類號： F293.33文獻標識碼： A
房地產業在我國如火如荼的發展來源于方方面面，在房地產行業中開發時行業發展的原動力。房地產業的健康發展事關國民經濟全局的發展,不僅能改善投資環境,改善居民的生活條件,還能拉動建筑、建材、化工、家電等眾多相關產業的發展,同時維護社會的穩定,是一個具有高度綜合性和關聯性的行業,是國民經濟中各行業相互集中、相互聯系的重要樞紐氣已成為我國國民經濟的支柱.產業。
一、房地產開發階段劃分
對于項目生命周期階段劃分的論述,將房地產開發項目劃分為四個階段,即前期策劃和決策階段、設計和計劃階段、施工階段、租售和物業階段。
(1) 前期策劃和決策階段
這一階段的工作內容包括兩部分:一個是投資機會的研究,另一個是項目立項。在項目開始階段,開發商往往要對擬建項目,包括擬建項目地塊的信息進行廣泛的市場研究,包括對項目所在地政策環境、宏觀經濟環境、自然環境、市場環境等方面進行研究分析,確定項目開發或建設的目標。在市場研究報告的基礎上,開發商要根據擬建項目的規模進行投資估算及價格趨勢預測,分析項目的投資可行性:同時要對項目的工程方案和技術標準規范進行論證,分析項目的技術可行性。
(2) 計劃與設計階段
計劃與設計階段的主要工作是對項目進行規劃、設計、造價預算、計劃安排。規劃設計任務一般由設計單位來完成,并由建設單位的規劃部門進行控制和決策。幵發商向設計單位提供規劃設計任務書,提煉出設計要點,并與設計單位深入溝通,明確設計意圖,確定規劃設計重點。規劃設計一般分為三個階段:方案設計、技術設計和施工圖設計。
(3)施工階段
房地產開發項目施工階段工程量大、涉及面廣、影響因素多,該階段評價項目成功標準主要圍繞“鐵三角”(成本、工期、質量)標準展開,除此之外,還有合同管理和安全性相關的標準。
(4)租售和物業階段
在房地產開發項目施工階段后期,項目就進入了租售階段。租售階段是房地產開發企業收回投資并賺取利潤的重要環節。租售階段房地產開發項目的成功標準主要圍繞項目是否使房地產開發企業獲利這一角度展開。
二、房地產開發管控策略
2.1 明確企業部門職能,建立有效的組織結構
組織結構設計是企業以實現發展戰略為目的所進行的一項企業管理基礎性的工作,對于整個企業的管理具有重要作用。在房地產開發企業中,組織結構設計是將構成組織的各個要素進行排列組合,以明確企業的管理層次,理清企業各部門各崗位的職責以及相互合作的關系,促進企業戰略目標的實現。
2.2 加強企業流程管理,重視企業流程再造
房地產開發企業要在激烈的市場競爭中取得優勢,要不斷適應外在環境的變化,全面了解客戶的需求,并且最大限度的滿足客戶的需要,這就需要企業不斷改革和創新,將以職能為核心的企業,改造成為以流程為核心的企業,實現企業管理和業務流程的再造。企業流程再造對于擴大企業規模,提升企業品牌價值具有指導作用。
2.3 以績效管理、目標管理為基礎為流程管理提供保障
1)績效管理、目標管理及流程管理之間的關系
績效管理、目標管理及流程管理之間有著很多聯系,它們之間互相作用、互相影響?？冃Ч芾硎紫刃枰_定目標,而目標又通過流程來實現。流程管理同樣需要確定流程的目標,而目標的實現程度又反映了流程本身的績效。因此績效管理、目標管理及流程管理實際上是相輔相成的?？冃Ч芾硎橇鞒坦芾淼幕颈Ｕ?流程管理是績效管理的基礎?？梢哉f,如果績效管理不跟流程運作緊密結合起來,如果不將流程清晰地與崗位的關系相對應,不將流程的目標準確地分解到相關崗位,那么,績效管理將會失去它的真正意義,流程管理也會由于沒有評價監控系統而被束之高閣、無人關注,公司目標的實現將大打折扣,直接影響公司目標的實現,影響公司健康和可持續發展。
2)績效管理的意義
通過基于戰略的績效管理體系,可以衡量流程的效率,同時也為流程的有效運作、有效執行提供了基本保障,進而確保企業的績效水平,使企業獲得持續的競爭優勢,保障企業戰略目標的實現。崗位責任體系是實現公司發展戰略及部門目標的基礎管理保障,其指導思想就是以引導并推動崗位工作沿公司戰略軌道前進為出發點,激勵崗位工作,體現崗位價值,促進崗位工作效率,提高工作效果。崗位績效考核就是保障崗位取得良好的績效,保障流程的有效執行,通過理順流程來分清流程節點,確定工作流程流經部門具體崗位,并由具體崗位來實現各流程節點的工作;通過界定流程節點來明確工作內容。
3)實施績效管理時,應與流程管理有效的緊密結合起來
績效管理過程中很重的一項工作是要確定績效管理的目標,對企業確定。企業的目標,對部門確定部門的目標,對流程要確定流程的目標,對員工要確定員工的目標,如何確定這些目標,以及如何將組織的目標有效地分解到各流程、部門及員工,以及如何確定目標的層次是績效管理中最關鍵的過程。
三、房地產開發運作流程
為規范公司房地產開發活動,完善和落實公司房地產開發矩陣式管理運作模式,制定了公司房地產開發業務流程管理辦法。本辦法適用于公司房地產項目的開發過程。整個房地產項目的開發管理,按照由四個中心與項目部共同參與的矩陣式管理流程來運作。投資策劃中心負責項目的可行性研究、制定《項目整體計劃》、負責項目前期策劃、方案設計、經濟技術初評、經濟技術評估,參與初步設計和施工圖設計評審,對《項目贏利及成本目標》、項目建設中重大設計變更進行審核,提交《項目贏利成本分析報告》。
工程管理中心參與項目可行性研究、前期策劃報告和方案設計、初步設計、施工圖設計的評審,經濟技術初評、經濟技術評估,負責內部組織的大額工程及采購項目招標,負責大額工程及采購項目的標底編制,對工程現場巡查,對《項目成本管理計劃》、《項目招標方案》、項目建設中重大設計變更進行審核,提交《項目工程報告》。房產營銷中心參與項目可行性研究、前期策劃報告和方案設計、初步設計、施工圖設計的評審,負責制定《營銷推廣方案的細化和調整》,對項目定價、營銷費用、銷售實施方案等進行審核,了解銷售動態,提交《項目營銷報告》。
客戶服務中心參與前期策劃報告和方案設計、初步設計、施工圖設計的評審,負責物業管理公司的招投標,審核合同文本,對入伙和客戶服務工作進行指導,了解客戶投訴處理情況,提交《客戶滿意度調查報告》。項目部參與項目前期策劃、方案設計,負責項目在當地開工建設所需的各項法律手續,負責編制《項目建設工程實施計劃書》,負責初步設計、施工圖設計、景觀設計,勘探測繪及監理方的選擇和實施,負責擬定《項目贏利及成本目標》、《項目成本管理計劃》、《項目招標方案》,負責由政府組織的工程及采購項目招標、較小金額工程及采購項目招標、工程現場管理、工程結算、項目銷售、入伙、客戶服務等,提交《項目管理報告》。
結語
在我國,房地產業具有巨大的剛性需求,從總體上看,供需兩旺。但是房地產行業競爭激烈,同時面臨著投資大、周期長的風險,如何確保房地產開發項目的成功,不僅關系到房地產開發企業的發展,同時直接影響到人民生活環境和生活水平,還關系到國家的工業化、城市化進程。
參考文獻
[1] 楊永超,蔡燕群,湯朝英. 淺述房地產開發流程管理[J]. 基建優化.2012年8月
建筑企業流程管理范文4
關鍵詞：綜合集成；建筑工程；管理
一、引語
隨著經濟的發展，建筑工程工程的規模越來越大，建筑工程管理的對象、目標、組織結構等都更加復雜，采用傳統的建筑工程管理方法難以滿足對建筑工程管理的需求。綜合集成方法的提出和快速發展給建筑工程管理帶來了新的機遇，是處理建筑工程管理問題的有效方法。1990年，錢學森等在系統工程實踐的基礎上提出了開放的復雜巨系統的概念以及處理相關問題的方法論：從定性到定量的綜合集成法。綜合集成法并不是一門具體技術，而是一種研究問題的思想和方法論，是一種指導分析復雜問題的總體規劃、分步實施的方法和策略。綜合集成思想的實質是專家體系、統計數據與信息資料和計算機技術的有機結合，將其綜合運用，構成一個以人為主的高度智能化的人機結合系統，通過人機結合的方式形成人機優勢互補，實現綜合集成各種知識。綜合對建筑工程管理中存在問題的分析，可以將這些存在的主要問題歸結到三個方面，即建筑工程信息管理、建筑工程過程管理和建筑工程參與方的組織管理。
二、綜合集成方法在建筑工程管理中的應用方案
不同的工程施工工藝、技術難度不同，項目大小、地域不同，但目標是相同的――成本、質量、工期。成本是工程企業競爭和管理的中心，是企業系統運行的整體結果。成本管理目標不可能簡單通過設定成本目標，給予獎懲，或者以包代管來實現。實現低成本優勢，必須從工程投標、標后預算、項目策劃、工程分包、材料采購、設備租賃、施工組織等多個方面，全面地貫徹成本意識和專業成本管理方法，通過提升企業管理的整體水平和效率來實現。
1、通過組織和流程管理體系的優化、規范化，提高工程企業管理系統性
只有建立規范化的管理體系，才能從人治提升到法治，從經驗管理提升到系統管理。通過建立規范科學的組織管理和流程管理體系，才能夠貫徹公司的管理思路，才能夠建立良好的項目管理團隊。沒有規范化的管理體系，就沒有明確的組織、崗位職責、權限，沒有清晰合理的業務流程，項目部具體怎么運作？公司的各職能部門具體怎么運作？依據我們的實際調研，高層管理者的思路通常貫徹不到基層。企業的運營方式永遠是霧里看花，即使在項目部，項目經理的管理思路和想法，到施工站長那就變得亂七八糟。只有建立規范化的管理體系，企業才有管理，員工才有職責，做事才有流程，管理才能夠持續提升,才能避免有職無權，才能避免互相推諉，才能避免老板在一個樣，老板不在另一個樣。在規范化的管理體系下,才有職責清晰、權責明確，才有訓練有素的基層、精明強干的中層，高瞻遠矚的高層，才能形成企業的管理團隊，才能讓企業成為人才成長和發揮能力的平臺,員工才致力于創造效益。
2、對工程施工中的各個環節進行嚴格質量檢驗
為了確保工程質量，項目部嚴格按交通運輸部頒發的施工規范、規程、質量標準、技術規范、合同條款的要求，建立了強有力的質保系統和質檢系統，開展全員、全過程質量管理活動，精心組織施工，確保工程質量達到優良。具體措施：（一)建立質量管理組織，健全管理體系。成立了質量領導小組，成立專門的質量檢驗部，負責質量的管理及檢查，安排有質量管理經驗的同志擔任，并賦予質量一票否決權。（二）細化質量責任，細化到各領導各部門每個人。并實施質量責任掛牌制度，在各個施工工點設立施工狀態牌，將質量、安全和技術負責人標在上面，質量責任到人，全體員工樹立高度的質量意識。(三)細化施工項目各板塊施工質量的監督和控制。項目部根據以往經驗，明確了一系列措施，隧道施工質量保證措施，路基施工質量保證措施，涵洞施工質量保證措施，確保襯砌砼不滲、不漏、不裂的質量保證措施，施工縫、變形縫的質量控制等等。
3、加強施工隊伍素質和能力的提高
隊伍建設也是項目管理內容。主要體現在加強勞務合同管理和改善員工生活條件。施工期間，項目部嚴格遵守國家《勞動法》及相關法律法規，由項目經理敖長華按要求簽發勞務人員上崗證，并編入單位建制施工隊伍進行管理。了解到施工隊伍身處僻遠的山村，為了擴大員工的視野，豐富充實員工的業余生活，項目部在員工生活住宅區安裝了電視寬帶網線。保證員工在工地住的舒心、吃的放心，生活充實。這些舉措提高了建設隊伍的生產積極性，規范了隊伍建設，提高了員工的工作熱情，增強了團隊的合作力，在人力上保證了進度和質量戰略目標的實施。
三、結語
當前，建筑工程項目越來越多，其管理問題也越來越突出。采用綜合集成思想研究建筑工程管理問題，將其運用于建筑工程的規劃、設計，并與具體的工程管理相結合，能夠有效解決建筑工程管理中出現的很多問題，具有一定的理論和實際意義。
參考文獻：
[1] 王耀新. 當前國內工程管理存在的問題及對策[J]麗水學院學報, 2005,(05) .
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關鍵詞：建筑施工企業 風險管理 內控 對策
隨著國際國內形勢復雜多變，全球經濟增長疲弱，國際金融市場劇烈動蕩，國內的財政政策由積極走向緊縮，由投資拉動改為控制通脹，國內建筑市場尤其是鐵路市場由大規模投資轉向了急剎車，建筑企業的生存和發展面臨著前所未有的壓力和挑戰，面臨著經營、安全、質量、資金、法律、“走出去”風險等諸多風險，加強以“控制企業重大風險，防止重大風險事件，避免重大風險損失”為主要內容的企業風險管理與內控建設迫在眉睫。
1.當前建筑施工企業發展中存在的問題
1.1建筑施工企業舊體制遺留問題多，資源配置不充分，用人機制不靈活，墊資施工現象嚴重，工程拖欠款回收困難。
1.2企業制度的設計制定缺乏科學性，缺乏人性化管理，基層管理者對企業制度的貫徹執行不到位，制度執行力差。
1.3企業面臨的不確定因素多，風險預測、評估和應對困難，抗風險能力差。
1.4基礎設施建設市場競爭激烈，招標中惡性競爭，低價中標，增大了企業盈利風險。
1.5工程項目多，分布范圍廣，施工時間長，控制措施不到位，導致部分項目失控，增大了項目風險。
2.建筑施工企業開展風險管理和內控的意義
開展和加強企業風險管理既是國家監督管理的要求，也是企業自身發展的需要。一是加強風險管理和內控是國家“五部委”監管的要求；二是加強風險管理和內控是國資委的明確要求；三是加強風險管理和內控是兩地交易所對上市公司監管的要求；四是加強風險管理和內控是企業自身發展的要求。加強風險管理和內控建設有助于建筑施工企業防范經營管理風險、有助于提高經濟效益、提高全體員工隊伍的整體素質、促進企業的健康、良性、可持續發展。
3.開展建筑施工企業風險管理和內控的程序步驟
3.1健全工作機構。成立專門的風險管理和內控建設工作機構，由公司主要領導擔任組長，相關分管領導擔任副組長，總部相關業務部門為領導小組成員。重點研究解決內控體系建設過程中的重大事項，定期開展協調會商通報，做到人員到位、工作到位、責任到位，有序推動風險管理和內控體系建立工作的開展。
3.2狠抓應用培訓。積極組織開展培訓工作，不斷提高員工自身素質。針對《企業內部控制基本規范》解讀、管理框架設計、業務流程繪制等風險管理建設的相關內容和知識，進行全員集中培訓，同時利用各種會議和專題座談等方式，重點進行一對一的培訓，為搞好風險管理和內控建設奠定基礎。
3.3完善規章制度。圍繞企業發展戰略、管控模式、內控現狀、潛在風險等，建立科學有效的風險管理和內控機制，及時進行流程管理框架設計、流程圖繪制及流程描述、公司層面重大風險評估、流程關鍵控制點辨識，并與相關業務流程進行了全面對接，確保重大風險在業務流程中得到有效控制。
3.4優化業務流程。及時梳理優化業務管理流程，補充建立和修訂管理制度，識別流程控制目標，識別確認關鍵控制點，本著邊建立、邊整改、邊完善、邊提高的原則，進一步完善風險管理和內部控制機制，確保企業經營管理水平不斷提高。
3.5總結推廣實施。按照風險管理與內控體系建設工作的總體規劃和實施步驟，適時選取板塊業務或單位進行試點推進，并及時總結試點的經驗和教訓，整改提高完善后，以試點為示范進行全面推廣實施。
4.加強企業風險管理與內控的對策和措施
一是評估風險，有效識別，健全風險防范機制。積極開展風險評估，識別關鍵風險和關鍵控制點，及時對關鍵風險進行評價和缺陷分析，對關鍵控制點進行有效性測試，識別和評估內控體系中的薄弱環節。對于企業的重大決策、重大事項、重要人事任免，按照規定的權限和程序進行決策。建立風險數據庫，及時進行控制評價和缺陷分析，確定整改方案，落實責任部門和時間表，加強風險事前預測、事中管理、事后分析總結。健全風險管理責任制，建立從班子決策到風險管控部門，最終到企業員工的責任鏈條，進一步建立健全風險管理體制機制。
二是落實規范，健全制度，構建內控管理體系。根據國資委《中央企業全面風險管理指引》和五部委頒發的《企業內控基本規范》要求，健全集團風險管理和內控體系，按照要求對現有管理制度、職責分工和業務流程進行全面梳理，力求各項管理工作實現程序化、規范化、制度化和標準化。抓緊制定出臺《企業管理手冊》，編制《全面風險管理程序（手冊）》、《全面風險管理報告》、《重大事項報告程序》及《操作指導》，進一步梳理規范內部機構設置和業務流程，理順管理關系，改進工作流程。
三是全員參與，主動管理，提升系統管控能力。系統部門要充分發揮調控、策劃、督導和服務職能，超前策劃，主動管理，提高工作質量和效率，提高系統指令的嚴肅性和公信力。要著力推動信息技術在研發、設計、生產施工、項目管理等方面的應用，重點做好工程項目管理綜合信息系統等軟件的培訓、推廣工作，加強企業OA平臺建設，提升企業信息化管理水平。加大對重大法律糾紛案件的管理力度，建立健全備案、統計分析、綜合評估、重大法律糾紛案件的責任追究等制度。
四是把握核心，突出重心，推進全面預算管理。現金流是企業持續經營生產的命脈。要以營業收入為重心，建立健全現金流量預算管理體系。堅持以工程項目預算為基礎，合理引導和優化資源配置。要強化預算執行的過程控制和監督力度，建立預算指標預警機制，加強預算執行的跟蹤分析，及時掌握預算執行進度與效果，加大責任調查與追究力度，增強執行預算的自覺性。
五是制定目標，過程監控，嚴格落實集中管理。在當前國家政策調整、企業經營生產舉步維艱的形勢下，必須全心全力做好企業基礎管理工作，認真貫徹落實資金、物資、設備、勞務的集中管理。資金集中要提高集中量，提升資金的使用效率；物資、設備的集中采購要做到采購權與管理使用權的分離；勞務集中要做到勞務隊伍的集中準入、選擇和年審，培育長期穩定的勞務隊伍。以集中管理引導企業實現從粗放式管理向精細化管理的轉變。
六是梳理排查，堵塞漏洞，提升風險防控水平。通過內控體系建設，增強集團公司對子分公司的管控力度和管控深度，進一步完善內部控制機制，消滅管理“真空”，堵塞管理漏洞，從根本上增強風險防控能力。把系統指導與現場檢查相結合，將風險管理、內部控制、價值鏈、流程管理和職業健康安全、環境和質量管理體系的理念融為一體，以點帶面，認真扎實地搞好風險管理，全面提升企業風險管理水平。
總之，全面推進和加強企業風險管理和內控建設對于建筑施工企業的健康、良好、可持續發展，具有舉足輕重的作用，作為新形勢下的建筑施工企業要有效規避企業運營風險、適應激烈的市場競爭、實現企業轉型快速發展，必須行之有效地推進企業風險管理，建立一套健全有效、管理科學和行為規范的風險防范體系，控制企業運行風險，提高企業運行質量，保障企業又好又快發展。
參考文獻：
[1]高立法、虞旭清.企業全面風險管理實務[M].北京：經濟管理出版社.2009
建筑企業流程管理范文6
關鍵詞：施工企業；精細化管理；途徑
Abstract: with the deepening of economic reform, in an increasingly competitive environment, the traditional management focus obviously has become a construction enterprise do best and stronger stumbling blocks, fine management has become the necessary choice of the construction enterprise.
Keywords: construction enterprise; Fine management; way
中圖分類號：C29文獻標識碼： A 文章編號：
長期以來，我國屬于以投資拉動增長的發展模式，雖然施工領域參與主體越來越多，但由于固定資產投資每年以超過20%的速度增長，建筑市場總量較大，施工企業都在不同程度上實現了較快增長。但同時我們從中也注意到：因為投資的急劇增長，產生的規模效益掩蓋了管理效益，使得精耕細作的精細化管理暫時無法代替大手大腳的粗放管理。然而隨著經濟改革的不斷深入，在競爭越來越激烈、市場準入門檻越來越高、工程要求越來越嚴，國際化經營步伐越來越快的大環境下，傳統的粗放式管理顯然已成為施工企業做優做強的最大絆腳石，如何在新形勢下實現內生驅動型發展，依靠施工企業內在素質，搶抓市場機遇，掌握發展的主動權，實現由粗放式管理到精細化管理的轉變就成了施工企業必須解決的問題，否則，必將在殘酷的市場競爭中被淘汰出局！本文將從如下方面探析實現施工企業精細化管理的途徑。
一、觀念的變革與創新必須先行
目前從管理者層面來說，建筑市場正處于，靠投資的增長產生的規模效益掩蓋了管理效益，施工企業在粗放式管理的現階段生存和效益矛盾不突出，造成某些管理者安于現狀，這些粗放式管理的既得利益者，認為精細化管理環環相扣，條理分明，讓其無隙可乘，也不愿意去主動實施精細化管理；另外從員工層面來說，由于對精細化管理認識不高，認為精細化管理程序復雜，流程繁多，操作起來太麻煩太累，從主觀上不積極主動按照精細化管理方式去執行，沒有認識到精細化管理的重要性和緊迫性，更不去關心粗放型管理對施工企業和個人的害處，只是按慣性工作著。
因此實施精細化管理，必須以觀念的變革與創新為先導。管理者要深刻認識我們面臨的歷史機遇與挑戰，隨著社會經濟體制改革的日益深入,大環境的巨變促使施工企業的核心競爭力的提升不能再僅僅依靠投資的增長產生的規模效益,而是必須依靠不斷提升內涵式企業管理能力和企業文化底蘊, 管理者要從戰略布局的角度建立起精細化管理理念, 因為精細化管理是以持續的自我改進為特征的，要自我改進就必須轉變觀念，不斷創新，從而推動施工企業實現科學、長遠的可持續發展；同時，在施工企業內部要形成文化認同，向全體員工灌輸精細化管理的重要意義、必要性、可實現性。利用各種形式向員工廣泛灌輸精細化管理的深刻內涵，從思想根源上培養員工追求精細化的思維方式，知曉、認同和理解精細化管理。最終將精細化理念植根于員工的腦海，化育于員工心中，才能由被動變為主動，有效推動精細化管理的實施。
二、職責精確化是精細化管理的基礎
施工企業做一個好的工程不難，難的是做的每個工程都是好工程，能不能把每個工程都做好，就看你職責精確化做得怎么樣。例如：一個餐館的菜好吃，開個分店就不好吃，為什么？原因是不同的廚師炒菜，同樣的菜不同的廚師炒出來口味就不一樣。于是餐館把總店廚師所做菜的工藝制作步驟詳細歸納出來，并制定成統一的標準，即使是不同的廚師，只要嚴格遵守標準工藝和制度的規定，做出來的菜的味道就是一摸一樣。這就是職責精確化的結果。
與制造業等不同，施工企業的生產過程是固定的產品由流動的人員來生產，因此制定規章制度時科學、精確地給自己定位就更加必要。通過正確地分析市場經濟的形勢，掌握企業內部的生產經營狀況，建立一套科學、系統、全面、細致的規章制度以及對各項工作的量化分解，并在實踐中針對新情況、新要求不斷完善，最終實現每個崗位的職責標準化、具體化、精確化。做到個個權責清晰、責任明確，層層有壓力、事事有落實。讓每一位員工都能按標準化的要求把工作做到位，確保在每一個細節上精益求精、力爭最佳。
三、流程管理和優化是精細化管理的前提
流程是精細化管理與精益思想中的一個重要概念，與職責是不同的，職責描述的是這個人或組織是干什么的，是靜態的概念；而流程強調的是為了完成目標任務，人或組織是如何運行的，是動態概念。到目前為止，凡是發展穩定、競爭有力的企業無不在流程管理和優化環節下過功夫、而后才能快人一步。早期的福特如此，后來的豐田如此，國內的聯想、華為等也莫不如此。
施工企業在明確了精細化管理的規章制度后，重要的就是結合企業的現狀，建立一套精細化的運營管理系統流程。施工企業管理環節多，管理的時間和空間跨度大，管理復雜程度高，例如施工過程中的一些前后工作相互獨立，由不同的班組完成，各自為政，各班組只考慮自身的工作完成效果，不顧及整體統籌安排，工序的工作彈性較低，工作重心放到了交接工作上，結果使整個生產過程變成很多一系列單獨工作的結合，各項工作的銜接經常被打斷，產生各種質量缺陷和較低的生產效率。因此施工企業的流程管理和優化能力對于工程項目生產的質量和效益非常關鍵，必須找準主要問題、薄弱環節，分階段進行，每階段性完成一個流程體系，便實施運轉一個流程體系，最終整合包括質量、安全、進度等等全部流程體系，實現整體流程體系的各個銜接點、流程點的配合，達到資源的最優配置等，并在實施過程中不斷完善，提高其可靠性與穩定性。
四、信息化提高精細化管理效率和質量
施工企業市場環境條件瞬息萬變，施工過程也產生大量的信息，需要有一套高效的數據收集、處理和傳遞平臺，以支撐高效的管理決策。信息化的實施，讓精細化這一理念的實施更具有可操作性。沒有信息化，施工企業精細化也同樣可以實現，但信息化的引入，作為一種先進的管理手段，能夠有效地提升精細化管理效率。
同時實施信息化的意義絕不僅僅是決策效率提高，更重要的是可以帶來管理水平質的提升。其原理在于施工企業信息化水平提高，與匹配企業管理制度和流程也必須提高。既想享受信息化帶來的成果，又不愿改變固有的企業管理制度和流程是根本不可能共存的。因此，信息化的實施過程，也是施工企業管理變革和流程再造的過程。
