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互聯網思維的總結范文1
如此多元的解讀，使得互聯網這個本來清晰的概念變得撲朔迷離。于是有人撰文說，所謂互聯網思維是個偽命題，根本不存在一種全新的模式，因為其中的任何一條（比如口碑和快），都談不上是互聯網所獨有，傳統的企業戰略同樣強調這些。這種評論顯然屬于吹毛求疵，如同一個中藥方子，每一味藥都常見，配在一起卻可能有奇效。如果片面地看待互聯網，任何一點單獨拿出來都沒有什么奇特，互聯網思維是把這些要素組合起來，產生破壞性的模式創新。
也許，要搞清楚什么是互聯網思維，需要用一下排除法，思考什么不是互聯網思維。
首先，互聯網思維不是“網絡炒作”。網絡營銷不等于互聯網思維，互聯網天然的媒體屬性、口碑效應、粉絲經濟，必須以確實的用戶價值創造為皈依。小米手機、雕爺牛腩強調粉絲經濟和饑餓營銷，但是如果產品不能確實帶來讓用戶“尖叫”的功能，恐怕也難以為繼。而有些成功的互聯網企業，比如谷歌和騰訊，反而是在炒作方面非常低調的。
其次，互聯網思維不等同于線上銷售。很多企業認為，O2O就是把渠道搬到線上，開設個網店，讓用戶找到自己。企業的互聯網思維，不僅僅是開設微信、輕應用，或者在天貓開設旗艦店。互聯網絕非作為一個銷售渠道，就好像京東的崛起不是把貨品放在網上銷售那么簡單。
第三，互聯網思維不是低價和免費?；ヂ摼W企業的燒錢行為總是你方唱罷我登場，回溯互聯網的發展史，第一輪燒錢最瘋狂的時期，那些企業都變成了傳統互聯網?，F下時興移動互聯，但是燒錢依舊。團購網站的大規模消失說明，燒錢贏得流量只是互聯網發展的階段性手段之一，決不能止步于此，必須確切通向可盈利的商業模式。這方面，奇虎360的發展歷程很有借鑒意義：從免費的殺毒軟件入手，獲得流量后轉向能發展成平臺的安全瀏覽器，最后以廣告和增值服務獲得收入和盈利。
最后，互聯網思維不是以快制慢?？焖俚鷮σ恍┗ヂ摼W企業是重要的，但要看行業，速率更需要有度。蘋果手機從四代到五代讓消費者等待的時間有點長，但是極路由則在一代產品僅僅3個多月后再次新產品的速度顯然有些過快。產品更新太慢或者太快，這一點都會引起不少老用戶的抱怨。追求速度并不是互聯網思維的第一要義，是否快速迭代需要看市場的需求。
以上這些做法，經常被認為是互聯網思維里的非充分但“必要條件”，但上述討論說明，它們不但不是獲得互聯網時代成功的必由之路，反而很有誤導性，容易讓不明就里的傳統企業陷入網絡泥潭而不自知。
比如，春運高峰，12360火車訂票網站飽受詬病，但如果讓淘寶來運營，結果恐怕將截然不同。這說明，互聯網思維不是簡單的“觸網”，并不是把服務放在網上，就能夠產生需求；互聯網思維也不是炒作和管制，平等開放的平臺是重中之重。
問題的關鍵，互聯網戰略必須是一個系統思維，各要素間的匹配、生態圈的打造高于一切。以打車軟件為例，官辦的96106四款打車軟件上線4個月后基本夭折，出租車司機普遍使用有阿里和騰訊撐腰的“快的”和“嘀嘀”打車。后者的勝出主要依靠互聯生態系統的支持。96106客戶端還是人工錄入和調派，而“快的”和“嘀嘀”都是乘客語音輸入，自動生成訂單。按照平臺的跨邊效應，用戶端越多，供給端才會多，平臺才能夠發展。
互聯網思維的總結范文2
區別是：有的企業是看清了形勢，主動在轉；有的企業是面對目前的問題，倉促上陣，被動在轉。
從目前環境下，在互聯網社會，企業轉型互聯網企業是必須的。但是，轉型互聯網企業一定要想清楚：為什么轉型互聯網？要從哪些方面轉型互聯網？如何轉型互聯網？
目前看，包括國內、國外真正全面轉型互聯網企業的線下企業案例確實不多。海爾可能是少有的全面轉型互聯網企業的案例。
在當前的環境下，企業的互聯網轉型，可能不是一個簡單的轉變。不僅僅是開個淘寶店，不僅僅是與B2B平臺合作，更不僅僅是超市+餐飲，也不是簡單地搞一個網上商城，也不會是簡單地用了紅包、卡券做了一次促銷，也不僅僅是搞一個公眾號、小程序。需要深度想清楚，為什么要轉型，如何轉型。
張瑞敏，確實是一個非常令人欽佩的企業家。不論是他在以往，把海爾由一個小企業，打造成一個世界級的企業。更在于他，在幾年前，基于他對互聯網社會發展的敏銳洞察，把海爾由一個傳統制造業企業，改造成為一個互聯網平臺化的企業。海爾的互聯網企業轉型，可能會對眾多企業思考互聯網轉型帶來啟示。
為什么要轉型？
思考企業互聯網轉型，首先要想明白都是，為什么要轉型？
企業轉型互聯網企業，不會是為了+互聯網，而+互聯網。一定要想明白，當前的互聯網社會，當前的新的市場環境，到底帶來哪些變化，這些變化到底會對企業帶來哪些沖擊與挑戰？
張瑞敏從四個方面，做出了他的戰略性分析判斷：
----未來的市場是不確定的，市場是個性化的。如何應對這種不確定性和市場的個性化特點，只有小微企業。所以企業必須要打碎以往的應對大規模生產的企業組織模式，重構適應市場新特點的小微組織?！霸瓉斫M織是大兵團，現在需要更多的游擊隊”。
----整個家電還有沒有出路？肯定是沒有出路了。只能是從賣產品到獲取終身用戶，只能是社群經濟。什么是社群經濟？就是企業變成以社群為中心，和用戶融合到一起，用戶也是企業當中的一員。企業的主要收入在外部而不在內部，就是社群。主要看社群規模有多大和社群成員的終身價值有多高。
----互聯網時代，企業不是大到不能倒，而是大到容易倒。所以不應該做企業，只應該做平臺，也就是網絡化組織。互聯網時代沒有企業，因為企業是以自我為中心的。將來的企業一定都是網絡化組織，是互聯網的節點，而不是自成體系。連上互聯網，可能得到無限的資源；但脫離互聯網，可能什么都不是。
----傳統時代只是賣產品，顧客都是匿名的。但互聯網時代，你的用戶一定是有名有姓、一定是交互的。用戶有什么要求，我們必須不斷地迭代去滿足，從而打造一種終身關系。
所以，思考企業的互聯網轉型，是建立在看清形勢，看懂未來的基礎上的。
企業轉型互聯網，不能跟風，不能是簡單的模仿。必須要結合企業的行業實際、企業實際，深度分析互聯網社會已經帶來的重大影響，以及未來的發展趨勢。
要在看清形勢的基礎上，系統化的思考企業如何轉型互聯網企業。只有這樣的轉型，才能從根本上推動企業的長遠健康發展、
要從哪些方面轉型互聯網企業？
從目前時期，認識互聯網，轉型互聯網企業，需要從三個方面做系統思考。
互聯網思維：目前，互聯網對社會帶來的重大影響已經由手段，轉變為思維。
目前，互聯網思維以其自身的價值，逐步成為社會的主流思維模式。
到底什么是互聯網思維？我的看法，面對無比宏大的互聯網世界，面對快速迭代的互聯網世界，互聯網思維很難有一個準確的定義。只能是不同人、根據自己對互聯網的認識，總結出不同的互聯網思維。但有一點一定要相信，互聯網思維是在顛覆傳統的思維方式、理念。
目前看，有人總結的互聯網9大思維，都在顛覆傳統的思維模式。未來看，互聯網還將迭代出更多的新思維，這可能是必然的。
所以企業，特別是企業老板一定要逼著自己，轉換互聯網思維。這個轉換的過程，一是要多向線上互聯網人學習，更重要的是一定要結合企業的實際、行業的實際、環境的差異，能夠多思考。切忌照貓畫虎、生搬硬套。
當前特別需要轉換用戶思維、流量思維的模式。因為這些思維已經成為社會的常態化的思維了。
其實看張瑞敏的觀點，他都是在用互聯網的思維，分析未來的市場變化。
互聯網工具：簡單地說，互聯網就是一個連接工具。但是這種連接的工具價值是無比巨大的。
目前看互聯網的連接，一是不能簡單認識連接的價值與意義，二是必須要把鏈接與你企業的實際經營與管理高度緊密地結合起來，三是一定要結合企業的實際，努力、深度挖掘鏈接的潛力價值。
鏈接一定是非常有價值的，這種價值一定是無比巨大的。實際鏈接帶來的價值，大多企業、社會生活已經充分地感受到。但是，還有一些企業在挖掘鏈接的價值與意義上要更好的下功夫。
互聯網的鏈接已經在改變社會，必將改變企業的經營與管理。
鏈接如何更好的在你的企業發揮價值，需要你結合企業的實際，做出深度的挖掘。
馬云發現了連接的價值，成就了阿里巴巴，做B2B的發現鏈接在渠道中的價值，創新除了新的B2b模式，拼多多發現了連接的價值，創新出了一個拼團模式，目前月活用戶將近一個億。
微信就是一個互聯網的連接平臺。但是到目前，很多的企業、企業老板依然沒有看清微信的價值。只是把微信當成玩的工具。或者只是當成管理的工具。微信的價值絕不僅限于此。所以我的觀點：老板沒有學會玩微信，就代表企業沒有轉型互聯網。因為沒有看清互聯網連接的價值。
海爾在根據自己對鏈接的認識，構建自己的平臺化的鏈接模式：日日順交易平臺、大順逛交互平臺。
企業必須要看清互聯網連接的價值。必須要努力挖掘互聯網連接的價值。
互聯網組織：從海爾的互聯網轉型，首先是從轉型互聯網組織開始。用人單合一、創客制，構建企業新的組織模式。用平臺化構建企業新的發展模式。
從海爾的轉型實踐，這一輪互聯網轉型，需要徹底變革企業組織。
因為新的互聯網思維、互聯網社會，已經在改變社會關系，改變員工與企業的關系。張瑞敏的判斷要用網絡化組織，取代科層化組織。
如何轉型互聯網企業？
總得分析，這一輪互聯網轉型，一定不能是簡單化思維，一定需要系統化的企業轉型。
轉型需要頂層設計：這一輪互聯網企業轉型，因為需要從思維轉變、組織變革方面著手，所以一定是要頂層設計。
所以需要企業的老板首先思考：思維怎么轉？組織怎么變？需要老板重點思考的是如何通過轉型釋放員工的創新能力，如何有效釋放組織活力。
我的判斷，本輪轉型一定要自上而下的頂層設計。
特別要注意：不要把開了一個天貓店就以為是互聯網轉型了，成立了電商部就是互聯網企業了，與B2B合作就是渠道變互聯網了。需要系統思考、深度變革。
轉型需要轉變思維：轉型一定要從思維轉變開始。前幾天派摩寵物向總的分享觀點值得大家學習：他們在企業轉型的過程中，要求大家要努力的按照互聯網思維處理一切問題，碰到問題，先回答：你是不是互聯網思維了？
可能這種轉型，真需要這種精神。
可以講：海爾的互聯網企業轉型，完全來自張瑞敏的頂層設計。
轉型需要系統規劃：轉型一定思考清楚，要在基本看清未來互聯網發展趨勢基礎上的分步推進。要構建起對企業的組織模式、發展模式、產品模式、渠道模式、營銷模式等系統化的基礎上的系統轉型。
轉型沒有捷徑可走。
轉型需要快：盒馬鮮生高級副總裁張國宏說：新零售三年結束戰斗，未來90%以上企業將出局。
我問張總為什么會是90%？張總的回答是，觀念的轉變。
互聯網思維的總結范文3
第一層：+互聯網，是基礎。
就是用互聯網技術手段來改造企業的內外部，內部主要指企業信息化，外部主要指和外界的聯系方式。任何一個企業、任何一個創業者，在開展生產經營和日常管理時，都要使用互聯網這一基礎工具。在這一層，互聯網直接提高了效率，降低了成本。
第二層：互聯網改造，主戰場一片紅海。
可以用技術手段、路徑方案和細分市場三個關鍵詞，來總結互聯網改造的路徑。根據硅谷傳奇投資家彼得?蒂爾《從0到1》的理論，互聯網改造主要做的是從1到N的優化、深化、細化工作，這項工作的主要屬性不是創新，而是復制，成功的關鍵在于規模和市場份額。
怎樣進行互聯網改造？要針對痛點、引導需求和順應習慣。在技術條件不成熟時硬推概念，如微信的多次商業嘗試、手機淘寶的“來往”等；創造需求而不是引導需求，如開個所謂的互聯網餐飲店、上門洗車等，是在互聯網改造中要吸取的教訓。
第三層：互聯網創造，目前還是藍海。
互聯網創造是互聯網改造的升級，主要是從0到1的過程，創新是主旋律，主要包括組織重構、生產流程再造、商業模式創新、新產品制造等四個方面。
目前組織重構的案例還比較少。小米算是一個，據說其內部組織管理特別扁平化，且沒有設置KPI指標。生產流程再造里最典型的案例是共享經濟。商業模式創新，是一個爛大街的話題。新產品制造是真正看得見、摸得著的互聯網創造，像可穿戴設備、無人機、無人駕駛車、3D打印等，良莠不齊，有的已成功，有的還在路上。
互聯網創造里最需要警惕的是偽創造，打著新產品的名號吸引用戶眼球，騙開用戶的錢包后留下一片罵聲，這其實是互聯網的“快”思維在作祟。目前大部分所謂智能產品，以及大部分所謂的智能穿戴設備，都屬于這一類。真正的互聯網創造，同傳統的制造業一樣，需要較長的研發時間，需要不斷試錯不斷總結，絕對不是一個“快”字能解決的。
第四層：社會變革，是方向。
由互聯網引發的社會變革，主要分為行業關系變化、社會規則變化和社會結構變化三個方面。
行業關系變化的主要表現是各種生態圈的建立和跨界發展。目前正在構建的有阿里的電商生態圈、騰訊的社交生態圈以及百度的搜索生態圈等，金融業、媒體業以及多種O2O，正在形成跨界。
互聯網思維的總結范文4
說到互聯網思維，不得不提小米手機的掌門人雷軍。
2011年，百度CEO李彥宏在一次演講中，最早拋出了“互聯網思維”的說法，但他的說法十分碎片化，構不成系統，因此未能引發外界關注。第2年，互聯網思維成了雷軍的“必殺技”。在每一次的公開演講中，“雷布斯”必提互聯網思維，并一直試圖總結出互聯網企業的與眾不同，進行結構性的分析。
巧合的是，也是從2012年開始，“互聯網思維”靈魂附體，小米手機走紅，無數“米粉”為之瘋狂求購。有人說小米的成功根源就在于互聯網思維的運用。小米還沒開賣，雷軍就用“饑餓營銷”的方式，到處給小米做宣傳，聲稱小米手機跟一般的手機不同，是具有互聯網思維的手機。然后，小米手機火了。
三人成虎。一種東西本來沒什么，議論的人多了，它也就成了好東西。明明是一種本質離“忽悠”不遠的營銷手段，居然也被美其名曰互聯網思維。忽悠也好，互聯網思維也罷，至少雷軍掌舵下的小米成了中國手機圈兒內的“當紅炸雞”。
于是，一群所謂的“成功學”講師，開始包裝這個美麗且虛幻的泡沫，給它涂抹上一層又一層絢爛的色彩，讓它看起來“高大上”。
雷軍及其小米的成功，引來無數廠商的爭相模仿。華為、中興、酷派等也開始吹噓自己的互聯網思維。還有一些根本是八竿子打不著的品牌產品，也開始套用這個思路，偷換概念。
在過去的1年多時間里，互聯網已經深度進入了我們這個社會的應用領域，互聯網思維成為顯學：做互聯網思維的手機、做互聯網思維的汽車、做互聯網思維的豆漿店、做互聯網思維的牛腩店、做互聯網思維的成人店、做互聯網思維的房地產……
很多人因此暴紅，最佳代言人是馬佳佳和黃太吉。前者做互聯網思維的，后者則做互聯網思維的煎餅店。現在，孟兵緊握接力棒，“西少爺”肉夾饃沿著相同的軌跡，站在了“互聯網思維”的浪尖。
有人評論說，在黃太吉和馬佳佳的發展軌跡中，可以看到上世紀央視廣告“標王”秦池酒、愛多VCD的影子，不是說他們的規模和成就能與人家相比，而是做法――通過當時最主流的宣傳渠道，短時間內把一個同質化的產品做成品牌，大投入超常規發展，然后黃太“急”了。
這確實很容易讓人想起幾年前北京驟然興起的“土家掉渣餅”，它與黃太吉一樣，都是把傳統面食重新包裝，賣相尚可，價格比同類產品貴一倍，同時營銷點子迭出，把街邊小吃做成互聯網時代的物質文化遺產。差別只是后者通過微博、微信宣傳，前者則在街頭巷尾掛大牌子――當時既無微博，更無微信。今日，“掉渣餅”已難覓蹤跡，黃太吉煎餅還能撐幾時？
4月24日，帶著對“互聯網思維”的景仰，本刊記者在中午12點左右來到三里屯黃太吉店買剪餅。正值飯點時間，想象中黃太吉店應該食客盈門，真實場景卻是門庭冷落車馬稀。
黃太吉的豆腐腦并不難吃，煎餅的味道也不比路邊攤差，但在10分鐘時間內，兩個小女生各買一碗豆腐腦打包帶走，一個男生帶走了1個煎餅和1根無礬手工油條；晚上11點47分，北京三里屯的夜生活，在酒精的刺激下進入亢奮狀態，店也進入理論上的熱銷期。但在本刊記者圍著馬佳佳店轉悠的30多分鐘內，只見店員不見客。
互聯網思維的節操，碎了一地。
互聯網思維病了
對于互聯網思維的虛火，有媒體將其形容為“互聯網的假裁縫們聚攏了一群傻國王，還有那些傲嬌的互聯網焦慮癥患者，為他們編織互聯網的新衣”。
于是，舊酒被頻繁地用新瓶裝了出來：原來的皮包公司，現在叫輕資產；原來的非理性消費，現在叫粉絲經濟；原來的缺陷，現在叫痛點；原來的供貨不足，現在叫饑餓營銷；原來的失敗，現在叫試錯；原來的消費群，現在叫圈子；原來的聚焦，現在叫極致；原來的顧客先導，現在叫去中心化；原來的專業化，現在叫垂直……而據觀察，要轉型互聯網的人，相當多都是在趕時髦，并非真正的遠見者。
趕時髦是社會上流行什么就做什么，聽到假裁縫吆喝就穿新衣。這可不行，因為你沒有考慮清楚自己能干什么、自己的優勢在哪里，否則，人財兩空幾乎是必然的結局。有遠見者，則是知道自己有什么，知道自己要去哪里，然后知道怎么去。
聯想集團董事長楊元慶、海爾集團董事長張瑞敏等中國很多大企業的老板們，甚至老牌互聯網公司的創始人，都公開討論對于互聯網洶涌而來的焦慮、恐懼。當然，長期執著于PC的楊元慶早已感受到了移動互聯網大潮的沖擊，海爾集團則在C2B（Consumer to Business）的定制化思維中找不到方向，但互聯網思維能否真救得了這些重資產的企業帝國，沒有人說得清。因此，不能排除他們以此在顯示自己的高瞻遠矚。
在坊間，人們對互聯網思維，有很多解釋：是社群，是回到常識，是連接一切，是參與感……怎么說怎么有理。
依據媒體的報道，孟兵等人在開店之前，花費了半年時間拜師學藝，用掉了5000斤面粉，2000斤肉來做初期的配方研制，重新購置電烤箱，使用進口的安全包裝紙袋，然后開啟了數輪面向不同人群的試吃。
這在北京瑞萊公關顧問有限公司CEO李東樓看來，這些都是開店的必備工夫。“我沒看到有一點互聯網的思維的影子。至于提到什么試吃，你就說是互聯網特有的內測，這就更扯了，請問哪家餐飲店開業之前不先嘗嘗自己的菜品可口與否，再不濟也要來個試營業?！崩顤|樓在文章中寫道。
互聯網思維的總結范文5
互聯網的基本功能――筐的形成
互聯網思維的物質基礎是互聯網，互聯網最基本的功能是數據傳輸，在此基礎上帶來了資源共享和分散處理兩個基本功能。
數據傳輸 在互聯網中以字節為載體的數據流動成本近乎是零，這些數據之間的組合以及數據在人與人之間傳遞的成本也很低，進而大大降低了人與人之間交流的通道成本，尤其是隨著移動互聯網的普及，溝通變得更加隨時、隨地和隨意。
資源共享 在互聯網上傳輸的數據可以是數字、文字、圖片、聲音、視頻，甚至是味道等，因此，一切可以表現為這些數據的資源都可以在互聯網上進行共享，而且這種共享是跨時空的。
分散處理 互聯網本身沒有所有者，任何人都可以與之相連接，連接到其中的智能設備之間也沒有主、從之分，即沒有控制整個網絡系統的主機，也沒有受控的從機。互聯網上相互獨立、平等的若干臺智能終端可以協作來完成一個共同的任務，或者說一個任務可以分布在多臺計算機上并行運行，也可以進行個性化的信息交換以滿足每個人的個性化需求。
韓非子說過：“世易則事異，事異則備變”，互聯網所具有的數據傳輸、資源共享和分散處理等三個基本功能使得社會、經濟和生活的環境都產生了重要的變化（即“世易”），由此人們所面對的工作以及其中的問題也相應地發生變化（即“事異”），那么人們開展工作、處理問題的思維和手段也必須隨之而變化（即“備變”），也就是人們必須應用互聯網思維來應對互聯網環境。
思維篇――筐里有什么
由互聯網三個基本功能所帶來的思維實際上就是：快速、合作和開放。
快速
互聯網技術帶來信息交換的極速化，其對社會和商業的影響也因此不同于以往的技術。珍妮紡紗機作為一項新的技術，從開始應用到改變紡織行業，再到后來被定義為工業革命的肇始，并影響全球經濟的格局，其跨度有幾十年的時間，而今天互聯網技術對傳統行業從開始應用到摧毀傳統模式往往只需幾年的時間。因此，相對于工業化思維，互聯網思維的第一個要素就是“快速”。
互聯網技術尚在迅速變化之中，有關其未來的最佳應用方式也因快速變化顯得模糊不清。一種應用從出現到滲透到社會生活各個領域中，再到新的模式，經歷的過程很短，發展的速度很快。例如，人們的碎片時間在三年前大多還花在開心網等網站上，在兩年前則轉向微博，如今又被微信的群和朋友圈所占領。這種快速的變化，一方面促使互聯網環境下的客戶對速度有了“貪得無厭”的需求，另一方面也讓一些企業的成功因素迅速失效，甚至將其轉變成了創新發展的阻力。因此，企業除了不斷實踐并在實踐中持續學習、迭代以外別無選擇。
在實踐中脫穎而出的應用模式可以為企業帶來階段性的最大報酬，人們也會從中總結出所謂商業模式。然而，過去的商業模式是建立在相對穩定的技術基礎（如鐵路、電力）之上的，人們可以從容地借鑒甚至模仿、拷貝那些成功的商業模式，而今天的互聯網技術發展變化之快，讓人們還來不及深刻理解某種商業模式就時過境遷了，讓那些“高仿品”成為一現的曇花。飛聊是中國移動在2011年9月28日正式推出的一款手機即時通訊（IM）軟件，模仿的是騰訊當時剛剛面世的微信，可惜的是，飛聊從推出到停止運營只有兩年左右的時間。
合作
亞當?斯密在《國富論》中提到：“只要能采用勞動分工，勞動生產率就能成比例地增長?！狈止ぴ郊?，單個工種的效率就越高，但整體效率卻不一定高，因為存在著交易成本，企業因為能夠降低相關的交易成本也就有了存在的理由。然而，互聯網使得交易成本快速下降，從而讓身處不同國家的人們具有了合作完成許多復雜工作的能力，這些復雜任務對企業組織的依賴度越來越小。
很多企業面對互聯網的這種沖擊，就像馬云說的，往往先是看不見，然后看不起，再就是看不懂，最后是來不及。其實，能為企業所用的一切資源都應該被視作企業的資源，把企業變為從外向內開展合作的資源組織，才是順勢而為的姿態。上海相宜本草化妝品股份有限公司在我國電子商務市場中取得了本土護膚品牌第一的業績，作者在對其進行調研時發現，該公司雖然在不同階段采取了不同的策略方法，但所有的策略方法都出自“合作”這樣一個思維。
2007年相宜本草決定進入網絡渠道時，完全可以自己在淘寶上開C2C店，當B2C業務發展起來時，在官網上的旗艦店可以由自己來運營，在“雙十一”等特殊的日子里，也可以直接參與到網絡銷售價格的大戰之中。然而，相宜本草在進入電子商務領域之初就認為，在電商領域有比自己更有優勢的伙伴，于是確定了幾條原則：不直接網上開店、區分線上線下銷售體系、嚴格控制市場零售價格并且保證線上線下同價等。其中的“不直接在網上開店”是根本，這幾條原則體現出的其實就是“與網絡渠道商合作共贏”這個思維。
對很多傳統企業而言，一旦采取合作的思維，企業的內外邊界就會被打破，海爾就是一個近年來不斷以互聯網思維轉型的典范。2011年，海爾開放式創新體系獲得國家科技進步二等獎，該體系的核心是“全球都是海爾的人力資源和中央研究院”，應用該體系推出的3D冰箱，就是與全球一流資源合作快速突破的，其用戶研究來自德國和法國的團隊，節能設計團隊來自海爾，保溫系統來自陶氏，光源照明來自韓國三星，制冷系統則來自巴西。
合作帶來的是專注。除了電商的客服、倉儲、物流等基礎設施外，小米共有1500人，其中有1400人是工程師。小米沒有工廠，但它可以找最好的工廠合作，讓自己專注在有限的產品上，將每一種產品做到極致。
開放
互聯網基本功能之一分散處理使得人人都是網絡中的一個信息對稱、相互平等的中心，媒體的壟斷被打破了，消費者同時成為媒體內容的生產者和傳播者，企業難以再通過媒體單邊單向的、廣播式的行動來誘導消費者行為了。更大的權力轉向了客戶一邊，原來以企業自我能力為中心的思維就這樣必須開放了，并且開放的思維還必須以客戶為中心。
以客戶為中心，是任何企業的思維出發點，然而，傳統環境下信息交換的速度和豐富度都決定了企業很難把握、也很難滿足客戶的個性化需求，“以客戶為中心”的思維傳統上還是以按大規模標準化生產、大規模銷售為中心，企業心中難以有一個個具有獨特個性的客戶。
實際上，現在的客戶不僅仍然需要得到價格、質量和便利等傳統的優勢，還需要得到信息、服務、身份等個性化的滿足，因此，在消費過程中，每一個客戶的內心都渴望平等透明、民主參與和自由輕松。當今的移動互聯網、物聯網、社會化網絡和大數據等技術的出現，讓客戶的這些需求與渴望得以實現，客戶的移動（Mobile）、社交（Social）、當地（Local）、個性化（Me）等特征（MoSoLoMe），不僅使得他們的行為一覽無遺，而且也使得客戶與客戶之間、企業與客戶之間溝通的渠道變得更為通暢，讓企業從感知客戶需求一直到產品和服務的構思與設計、研發和生產、營銷和服務等，可以充分應用社會化網絡系統（SNS）、基于地理位置的系統（LBS）等讓客戶全流程互動參與，并通過數據挖掘（DM）、知識管理（KM）等技術匯集客戶的智慧，最終通過線上與線下結合（O2O）的方式來滿足客戶的需求。
由此可以看出，互聯網表面上看起來改變的是交易或物流方式，實際上改變的是人們的生活方式，以及企業與客戶之間的交互方式，企業面對的也不再是一個大眾市場，而是各具特色的一個個小眾市場。認識到這一點，順應這種變化，企業就必須要開放轉型，否則傳統上越有優勢的企業，就越有可能被客戶拋棄。
張瑞敏幾年前就認識到了這種趨勢，為此，海爾提出一個“交互用戶”的思維：一是創造互聯網社區，讓用戶自愿來交互；二是推動用戶之間的自動交互；三是海爾從交互中尋找自我增值的機會。在這種思維指導下，海爾近年來一直走在全面轉向平臺戰略的道路上。當然，海爾所要的平臺，不僅僅是與客戶以及各類實體之間的交易平臺，更多的是與用戶之間的交互平臺。比如，海爾在其網上商城設立了“立刻設計我的家”和“專業設計師” 開放平臺，以便在產品上市之前，就把解決方案在網絡上提出來，讓客戶參與互動和設計，實現買家的個性化創意（即C2B定制預售模式），通過與客戶的深度交互融合來把握客戶真實的需求，然后在全球范圍（也包括海爾內部）尋找和組織資源來滿足這樣的需求。
海爾在互聯網平臺下的業務管理模式也就是開放式的了，傳統的管理基本上是封閉的企業內部管理。其實，開放思維下的類似模式除了海爾外，還有一些企業也在實踐，比如寶潔公司就有很多的社交平臺管理產品研發，當企業有什么樣的需求時就通過平臺出去，任何人都可以提出建議，建議一旦被采納就支付報酬，沒有被采納就不付錢。這種開放模式不僅可以為企業提供全球客戶的智慧，而且也能帶來客戶的直接購買力，2013年“雙11”當天，創維酷開TV采用C2B模式就銷售了5.6萬臺電視機。
互聯網的數據傳輸、資源共享和分散處理這三個基本功能所帶來的快速、合作和開放的思維之間實際上也是相輔相成的，企業通過快速和合作來實現“以客戶為中心”的開放模式，為了實現快速和開放就逼迫企業必須與有優勢的伙伴進行合作，藉由合作和開放實現有效的快速。
執行篇――筐里的東西怎么用
一般而言，管理是觀察、總結和行動，而不僅僅是思想、分析和規劃，能夠表達出來的思維其實是淺顯的，關鍵是如何將思維落實到企業的具體運營中，至于互聯網思維在企業具體運營中的落實，可以從企業戰略、業務流程、組織結構、績效體系和企業文化等幾個方面來總結。
企業戰略
在互聯網時代，社會經濟的發展呈現出顯著的快捷性和不確定性，這讓一些人貿然得出企業戰略思想正在過時的結論，似乎企業的成功完全取決于其機動與靈活，企業家們不再需要做長遠的思考，需要的僅僅就是觀察和聆聽，發現有成功的企業或聽到某個點子，立即行動加以模仿與實施。然而，近年來，鮮見完全靠模仿及一個點子獲得成功的案例。
2004年將卓越網賣給亞馬遜后，雷軍花了五六年去思考，最后得出互聯網不僅僅是工具而且是一種思想的結論，并認為互聯網最核心就是七個字：專注、極致、口碑、快。在這樣的思維和戰略指導下，小米從2011年進入手機市場，2013年全年銷售手機1870萬臺，含稅銷售額316億元，僅2013年12月銷售的手機就達到322.5萬臺，含稅銷售額53億元。小米取得的成就難道不是雷軍的長遠思考所堅持的戰略帶來的嗎？
張瑞敏近年來在不同場合闡述其互聯網的思維，從“市場鏈”流程再造，到組織的“倒三角”等，海爾一直處在轉型變革中，通過這一系列的變革，海爾的全球收入從2007年的1180億元逐年增長到2012年的1631億元，年度利潤復合增長率達到了38%，是收入增幅的兩倍多。
小米和海爾的成功都應歸功于其戰略的穩定性，而不僅僅是戰術的靈活性，這兩家企業也都不只是通過互聯網建立了自己的優勢，而是更多地依靠了獨具創新戰略眼光的企業家才能，以及嚴密一貫的商業戰略規劃，為企業做好戰略定位，從而獲得互聯網思維下的戰略優勢。
當然，當今互聯網思維下的企業戰略與以前有著本質的區別：首先是出發點不同，以前是產品，現在是客戶，從產品設計到體驗和品牌傳播等全過程，都需要開放給客戶參與；其次是企業戰略的資源觀不同，以前是以企業自身擁有的資源為戰略能力的限制，而現在則是以能夠合作的全球資源為企業戰略邊界；最后就是能夠對客戶需求變化作出及時反應的快速戰略特色。
仔細分析海爾2003年開始的市場鏈流程再造戰略，就可以發現其中已經充分體現了互聯網思維。市場鏈流程再造以訂單信息流為起點，這就需要首先與客戶互動，了解客戶的需求，然后確定開發、生產的產品，周而復始，改變了傳統制造業以產品為中心的模式，亦即企業經營的是客戶而非產品。因為客戶的需求（即訂單）需要快速滿足，所以，海爾要及時完成訂單就必須融合品牌商、上游供應商、工廠、渠道等供應鏈伙伴，開展并行、無縫的合作。
業務流程
互聯網思維下的業務流程與傳統的業務流程相比，最重要的區別就是能開放給客戶和合作伙伴，使他們有機會參與到其中以最終滿足客戶的需求，體現出快速、合作和開放的特點。參與并不是簡單地建設一些社區或論壇，而需要企業的整個價值鏈中的各項活動都能適應這種新的模式。建立了這樣的流程的企業其實就成為一個平臺型企業了，在這個平臺上通過與客戶、供應商等各方的互動、協商、合作和整合來滿足客戶的需求。
也許有一些人不太相信客戶具備參與到企業業務流程中的能力。前兩年，作者曾經帶一個班級參訪了上海寶鋼鋼鐵貿易有限公司的BaoStar鋼鐵電子商務平臺，這個班級的同學大多是銀行的行長，該電子商務平臺一改以往在線下完全由公司內部職員進行收款、打印提單等做法，包括讓客戶自己對照合同進行配款等大部分活動都交由客戶自己操作。當時大多數同學都認為客戶是達不到這樣的水平的，這種做法是不可行的。幾年過去，該公司不僅順利實現了當時的做法，而且還將其它銀行、物流、加工等企業納入到了平臺中，讓客戶自行組合選擇需要的服務。當然，這些做法目前也已經在很多鋼鐵銷售企業得以推廣和應用了。
組織結構
互聯網讓企業內部的溝通更加順暢和直接，因此，對企業內部傳統的等級制度產生巨大的沖擊。此外，借助互聯網，企業之間的協調工作變得更加容易，合作變得更加廣泛，企業間可以共享人力和客戶等資源，共享供求和庫存等信息，并且能夠融合業務過程。企業的邊界由此日漸模糊。
因此，大而全、等級分明的企業組織結構是很難貫徹互聯網思維的。稻盛和夫在日本京瓷公司內部設置的最基層工作組織就是數千個被稱為“阿米巴”的小組，每個小組多則數十人，少則三五人，將外部的市場機制引入到企業內部，每個阿米巴小組都是一個獨立的利潤中心，阿米巴小組之間通過內部結算機制開展合作，各小組之間能夠隨意分拆與組合，讓每位員工都參與經營，通過市場驅動方式以滿足市場的快速反應。海爾也是一樣，在“市場鏈”流程再造的基礎上，將“正三角”組織變為“倒三角”組織，并且將8萬多人分為2000個“自主經營體”。無獨有偶，阿里巴巴在2013年1月也宣布對企業組織進行扁平化調整，馬云在一份發給全體員工的郵件中寫道：“本次組織變革的一個方向是把公司拆成‘更多’的小事業部來運營，我們希望給更多年輕的阿里領導者創新發展的機會。我們不僅僅需要看見相關業務的發展和團隊、個人的成長，更希望看到他們通過各自的小事業部的努力，可以把我們的商業生態系統變得更加透明、開放、協同和分享，更加美好?！?/p>
無論傳統企業京瓷公司和海爾，還是互聯網企業阿里巴巴，對企業組織所開展的去等級化變革，其結果就是在企業內部形成了一個平臺機制，這種機制就保證了企業所有人員都盯著市場，共同協作，快速滿足客戶的個性化需求。也就是張瑞敏在海爾創業29周年紀念會上總結的企業未來三個發展方向：企業平臺化（即企業無邊界）、員工創客化（即管理無領導，每個員工都是一個創客）、用戶個性化（即供應鏈無尺度）。
海爾的日日順物流就是企業平臺化的一個典型樣本，從原來只為海爾配送轉變為為包括競爭對手在內的全社會配送，從原來的車、司機都屬于海爾，到任何社會車輛和司機都可以從平臺承接配送業務，從原來只有公司員工承擔銷售任務，到現在任何人都可以成為平臺的業務員等等，真正地讓企業的外部邊界社會化了。
績效體系
適應互聯網時代碎片式的小訂單和高頻次的節奏，企業績效體系最重要的體現就是快，落實到具體指標上就是周轉率。與傳統的企業每季將上千件的服飾陳列在貨架上不同，著名時裝品牌ZARA在較短的時間內僅上架少量產品，針對消費者的真實購買行為作出反應，迅速生產大量的暢銷產品，同時直接剔除那些滯銷的產品，這樣不僅避免了庫存，而且可以應對客戶需求的快速變化。借助于這樣的思維，ZARA的庫存周轉率大約為每年11次，而中國服裝企業只有大約3次。
值得一提的是，人們將ZARA的這類做法也稱為互聯網思維下的迭代戰略，即在產品或服務達到階段性完善的前提下，快速推向市場，依據客戶的體驗和需求反饋不斷加以完善升級，在持續迭代中快速完善產品，小米手機每周迭代一次，微信第一年迭代開發了44次，也就是這個戰略。
既要保證市場不缺貨，又要避免庫存，就像在薄冰上滑行一樣，為了保證不掉入冰窟，唯一的策略就是快速。近五年來海爾的年度利潤復合增長率達到38%，并不是因為其高利潤率才獲得如此高的收益率，而是海爾領會到了周轉率的意義，海爾存貨周轉天數、營業周期明顯低于同屬家電行業的格力、美的，凈資產收益率也高于后兩者。
企業文化
組織思維的慣性就是企業文化中的核心?；仡欉^去，一批又一批成功的企業消失了，不是他們規模不夠大，也不是他們資金不夠雄厚，更多的是企業是否具備快速應對環境變化的思維，能否據此向自身已有思維模式發出強有力的挑戰。
GE前總裁杰克?韋爾奇剛了解到怎樣用便攜式電腦發送電子郵件及使用Web瀏覽器后，立刻就被“釣”住了，回到公司不久，他就率先倡議在每個部門建立了“”（摧毀你的業務， DYB）這樣一個機構，其目的在于徹底革新通用電氣的現存商業模式，研究和尋找互聯網帶來的新的業務增長機會。公司要求所有員工、尤其是最基層的員工參與其中，因為他們最接近客戶，最具創造力，而這種創造力帶來的機會應該是“無限的”。韋爾奇回憶說：“每個人都在想著數字化，這對整個組織而言是一種固有思維的巨大轉變?！?/p>
當今只有整個公司將傳統的工業思維改變為互聯網思維，并成為企業上下所有人的思維習慣，才能真正轉型為具有互聯網基因的企業。
互聯網思維的總結范文6
企業大學新思維
張文強：大家在總結這個時代的特點時經常會提到的三個概念是：互聯網思維、互聯網媒體及互聯網金融。先請兩位老師破一下題，什么是互聯網思維？或者怎樣理解這個時代的特點？
張善勇：從2013年開始很多人提到互聯網思維，在今年《企業大學》第3期上我也講了企業大學新思維―如何用互聯網思維去看企業大學，在互聯網思維下企業大學的發展之路是什么。關于互聯網思維，雷軍有經典的七字訣，即專注、極致、口碑、快；現在被大家認知的互聯網三個關注點，即痛點、尖叫點和引爆點。這些都是常規的互聯網思維。
現在互聯網面臨的最大困擾是信息超載，幾乎所有的網頁都包含海量信息。如何從中挑選有用的信息，怎樣選用少而精的元素……這些問題一直困擾著大家。在這種思維的引導下，《企業大學》雜志也需要轉型，需要做精、做專，幫助讀者篩選信息，這將是我們雜志當下和未來非常重要的一個工作內容。企業教育涉及的面太廣了，因此聚焦企業大學這一個點上的開放、創新思維，稱得上是智慧轉型。
馬成功：在互聯網思維中有一個最本質的東西就是回歸常識，即互聯網能為人們提供所有他們想知道的內容。對于一個組織來說，它也需要回歸本質，因為在組織發展壯大的過程中，各種矛盾、斗爭都會隨之產生，從而使組織發展遠離初衷。從培訓的角度來說，一個企業的本質就是它的員工，以及產品會影響到的人群。這一人群的痛點是什么？怎么才能做出讓他們尖叫的產品？怎么讓他們成為企業的粉絲？這些都是企業需要不斷考慮的本質問題?，F在看來，很多傳統企業在跟互聯網企業PK的時候，往往會丟棄以上需要考慮的本質，而互聯網企業則用現有的工具把這些本質抓得越來越緊。于是，PK結果顯而易見。
張文強：互聯網時代有一些什么樣的特點？抓住這些特點，然后再將其應用到教育培訓行業包括企業大學建設當中，也許就會有一些新的支點。
馬成功：互聯網時代的主體是85后、90后，他們與60后、70后這兩代人接受的信息不一樣，學習方式也不同。85后、90后更希望主動找知識、找圈子、找老師。這是一種“我是主動的，我來挑老師，我來挑資源”的觀點。
現代社會越來越強調干貨。有一種觀點是快餐時代已經來了。雖然很多人拒絕快餐時代，拒絕手機，拒絕iPad，但從培訓工作者的角度看，與其拒絕，不如學會適應。這兩天我們也在探討，有沒有一種方式，能讓忙碌的人們靜心工作？這是在新的時代下所有做培訓的人都要重新思考的事情。
在互聯網這種快餐和碎片化的模式下，傳統培訓需要兩三天解決的問題，現在可能一兩個小時，甚至幾分鐘就能解決。在京東內部，好的培訓課程往往能在2個小時里連續講解30個案例，節奏緊湊，學員完全被這種密集的、轟炸式的信息傳遞所吸引，根本沒時間玩手機。因為講解的案例多種多樣，即使學員的需求不一樣，但總有能啟發他的案例，一旦獲得啟發，學習就發生了。
目前，京東內部在探討一個假設，就是85后、90后從知道到做到的能力高于60后、70后。為什么呢？因為教育方式不同。國外的教育方式強調動手能力，知行合一；60后、70后接受的是記憶式教育，知行不合一，但85后、90后接受的是素質教育，已經強調知行合一了。大家在一起培訓，有的90后邊上課邊玩手機，但讓他做課程總結時他卻能總結得非常好，所以有些知識并不需要很長的時間才能掌握。85后、90后，甚至00后的素質會越來越高，他們更適合在互聯網時代獲得自己想要的東西。
培訓者最核心的三種能力
張善勇：培訓者應該具備以下三種核心能力：
一是系統思維能力。看問題要全面、立體，要一分為二，甚至一分為四，因為這個時代是非常復雜的，單一思維已經不能解決問題。
二是快速學習能力。社會發展非常快，新知識、新技術層出不窮，培訓者要緊跟時代步伐，就必須具備快速學習能力。而且現在的員工大多是90后，思維活躍，作為培訓管理者只有及時學習，才能和員工有共同語言，才能做好員工的培訓工作。另外，混合學習能力也很重要，現在流行的反轉課堂，就是融合了線上、線下培訓，既有傳統又有現代的混合培訓方式。
三是數據分析能力。很多網站在一開始時對用戶是免費的，為什么？因為它需要在短時間內用免費吸引大批用戶，進而產生大流量。對互聯網企業來說，流量意味著商機，有了流量，就可以利用它進行數據分析，然后做轉化，最終達到贏利的目的。同樣，培訓者也需要收集產品信息、客戶信息，對其進行數據分析，然后針對不同的客戶，有針對性地提供培訓產品，提升培訓效果。優秀的培訓經理人本身就是一個非常好的產品經理。
馬成功：互聯網精神的一個體現是培訓可以根據用戶的不同特點安排學習。我曾在微信上參加了這樣一個討論：做培訓的人最核心的能力是什么？最核心的工具和方法是什么？我把培訓管理人員的能力分為“老三樣”和“新三樣”。
“老三樣”指考察這個人是不是合格的培訓管理者：一是看他能不能在臺上講課；二是看他能不能開發課程；三是看他能不能運營一個培訓班或者策劃、設計一個培訓班。
“新三樣”跟互聯網思維有關。一是社群運營能力。我在面試的時候會問這個候選人有沒有粉絲，有沒有在朋友圈發起過一些活動，比如公益活動，大家參與的情況如何等。這些問題可以從側面反映該候選人的社群運營能力。有社群運營能力的培訓者會培養自己的粉絲群，借此可以將培訓中的講師與學員的關系變成偶像與粉絲的關系。眾所周知，偶像的號召力遠遠高于講師。在這種關系形成之后，即使培訓結束，粉絲（學員）也會緊緊圍繞在偶像（講師）周圍，從而為培訓內容的落地打下基礎，實現真正的學以致用。二是多媒體制作能力。能不能制作flash，會不會給PPT配樂，能不能操作一些音頻、視頻工具。因為我發現，有的內容如果光靠嘴講，可能需要一個多小時，但如果將所講內容做成一個flash，或者做成PPT，并配上音樂，可能5分鐘就能講完。培訓者有多媒體制作能力，就能將培訓知識碎片化，更便于學員理解。三是爆點營銷能力。電商經常講爆款，有一個爆款就能把用戶吸引過來，做培訓也是一樣。能不能吸引更多的關注度、更多的資源，更多的資源能否都用于該培訓項目，都需要培訓管理者具有一些營銷能力。
張善勇：去年我們講“三優”，一是優才，找到合適的培養對象；二是優課，有好的課程；三是優師。一個偶像講師能解決以上所有問題，因為有粉絲就代表他在這個行業中有影響力，能引領潮流。另外，培訓需要講引導。目前非正式學習多于正式學習，很多學習實際上是融入工作之中的，可能兩個人聊天就是很好的學習方式。最后我們談新技術，去年《企業大學》雜志在第12期專門做了“技術改變學習”專題，談論新技術對培訓的影響。新技術都是在互聯網思維下建立起來的，與移動學習、移動互聯網知識、大數據都是相關的。
張文強：談到技術，將來會出現很多新技術，它們將影響培訓的發展。京東大學內部目前經常采取哪種理念、哪種方式來對員工進行培訓？
馬成功：京東大學的培訓理念是以小博大，獲取更多的資源，吸引更多的眼球。比如我們用“標題黨”做培訓，去年做了一個“我和東哥做校友”項目，在一線員工中很有影響力。具體做法是京東大學邀請業績特別好的一線員工到京東CEO劉強東的母校―人民大學，進行為期一周的培訓。因為這些員工大都沒有上過大學，所以這個項目給他們的觸動頗大。還有一個項目是“我在京東上大學”，主要針對的是沒有上過高中的一線員工，讓他們能夠在京東大學學習高中、?？?，甚至本科的相關課程。
今年我們還在醞釀的一個項目是“我在大學講京東”，這是更高層次的培訓。我們計劃把公司各個崗位的牛人聚集起來，讓他們秀才能，然后再從中挑選一些代表，送他們到大學講課。我們還專門聘請實踐專家到公司講微課程，幫助內部員工提升能力。如果這些員工經過學習足夠優秀，他們也可以代表京東去大學講課。以上項目完全針對一線藍領員工，比如配送、倉儲、客服等。他們大都學歷不高，這些項目能培養他們的工作自豪感和進取心。
如何用互聯網思維經營企業大學
張文強：我們怎么用互聯網思維經營企業大學？企業大學本身在中國的發展方興未艾，用互聯網思維去經營企業大學，可能跟之前的發展模式完全不一樣。雖然京東大學在創辦之初就在考慮怎么去適應時代的發展，但是還有很多行業的企業大學仍是傳統形態。兩位老師可以給它們一些什么樣的建議？怎么用互聯網思維去調整，做法是什么？
張善勇：其實在成規模的企業大學里互聯網已經成為標配。十年前，有的企業大學就開始上系統，現在有些企業大學已經開始自己做系統了。比如騰訊學院升級為騰訊大學后就開始采用互聯網模式開展具體工作?，F在我們研究的是怎么用好互聯網模式。目前很多企業大學陷入了發展困境：由于企業員工的主動性不夠，企業就強迫員工每年必須學多少課時，導致培訓成了員工的負擔。企業這樣做的后果，就是到了年底反饋培訓意見時，大家都對培訓頗有怨言，導致作為培訓主導者的企業大學地位尷尬。
還有一種傳統的模式，就是播放培訓視頻。這種模式雖然不受時間、地域的限制，但是因為缺乏互動，缺乏反饋溝通，培訓效果非常差。而互聯網因為具有社交屬性，可以使不同地域的人們進行交流溝通，很適合培訓后的信息收集。未來的企業大學也要具有社交屬性。
社交媒體已經成為新的學習工具。很多公司已經開始嘗試這種新的學習工具，比如IBM的新員工培訓。我們也在考慮企業大學下一步到底應該怎么發展，目前大家都在做混合式學習，但混合式學習中各種方式所占的比例如何，還需要企業大學進行不斷的思考和實踐。但可以肯定的一點是，未來單純的講師會逐漸減少甚至消失，視頻授課會成為主流。視頻授課可以充分調動學員的聽覺、視覺，知識會被深深印入學員的大腦之中。
有些企業大學只有十幾人，但培訓對象往往有幾百上千人，用傳統的培訓模式肯定存在很多問題，只能采用互聯網模式，比如微信，其的學習量是比較大的。
互聯網時代對企業大學的影響
張文強：怎樣讓企業大學尤其是傳統企業大學具有互聯網思維？培訓工具的改變有可能對培訓產生什么樣的影響？
馬成功：我們也是傳統的企業大學，也在努力搭互聯網這班車。想要具有互聯網思維，一是需要回歸用戶、回歸常識。因為現在有很多培訓者開始把用戶當領導，而非學員，這就錯位了。回歸用戶，使學員受益，這樣學員的上級才會發現培訓其實很有效果，才會繼續推動培訓項目，才會向別人宣傳你的培訓。當用戶口口相傳，培訓者的口碑就樹立起來了。
二是利用互聯網的平臺模式。在培訓中有種方式叫重包，因為有時十多個人可能要服務幾千人、上萬人，最好的方法就是組織內部的每個人都要擔當職責。這個玩法就相當于社群運營，考驗培訓管理人員能不能推動內部講師加入其中。
從第二點可以延伸出一個邏輯：以往的培訓強調個體能力，或者說團隊能力的提升，而現在越來越強調組織能力的提升。在提升組織能力的過程中，最關鍵的點就是能不能保證組織知識的鮮活，所以京東大學內部有這樣一個邏輯：企業大學很重要的一項工作就是將人腦中的知識變成文字，然后將這些文字裝訂成冊，或者做成知識庫存儲在電腦中。這樣，組織成員可以通過主動學習、檢索的方式，享受組織內部的知識成果，進而提升組織能力。
三是緊隨智能終端的變化而變化。現在依靠智能手機開展移動學習的做法非?；鸨?。未來手表、眼鏡、某個紐扣都有可能和智能手機一樣成為個體延展的器官，這些延展的器官可能會帶來新的學習改變。
可能在將來的某一天，一個管理者跟員工說話的時候會收到這樣一條短信：你講得太多了，可以嘗試多問一些員工問題。培訓與管理可以進行實時交互，這樣就可以把組織能力提升納入日常工作中來，這符合“721”理論，即能力提升中的70%都是在實戰中進行的。未來可能會出現一臺像機器人一樣的碎片化知識終端來隨時跟進、鞏固培訓效果。
張善勇：企業大學是有成長階梯的，有些好的企業大學是一步步發展起來的。目前，國內好多企業大學還處于第一個階段即培訓的導入期，甚至福利期。它們只是將培訓作為員工福利，請老師來講課就夠了，不和組織績效掛鉤。
企業大學發展的第二個階段是從培訓的導入到培訓的管理。培訓管理是標準化、體系化的，這個階段關注的是培訓是不是有用，然后才會發現真正的培訓是從培訓到學習，解決學習的問題。
第三個階段是組織學習。組織學習的目的是人才的培養。
第四個階段關注人才培養，從人才培養再往上，需要把知識留下，就是知識管理階段。所以企業大學的核心階段是知識管理階段，到了這個階段，企業大學會發現一個問題―用什么方法來解決知識管理？不僅是知識管理，還有知識的創造。
企業碰到的一個問題是很難將隱性的知識顯性化，因為很多員工不愿分享。這一問題的根源在于缺乏良好的企業文化，因此企業大學的再高一層就是解決企業文化問題。良好的企業文化可以維持組織的可持續發展，使組織變成柔性的組織。
企業大學開始從服務內向型向市場外向型轉變時，就需要做品牌管理。品牌管理走到最后就是取得社會認同，而認同感是企業大學及員工的最高層次的追求。企業大學取得組織和內部的認同感也是在這個層次。很多企業大學都會碰到一些問題，想走出困境就要分析現在的處境、狀況，找原因，然后制訂改進計劃。
時代在發展，企業大學必須摒棄傳統思維，采用互聯網思維，否則就走不下去了。
如何利用互聯網思維做培訓
張文強：請兩位老師給支支招，比如想用互聯網思維打造企業大學或者培訓中心，或者做好培訓工作應該怎么辦？第一步應該干什么？應該往哪個方向去努力？
馬成功：首先需要把“碗里”的東西做好，爭取將現有的培訓班做出尖叫點，讓學員覺得真的好、有價值，他們就會拉著別人來，這樣就做出口碑了。當你把“碗里”的東西做好了，其他的價值也會隨之而來。
另外，互聯網思維的關鍵點是關注用戶，因為用戶有時候甚至比客戶還重要。以前，人們認為客戶是有可能埋單的人，但他不一定用產品，而是送給別人，或者是替別人埋單；使用產品的人才是用戶。后來，大家對用戶又有了新的理解―用戶是只限于下次有需求的時候還來購買你的產品的人。現在對用戶的定義是什么呢？是能夠傳播產品的人，即使他們不一定使用產品?，F在有句網絡流行語叫“飯前不拍照，臣妾做不到”。很多人喜歡在網上秀照片，吃的食物要秀，穿的衣服要秀，去哪兒玩了也要秀。這些人有強烈的分享欲望，而這種分享欲望能為產品傳播帶來極大的促進作用。有時候，有影響力的人的一句話就能為產品帶來幾百個用戶。所以培訓不僅要保證內容好，還要設計便于傳播的亮點，一個LOGO、一句口號甚至一個小細節，都能成為用戶傳播的切入點。
張善勇：我認為應該先給自己的企業大學做一個評估、盤點，總結企業大學現在處于哪個階段？老板對企業大學的期望是什么？企業大學現有的資源有哪些？然后考慮在哪個階段導入互聯網思維?；ヂ摼W思維屬于新的培訓模式，企業大學剛開始引入時不可能使老板和全部員工都接受，所以，可以先從一個點入手，取得突破，得到老板的認同，之后再繼續慢慢地推進。
比如，想從課程導入互聯網的思維，就可以盡量廣泛地使用微信、微博等互聯網工具，獲得年輕員工的認可和接受。不僅要讓員工接受新的工具形式，還要用成績讓領導和員工發自內心的認可。這就需要企業大學先挑出一兩個班做試點，讓大家看到效果，獲得前進的助推力。所有新技術、新思維的導入都不能急功近利，要循序漸進，不然企業投入了幾千萬元，費時費力，但是做完之后發現還是存在很多問題。
