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市場的核心競爭力范文1
[關鍵詞]職業核心競爭力；營銷專業測評標準；能力培養體系；提升路徑
[DOI]10.13939/ki.zgsc.2016.31.190
全國高校九成以上開設市場營銷專業，市場營銷專業人才供給一直處于高速增長階段。企業對市場營銷專業人才需求在不斷提高，勞動就業供需關系出現結構性錯位?；诟呗毥逃摹奥殬I性”要求，山東省高職市場營銷專業必須進行有效的教學改革，才能在激烈競爭中提高畢業生就業率。而培養并提升山東省高職市場營銷專業職業核心競爭力是解決山東省高職市場營銷專業畢業生就業率和提高就業質量，服務山東省經濟建設的關鍵舉措。
1重要概念及關系
1.1重要概念
1.1.1職業核心競爭力
職業核心競爭力是指學生以掌握專業崗位能力為基礎，經過整合專業崗位能力和職業核心能力，從自身實際職業能力體系現狀出發，培養自己喜歡并擅長的職業核心能力，從而形成不易被職業競爭對手效仿或取代的優勢，這就是職業核心競爭力。
1.1.2高職市場營銷專業核心競爭力
高職市場營銷專業核心競爭力指的是高職院校市場營銷專業學生所具備的職業核心競爭力，它源于市場營銷專業所具備的專業崗位能力和職業核心能力，它通過高職院校建立一套有效的能力培養體系和測評標準的提升路徑來激發市場營銷專業學生形成自身的職業核心競爭力。
1.1.3高職市場營銷專業職業核心能力
高職市場營銷專業職業核心能力是在高校畢業生在工作和生活中，除專業崗位能力（商務談判能力，市場調查能力，營銷策劃能力，推銷技巧，客戶管理能力等）之外取得成功所必需的基本能力。它可分為三個部分：
基礎核心能力：職業溝通、團隊合作、自我管理，包括學習能力、組織能力等；拓展核心能力：解決問題、信息處理、創新創業，包括社交能力、創新能力、研究能力等；延伸核心能力：領導和執行力、個人與團隊管理、禮儀訓練、心理承受能力，包括領導能力和其他能力。
1.2關系及能力層次
高職市場營銷專業職業核心競爭力包括市場營銷專業崗位能力和職業核心能力，它不是單純的加和，而是針對不同崗位和職位，按能力層次劃分，從自身實際職業能力體系現狀出發，經過個人長期整合形成的不易被對手取代的優勢。
能力層次分為三種：能力基礎層，能力中間層和能力高級層。其中能力基礎層包括專業崗位初級知識和技能、信息處理能力、團隊合作能力、心理承受能力和社交能力，它是高職市場營銷專業學生找到工作的基礎前提能力，是營銷助理以及初級營銷業務員所具備的能力。能力中間層包括專業崗位中級知識和技能、職業溝通能力、解決問題能力、職業禮儀和執行力，它是營銷主管或區域營銷主管所具備的能力。能力高級層包括專業崗位高級知識和技能、自我管理能力、領導力、決策力和研究能力，它是營銷經理以及更高職位所需要的能力。
圖1職業核心競爭力構成來源
高職市場營銷專業職業核心競爭力主要指在能力基礎層具備的前提下，根據自身情況在能力中間層和能力高級層融合之下，形成不易被職業競爭對手效仿或取代的優勢，這就是高職市場營銷專業職業核心競爭力。
提升山東高職市場營銷專業職業核心競爭力的路徑研究，就是基于上述市場營銷專業能力層次，提出不同層次職業核心競爭力的能力培養體系和測評標準。
2山東省高職市場營銷專業職業核心競爭力現狀
2.1專業崗位知識和技能欠缺
2.1.1專業理論知識掌握不全
高職院校學生相比本科院校來說，尤其是高職高專學生在校學習理論知識的時間短，高校都是按學期開設專業課，這導致離畢業時間最近的專業課知識比開設時間最早的掌握好。畢業工作期間是將理論知識全面整體運用到工作崗位中，85%的高職市場營銷專業畢業生反饋工作中用到的理論知識概率低，高職市場營銷專業畢業生專業理論知識掌握不全。
2.1.2專業理論運用不靈活
在實際工作中，就業單位和高職市場營銷專業畢業生反映將專業理論知識整體宏觀用到工作崗位中難度大，專業理論知識運用不靈活。比如市場調查問卷整理情況，營銷戰略知識運用到實際營銷崗位的完成情況等不理想。
2.1.3營銷策劃方案撰寫能力較差
92.3%的新就業高職市場營銷專業畢業生不能獨立完成營銷策劃方案的撰寫，5%的學生能撰寫出來一份營銷策劃方案，但是不完整也不規范。只有2.7%的學生可以獨立完成一份比較專業的營銷策劃方案，并得到領導認可。
2.1.4客戶管理能力幾乎為零
高職市場營銷專業畢業生的客戶管理能力幾乎沒有，新入職的畢業生關于客戶管理方面的能力一概不知，不懂主動去搜索客戶，甚至是潛在客戶來公司都被老員工搶先接待，公司分配的客戶都無法維護好，導致客戶流失現象嚴重。
2.2信息處理能力較差
2.2.1對公司和產品的信息處理能力差
高職市場營銷專業學生在校期間對自己將來走向哪一行業規劃不當，甚至大多數學生在畢業之前沒有規劃，加上新入職對公司和產品的基本資料掌握慢，嚴重影響分配到營銷業務崗位的工作開展順利與否。
市場的核心競爭力范文2
關鍵詞:人才;人才資源管理;核心競爭力
中圖分類號:F24文獻標志碼:A文章編號:1673-291X(2010)04-0075-02
“海納百川,不拘一格吸納有用之才”,是本院人才培養的原則。在南方電網公司和廣東電網公司的正確領導下,本院按照以人為本、人才強企戰略、六個更加注重的工作方針和大教育、大培訓的工作思路,緊密結合本院安全管理和科研生產工作實際,堅持以科學發展觀統領本院人才資源管理。
人是生產力諸要素中最活躍的因素。自1987年以來,本院引進第一批碩士及博士生以來,為本院的高速發展注入了無窮活力。秉承“以人為本”的育人方針,通過創建學習型企業、實施人才工程等一系列工作,建立高素質的專業人才隊伍,是本院培育新生力量的法寶。人才發展戰略是本院整體發展戰略中的重要內容。重視人才發展,建立完善的人才培養機制,營造良好的人才成長環境,使本院在激烈的市場競爭中高人一籌、領先一步,始終保持優勢,形成強大的核心競爭力,實現本院可持續發展。
一、以人為本,大力加強人才資源管理
同志曾指出:“當今和世界未來的競爭,從根本上說是人才競爭?！泵鎸尤隬TO后前所未有的多元化的競爭,國有企業要立于不敗之地,就必須提升企業核心競爭力,這就需要加強人力資源管理,開發好企業的“第一資源”,優化人才結構,構筑人才優勢。
1.本院注重加強人才資源開發和管理,建立適應電力市場發展要求、以能力為核心、符合本院發展需要的人才培養、使用、激勵機制,不斷強化本院作為廣東電網公司“電力技術中心”地位,為實現全面協調可持續發展提供人才資源保障。經過多年培養,本院逐漸形成了一支專家人才隊伍:享受政府特殊津貼技術專家6人,全國電力建設調試企業專家庫專家6人,全國循環流化床機組及輔機產品認證專家8人,中電聯火電廠煙氣脫硫工程后評估專家6人,中國電力工業無損檢測資格專核委員會專家12人,廣東省電力工程評優專家12人,廣東省知識產權專家庫專家15人,南方電網公司安全專家庫專家18人,廣東電網公司電力物資評標專家庫入庫專家100人,及國內各種專業委員會專家63人,各種標準化委員會專家15人。
2.加強對干部、特別是對青年干部的培養選拔和后備干部隊伍建設的工作。通過建立健全系統規范的培養機制,不斷提高中層干部和后備干部的執行能力、管理能力和創新能力。重視在生產實踐中選拔、培養和鍛煉干部,給他們壓擔子,使干部培養工作逐步走上良性發展軌道,干部隊伍不斷向高學歷、高職稱轉變,并成為本院生產科研工作的中堅力量。截至2007年年底,本院40位中層及以上領導干部的學歷結構為:本科以上學歷的人數比例達85%,研究生以上學歷的占43%。職稱結構為:教授級高級工程師4人,高級工程師25人,高級政工師2人,工程師7人,政工師1人,助理會計師1人。
3.堅持以科學發展觀統領本院教育培訓工作,堅持在落實和創新上下工夫,努力開創教育培訓工作新局面,為推動本院新一輪的、科學的發展提供人才保證和智力支持。本院教育培訓積分達標率連續多年超過85%。每年對電力系統開班超過40次,培訓總人次達2 000多人次,全面實現了全員參培目標。
二、繼續發揮人才優勢,提升電科院在市場中的核心競爭力
電力企業人才資源開發與管理的創新應本著吸引、培養和留住人才這一基本原則,這是企業具有競爭力的根本,是持續發展能力的保證。因此,電力企業要發展,要在競爭中取得優勢,人才資源管理工作的責任十分重大,大力發揮人才優勢的工作非常重要。
1.建立人才資源管理信息系統。通過計算機網絡系統,建立全面靈活的人才資源信息管理系統。這一系統包括:企業計劃;工資標準、福利與社會保障;勞動安全與健康、勞動關系等。必須優先建立人才資源管理信息系統,充分利用這一有效平臺為員工搭建自由發展的空間,使得院內的良好資源得到共享,給每一位員工提供了很好的學習場所,充分調動了員工積極發展的動力。
2.加大培養力度,提高企業人才隊伍素質。一是建議實施企業人才素質提升工程。依托省內外高等院校和科研院所建立比較穩定的企業人才培訓基地,積極爭取國家和省上的各類培訓項目,采取多種方式,加大培訓力度,提高培訓質量,著力實施好經營管理人才、專業技術人才和職工職業技能素質提升,不斷提高企業人才隊伍整體素質。鼓勵參加企業經營管理方面的學歷教育和相應的學習培訓,提高企業決策層的整體素質。二是采取多種培訓方式。采取“送出去”的辦法,由企業選送,有計劃、有重點地選派素質較強、有一定管理能力的中層管理人員參加省內外培訓以及到國內大公司學習、鍛煉,通過培訓提高企業按照國際通行規則辦事的能力。采取“請進來”的辦法,邀請省內外知名專家學者、高等院校教授、大型企業董事以集中培訓形式對企業現有高層管理人員進行短期培訓,提高企業管理人員的管理素質和管理水平。
3.加緊培養復合型人才。企業的競爭是人才的競爭,核心競爭能力的塑造要由人來進行,這是十分關鍵的。加快建立與培養電力企業三支人才隊伍建設。懂專業、會管理的經營管理專家隊伍;精技術、?？萍嫉膶I技術帶頭人隊伍;技能精湛、工藝過硬的高級技能人才隊伍,通過多渠道培養相關人才,壯大企業這三支人才隊伍建設,以多種形式不拘一格地創造學習機會,通過傳幫帶的形式或視頻講座或辦專題強化培訓班的形式加強人才隊伍建設速度及質量。企業在加速培養更多高層次的復合型人才,同時要不失時機地引進復合型人才,提升企業的人才素質,優化人才結構。
4.開展工作績效評價。以崗位規范為依據,制定績效考評標準,結合各種重要指標定額分析對員工工作業績進行考評,依此確定員工獎金福利待遇,也為職工崗位職務晉升奠定良好的基礎。
建立適合電力企業優勢競爭戰略的公平合理的勞動報酬制度,把職工勞動報酬同企業的經營成果、經濟效益結合起來。實行適合電力企業發展趨勢的崗位薪點工資制度,結合三項責任制管理辦法,堅持員工收入水平與企業經濟效益相結合;堅持以崗位勞動要素評價為依據,逐步實現按勞分配和多種生產要素參與分配相結合;堅持工資分配與績效考核、評估相結合。在按勞分配、效率優先的前提下,突出工資分配向企業關鍵崗位傾斜,維護正常、穩定的生產秩序,創造更大的勞動生產力。建立績效優先的分配機制,激發人才隊伍工作活力。創新分配激勵機制,堅持勞動、資本、技術和管理等生產要素按貢獻參與分配的原則,逐步實現分配形式的多元化。鼓勵高層次人才以專利、發明、技術、管理等要素參與分配,分配比例由受益單位和本人協商確定。
5.加強電力企業文化的建設,營造良好的企業文化氛圍,培育和發揮團隊精神。加強電力企業文化的建設,營造良好的企業文化氛圍。企業文化是電力企業在長期生產經營過程中逐步形成與發展的,帶有本企業特征的經營哲學,以價值觀念和思維方式為核心所生成的企業內部全體成員共同認可和遵守的價值標準、行為準則、基本信念、風俗習慣和傳統以及與之相應的制度載體的總和。通過企業文化激勵員工不斷自我完善,從而形成一種良性循環。團隊精神可以被看做是以人為本的核心競爭力的重要特征。它強調人員之間的合作而不是對立,強調在相互幫助的條件下完成組織的目標和個人發展。如果一個企業在利益上相互聯系、相互依存,為達到共同目標而共同努力的強有力的團隊。那么任何困難都可以克服,任何競爭都可以承擔,這樣企業的核心競爭力也就形成了。
參考文獻:
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[2]李志剛.中國電力企業人力資源開發現狀及對策研究[J].經濟研究,2008,(9):21-28.
市場的核心競爭力范文3
【關鍵詞】核心競爭力；多元化發展戰略；硬核心競爭力；軟核心競爭力；價值鏈
一、企業核心競爭力
（一）核心競爭力的內涵
自普拉哈拉德（C?K?Prahalad）和哈默（GaryHamel） 1990年在《哈佛管理評論》發表“公司核心競爭力”一文后，核心競爭力（core competence）得到了學術界、管理界、企業界人士的廣泛關注。對于核心競爭力的定義目前存在多種不同的認識，綜合眾多關于核心競爭力的理解和定義，廣泛接受的定義如下：
核心競爭力是整合企業各種資源與多種能力所形成的一種能夠確保本企業在市場競爭中獲得競爭優勢與可持續發展的獨特能力。它并不是指某項單獨的能力，而是企業多種具有競爭優勢的能力集合體。
核心競爭力具有多方面的屬性，如價值性、復雜性、不可見性、難于模仿性、持久性、獨占性、不可替代性、優越性、延展性、異質性、動態性。
（二）核心競爭力與其他相關概念的關系
1、核心競爭力與一般競爭力
企業競爭力是一組以提高公司經濟利益為目的的相互依賴與關聯的技能。它是企業在市場競爭中所表現出來的一種賴以生存和發展的外在力量或能力。企業一般競爭力是通常意義所指的企業功能領域上的競爭力，如營銷競爭力、研究開發競爭力、理財競爭力、人員競爭力、產品競爭力、品牌競爭力等。這些競爭力通常為企業活動的某一方面、某個領域的競爭力，是一種淺層次的競爭力，其波動性有時較大，如一個產品壽命周期進入晚期，該產品的競爭力就消失。而企業核心競爭力是指處于企業核心地位、影響企業全面的競爭力，其在較長時期內相對穩定，是一般競爭力的統領。
2、硬核心競爭力與軟核心競爭力
硬核心競爭力是指企業以核心產品形式和核心技術或技能形式為主特征的核心競爭力，企業擁有這種獨特技術并被公認為在同行業中最優秀，他人無法超越。軟核心競爭力是指企業在長期運作中形成的具有核心競爭力特征的經營管理方面的能力。
（三）核心競爭力的識別
理論界對企業核心競爭力的識別有著不同的角度和方法，主要有顧客價值提升的角度、同類企業特質的差異性角度、戰略資源角度和價值鏈的角度。無論哪種角度和方法，都在試圖探尋以下問題的答案：本企業的產品、技術、銷售、文化或管理是否能讓本企業給市場帶來長期性的利益？在同行業中保持長期領先地位？超過同行業平均利潤水平的經濟效益？是否是在同行業中最優秀的并被公眾認為是最優秀的？是否能使企業在現事業領域或新事業領域中捕獲富新商機？該產品、技術是否能經不斷研發，且企業能夠自主地進行這樣的研發？
二、多元化發展戰略
（一）多元化發展戰略的定義
多元化經營，也稱為多樣化經營或多角化經營，指的是企業在多個相關或不相關的產業領域同時經營多項不同業務的戰略。多元化經營的途徑主要有三類：一是在企業內部原有基礎上，增加設備和技術力量，逐步向其它行業擴展。二是從企業外部購并其它行業的企業。三是通過戰略聯盟的形式完成多元化。
（二）核心競爭力向多元化經營事業領域的轉移
1、核心競爭力的一般應用
1990年，美國著名管理學者普拉哈德和哈默爾提出了核心競爭力的概念的同時，認為核心競爭力首先能很好地實現顧客所看重的價值，如：能顯著地降低成本，提高產品質量，提高服務效率，增加顧客的效用，從而給企業帶來競爭優勢。其次，核心競爭力還必須是企業所特有的，并且是競爭對手難以模仿的，也就是說它不像材料、機器設備那樣能在市場上購買到，而是難以轉移或復制。最后，核心競爭力還具有延展性，能夠同時應用于多個不同的任務，使企業能在較大范圍內滿足顧客的需要。
核心競爭力要素可以通過內部開發與外部獲?。簝炔块_發，企業作為技術開發的主體，通過在企業內部開發出構成核心競爭力的技術，走自我發展的道路，是一種基本模式。外部獲取，企業也可以通過收購兼并和戰略聯盟的方式，從企業外部獲取構成核心競爭力的技術。一是對擁有某種企業所需的專長的企業，直接通過收購兼并為我所用。二是與擁有互補優勢的企業（科研院所）形成戰略聯盟。這種旨在形成以知識學習為中心目標的戰略模式可以克服內部開發所需資源和能力不足的矛盾。
2、核心競爭力與市場機會匹配理論
在眾多的核心競爭力的運用理論中，企業核心競爭力與市場機會匹配理論結合了公司內在能力和外部市場機會，是得到廣泛認可的理論之一。該理論將核心競爭力劃分為現有核心競爭力和要培育的核心競爭力，將市場機會劃分為現有市場機會和可能出現的新的市場機會，形成了一個核心競爭力/市場機會矩陣：
（1）填補空白機會戰略（現有核心競爭力現有市場機會），是通過發揮現有核心競爭力，來捕捉現有市場中未被充分利用的商機。
（2）占領新領域戰略（現有核心競爭力新的市場機會），是通過創造性地重組現有核心競爭力來捕捉企業現有事業域外的和可利用的商機。企業往往由于運行的慣性而忽視了現企業核心競爭力也能夠充分發揮優勢的現有業務范圍外的商機空間。這種戰略思路極好地利用了核心競爭力延展性的特征。
（3）保持長期領先戰略（新的核心競爭力現有市場商機），是通過培育發展新的企業核心競爭力，使企業能在未來的同一市場環境中繼續保持領先位置。企業環境總是在不斷變化，現有核心競爭力的作用在未來變化的環境中可能功效衰退，因此必須通過對未來環境變化的預測，從現在就開始培育應對未來變化的新的核心競爭力。
（4）捕捉大商機戰略（新的核心競爭力新的市場商機），是通過培育發展新的企業核心競爭力，來捕捉那些與企業現有核心競爭力和現有市場都不相關的但卻是價值重大的大市場商機，尤其當這些商機還未被競爭對手所覺察或所重視時，這樣的戰略極具其深遠的意義。用兼并或其它一些方式，往往能獲取這樣新的核心競爭力。
該理論從外部市場機會來認識核心競爭力，提出要針對企業環境中不同的市場機會來進行核心競爭力管理，才能確保核心競爭力的有效性和戰略價值性，為企業實施多元化發展提供了思路：
一是認準自己現有核心競爭力，開拓相關的空白領域（現有核心競爭力能發揮優勢的領域）；二是培育新的核心競爭力，開拓新的空白領域（新核心競爭力能捕捉機會的領域）；
3、核心競爭力壽命周期與多元化發展
在運用企業核心競爭力進行多元化發展時，我們還必須認識到企業核心競爭力是具有壽命周期的。根據企業核心競爭力壽命周期理論，企業核心競爭力可劃分如下幾個階段：
無競爭力階段、一般競爭力階段（核心競爭力未形成階段）、初級核心競爭力階段、成熟核心競爭力階段、核心競爭力弱化階段、核心競爭力新生階段。
不同企業，其核心競爭力所處壽命周期階段不同，這跟企業所處的企業壽命周期階段不盡相同，也跟企業的“年齡”長短不盡相關。有的企業雖然很“年輕”，但是由于注重其核心競爭力的培育和提升，就有可能具備較其它企業更成熟的核心競爭力。相反，另一些“大齡”企業，由于主客觀條件不利于其核心競爭力的形成，卻使其仍處于核心競爭力早期階段。
所以，企業在實施多元化發展的過程中，要以發展的眼光看待和運用自身核心競爭力，正確認識自身核心競爭力所處的階段，制定和執行相應的延展和轉移利用策略。
三、以核心競爭力為根本依托的多元化戰略
企業的多元化經營，必須涉及到企業核心競爭力問題。為什么我們有些企業能夠保持業績穩定增長的發展勢頭，而有些企業是曇花一現呢？關鍵就是看企業有沒有核心競爭力，以及核心競爭力是如何在新業務中延伸應用的。這涉及到兩個方面的問題：
（一） 在原有主業上培養和壯大核心競爭力
不管企業實施何種形式的多元化，培養和壯大核心競爭力都至關重要。穩定而具有相當競爭優勢的主營業務，是企業利潤的主要源泉和生存基礎。企業應該通過保持和擴大自己熟悉與擅長的主營業務，盡力擴展市場占有率以求規模經濟效益，把增強企業的核心競爭力作為第一目標，在此基礎上兼顧多元化。成功的企業在經營領域的選擇上，都是首先確定自己的主營業務，積極培養核心競爭力，再以此為基礎，考慮多元化經營。
（二）在新業務中延展和提升核心競爭力
合理的多元化戰略，應當是在企業做強本產業后，基于原有核心競爭力進入新的產業，在新的領域站穩腳跟，并逐步取得行業的領先地位，培養新的核心競爭力，再基于新的核心競爭力步入其它新的領域，形成良性循環的擴張模式。這是一個核心競爭力良性螺旋上升應用過程。企業開展多元化經營，科學的思路是在突出核心競爭力的基礎上，重點發展2-3個具有一定規模和相當實力的項目，形成對主業的強大支持，主業與多元化經營協調發展才是正確的發展思路。
（三） 多元化的其他決策因素
公司在進行多元化發展決策時，還必須考慮到其他決策因素：多元化動機是否得當、現有戰略資源的支持程度，新業務領域與原有業務領域的相關性和戰略匹配程度、核心競爭力與新行業關鍵成功因素的吻合情況，新行業的吸引力等。
總之，企業的多元化應當是以核心競爭力為根本依托和圓心的同心多元化。核心競爭力通過實施專業化戰略而建立，而且可以延伸到它能發揮作用的其他領域，這對企業一系列產品或服務的競爭力都有促進作用，還能幫助企業擴展相關市場，成功實現多元化。在進行多元化戰略決策時，同時將多元化的其他相關的決策因素考慮進去。
參考文獻：
[1] 崔麗輝 企業應在專業化經營基礎上走多元化之路 商業研究 2003（10）
[2] 王建玲 試論基于核心競爭力的相關多元化的業務選擇 現代管理科學2004 （02）
[3] 丁軒 談多元化戰略的實施條件商業研究 2005 （06）
[4] 徐娜娜 圍繞核心競爭力開展多元化戰略 商場現代化 2005 （09）
市場的核心競爭力范文4
關鍵詞：醫院核心競爭力；管理；特點；內容
【中圖分類號】R687.3【文獻標識碼】A【文章編號】1672-3783(2012)02-0419-01
企業核心競爭力是一個管理學與經濟學交叉融合的理論成果，對其定義普遍認同的是“能夠顯著實現顧客看重的價值需求，領先于競爭對手，不易被競爭對手模仿的能力?！睂︶t院來講，相對于諸如營銷競爭力、產品競爭力等一般能力，核心競爭力處于核心低位，影響全局，是一般競爭力的統領，是醫院相對于競爭對手，具備特有的占據領先地位的，經過醫院長期積淀的，融入醫院內質的，并通過管理整合，能為醫院創造出可持續性優勢的能力[1]。
由于醫院核心競爭力的研究尚處于初級階段，系統的理論尚未形成，對醫院核心競爭力的構成要素分析還處于萌芽狀態，有學者認為，醫院核心競爭力的基本要素有醫院的特色和優勢、市場應變能力和創新能力、醫院效績管理[2]；有學者認為醫院核心競爭力應包括研究和開發能力、技術轉化能力、技術保護能力、應變能力[3]；還有學者認為，醫院的核心競爭力體現在創新能力、技術能力、管理能力、學習能力、品牌運用能力等方面[4]……
無論醫院核心競爭力的要素有哪些，核心競爭力都不是單一的某一些能力，它是多種能力的組合，是多種能力一起發揮作用并效績最大化，核心競爭力管理因此而生。不僅如此，醫療市場時刻發生在發生著變化的、顧客的需求在變化、競爭對手的競爭力在不斷提高、醫療科技發展日新月異，這些也需要通過對核心競爭力的確定、培育、應用和評價等進行系統的全過程管理和實時的循環過程，以確保核心競爭力保持與當前市場環境、未來可預見市場環境變化相適應的領先性，持續給醫院帶來競爭優勢[5]。
既然如此，醫院核心競爭力的管理又有哪些特點？內容又是什么？
1醫院核心競爭力管理的特點
核心競爭力的管理有三個特點：一是管理的連續性。即對核心競爭力運作全過程的連續管理，而不只是局限于某一階段的管理；二是管理的循環性。對核心競爭力運作過程的管理并不是一次性的，而是循環往復不斷提高的，即不是說一項核心競爭力從確定、培育、應用到評價就意味著管理的結束，而是要不斷循環往復，從而在循環中不斷的使核心競爭力的內涵和價值得到提升的。
三是管理的動態性。核心競爭力的管理必須和行業發變革方向相一致，當重大變革發生之時，需要判斷哪些能力將過時或者不適應，哪些能力需保持或者加強；如何更好的利用現有資源和能力，需要發展哪些新的能力和核心競爭力。當進行戰略總結的時候，這時應探討這些問題――放棄和調整即將過時的核心競爭力和核心能力；維持和提高現有的核心競爭力和核心能力；更充分利用現有的核心競爭力和核心能力；發展和獲得新的核心競爭力和核心能力。
2醫院核心競爭力管理的內容與步驟
2.1醫院核心競爭力的確定:要對核心競爭力進行管理，首先要確立什么是核心競爭力。這就需要醫院決策者對以下問題做出判斷：醫院核心競爭力有哪些？醫院的核心競爭力是否與市場機會能力相一致？醫院只有在認真審視自身發展的潛在機會，確定醫院的戰略目標，彌補、改善、增加或提升原有資源與能力，才能形成核心競爭力。
第一步：列舉醫院所擁有的業務能力并進行甄別。該步驟將醫院運營過程的重要環節和能力進行列舉，她將包涵醫院價值鏈的任何一個方面。對所列能力進行比較判斷，判斷出什么能力屬于一般能力、核心能力或者核心競爭力。
第二步：核心競爭力帶來競爭優勢的持久性。由于市場的激烈變化，醫院某個方面的競爭優勢暫時非常明顯但很快消失，而核心競爭力應該是在較長時期內動態使用醫療市場變化，并能為醫院帶來長期的競爭優勢。
2.2醫院核心競爭力的獲得
（1）醫院從外部獲得核心競爭力:醫院聯盟，院校聯盟，醫院、高科技研究機構，醫院、高科技公司聯盟等等甚至醫院之間互相兼并，這些都是醫院從外界獲得競爭能力的一種途徑和形式。這些都有助于醫院專業、管理能力的優勢互補，創造新的交叉知識。能擴大規模、提高能力、優化醫院配置、建立新的醫院機制，構建醫院新的醫療特色，提高醫療市場競爭力。
（2）醫院內部獲得核心競爭力:首先，醫院從決策層到最基層的每一位成員，都應該意識到醫院核心競爭力戰略在市場競爭中的作用，重視、關心醫院核心競爭力的培養；要分析醫院現狀，認真評估醫院優劣勢、分析醫療市場和國家衛生政策情況，識別、挖掘出醫院現有核心競爭能力并加以培養。醫院內部要培育核心競爭力，需要注意一下四個關鍵元素
A、關鍵元素一、醫院文化:醫院文化建設就是要引導員工樹立起共同的信念、共同的醫院價值觀、共同的發展目標、共同的行為準則，進而增強醫院的凝聚力、吸引力、向心力和核心競爭力。構建醫院文化，發揮醫院的核心競爭力，要凝練醫院精神，升華醫院的核心價值觀；要樹立個性化服務理念；要建立學習型組織；要培育團隊精神；要堅持醫院創新、重視學科建設；要打造良好的醫院品牌。
B、關鍵元素二：績效管理:現如今醫院面臨激烈競爭，醫院的效績管理關鍵在于提高管理效率和服務水平。現代醫院必須建立合理、有效的效績管理制度，激勵醫院職工充分發揮自己的潛能，為病人提供優質、高效的醫療服務，從而增強醫院的核心競爭力[6]。
C、關鍵元素三：學習型:醫院作為提供醫療護理服務的知識密集型機構，如果能以創建學習型醫院為抓手，不僅有利于提升全員素質，有利于引領全員職工加速知識的更新，而且能夠盡快的增強醫院的文化底蘊和綜合實力，增強醫院的可持續發展，從根本上打造醫院的核心競爭力[7]。
D、關鍵元素四：人才隊伍:醫院的建設與發展關鍵在人，特別是要更多的擁有高素質、高技術、高水平的醫務人才。因此，醫院只有大力推行合理的人才資源管理戰略，與時俱進，積極做好人才引進、培養工作，力爭打造一支高素質、高技能、高效率的人才隊伍，才能使醫院在激烈的競爭中立于不敗之地。
參考文獻
[1]楊棟.第三軍醫大學博士論文.《我國醫院核心競爭力分析模式研究》,2007.5.1P19
[2]李國洪.試論醫院核心競爭力研究框架[J].中國醫院管理，2004年第10期
[3]徐寶瑞.現代醫院的核心競爭力[J].國際醫藥衛生導報，2002年第17期
[4]張寶庫.醫院發展的關鍵：核心競爭力[J].中國血液凈化，2004年第2期
[5]黃繼剛.核心競爭力的動態管理[M].經濟管理出版社，2004-2
[6]劉碧云.加強績效管理.增強醫院核心競爭力[J].企業研究，2011年4月第8期P37-38
市場的核心競爭力范文5
【關鍵詞】增強 核心競爭力
我國入世后,面對越來越激烈的競爭,企業要獲得持續競爭優勢,培育和創造比競爭對手更強的能力即核心能力已成為企業的生存之本。擁有強大的核心競爭力,意味著企業在參與依賴核心競爭力的最佳產品市場上擁有了選擇權。而如果公司沒有取得核心競爭力方面的領先地位,被拒之門外的就不僅僅是一種產品市場,而是會失去一系列市場和商機。
1990年,美國密西根大學商學院教授普拉哈拉德(C. K. Prahalad) 和倫敦商學院教授哈默爾(G. Hamel) 在哈佛商業評論上發表《企業核心競爭力》(The Core Competence of the Corporation) 一文,標志著企業核心競爭力理論的正式提出。他們認為,隨著世界的發展變化,競爭加劇,產品生命周期的縮短以及全球經濟一體化的加強,企業的成功不再歸功于短暫的或偶然的產品開發或靈機一動的市場戰略,而是企業核心競爭力的外在表現。按照他們給出的定義,核心競爭力是能使公司為客戶帶來特殊利益的一種獨有技能或技術。在我認為,核心競爭力就是指在某一個時間段內企業能夠擁有,而競爭對手卻沒有的能體現效率的戰略、資源、能力、優勢等基礎上持續學習創新并能比對手更快速贏得顧客的競爭優勢。本文將著重討論核心競爭力的基本特征,以及企業如何增強核心競爭力。
一、核心競爭力的基本特征
明確核心競爭力的基本特征,有利于辨識企業內部的核心競爭力,從而為核心競爭力的培育與提升奠定基礎。
在普拉哈拉德和哈默爾看來,核心競爭力具備以下幾個基本特征。核心競爭力首先應該能為企業提供進入不同市場的潛力;其次,核心能力應當對最終產品中顧客重視的價值做出關鍵貢獻;最后,一個企業的核心競爭力應該是難以被競爭對手所模仿和復制的。
我認為除了以上主要特征以外,核心競爭力還具有一些其它特征:核心競爭力的載體是企業整體,而不是企業的某個業務部門、某個行業領域;核心競爭力是從企業過去的成長歷程中積累而產生的,而不是通過市場交易可獲得的;它是企業各部門人員不斷學習、獲得知識、共享知識和運用知識而形成的整合知識和技能,這也是為什么一家企業的核心競爭力,不容易被其競爭對手模仿或復制的原因。可以說,核心競爭力是支持企業建立競爭優勢的戰略資源。正如海爾集團總裁張瑞敏所言:“創新(能力)是海爾真正的核心競爭力,因為其不易或無法被競爭對手模仿”。核心競爭力不是資產,它不會出現在資產負債表上;不是局限于個別產品,而是可以打開多種產品潛在市場大門的能力;不是已經普及的能力而且不是固定不變的,企業在某階段的核心競爭力到后階段可能成為一般能力;不容易為某個人或某個小組完全掌握。另外,企業的核心競爭力是與企業的組織結構、管理模式、企業資源等因素高度融合的,它不僅由技術因素決定,而且與企業組織結構產生的系統效應相配合。企業核心競爭力這種資源的載體通常體現為人力資源和技術資源,同時企業的核心競爭力又超越于員工個人的能力而存在。由于核心競爭力是企業在實踐過程中逐漸培育起來的,在它形成的過程中企業主體的內質也在不斷變化,因此與企業擁有的實物資產不同,核心競爭能力難以從企業主體中分離出來,一旦形成就較為穩定,與競爭對手之間形成質的差別。
二、企業如何增強核心競爭力
由于核心競爭力是難以觸知的、暗含的企業競爭力因素的復雜集合,因此,要真正做到理性的開發與增強核心競爭力,就必須注意到競爭力因素的復雜構造關系。這里本人將討論一下企業如何增強核心競爭力。
第一,企業核心競爭力必須有資源的獨具性
對企業而言,若要生存就必須具有一定的競爭力,競爭力只存在程度的差別,而不存在有無的問題。企業的競爭力是企業在市場競爭中得以存續和發展所應具備的一般,是企業的比較優勢。企業的資源、知識和技術,例如營銷競爭能力、經營管理的競爭能力等,只要具有一定優勢都可以形成競爭力。這些是依托企業核心業務和核心產品而形成的、具有代表性的競爭能力,是一個企業存續和發展的重要基礎。而核心競爭力則是核心能力的進一步提升和發展。企業核心競爭力必須有資源的獨具性,沒有獨具性就沒有區別于他人的優勢可言。所以,獨具性對一個企業的競爭力有著十分重要的作用。但僅有獨具性也是不夠的,或僅有獨具性并不一定能保證企業的競爭優勢,還要保持你這種獨具性的持續優勢,如果獨具性能夠與持續性聯系在一起,那么,這種保持持續競爭優勢的獨具性才是核心競爭力的真諦所在。
第二,必須進行企業資源的有效整合
核心競爭力是以資源為基礎的,但并不是所有的資源都是有效的,如果僅僅是大量的資源堆砌在一起,而不是有效整合起來,那只是對企業資源的一種浪費。沒有資源的合理組織與協調,無論企業的先天條件多么好,其優勢都難以真正發揮,更難以持續保持,核心競爭力也就是一句空話。競爭優勢的基礎是更優越的資源和有效組合,資源包括人力資源、資本資源、管理資源、技術資源等,當然還包括企業文化資源。
第三,增強企業能力
市場的核心競爭力范文6
關鍵詞:增強 核心競爭力
我國入世后,面對越來越激烈的競爭,企業要獲得持續競爭優勢,培育和創造比競爭對手更強的能力即核心能力已成為企業的生存之本。擁有強大的核心競爭力,意味著企業在參與依賴核心競爭力的最佳產品市場上擁有了選擇權。而如果公司沒有取得核心競爭力方面的領先地位,被拒之門外的就不僅僅是一種產品市場,而是會失去一系列市場和商機。
1990年,美國密西根大學商學院教授普拉哈拉德(C. K. Prahalad) 和倫敦商學院教授哈默爾(G. Hamel) 在哈佛商業評論上發表《企業核心競爭力》(The Core Competence of the Corporation) 一文,標志著企業核心競爭力理論的正式提出。他們認為,隨著世界的發展變化,競爭加劇,產品生命周期的縮短以及全球經濟一體化的加強,企業的成功不再歸功于短暫的或偶然的產品開發或靈機一動的市場戰略,而是企業核心競爭力的外在表現。按照他們給出的定義,核心競爭力是能使公司為客戶帶來特殊利益的一種獨有技能或技術。在我認為,核心競爭力就是指在某一個時間段內企業能夠擁有,而競爭對手卻沒有的能體現效率的戰略、資源、能力、優勢等基礎上持續學習創新并能比對手更快速贏得顧客的競爭優勢。本文將著重討論核心競爭力的基本特征,以及企業如何增強核心競爭力。
一、核心競爭力的基本特征
明確核心競爭力的基本特征,有利于辨識企業內部的核心競爭力,從而為核心競爭力的培育與提升奠定基礎。
在普拉哈拉德和哈默爾看來,核心競爭力具備以下幾個基本特征。核心競爭力首先應該能為企業提供進入不同市場的潛力;其次,核心能力應當對最終產品中顧客重視的價值做出關鍵貢獻;最后,一個企業的核心競爭力應該是難以被競爭對手所模仿和復制的。
我認為除了以上主要特征以外,核心競爭力還具有一些其它特征:核心競爭力的載體是企業整體,而不是企業的某個業務部門、某個行業領域;核心競爭力是從企業過去的成長歷程中積累而產生的,而不是通過市場交易可獲得的;它是企業各部門人員不斷學習、獲得知識、共享知識和運用知識而形成的整合知識和技能,這也是為什么一家企業的核心競爭力,不容易被其競爭對手模仿或復制的原因?？梢哉f,核心競爭力是支持企業建立競爭優勢的戰略資源。正如海爾集團總裁張瑞敏所言:“創新(能力)是海爾真正的核心競爭力,因為其不易或無法被競爭對手模仿”。核心競爭力不是資產,它不會出現在資產負債表上;不是局限于個別產品,而是可以打開多種產品潛在市場大門的能力;不是已經普及的能力而且不是固定不變的,企業在某階段的核心競爭力到后階段可能成為一般能力;不容易為某個人或某個小組完全掌握。另外,企業的核心競爭力是與企業的組織結構、管理模式、企業資源等因素高度融合的,它不僅由技術因素決定,而且與企業組織結構產生的系統效應相配合。企業核心競爭力這種資源的載體通常體現為人力資源和技術資源,同時企業的核心競爭力又超越于員工個人的能力而存在。由于核心競爭力是企業在實踐過程中逐漸培育起來的,在它形成的過程中企業主體的內質也在不斷變化,因此與企業擁有的實物資產不同,核心競爭能力難以從企業主體中分離出來,一旦形成就較為穩定,與競爭對手之間形成質的差別。
二、企業如何增強核心競爭力
由于核心競爭力是難以觸知的、暗含的企業競爭力因素的復雜集合,因此,要真正做到理性的開發與增強核心競爭力,就必須注意到競爭力因素的復雜構造關系。這里本人將討論一下企業如何增強核心競爭力。
第一,企業核心競爭力必須有資源的獨具性
對企業而言,若要生存就必須具有一定的競爭力,競爭力只存在程度的差別,而不存在有無的問題。企業的競爭力是企業在市場競爭中得以存續和發展所應具備的一般性功能,是企業的比較優勢。企業的資源、知識和技術,例如營銷競爭能力、經營管理的競爭能力等,只要具有一定優勢都可以形成競爭力。這些是依托企業核心業務和核心產品而形成的、具有代表性的競爭能力,是一個企業存續和發展的重要基礎。而核心競爭力則是核心能力的進一步提升和發展。企業核心競爭力必須有資源的獨具性,沒有獨具性就沒有區別于他人的優勢可言。所以,獨具性對一個企業的競爭力有著十分重要的作用。但僅有獨具性也是不夠的,或僅有獨具性并不一定能保證企業的競爭優勢,還要保持你這種獨具性的持續優勢,如果獨具性能夠與持續性聯系在一起,那么,這種保持持續競爭優勢的獨具性才是核心競爭力的真諦所在。
第二,必須進行企業資源的有效整合
核心競爭力是以資源為基礎的,但并不是所有的資源都是有效的,如果僅僅是大量的資源堆砌在一起,而不是有效整合起來,那只是對企業資源的一種浪費。沒有資源的合理組織與協調,無論企業的先天條件多么好,其優勢都難以真正發揮,更難以持續保持,核心競爭力也就是一句空話。競爭優勢的基礎是更優越的資源和有效組合,資源包括人力資源、資本資源、管理資源、技術資源等,當然還包括企業文化資源。
第三,增強企業能力
