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企業并購后如何整合范文1
【論文摘要】2009年金融危機在給企業帶來不利影響的同時,也給企業和市場發展提供了機遇。隨著政府一系列宏觀調控政策的出臺到位和經濟的逐步復蘇,在我國提出要扶持大企業,支持并購重組,實施“走出去”發展戰略背景下,我國將迎來一次新的企業并購浪潮。本文通過分析我國企業并購的現狀、存在問題和發展趨勢,提出當前金融危機下存在企業并購的有利條件,并為我國更好地開展企業并購提出相應建議。
2008年全球金融和經濟危機全面爆發,隨著金融危機向實體經濟蔓延,各國政府紛紛出臺各種政策,希望借此來緩減金融危機對實體經濟所造成的影響。在當前金融危機背景下,我國四萬億投資和出臺《關于十大產業調整振興規劃》,刺激我國經濟發展和規劃我國產業發展。此次金融危機給我國經濟發展帶來挑戰的同時,也帶來了機遇。在十大產業政策規劃中對9個產業明確提出要扶持大企業,支持并購重組,這必將引起我國企業新的并購浪潮。
一、我國企業并購的現狀及存在問題
2008年以來,中國企業的并購活動日益活躍。并購活動呈現出縱向并購增加、大量中小企業加入并購大軍、國內企業與國外企業的聯動并購頻繁等趨勢。尤其是海外并購活動比較活躍。當前形勢下,企業并購對于中國實現產業優化升級,積極參與國際競爭具有重要意義。受金融危機的沖擊,全球企業并購步伐放緩,并購交易額明顯下降,但是中國還是一枝獨秀。2008年我國并購交易創下了1643億美元歷史新高,增幅18%。但是,從我國企業并購的發展歷程可以看出,在相當長的一段時期內,中國企業并購不能稱為真正意義上的并購。由于我國特定的環境和體制,中國企業并購中仍然存在著很多具有“中國特色”的問題。縱觀企業并購的歷史,其中有成功的典范,也不乏失敗的案例。據統計,國際上大型企業并購案例中失敗的占近三分之二,重組十年后公司仍成功運營的比例只有25%。從思科公司并購20多家企業成功到美國時代華納與美國在線重組的問題不斷,從我國TCL集團并購湯姆遜到平安并購富通等的成敗得失,都說明了并購失敗的一個重要原因在于并購后的整合不成功。
1、我國企業并購中存在過多行政干預
企業并購是一家企業在市場上獲得另一個企業整體或部分資產和控制權的一種市場行為。企業并購是一種企業自愿的市場行為?？墒窃诋斍拔覈髽I的并購活動中,行政干預色彩一直很濃厚,當政府以不適當的方式介入時,一般意義上的市場行為、經濟行為就會因為兩者在動機和評估體制上的不同而發生扭曲。從現實情況來看,我國企業并購很多是為了救濟另一家瀕臨倒閉的企業,讓一家效益好的企業去兼并這家企業以避免出現社會問題。還有一種l隋況是有些地方政府為了打造上市公司,要求幾家效益好的企業進行并購重組以達到上市目標。這種“救濟型”并購效果并不佳,沒有達到生產要素的有效組合和資源的優化配置,有可能還造成效益好的企業被拖垮。另外一種情況確實把優勢資源進行組合,但是,并購后沒有進行很好的整合,只是為了達到上市的目的進行簡單的相加而已。所以,多數行政干預方式下的企業并購的效益和效率比較低。
2、管理制度和管理模式沒有很好的整合
企業成功并購后,就面臨著如何整合,尤其是當兩個企業的管理模式和管理制度存在很大的差別時。兼并方如何把自己的企業管理制度應用到被兼并方以及兩者在經營管理中出現的沖突都會影響到企業的正常運營進行。采取怎樣的整合措施,使企業并購后在管理制度和管理模式上能夠盡l陜磨合相融,這是企業并購后管理者面臨的主要問題。
3、人力資源整合難度較大
在我國企業并購的案例中,出現很多由于企業并購后,各企業的員工利益受到影響,員工鬧事的現象。同時在并購活動過渡期,企業的動蕩和模糊狀態使員工之間、員工與企業之間的信任程度降低,自我保護意識加強,容易造成并購過渡期中的消極怠工和生產效率的下降。因此,企業并購后,必須要進行員、理阻力克服與行為整合。
4、忽視并購后的企業文化整合
企業所處的行業不同,其經營模式和企業文化也不同。由于并購企業與目標企業所處的行業不同,他們的企業文化也就存在明顯差異。雖然企業并購主要是資產和業務的整合,但是我國企業并購往往忽視企業文化的整合,總是不談企業文化整合對并購的實際影響力。但是企業文化整合往往是整合的關鍵。
二、金融危機下我國企業并購的有利條件
經濟危機給企業并購產生不利影響確實存在,但是有利于促進企業并購的因素仍然在發揮作用,有些因素正是危機本身的產物,這些因素包括低廉的資產價格,產業重組造就的投資機會,新興產業如新能源、環境相關產業的迅速擴張等,這些因素將遲早會啟動新一輪的我國企業并購。
1、政策機遇
國家正在推進產業優化升級,而并購是促進產業結構優化升級的重要途徑,不但能夠給企業帶來生產和經營的規模效應,增強協同效應,節約交易成本,而且通過縱向和橫向并購可以使企業更好地參與市場,提高競爭力。國務院《關于十大產業調整振興規劃》中,對9個產業明確提出要扶持大企業,支持并購重組,這必將引起國內企業新的并購浪潮。國家提出“走出去”的發展戰略帶動我國一部分有實力的企業紛紛跨出國門,開展海外并購。這些都為我國企業并購提供了政策保障。
2、我國宏觀環境良好
盡管受全球經濟整體衰退的拖累,我國經濟受到一定程度影響,但在財政刺激方案的刺激下,2008年我國經濟仍保持著相對較高的增長速度,2009年經濟的內在活力開始恢復,整體經濟出現止跌啟穩的跡象。這給我國企業并購提供了一個很好的發展環境。
3、市場機遇
金融危機和嚴峻的經濟周期為公司低價收購資產提供了機會。這給我國一些擁有大量現金的公司收購被低估的資產提供了很好的機遇。股票價格的大幅走低也會導致新一輪的企業并購和產業結盟趨勢。
三、金融危機下國內企業并購的發展趨勢
金融危機給我國企業的發展帶來了機遇和挑戰。隨著我國一系列政策的出臺和經濟的逐步復蘇,2009年我國有可能出現各類投資和會資金到資本市場購買低價產權資源的情況,資本市場有可能成為企業并購重組的主戰場。當前,中國企業并購正顯現出以下四大趨勢。
1、企業縱向并購日益活躍
在當前金融危機情況下,企業要在激烈的市場競爭中取得現降低生產成本的一個重要手段。我國企業將出現為降低企業運行成本,提高企業經營效益,增強企業發展動力,以整合生產下游要素,構筑企業新的價值鏈的企業并購。預計今后幾年里,縱向并購仍會以兩位數增長。
2、以同行業整合、推動企業由大變強、由強變優的橫向并購將全面展開
我國提出要在各個行業整合出一批大型企業集團。近年來,同行業之間的企業并購比較多。從2008年企業并購熱點看,成交金額同比出現較大漲幅的行業分別是工程建筑業、文化產業、農業、制造業、房地產業和資產管理業。2009年,以1O大產業振興規劃為契機,企業橫向并購重組將在更大范圍、更多行業、更寬地域展開。
3、大型企業間的強強聯合加速,混合并購將會漸入
我國提出國內大型企業上市目標和政府部門積極推進科研院所并人大型企業集團,實現產學研一體化,提升企業自主創新能力。這種政策在2009年將促使國內大型企業進行主輔分離和資源整合,以實現主業板塊或集團整體上的目標,也促使科研院所重組到大型企業集團。為了尋求新的發展目標,大型企業之間的強強聯合將加速度進行。這種態勢將促使混合并購曰益活躍。
4、企業異地結盟、異地并購趨于活躍
大企業與地方政府的經濟合作正在大規模展開。地方政府與大型企業之間的合作,異地并購的不斷展開,將大大推進市場資源在更大范圍、更廣領域、更高水平的優化配置,加快中國經濟的轉型升級步伐,實現國民經濟又好又快的發展目標。
四、更好地發展我國企業并購的建議
1、進一步健全企業并購的法律體系
建議制定一部《企業并購法》,對于我國企業并購做出專規定,作為并購法律體系的核心,完善企業并購相關的主體法律和部門規章。此外,應該減少我國并購法與其他法律的沖突,盡量向國際通行規則靠攏。在制定或完善產權交易法、資產評估法、勞動法、社會保障法、金融法、稅法等方面的法規時,也應考慮到企業并購的因素。
2、轉變政府角色,使政府成為企業并購的引導者和監督者
政府對企業并購應在宏觀上進行指導,運用產業政策指導企業并購,避免企業盲目并購,使產業結構在企業并購中達到最優化。由于企業并購行為一般是以企業利潤最大化為導向的,因此,有可能只有利于并購雙方,不利于整個社會。政府需要以監督者的身份制定監管政策對之加以控制和調整,及時制止那些損害市場效率和妨礙公平競爭的并購活動的發生。因此,在企業并購中,政府的作用體現在為企業提供良好的環境,制定經濟規劃、產業政策方面。
3、做好企業并購后的整合工作
企業并購后如何整合范文2
（一）或有事項帶來的財務風險或有債務是指企業有可能產生的負債，因其不滿足負債確認條件而無法在賬面反映，如被并購方為獲得并購成功而隱瞞這些債務，則會給合并后的企業帶來潛在的債務危機。此類或有事項一旦形成負債往往不僅影響目標企業的財務狀況，而且有可能給目標企業帶來信譽危機，二者都將影響并購后企業的持續經營能力。
（二）對目標企業的財務管理整合力度不夠的風險企業并購的財務整合風險是指當企業并購完成后，由于并購過程中的風險因素作用到一定程度時，由某一事件的發生作為導火索而導致的財務風險。當國有企業與非國有企業并購時，由于企業性質差異，合并后的企業財務體系、投資策略等出現整合失敗的風險較高。[3]此外，國有企業并購還存在與一般企業并購的財務風險，如支付風險、目標企業價值評估的風險等風險。從公司理財的角度來看，企業并購給財務帶來的各種不確定性，而國有企業因其所有權的特殊性和政府的政策性，使并購的財務風險更難精確圈定，因此國有企業并購的財務風險包涵更寬泛的內容。由于政府在國有企業并購中的主導性，政策導向大于企業價值增值導向，國有企業施行超越其能力范圍的并購行為，會增大并購過程中的流動性風險、融資風險、或有債務風險、整合風險等財務風險，采取何種措施防范或規避這些財務風險，如何建立國有企業財務風險防范體系成為公眾關注的焦點。
二、如何完善國有企業財務風險防范機制
（一）完善國有企業的并購風險評價機制國有企業并購風險評價機制是指在并購過程中風險評價主體通過制定一定的規則、指標和限制，評價并購活動面臨風險的高低程度。例如，國有企業并購前應關注目標企業價值評估的風險；在國有企業并購中，應評價資金籌集與支付方式出現偏差所導致的并購企業出現財務損失的風險；在國有企業并購后期應注意財務整合風險，通過評價并購企業的財務組織制度、財務制度實施效果可以達到評估并購風險的目的。國有企業并購在實際操作中會面臨諸多財務問題，如何建立全面有效、多層次的財務指標評價體系還要總體把握系統性、動態性、整體性、簡約性四個原則，[4]同時注意因地制宜，量身定做，以動態的、全方位的廣闊視角制定指標，最大限度規避并購中的財務風險。
（二）建立國有企業并購的財務風險評價指標體系風險評價體系建立的基礎就是設計、制定一套合理的、適合于企業具體情況的評價指標體系。在制定財務風險評價指標體系過程中，應注意把握如下影響因素：一是定價指標應適應我國具體情況；二是設定資本成本限制，將并購融資的資本成本控制在合理范圍內；三是并購方式應盡量減少現金支付，盡量以債權、股權以及其他混合支付方式，可為企業節約的支付現金的機會成本；四是從償債能力、盈利能力等多方面制定財務整合評價指標，用于評測財務核算、財務人員、財務管理等各方面的融合情況。
（三）建立包括目標企業在內的統一財務信息系統目標企業價值評估貫穿國有企業并購各個階段，評估風險的大小取決于并購企業所采用的財務信息質量，若目標企業為非上市公司，信息披露不充分、財務報表固有缺陷等信息不對稱都會影響并購企業對并購風險的判斷，因此建立包括目標企業在內的統一財務信息系統，有助于并購企業準確的掌握并購前后引起財務風險的因素，并即時化解風險。財務管理制度整合是并購后公司財務整合的重要內容,是保證并購公司有效運行的關鍵,是實現并購雙方公司一體化經營最重要的標志。[5]特別是在國有企業和民營企業、外資企業并購中，不同所有制企業的內部控制制度、投融資制度、股利分配制度、信用管理制度等財務管理制度會有較大的差異，重新整合和修訂并建立統一的財務信息系統有助于并購企業及時掌握目標企業的財務狀況、經營成果、現金流量，不僅可洞察并購轉換期目標企業可能出現的財務風險，更可以在統一系統過程中了解目標企業可能導致出現并購風險的影響因子。
企業并購后如何整合范文3
關鍵詞:企業并購;整合風險
中圖分類號:F27文獻標識碼:A
并購對企業來說是一個充滿機遇與風險的領域。一項正確的并購往往能成為公司迅速擴張的一條捷徑,同時規模的擴大所帶來的規模經濟效應能夠大大提高公司生產效率和市場地位,或為公司未來的經營發展找到新方向,為公司未來的迅猛發展奠定基礎。然而,在整個并購過程中,又同時充滿了風險,風險一旦失控就會導致并購失敗。
一、企業并購后整合的必要性
美國著名管理學家彼得?德魯克亦在他的《管理的前沿》一書中指出,企業并購只有在整合上取得了成功,才能成為一個成功的并購,否則只是在財務上的操縱,這將導致業務和財務上的雙重失敗。大多數實施并購的企業對并購的可行性分析、財務設計以及企業價值估價等方面非常重視,從而使這一過程的風險得以控制在比較低的范圍內,而并購后企業所面對的管理上的挑戰與復雜的環境因素使得并購整合成為整個并購過程中的最大風險,如何規避和減輕并購整合風險,從而使雙方企業得到協同效應,進而實現企業價值增值則成為了現在企業最關心的問題。
(一)人力資源整合是企業的核心性整合。一個企業最珍貴的資源是它的人力資源,人力資源因素往往成為影響企業并購成功的最核心的因素。人力資源整合也是并購整合中最重要的組成部分,作為企業并購整合中的一個部分,它是使生產、財務、銷售等整合順利進行的催化劑、粘合劑。此外,人力資源整合還具有部分消除負協同效應、正確引導員工行為和應對高績效工作系統挑戰的作用。
(二)戰略整合是企業的方向性整合。企業戰略整合內容包括企業使命和目標整合、企業總體戰略整合、企業經營戰略整合、企業職能戰略整合。企業戰略的整合內容就決定了其在并購整合中的地位和作用。因此,把握住企業的戰略整合就是把握住了企業的未來發展方向以及企業未來的經濟效益。
(三)組織整合是企業的基礎性整合。組織整合包括法人治理結構整合、組織結構整合和管理制度整合三個方面。法人治理結構是企業組織的中樞系統,企業并購后的組織整合首先就是從這里開始的;組織結構既是企業信息體系和組織人員的存在構架,又是企業管理規章制度及組織文化的載體,因此企業并購后組織整合必然要面對組織結構的整合問題;管理制度是企業組織運作的基本依據,是企業協同運作的基礎,是企業正常運行和經營得以有秩序地進行下去的約束激勵核心,所以管理制度整合的是并購企業組織整合中必不可少的一個環節。
(四)文化整合是企業的關鍵性整合。企業文化作為一種潛在的意識形態,是通過影響員工的心理和行為來間接地影響有形資產的利用和整體協作,最終影響企業并購預期目標的實現。文化整合涉及到雙方價值理念、經營哲學、行為規范、工作風格等方面的整合,使優質企業文化取代劣質企業文化,達成理念趨同,規范一致,從而提高企業組織的親和力和凝聚力。因此,企業文化整合是影響公司并購戰略與長期經營業績的關鍵要素,也經常被看作是影響并購成功的最終標志。
二、企業整合風險
企業并購風險是指企業在并購活動中達不到預先設定目標的可能性以及由此給企業正常經營和管理所帶來的影響程度。具體來說,是指由于外部環境的不確定性、并購項目的難度與復雜性以及并購方自身能力與實力的有限性,并購企業達不到預期并購收益目標的可能性,也是并購企業可以防范的非系統風險。
(一)人力資源整合風險。并購整合的人力資源配置是一項敏感度較高的工作。并購方關于目標企業不充分的人力資本及相關信息,使其在并購過程中不能充分地考慮和利用“人的因素”,把握不好并購后裁員的時機與火候,難以從關鍵員工那里得到對組織的承諾,導致并購雙方員工之間產生較大的矛盾沖突,由此便產生了并購中的整合風險。
(二)戰略整合風險。并購企業都無法回避企業戰略整合問題。戰略整合是方向性保證,直接關系到企業將來的發展,然而伴隨其重要的地位與作用隨之而來的也是其整合中的重大風險。主要有:1、不同使命和目標的企業并購,會使并購雙方產生摩擦和沖撞,進而會使合并后的新企業無法把握發展的方向和經營重點;2、并購雙方戰略不匹配性導致并購后新企業經營范圍定位失誤,經營方向迷失,影響企業的價值創造。
(三)組織整合風險。組織整合作為并購整合的基礎性整合,其工作量之大、內容之多和范圍之廣是其他整合工作無可比擬的。并購企業雙方在并購時人員比較冗雜、管理比較混亂、組織文化不確定,再加上經驗和技能的欠缺,所制定的治理結構、組織結構與管理制度可能會存在某些方面的缺陷,種種原因都可能會產生整合風險。因此,制定科學、合理、有效的法人治理結構、組織結構與管理制度是一項具有挑戰性的工作。
(四)文化整合風險。每個企業都有自己相對穩定的組織文化,這種文化存在著一定的排異性。企業的整合過程都滲透著文化氣息,必須考慮組織文化因素的影響。而價值觀、經營理念、管理風格與顯性風險的差異與沖突都會帶來文化的整合風險。文化整合是影響企業并購戰略與長期經營業績的關鍵因素,是企業并購整合的難點。如果并購雙方在組織文化上的差異過大乃至互不相容,就會導致關鍵人員及客戶資源的流失,阻礙企業并購后經營戰略的有效實施,增加后期整合的難度,預期協同效應難以發揮,降低企業的價值創造能力。
三、并購的整合風險控制措施
整合風險控制策略就是進行有效整合。對并購后的公司能否進行有效整合,在相當大的程度上決定著并購活動的成敗。如何對并購后的企業進行有效整合,改善其經營管理,以達到效益最大化是企業并購后所面臨的艱巨任務。
(一)人力資源整合。企業并購要取得成功,人力資源的整合是關鍵,必須做到大多數想留下的員工在并購方與被并購方磨合期結束后能夠留下來,以實現人力資源的合理配置和優化組合,這就要求盡可能減少企業并購給人力資源帶來的沖擊和波動。這里的問題主要聚焦在薪酬和職位,以及遺留關系問題上。人力資源整合要做到:防止或盡量減少人力資源的流失;消除或緩解并購給雙方人員帶來的心理沖擊和壓力以及由此產生的消極行為;避免或盡量減少并購雙方的沖突,增進雙方的了解、信任和協作及知識在組織之間的流動;平衡雙方組織中的監督、約束和激勵政策,充分釋放人力資源的潛力。
(二)戰略整合。并購企業在并購操作前必須充分分析自身和目標企業在市場競爭中的地位、優勢和劣勢,也就是要“知己知彼”,明確并購的目的和對并購后企業的市場地位預期。同時,必須重新審視并購后企業的發展戰略,整合雙方的戰略長處,其結果應當是帕累托改進。如果是同業并購,則可以減少競爭者的數量而又不影響行業內的供求平衡關系。這時企業戰略整合是圍繞行業內市場占有率的擴大,結合并購雙方的資源,取得協同互補的效果。如果是非同業并購,其戰略整合就是要圍繞提高企業控制力而展開。
(三)組織整合。組織整合是指并購后的企業在治理結構、組織機構和制度上進行必要的調整或重建,以實現企業的組織協同。企業并購后結構和制度的調整是必要的。首先,必須確定一個合理有效的法人治理結構,主要是董事會與公司高層管理人員的整合;其次,根據并購企業的人員組織或生產經營方式選擇一個適合企業的組織結構;最后,設計一個職能和制度結合緊密的管理模式。只有這樣,才能實現管理的統一化、規范化、系統化,進而促進并購雙方的優勢互補,產生組織協調效應。
(四)文化整合。企業文化整合是一個文化變遷的過程,也是文化再造和文化創新的過程。在這一過程中,要有效地整合雙方文化,建立起新的文化,就要通過認識雙方文化、確定文化差異、尋求協調辦法、確定文化整合方案、具體實施這樣一個過程來完成最終的文化整合。具體措施應包括:提煉核心價值觀、開展跨文化經營與管理理念、加深有效溝通達成共識、宣傳企業文化、制定相應以及必要的規章制度等。
綜上所述,并購后的整合不但是決定并購成效的關鍵因素,也是實現并購目標的可靠保證,而且在一定程度上也決定著企業核心競爭力的培育。但在并購整合階段,存在著大量的整合風險。因此,企業在進行并購整合時,要充分估計到各種風險與問題的存在,相應采取有效措施,防范各種整合風險,使并購企業與被并購企業有效磨合,努力達到最佳整合狀態。
(作者單位:1.河北經貿大學研究生學院;2.石家莊市公安消防支隊)
主要參考文獻:
[1]王化成,程小可.高級財務管理學.北京:中國人民大學出版社,2007.
企業并購后如何整合范文4
關鍵詞：企業并購 動因分析 財務風險 財務整合
企業并購是企業競爭，資本優化配置的重要方式。并購并不是兩個企業簡單的合并或是形式上的組合，而是試圖通過并購調整自身的資源配置，構建競爭優勢從而贏得未來發展的空間。吉利18億美元收購沃爾沃，中糧入股蒙牛，如家4.7億美金收購莫泰168全部股權等，并購已經成為企業謀求迅速發展的重要途徑。
企業并購形式有三類，橫向并購、縱向并購和混合并購。橫向并購可以使企業之間擴大同類產品的生產規模，降低生產成本，提高市場占有率，形成規模經濟?？v向并購可以加強上下游企業聯系，降低交易成本，同時易于設置進入壁壘，形成協同效應?；旌喜①?，企業可以生產系列不同的產品和服務，分散經營風險，從而實現多元化經營戰略。并購給企業帶來收益的同時企業必定承擔了相應的風險。風險來自于未來結果的不確定性。包括評估風險、債務風險、營運風險、資金風險及企業文化沖突的風險等諸多風險因素。研究結果表明，大多數并購活動并沒有達到預期價值創造的目標，多數企業并購后反而陷于各種困境，尤以財務困境為主。因此，下文將從財務風險的角度進行分析，探討企業如何規避并購的財務風險。
一、并購動因分析
并購重組作為企業一項重要的投資活動，要有助于實現企業價值和股東財富最大化目標。盡可能在較低的財務風險水平上，實現比資本投資成本更高的收益。并購行為中的財務動因是企業實施并購行為的重要因素。財務動因大致以下三點：其一，企業力圖通過并購實現規模的擴張和延升，達到降低成本的目的。其二，并購可以使并購和被并購企業進行優化組合，低成本地迅速滲透被并購企業所在的產業領域。其三，在并購中采取恰當的賬務處理方法可以達到合理減輕稅負的效果，比如利用被收購企業虧損抵減未來期間應納稅所得額。
收購企業應加強并購前的分析評價和并購后的整合管理，才能確保并購目標得以實現。并購不僅能給企業帶來短期收益，而且效益應該是長期的、持續的。
二、并購財務風險分析及防范
1.并購前的評估風險分析及防范
謹慎選擇并購目標企業，選擇好理想的目標企業，才能保證有預期的現金流。因此，必須對目標企業的產業環境、財務運行狀況等指標進行全面分析和系統的評價，進行可行性分析。根據企業自身的發展戰略，以此確定是否實行并購。并購雙方信息不對稱是產生目標企業價值評估風險的重要因素。市場經濟條件下，雙方的信息難以做到完全共享。一方面，對上市公司來說，投資者通常根據公司財務報表所提供的利潤對所投資的股票定價，根據其盈余水平和未來變動趨勢來判斷目前及未來企業經濟價值并據以作出投資判斷。而企業管理當局出于業績考核、籌資、融資及獲取非法利益等目的，往往采取虛列收入、支出等方法操縱利潤，制造虛假利潤，形成泡沫效益。給通過財務報表獲取會計信息的投資方造成損失，使投資主體控制失靈、決策失誤。另一方面，采用不同的價值評估方法對同一目標企業進行評估，也會得到不同的并購方案。如果預測不當將會使被并購企業評估價值出現較大價值偏離，進而使得并購企業產生了定價風險。
因此，企業考核目標企業時應該全面了解被并購企業的產業環境和經營狀況，詳細分析被并購企業的財務報表相關資料，合理預測未來可能產生的現金流量。企業必須在收益和風險權衡之下采用恰當的收購估價模型，在此基礎上作出的目標企業估價才能接近其真實價值。由于并購是一項復雜又涉及不同專業領域的工作，并購咨詢機構可以發揮很大的作用。專業的并購咨詢機構可為企業的并購戰略提供咨詢服務。
2.并購過程的融資風險分析及防范
企業并購的融資風險，實際上指的是企業能否在最短時間內籌集到大量的并購資金，并且還要充分考慮所籌集到的資金對于并購以后的企業產生的運營風險。企業并購可以以自有資金完成，也可以通過發行股票、對外舉債融資。一般來說企業內部的自有資金數量都較有限，往往以外部融資為主。外部融資方式主要有債務融資和權益融資。企業采用債務融資方式獲取資金，需支付債務利息，從而形成企業的固定負擔。資金總量中債務資金的比例即資本結構的變化會對公司治理產生較大的影響。但是支付的利息進入財務費用，可以在稅前扣除具有抵稅作用。如果企業采用股票支付方式籌措資金，此種方式可以避免大量現金流出，并且并購后能夠保持良好的現金支付能力，減少財務風險。但是新股東分享公司未發行新股前積累的盈余，導致公司控制權分散同時降低普通股的凈收益，從而可能引起股價的下跌。
所以，企業在選擇并購融資方式時，必須進行加權平均資本成本的分析，爭取以最低的成本獲得最優的融資組合，合理確定短期債務成本與長期債務成本的比例關系，在保證并購目標實現的前提下，選擇財務風險較小的方案。同時鼓勵金融創新為企業提供多樣化的支付方式和融資渠道。如充分利用可轉換債券、認股權證等新型衍生金融工具，降低并購融資成本，試行商業票據融資，利用資產證券化融資等。
3.并購過程支付風險分析及防范
并購支付是企業并購交易活動的最后環節，關系到并購雙方的利益。并購企業為了得到對目標企業的控制權采用的支付方式一般有現金支付、股票支付、資產置換支付及杠桿支付等。目標企業希望的支付方式是現金支付。但是對于并購企業來說，采用現金支付的方式可能會使得企業的資金流變差。使用股權支付方式，通常會導致股權稀釋，造成控制權減弱。杠桿支付則產生債務風險。目前，現金支付方式是我國企業并購的主要支付方式。
企業并購活動中對于并購支付方式的選擇，必須綜合考慮并購方的財務狀況、資本結構、融資成本以及股東和管理層的要求等。同時，并購的支付方式與稅收待遇是相關的，不同的支付方式會導致不同的稅收待遇。對于并購方而言，以借款或發行債券的方式籌集資金來支付并購價款，其利息的成本可以在稅前列支，而股權資本的成本則只能在稅后列支。稅收籌劃是企業在并購過程中需要重點考慮的因素。因此，企業應該遵循獲得最佳并購效益為原則，合理選擇支付方式。
4.并購后整合風險分析及防范
財務風險隨著企業的發展可能長期存在，貫穿于整個并購活動過程，影響著企業發展。并購企業如何把雙方的資產和負債進行整合發揮生產要素的效益，如何發揮企業并購財務協同效應是并購企業在并購完成之后普遍面臨的財務問題。并購企業和被并購企業雙方的財務制度、財務管理以及財務行為的沖突，可能使得并購后企業實現的財務收益和預期的財務收益發生背離。因此，進行財務整合是企業實現并購戰略的重要保證。
財務整合必然要求實行統一的財務管理制度，實現并購企業投資融資活動的統一調配、生產經營活動的統一管理，互相配合。其一，財務整合必須以財務管理目標整合為起點，同時進行財務制度、財務機構的整合，建議科學有效的財務監管和控制機制。其二，資產的整合。盤活不良資產，重組優質資產，提高資產整體效率。其三，債務的整合。依法消除債務，低價收購債權，債權轉股權等，改善負債結構，提高并購后企業的整體盈利水平。其四，資金的整合。資金的整合就是滿足企業并購后的經營調整對資金的需求，實現資金一體化管理。
三、結論
隨著我國市場競爭日益激烈，引發企業產業布局重組、經濟結構變動以及利益關系調整。并購重組已成為企業資本運營以及組織調整的重要方式。企業要加強并購過程財務風險的識別和防范，本著成本效益的原則把財務風險控制在合理的范圍之內。企業很有可能因并購帶來的財務風險影響企業自身的發展，因此有效控制并購產生的財務風險對企業實施并購具有戰略意義。
參考文獻：
[1]劉宗生.企業并購的財務風險及其控制.會計之友，2010，（9）.
企業并購后如何整合范文5
關鍵詞：企業并購財務動因價值評估
并購是企業進化的重要途徑，在世界經濟發展史上，絕大部分跨國集團依靠并購重組的方式實現了跨躍式的發展。隨著我國經濟融入全球化的步伐加快，我國企業并購重組活動也日趨活躍起來，但在眾多的企業并購活動中真正成功的案例并不多見，其中一個重要原因是沒有妥善處理好并購重組中的財務安排問題。本文在分析企業并購財務動因的基礎上，梳理并購環節中的相關財務問題，以期對解決企業并購中的財務問題起到一定的借鑒作用。
一、企業并購的財務動因
企業并購的動因復雜多樣，有的是為了實施多元化戰略，有的是為了調整產品結構，還有的是為了謀求管理的協同效應。財務動因是企業并購動因的重要組成部分，是解決并購中其他問題的重要前提。通常，財務動因是指企業并購對財務方面所產生的有利影響，即財務協同效應，主要包括：規模經濟效應、減少交易成本、自用現金交易的充分利用、財務預期效應、合理避稅等。
（一）規模經濟效應
從橫向并購的角度來看，企業并購的主要動因在于追求規模經濟效應，這里的規模經濟效應主要來源于成本下降、市場支配力的增強及壟斷等。新古典經濟學廠商理論認為，企業規模的擴大可以通過勞動專業化、管理專業化以及資本設備的專業化來實現，規模擴大可以降低長期成本。實證結果顯示，企業的長期平均成本會隨生產規模的擴大呈現先下降后上升的趨勢，因此企業的規模不可能無限制地擴大。通常，企業規模應該擴張到長期平均成本曲線最低點所對應的規模，一旦達到該點，并購行為就應停止。
（二）減少交易成本
從企業縱向并購來看，主要是為了產生節約交易費用的效應。企業通過實施并購來減少交易成本主要體現在三個方面：一是企業借助并購可以擴大資產規模，如果充分利用所獲得的資產資源，會形成產品的成本優勢和價格優勢，最終實現規模經濟效益。二是企業在選擇交易伙伴時會產生大量的交易成本，而企業實施并購后，無論是對上游企業還是對下游企業實施并購都會減少交易環節，節約生產要素的配置費用和產品銷售費用等支出。三是企業進入新的產業領域需要大量投入，如果借助并購再與其已有的系統進行優化組合，可以充分利用被并購企業的網絡資源，擴大市場占有率，提升競爭優勢，以減少進入新領域的風險成本。
（三）自由現金流量的充分利用
自由現金流量是企業營業現金流量扣除所有內部可行投資機會后剩余的現金流量。充分利用自由現金流量可以實現企業財務資源的有效配置。通常，產品處于成熟階段的企業往往具有豐富的自由現金流量，但卻缺乏合適的投資機會。而處于發展階段的一些企業，雖然具有較多的投資機會，卻面臨嚴重的資金短缺。如果將低增長且有多余現金流量的企業與高增長但缺乏現金流量的企業實施并購，自由現金流量就可以得到充分有效的利用。
（四）財務預期效應
在財務預期效應的作用下，企業并購會伴隨著強烈的股價波動，這就帶來極好的投資機會?？梢哉f財務預期效應是股東投機的基礎，而股票投機又促使并購行為的發生。我們說企業存在的根本目的是為了增加股東的收益，而股東收益的大小又決定著股價的高低。股價與企業獲利能力、企業風險、資本結構多種因素有關，它反映投資者對企業內在價值的判斷。股價可以通過市盈率與每股收益的乘積計算出來，并購企業可以通過并購那些市盈率較低但每股收益較高的企業，使并購的市盈率不斷上升，股價也隨之上升，從而產生財務預期效應。
（五）合理避稅因素
企業通過并購可以實現合理避稅。如果收購企業每年在生產經營中產生大量的利潤，而被收購企業又存在未抵補的虧損，收購企業可以低價獲得被收購企業的控制權，利用被收購企業虧損抵減未來期間應納稅所得額，從而獲取一定的稅收利益。如果并購公司不是將被并購公司的股票直接轉換為本公司的股票，而是轉換為可轉換債券，一段時間后再將其轉換成普通股票，這樣會因企業支付債券利息計入成本而沖減應稅利潤，可以達到合理避稅的效果。
二、并購操作流程中需關注的財務問題
（一）財務盡職調查
為了全面了解并購對象各方面的情況，盡量減少和避免并購風險，并購方應當開展前期財務盡職調查。在對目標企業進行財務調查與分析時，除了全面了解企業狀況、人員配置、產業特點、發展趨勢等內容外，還要全面分析被并購企業的資本結構和或有事項，對企業的財務狀況做出客觀評價。此外，要重點分析被并購企業所處的稅收環境，關注被并購企業已享受的稅收優惠政策是否可以繼承，如何通過企業并購享受到并購前沒有享受到的優惠政策，這些都是企業并購前進行財務盡職調查需考慮的重要問題。
（二）目標公司的價值評估
并購方對目標公司的價值評估是決定整個并購投資的關鍵環節。對目標公司價值評估的方法主要有：折現現金流法、市盈率法、清算價格法、重置成本法等。目前我國通常采用重置成本加和法對企業整體價值進行評估，雖然規定對上市公司進行評估時，除采用這種方法以外，還要運用收益現值法進行驗證，但是絕大多數企業根本不使用收益現值法。采用重置成本加和法評估出的結果實際是企業的所有資產的價值，而不是企業的價值，極易造成對商譽等無形資產的漏評，導致企業價值與價值評估產生重大差異。所以，我國企業在選擇價值評估方法時，應結合實際，不應只選擇一種方法，應選擇若干種適當的方法分別進行評估，在相互進行比較的基礎上確定最終結果。
（三）并購資金的籌措及支付
并購企業能夠在有限的時間內迅速籌集到資金是并購完成的先決條件。通常，籌措資金的來源分為內部融資和外部融資。內部融資是使用企業的內部留存資金，因企業并購所需的資金數額一般較大，而內部資金又有限，因而一般不作為并購融資的主要方式。外部融資方式主要有債務融資和權益融資，債務融資對應于債務支付和杠桿收購，權益融資對應于股票支付或換股。如果企業選擇發行債券為融資方式，因債券利息可以在所得稅前扣除，所以可以減輕所得稅負，但是債券發行過多，會增加融資成本，從而影響資產負債的結構。如果企業采用股票支付方式籌措資金，此種方式可以避免現金大量流出，并且并購后能夠保持良好的現金支付能力，減少財務風險，但會稀釋企業原有的股權控制結構和每股收益水平。
（四）并購后的財務整合
企業并購行為是一項復雜的投資，在1＋1的過程中需要多方面的一體化整合。如果并購后的整合和管理不到位，不但不能給企業帶來好的經濟效益，還會使企業陷入困境。因此，企業并購后必須加強整合與管理，特別是加強對財務的整合與管理。企業進行財務整合前，需制訂完整的財務整合計劃。在實施財務整合操作時，應以財務整合的基本內容為核心，即財務管理目標導向整合，財務管理制度體系的整合，會計核算體系的整合，存量資產的整合，評估考核體系的整合，現金流轉內部控制的整合，做好這六個核心內容的銜接與配合，順利完成并購后的財務整合工作。
三、并購中的財務風險及防范
（一）目標企業價值的評估風險
并購雙方以持續經營的觀點合理地估算被并購企業價值是并購成功的基礎。目標企業的估價取決于并購企業未來收益大小和時間的預期。如果目標企業的估價遠遠高于企業的實際價值，會導致并購活動成本的虛假上升，并將風險繼續向后傳遞，導致籌資、支付等后續環節出現資本結構、債務結果等方面的重大不確定性。如果目標企業的估價遠遠低于企業的實際價值，會使并購企業喪失并購的有利機會。企業在估價時應明確目標企業價值評估的內容，采用適當的價值評估方法，客觀公正地估算被并購企業的價值。
（二）融資與支付的風險
企業為了防范融資與支付的財務風險，首先要對并購企業和自身進行財務客觀評價。在選擇并購融資方式時，要遵循成本最小化原則，保持債務籌資與股權籌資的適當比例關系，合理搭配短期債務與長期債務的比例關系，在提高融資使用效率的同時，盡可能將融資風險降到最低。在選擇融資方案時，必須結合并購動機、自身的資本結構、并購企業對融資風險的態度、資本市場的情況等因素，綜合評價各種方案可能產生的財務風險，在保證并購目標實現的前提下，選擇風險較小的方案。
參考文獻：
①《企業會計準則第20號――企業合并》．財會〔2006〕3號，財政部，2006
②寇淮. 中國國有企業并購趨勢與戰略研究［M］．北京：中國財政經濟出版社，2008
企業并購后如何整合范文6
【關鍵詞】企業，跨國并購，風險
一、我國企業跨國并購現狀及特點
1、我國企業跨國并購的現狀
自我國加入WTO以后，我國企業開始通過跨國并購來拓海外市場。我國企業在資本、設備、技術等跨境的同時，也面臨著文化差異的問題，包括國家文化和企業文化的雙重差異。有調查顯示，全球企業并購失敗案例有80%來源于企業并購后的整合問題，由于我國企業的跨國并購還處于起步階段，我國跨國并購整合風險則是一個嚴峻挑戰。
2、中國企業跨國并購的特點
目前，跨國并購已成為我國企業迅速國際化的一條捷徑。在新一輪的并購浪潮中，我國企業的跨國并購呈現出以下的特點：
（1）并購對象主要是跨國公司的部分業務，更確切地說，是非核心業務；
（2）相對來說，并購對象多為利潤較低，國際前景不是很好的業務或陷入困境的企業；
（3）并購對象集中于歐美等發達國家和地區；
（4）并購目的（動機）主要是獲取資源、核心技術或市場，品牌、銷售渠道及無形資產也得到足夠的重視。
二、 跨國并購中的整合風險
1、文化整合風險
文化整合風險指由于國家、民族間文化差異帶來的影響企業生產和經營的風險。很多研究表明并購整合最大的障礙來自于不同公司文化的沖突。主要包括：
（1）民族文化險?？鐕①徴鲜紫让媾R的是民族文化的差異和沖突， 主要體現在諸如集體主義與個人主義、權力的距離感、對不確定性的承受度等；
（2）企業文化風險。由于我國企業同西方企業屬于東西兩大文化體系， 加上不同國別企業間存在經營理念、管理模式、績效考評、薪酬發放、激勵機制、企業和員工的溝通、行為方式等差異， 因而， 企業文化沖突更為突出和激烈。在跨國并購整合中， 由于中西文化差別，短期內找不到交融點， 只有模仿或照搬發達國家的企業管理模式，將進一步加大了企業文化整合的難度和風險。
2、人力資源整合風險
我國企業相對于被并購的西方發達國家企業或其他發展中國家企業來講是一種完全陌生的文化現象， 必然對被并購企業員工造成相當大的沖擊。因此， 在并購后的人力資源整合中面臨三大難題：
（1）來自被并購企業員工的抵制。并購， 容易使被并購企業員工產生消極的心理預期，員工之間溝通惡化、權力斗爭加劇、團隊協作及工作責任心喪失等問題；
（2）大批關鍵崗位的人才及技術能手紛紛跳槽；
（3）對企業管理層的聘用和管理。有些東道國家的法律明文規定， 被并購企業的法人由并購企業派出， 但中層管理干部必須是本土員工，加大了整合難度。
3、經營一體化整合風險
經營整合風險一般是由于市場定位、市場策略、銷售策略、品牌的差異帶來的風險?？鐕①彽哪繕艘话銇碚f是為了實現經濟上的互補作用，達到規模經濟、謀求協同效應。如果企業并購后經營整合不力，往往會產生以下風險：
（1）市場整合風險，即：市場定位、市場策略和銷售戰略差異帶來的影響企業生產經營的風險。我國跨國并購通常是對國外知名品牌并購，通常被并購品牌往往擁有廣泛的銷售渠道和品質保證。并購后，市場能不能對該品牌還有足夠的認可度將給企業帶來很大風險。
（2）品牌整合風險，即：品牌差異帶來的影響企業生產經營的風險。并購后如何整合品牌是個很重要的問題，被并方好的品牌價值，能夠為企業帶來潛在的未來價值，但是被并方同時攜帶的不良資產狀況也可能隨時導致并購失敗，甚至可能影響到并購方的存亡。
三、跨國并購整合風險防范措施
1、制定和實施科學的并購整合戰略規劃。眾多并購案例顯示，將并購和整合割裂開來，“重并購”、“輕整合”的根源就是由于這些企業對跨國并購整合的風險缺乏戰略意識，沒有完整可操作的整合方案。要規避跨國并購的整合風險，應當從戰略高度重視整合的戰略規劃。并購企業應緊緊圍繞如何實現整合協同效應，解決戰略目標、市場、企業營運、民族及企業文化、整合價值等要素的配置和組合。將整合規劃納入企業并購戰略體系，明確整合的方針、原則、步驟、關節點；對整合成本及目標公司風險進行評估及預案；強調整合的跨文化職業經理化及速度價值。
2、慎用“蛇吞象”法， 實行“少吃多餐”?？鐕①徥瞧髽I在國際化經營中，使自己資本、市場、品牌快速擴張和提升的有效途徑。但事實上，火熱的“并購”最后成功的不足40%。像聯想并購 IBM 公司PC 業務的“蛇吞象”法成功率非常之低。我國企業由于資本實力、國際化水平、管理經驗、技術領先程度，以及同西方迥異的文化體系更加大了其跨國并購及整合的難度。因此，我國企業在跨國并購時，既不能盲目模仿聯想集團的操作模式，不顧并購整合成本，見機就上。而應該借鑒美國通用電氣公司的“少吃多餐”并購方略。瞄準并購目標企業，全盤規劃，深入調研，量體裁衣，著眼業務的更替和新業務的擴展，實現企業并購好更好的整合和消化。
3、加大企業文化的整合力度。在跨國并購整合中， 整合目標企業的硬件容易，整合兩個企業的文化難。企業文化一般由四個指標構成。即企業經營價值觀、與業務相關的企業行為、與人際關系相關的行為及公共關系。跨國并購的整合過程就是解決好四大要素的整合，在的原則下，將民族文化的差異性同企業文化的差異性找到交融點， 形成企業新的融合力?？梢蚤_展企業文化討論專欄、主題班組會、公司中高層研討會等方式來界定，厘定企業文化的相關問題。我國企業在跨國并購后的企業文化整合過程中，尤其要重視我國企業同西方發達國家企業領導者在風格、素養、營運模式、商業習慣、人力資源、薪酬考評、獎罰、人際關系維系等方面的差異性。在整合過程中， 發揚本企業文化的優秀成分， 吸納被并購企業好的文化因素。
參考文獻：
