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后勤部門績效考核方案范文1
1、堅持社會效益優先，追求合理經濟效益的原則。
2、堅持進一步強化成本管理，漸次降低醫療運行成本，提高經濟運行質量的原則。
3、堅持全面的服務質量管理考核與績效工資分配掛鉤的原則。
4、堅持責、權、利相結合和“多勞多得”，效益優先的原則。
院長、副院長、學科帶頭人、特聘專家采用年薪管理辦法不享受輔助工資和績效工資，其余員工采用結構工資制。劃分為四部分：員工工資=基本工資+崗位工資+輔助工資+績效工資。
1、基本工資： 最低工資標準880元/月。
2、崗位工資：依據所在崗位確定的工資。
3、輔助工資：指院齡工資和夜班補助。從__年10月1日起算院齡工資，滿1年50元/年遞增，最高額500元/年。夜班補助按照10元/天補貼。
1、門診醫生個人績效，按照門診醫技檢查收入（包括放射、CT、 B超、化驗、心腦電、胃鏡等）5%，藥品收入2%，門診手術收入5%，治療收入1%，收住院病人5元/個計算；
2、門診注射室按照治療收入的6%計算；
3、藥房按照藥品總收入的0.4%計算；
4、收費室按照收取費用總額的0.1%計算。
1、住院醫生按照首診醫師原則，每收一個住院病人，按5元/人計算到收治醫生個人（不包含觀察病人），住院輔助檢查收入（包括放射、B超、化驗、心腦電、胃鏡、CT等）5%，手術收入3%，藥品收入按照1%計算到科室，其他相關收入按2%計算；
2、麻醉醫生按麻醉費3%，其他相關收入按2%；
3、住院護士按照護理費、治療費、搶救費的6%計算到各科，其他相關收入按2%；
4、手術室（ICU）護士按照手術病人15元/人計算（50元以上的手術）、監護費按照6%、其他相關收入按2%；
5、及時、完整書寫病歷10元/份（含醫生護士）。
院平均績效＝臨床、醫技、藥劑科、收費、護理績效總數/享受績效人數
院級領導績效＝院平均績效×1.4
醫務、財務、護理部主任績效＝院平均績效×1.0
行政后勤科室及其他科室＝院平均績效×0.8
行政后勤科室包括：院辦、門診導醫、醫保辦、財務科、總務科、駕駛員等。
（一）成立績效管理考核領導小組：
組長：__ 副組長：__ __
成員：__ __ __
__ __。
考核小組職責：制訂績效考核方案，并根據情況評估、調整、修訂和完善績效考核內容，組織執行績效考核方案，并負責績效考核中的復議與仲裁。
（二）績效考核方式：以月度考核為主，以問卷、表格、調（抽）查、巡查、測評和走訪等多種形式進行。
（三）考核結果與處理：
1、考核分為臨床醫技科室和行政部門兩大部分。醫技科室分醫德醫風、人力資源、醫療質量、護理質量、財務指標、科室管理等方面；行政后勤部門分為崗位職責、行為、經濟和其他指標等方面?？偡志鶠?00分，考核項目中分數有增有減。
2、考核的結果將及時與被考核者見面，以科室負責人簽字為最終結果。每月發放績效工資=計算績效額*考核實際得分-違規扣發績效。
（四）違反《醫院工作制度和工作職責》及醫院其他規定的，按照《員工守則》和相關管理條理扣除相應績效工資。
（五）醫院績效工資分配，由財務科按時進行核算和績效工資測算，形成初步意見后，分管院長審核后提交院長辦公會討論通過，最后由院長審批簽字后執行。
試用期不享受績效工資；病假、事假、產假、探親假、工休假、婚假不享受。
后勤部門績效考核方案范文2
作為人力資源管理中重要的、基礎的一個環節，績效考核是考評主體通過系統的方法、原理對照績效標準來評定和測量員工在崗位上的工作行為和工作效果，并且將評定結果反饋給員工的過程。大量研究表明，績效考核在經過多年的實踐后，已經不是單純地服務于人力資源管理領域，在確保組織發展與個人發展也逐步起著重要的作用。
高校后勤是一個集服務、管理、經營為一體的特殊企業，在教育事業快速發展的今天，高校后勤也進行了一系列的社會化改革。改革后的后勤部門具有高校教育特殊的公益性即滿足高校對后勤服務零利潤的任務，又有企業的特性既追求利潤最大化的需求。因此，在研究教學規律、研制服務內容、拓展服務項目的同時，還要借助一系列如全員聘任制、激勵薪酬制、績效考核制等內部管理手段，培養員工樹立牢固服務意識，促進服務質量進一步提升，從而鞏固校內市場，拓展校外市場，取得經濟效益和社會效益兩效齊飛。進行對員工的績效考核就是近年來高校后勤堅持為師生教學、科研、生活服務宗旨，依據教育規律進行內部管理的一種有效手段。它是從高校后勤服務和經營目標出發對員工工作進行考評并將結果和人力資源管理、企業發展目標結合的一種規范化管理的手段。
有效的績效考核能客觀評定員工的能力、行為、工作狀況和適應性，能對員工進行定期的、有組織的、實事求是的業績、素質評價，達到培養、開發和利用員工能力的目的，同時還將員工的個人工作表現狀況和企業的長短期戰略目標緊密地聯系起來，較真實地反映企業內部各環節間的關系是否協調、企業是否有不斷成長的可能等，通過有針對性的績效改進，達到提升部門核心競爭力的目的，促進企業的可持續發展。
二、高校后勤企業運用績效考核體系的現狀和存在的困惑
經調查，浙江杭州部分高校后勤企業在運用績效考核管理時，有這樣的現象：考核部門整體業績的多，考核公司中層干部的多，對基層員工采取如年末一次評比的多，考核的結果只和檢查員工工作完成情況，和薪酬績效結合的多，將考核結果和員工發展目標、和企業發展目標結合的相對要少?？己酥笜说闹贫ɑ旧嫌晒芾砣藛T決定，員工的意見想法很少體現?？己朔矫娴呐嘤栞^少，對考核管理制度的完善進行的不及時，考核的總體作用一般。
部分后勤企業在運用和推進績效考核時，還存在著各種困惑，如員工們對考核充滿焦慮和疑惑，他們不愿意自己的弱點被暴露，也有部分員工認為這是做官面文章，搞文字游戲的，在考評過程中管理者的偏見就足以葬送他們日常良好的表現。一部分后勤管理者認為績效考核費事費力，考核標準難以制定，獲取的考核結果不能真實反映現狀，很難運用到實際的人力資源開發、薪酬管理中，或者是管理者還存在著人情上的心理障礙，不愿去觸擊員工切身利益這個非常敏感的雷區，不愿扮黑臉，不愿打擊員工的工作積極性等，因此，經過轟轟烈烈地績效考核后，其結果普遍只是象征性地運用在年終小額度的金錢獎勵或處罰上，管理者們不能或不愿系統地將考核結果用于被考核者的人力資源管理和績效提升等方面。
誠然，在現代企業管理中，績效考核是一項最難實施、最容易發生偏差的管理手段。因為該體系在高校后勤企業管理手段中還屬初級階段，沒有很多可借鑒的實踐經驗，缺乏科學的實施導向和技術，也就不可避免地出現了考核主體對考核工作態度不夠認真、考核內容不全面、考核標準不現實、考核周期不合理、考核過程形式化等現象，導致無法從中提取有效的績效信息，自然就無法有效地運用考核結果進行獎懲管理、人員晉升管理、培訓與開發、個人績效提升等其他職能，無法對企業長短期發展目標提出建議和改進方向。
三、對建立高校后勤績效考核體系主導方向的探索
高校后勤要建立一套行之有效的績效考核體系，可以考慮在具備健全的權利主體、有一批相對專業職業化的管理者隊伍的基礎上，在管理者充分認識到績效考核體系重要意義的前提下，在實行員工聘用制、崗位職責制、運用監控、薪酬管理等管理手段的配合下按以下思路和步驟進行：
總思路：建立明確的績效計劃制定可行的考核標準選取全面的考核主體運用實用的考評工具、設置合理的考核周期通過及時的反饋（雙向溝通與輔導）使被考核者認同將績效結果充分運用到人力資源和組織發展目標的制定、調整上。
建立明確的績效計劃。根據后勤追求服務高質量、追求社會效益、經濟效益兩效齊飛的目的，后勤員工呈現的“績效”就是員工工作的數量、服務的質量是否能滿足廣大師生的服務需求，是否能產生企業所需的社會效益或經濟效益；因此，制定員工績效考核計劃就要以個人任務績效為主，周邊績效為輔展開。
“任務績效”的績效計劃應通過有效的崗位分析，使用調查問卷、訪談等多種形式，讓各級領導層和員工在充分的溝通與理解的基礎上，深入到實際，共同商討制定出部門明確的績效計劃，根據明確的部門績效計劃為每個崗位作出明確的短、長期目標、說明書、工作流程圖和工作標準、工作規范、經濟指標等，為制定績效考核標準做好基礎準備工作。
“周邊績效”的績效計劃即對員工素質及個體協、對外協調性的“德”“勤”“能”進行調查：“德”：職業道德、紀律性、責任感和工作積極性，“勤”：工作態度、考勤記錄、工作的主動性和同事們間的協調性等，“能”：專業知識、業務能力、組織管理、開拓創新、發展潛力等。
制定可行的考核標準。根據共同制定的績效目標和計劃，再設定簡單實用、可量化、操作性強的考核指標，即考核參考的標準，使員工十分清楚所從事崗位的職責、數量、標準：即做什么，應達到的效果，完成的時間；為了完成這些目標，需要接受何種培訓和指導；需要有何種服務意識，運用何種工作方法，如果完成目標并取得更卓越的成績可以得到什么獎勵，完成不了目標或出現什么情況會受到什么處罰等等。采用的績效標準必須符合績效計劃和工作目標，必須正確合理可行，能全面反映出部門和個人的績效水平，如果一套績效標準過于模糊、欠缺、走樣、片面、不能準確量化，員工的認同程度很低，那么績效考核的貫徹力度就會相當弱。同樣，績效指標要有其必要的嚴肅性，不能經常隨著管理者不同的理念而改變，否則就難以保證政策上的連續一致性，從而直接影響績效考核體系的運用效果。
選取全面的考核主體?？冃Э己耸墙M織內部各級管理者及其下屬員工共同的責任，必須遵循公開與開放、信度與效度的原則，因此考核主體必須為考核實施人、被考核人和公司領導三方所能接受的，必須是公認的權威部門，且能遵循全方位獲得評價結果的原則，能采取多角度觀察和具備正確的判斷技能。目前廣泛認同的360度考評法就是一種相對全面、科學、客觀的一種考評方法。它建議的實施主體就是被考核者的領導、同事、下級、服務對象、被考核者自己等，這些主體共同對考核者進行綜合評價，最后以科學的權重得出相對客觀、全面、精確的考核意見。運用這樣的考核方法獲得的結果能有效地避免摻入個人因素和其他偏差性，相對保證考核結果的客觀性和真實性。
運用實用的考核工具、設置合理的考核周期。目標管理法、平衡計分卡都是較符合后勤企業運用的考評工具，無論哪種方法，以表格形式來實施考核是相對容易又科學的檢查方法。通過工作業績檢查表、財務測量表、滿意率調查問卷、個人周邊業績調查表，直接間接管理者和被考核者的面談溝通記錄表、考核者自述工作業績報告等形式可以基本實現一套考核體系的目標。一般而言，對自述工作業績、個人周邊業績的調查可采取每學期一次；對可量化工作量、易評判工作質量的如物業管理、綠化環境、飲食服務、宿舍管理的員工可以采取每天或每周考核工作業績；對不可量化的財務、辦公室人員可以采取每月或每季考核工作業績；對服務對象滿意率的調查可結合學生學習動態、公司企業運動開展的情況不定期地進行。
雙向溝通。即時進行考核過程中的反饋績效計劃是績效考核的前饋過程，績效反饋就是績效考核的后饋過程。因為考核不是簡單的上級對下級的監視和檢查，而是雙方共同查擺問題，討論成功和進步的過程。因此考核主體就要充當被考核者的顧問、參謀、輔導者、績效伙伴，通過及時的雙向溝通，使考核者了解本階段中個人的業績是否達到所定的目標，上級對本人工作業績及素質的認可程度；接受上級對下一個績效周期的目標并相互協商形成下一步績效合約。不夸張地說“溝通”是架起考核者和被考核者兩者的最佳橋梁，是整個績效考評體系的核心，避免由于不及時聯絡，導致員工對整個體系的管理思想和行為導向不明晰，產生各種曲解和敵意，對體系的實用性、有效性、客觀公平性表現出強烈的質疑。
反饋考核結果要具體、實事求是、適當地運用先表揚、后批評、再鼓勵的方法。反饋要注意形式、要經常性地進行，要把重點放在解決問題上。同時為解除員工對績效考核的不公之感，在結果反饋的同時可以采取讓員工在反饋表上簽字以示知曉和認可。
后勤部門績效考核方案范文3
關鍵詞：醫院；績效工資；差異；影響因素
中圖分類號：R197.322 文獻標識碼：A 文章編號：1001-828X（2012）10-00-01
當前，醫院科室之間績效工資差異較大，這既在一定程度上體現了注重效率、按勞分配的分配方針，也有效的調動了職工的積極性，但這種較大的薪酬差異是否合理或者說是否需要優化？導致這種差異的因素有哪些，則是一個值得進一步深入探討的問題。
一、醫院科室績效工資差異分析
醫院職工的績效工資由基礎績效（生活補貼，崗位工資）及獎勵績效（醫院總體獎金及科室獎金）等部分組成，由于科室之間的獎金額度存在較大的差異，這就客觀上導致了科室績效工資之間的差異。
1.業務科室效益好但內部差異較大。業務科室包括臨床科室，檢驗、放射、超聲等輔助科室，這些科室直接與病人接觸，滿足病人的服務需求，并產生了相應的費用，帶來了經濟上的效益，使得科室效益較好。但這種科室之間內部差異也較大，《Medscape：2011-2012年度美國醫生薪酬調查》對25個科室調查的數據顯示，2012年，收入排名靠前的放射科和骨外科、心內科、麻醉科、泌尿外科醫生的收入分別達到31.5、31.4、30.9、30.9萬美元，內部差異較為明顯。
2.職能部門績效工資相對一般但內部差異很小。職能部門主要包括黨委辦公室、宣傳部等黨群部門，醫院辦公室、人力資源部等行政部門，還包括后勤部門，這些部門一般情況下不會直接產生收入，因此一般情況下這些部門的績效工資相對較低，如被媒體公開報道的鞍鋼集團總醫院，其普通員工（包括護理、后勤部門）平均收入不足兩千元，而部分科室主任收入則超過萬元。
二、醫院科室績效工資差異影響因素分析
從醫院內部來看，績效工資分配管理辦法，不同科室對技術等要求的差異，以及職工工作強度和工作環境的差異都是導致科室之間績效工資差異的原因，也是醫院完善差異化的績效工資體系必須把握好的要素。
1.科室本身的特征形成了績效工資差異。首先，每一個科室都有自身的職能定位，這種職能定位要求科室職工具有不同的技術水平，分擔不同的醫療服務任務，履行不同的責任，這不僅要求職工付出不同程度的勞動，而且對職工的醫療水平等要求也存在差異，這就必然要求不同科室職工績效工資存在差異，否則難于調動職工的積極性，也會導致不公平現象的產生。其次，醫院對各科室的發展策略也會導致績效工資存在差異，每一個醫院都有自身發展的重點，這些重點發展的科室無疑可以獲得更多的發展資源，不僅可以吸引到更多的病人，而且會引進對績效工資要求較高的各種高水平醫技人員，從而使得這些科室的績效工資相對較高。
2.工作環境與工作強度影響績效工資差異。首先，醫院各科室之間的勞動強度差異較大，如臨床科室不僅需要直接與病人接觸并進行診斷、對病情進行處理，還需要花費大量的時間研究相關的業務，以此提高自身的能力，而部分科室則相對較為輕松，工作強度相對較小，從而其形成了績效差異。其次，醫院各科室對職工技術要求差異很大，如心內科等科室要求醫生具有豐富的理論知識和實踐經驗，這種技術要求上的差異也導致醫院在進行績效考核時必須予以考慮。再次，醫院各科室的工作環境存在較大的差異，如放射科、外科可能會遭受各種輻射，因而要在績效工資中予以考慮。
3.醫院薪酬分配制度影響績效工資差異。首先，醫院整體薪酬分配方案影響績效工資，一般而言，醫院會根據自身的總體收入，按照一定的比例發放給職工，而這個比例的大小就成為影響績效工資差異的因素。其次，醫院科室薪酬分配制度影響績效工資差異，目前醫院大多采取醫院考核科室收益，科室考核內部職工收益的分配方式，但對不同的科室會采取不同的分配方式，如放射、檢驗、超聲等科室的績效工資發放金額要在收入剔除固定資產折舊的基礎上進行計算，如果醫院不剔除這種折舊，則這類科室的績效工資必然會大幅度的增加。
三、合理確定醫院科室績效工資差異的思考
績效工資就是倡導差異化，但這種差異化如何合理化、可控化？在充分考慮工作量，質量技術，公益性等指標的基礎上，以資源投入為基礎的相對價值比率來確定績效工資的分配模式是合理的選擇。在實踐中，可以從突出重點、統籌兼顧等角度來分析、設計差異化的績效工資體系。
1.突出重點推動績效工資差異合理化。突出重點即醫院要突破根據收入確定績效工資的方案，重點把握好醫院部分科室績效工資的差異化。首先，醫院要把握好臨床科室職工績效工資，要根據臨床一線職工的工作強度、病人治療費用、病人死亡率等指標確定其績效工資，避免臨床一線收入過低問題的出現。其次，醫院要把握好基礎性科室的績效工資，部分科室如醫院內部的研究所等雖然不為醫院直接創造收入，但對醫院的長遠發展具有重要的價值，要合理確定其績效工資。
2.統籌兼顧保障科室績效工資差異可控化。首先，醫院要根據自身發展的需要，根據醫院總體盈利水平，按照公平合理的原則確定各科室的績效工資，對于具有盈利能力的科室可以根據盈利來進行分配，對于不具備盈利能力的科室則可以根據醫院的平均水平、科室發展過程中做出的努力等進行確定。其次，醫院要合理的對科室之間的績效工資差異進行調節，避免科室之間形成過大的差異，防止部分臨床科室為爭取更大的收益而采取一些不道德的行為，如“搶病人”或者對“拒收危重病人”。
3.動態調整保持績效工資差異。首先，醫院要加強研究，動態的對各科室的績效工資進行分析，比較績效工資的變化，分析其是否與我國整體工資變化相協調，是否與所在地區的薪酬水平相協調，對其中不協調、不合理之處進行調整，避免形成固化的績效工資體系。其次，醫院要加強對其他醫院各科室績效工資的分析，分析醫院薪酬在市場中的地位，并根據醫院發展的需要實時的調整薪酬策略，如對部分科室可以采取領先策略，對非重點建設的科室采取跟隨策略，以此來構建醫院薪酬體系，更好的發揮績效工資在吸引人才、留住人才方面的作用。
參考文獻：
后勤部門績效考核方案范文4
關鍵詞：財產保險；費用分攤；成本管理模式
成本始終是體現保險公司經營管理水平高低的一項綜合性指標，尤其是在當前壽險利率市場化和車險費率市場化改革風雨欲來的大背景下，成本管理更是對保險公司產品定價、市場競爭等關鍵經營問題產生重大影響，關系公司經營成敗大局。
近年來，渠道成本管理成為財產保險公司成本管理的主流，建立渠道成本中心，完善渠道成本歸集分攤模式，正確核算渠道貢獻，有效考核渠道業績，差異化配置渠道資源成為財產保險公司成本管理的主要內容。
然而，由于信息技術投入不斷加大，客戶服務要求日益提高，管理職能逐步集中，保險公司不能直接歸屬到渠道的間接費用比例越來越高。如何確保這些間接費用在各渠道之間精確分攤，成為渠道成本管理必須面對的基礎問題。
現行的保險公司費用分攤模式是依據《保險公司費用分攤指引》（保監發〔2006〕90號，以下簡稱《指引》）建立起來的，該項指引主要是從會計核算和財務報告角度出發，對各保險公司費用分攤方法進行統一規范，顯然在此分攤結果基礎上建立的渠道成本管理模式勢必會存在諸多問題。
一、費用分攤模式及相關問題
《指引》中費用分攤模式主要包括專屬費用認定、費用分攤層級、費用分攤指標體系等幾個方面，現就相關內容和主要問題簡要分析如下：
（一）專屬費用認定及相關問題
《指引》要求：費用分攤前應根據分攤目的對費用進行專屬認定。將專門為某一業務維度發生的，能夠全部歸屬于該業務維度的費用認定為該維度的專屬費用，在以該維度為分攤目的時，作為專屬費用，直接歸屬而不參與分攤。但在以其他維度為分攤目的時，應作為這類維度的共同費用參與分攤。
財產保險公司業務維度主要有機構、渠道和險類三大維度。在實際工作中，只要公司組織架構清晰，機構維度層面的專屬費用認定較為簡便。而渠道和險類維度的專屬費用認定則在很大程度上依賴于財產保險公司的管理和核算水平。
一般而言，基礎管理越細化，費用記錄的相關信息越充分，該費用越有可能直接認定為專屬費用，因而越有可能減少共同費用項目，從而增加費用分攤的準確性。但是，如果在同一公司，不同渠道間管理水平不一致，渠道成本管理就不得不面對這樣的難題：管理水平低，精細化程度差的渠道，專屬費用認定率越低，在后期的分攤中，因更多的費用放在了共同費用項下，與其他渠道共同承擔，反而成為了分攤結果的“受益者”，渠道專屬費用認定工作則成了“獎懶罰勤”的逆向激勵。
（二）費用分攤層級及相關問題
《指引》要求保險公司在進行共同費用分攤時，應當將公司部門分為直接業務部門和后援管理部門兩類。后援管理部門費用應先分攤至直接業務部門，然后再分攤至險種或業務類別。并將直接業務部門定義為直接從事保單銷售、核保核賠、理賠服務、再保業務操作和管理的部門，如：銷售、承保、理賠、再保、客戶服務等部門。
然而，從渠道成本管理角度來看，核保、再保、客服、理賠等運營部門同后援管理部門一樣，均為渠道業務開展提供管理服務和技術支持工作。因此，簡單的部門兩分法顯然不能適應當前保險公司渠道成本管理的要求，反而后勤、運營和渠道業務三分法較為符合管理要求。三類部門因職能不同，成本動因有較大差別，進行區分后，可以有針對性的選取各自的成本動因，進行成本分攤，后勤服務部門可以選取職能執行時間耗用為成本動因，業務運營部門選取作業量耗用為成本動因，渠道業務部門則選取業務量為成本動因。這樣不僅有助于找準成本動因，更重要的是，可以根據成本動因，對各部門成本結構合理性進行分析，為優化業務流程提供基礎信息。尤其是運營部門采取的作業管理，可以為作業成本法在保險公司的應用找到合適的切入點。
另外，多步驟的分攤方法更方便渠道業務部門進行成本追溯，便于對分攤至本渠道的費用進行復核，甚至可以提出異議，用以倒逼后勤及運營部門改變職能結構和作業流程，并對后勤及運營部門成本的不合理擴充進行有效的約束和監督。
（三）分攤指標體系及相關問題
《指引》主要采取了業務量分攤法，選取保費收入、保單件數、賠付金額、已決案件、未決案件等業務量建立分攤指標體系。按照業務分類，建立不同指標組合，計算復合指標后，使相關費用在各維度間分配。
業務量分攤法的優點是顯而易見的，業務數據能夠容易獲得，在一定程度上能夠解釋費用發生動因。但這種法則，仍然是粗線條的，費用分攤并沒有和業務量建立直接的因果關系，僅僅是主觀、武斷地進行比例計算。從而會使得業務量大的渠道承擔較多的間接成本，而事實上，業務量大的渠道都是公司成熟的業務渠道，完全可以借助信息技術實現系統化、批量化、自動化處理，而新興渠道因初期投入的原因，反而會占用更多的后援資源。
另外，公司實際運營中發生的資源耗費，并不是全部都應該直接歸屬于渠道成本的，尤其是在后援成本中，有的是公司層面活動所發生的成本，這些活動是必定會發生的，與渠道部門的業務數量或業務規模無關。
（四）其他問題
《指引》要求將需要分攤的共同費用分為人力成本、資產占用費和其他營業費用三類。
這種費用性質分類在后勤和運營部門層級的分攤工作中是合適的，可以為分析后援成本結構提供明細數據，也有助于渠道部門分類分析分攤至本渠道的成本情況。但是，對于渠道成本分析而言，上述的費用分類則過于簡單，如果將費用分類為獲取費用、維持費用和一般性管理費用更為直觀，也有利于渠道業務部門將自身成本向下級維度分攤時，可以根據不同費用類型選取不同的成本動因，如，獲取費用選取保費收入作為成本動因，維持費用選取保單件數作為成本動因，一般性管理費用選取職能時間耗用為成本動因，以進一步減小業務量分攤法中主觀性因素的影響。
二、搭建渠道成本管理模式的建議
為有效解決渠道成本管理中存在的上述問題，本文建議從渠道成本管理的角度，建立后勤、運營、渠道三線層級的分攤模式，并在后勤層級中引入時間問卷調查法，在運營層級引入估時作業成本法，完善后勤向運營和渠道、運營向渠道的分攤方法，最終在渠道分攤層級建立獲取費用、維持費用和一般性管理費用的費用三分式分攤模式。
（一）渠道成本管理模式結構
1.部門分類
首先對公司已有組織架構進行優化，將公司現有渠道以成本中心形式單獨區分。再按照服務于渠道業務的職能情況和業務關聯性將部門區分為后勤、運營和渠道三類：
一線為渠道類，如車商渠道、銀保渠道、渠道等；
二線為運營類，為渠道業務提供直接支持服務的部門，其部門成本的發生與服務渠道的作業量直接相關，如核保、再保險、客服和理賠部門；
三線為后勤類，為公司運作提供支持服務的部門，其部門成本的發生與部門職能履行情況相關，很難通過業務量或作業量將費用分攤至渠道的部門，如總經理室、辦公室、財務會計、人力資源、信息技術等部門。
2.費用分類
可以按照下表將費用進行三個層級的分類：
第一層級：將費用歸屬至成本中心，建立成功中心業務類型規則及輔助核算項目，細化成本中心的各項業務職能，按照職能性質將費用分類至獲取、維持和一般管理三類；
第二層級：按照業務的經濟實質，將費用進行專屬認定，分為專屬費用和共同費用；
第三層級：按照費用科目，將費用分類至人力成本、資產占用和其他費用。
（二）后勤部門成本分攤
1.主要內容
后勤部門成本分攤的主要思路是在細化部門職能的前提下，通過時間調查問卷，得出履行部門各項職能的時間耗用數據，以此為依據，計算各項職能耗時的占比，用來作為費用在渠道和運營部門間分攤的依據。具體分攤形式見下表：
2.時間調查問卷
在明晰部門各項職能的前提下，運用問卷調查手段，獲取一定期間內后勤各部門完成各項職能的時間耗用情況。
實施步驟可以分為：信息溝通、問卷設計、問卷抽樣、下發問卷、審核問卷、整理問卷等步驟。
其中，問卷設計是整個調查過程的關鍵，應至少符合以下要求：
①設計內容應在明確部門職能的基礎上，盡可能覆蓋各部門實際工作職能；
②問卷應內容清晰、結構簡單、易于理解，便于參與調查的員工按自己實際工作情況填寫；
③涉及各部門活動內容時，應考慮到各職能活動與費用類型和費用驅動因素的聯系，以便于對不同職能活動發生費用進行相應的分析。
（三）運營部門成本分攤
二線運營部門的成本分攤可以參考三線后勤部門的職能耗時分攤法，運用問卷調查的方法，對各項職能進行耗時調查，以此為依據將成本向一線渠道部門進行分攤，相關分攤表格類同與三線后勤分攤表格，不再贅述。
如果，公司精細化管理水平較高，積累了一定的作業成本管理經驗，可以適當引入估時作業成本法，對運營部門進行作業流程梳理，建立每個業務流程的時間方程，再根據一線渠道部門耗用業務流程的時間長短進行成本分攤。
估時作業成本法是在作業成本法的基礎上，引入時間要素，用時間來度量資源耗費，在把資源分攤給各成本對象之前，并不需要詢問和調查員工來區別確定作業項目，而是簡單的確定產能成本率（總成本/職工實際工作時間）和作業耗用時間（作業時間方程）兩項參數，用單位時間成本乘以作業效率計算每項業務單元中所耗用作業的各項成本。通過估計生產性工時比例和每項作業耗時情況，計算各項作業流程的成本。
與時間調查問卷相比，估時作業成本法更能深入部門業務作業內部，用時間方程的形式，將作業情況進行模型描述，有利于固化工作流程，減少每期的調查分析工作。并可以通過時間方程數據，制定提高作業流程效率，減少資源耗用的優化方案。
（四）渠道成本管理結果
按照上述步驟完成渠道費用分攤工作后，通過下表，可以清晰展現渠道成本結構。
如果渠道成本管理工作需要在渠道內部按照其他維度（險類、來源等）進一步進行成本分攤細化，可以將上表的匯總結果作為細化分攤的基礎數據，針對不同項目選取不同的成本動因，進行細化分攤。獲取費用選取保費占比，維持費用選取保單件數占比，一般性管理費用可以選用保費占比和保單件數占比各50%的復合占比。
其中，存在的問題是二線分攤結果中，因有客服和理賠部門的費用，選取保費和保單件數明顯是不合適的。為了解決該問題，只有在細化分步驟中繼續使用估時作業成本法，建立更細維度的時間方程予以解決。
三、關于搭建保險公司渠道成本管理模式的探討
保險公司渠道成本管理模式至少應該包括基礎管理和戰略管理兩個方面的內容。
（一）基礎成本管理
渠道成本基礎管理工作至少應該包括核算規則、報告分析、預算管控和績效考核四個方面。
1.以渠道成本分攤結果為基礎，建立健全分渠道成本核算體系；
2.在渠道成本管理基礎上，出具渠道利潤表，計算渠道邊際貢獻；
3.根據渠道成本管理基礎數據，制定差異化的渠道資源分配政策，對渠道經營行為和結果進行預算管控；
4.以渠道預算指標為主體，建立健全渠道KPI績效考核體系。
（二）戰略成本管理
戰略成本管理是將戰略管理和成本管理相結合，改變傳統的成本管理僅關注“降成本”的局限思維，從公司戰略角度出發，在戰略層面制定成本管控措施，通過自身、競爭對手、行業等縱、橫、交叉的價值鏈分析和SWOT分析，制定成本領先或差異領先的競爭策略。
戰略成本管理，在傳統的“節流”基礎上，更注重以成本管理促進業務發展的“開源”作用。比如，通過成本規劃，設計渠道專屬保險產品，在產品設計階段，利用渠道成本管理數據，實施充分透徹的成本信息分析，確定產品競爭策略，并在產品銷售中嚴格按照競爭策略進行成本管控。
另外，通過渠道成本管理實施，渠道管理水平和競爭能力提高后，可以將渠道成本中心變更為公司的利潤中心進行管理，以事業部形式運營，對成本、收入、利潤負責，為成立獨立的銷售公司積累經營管理經驗。（作者單位：中國人壽財產保險股份有限公司福建省分公司）
參考文獻：
后勤部門績效考核方案范文5
圍繞學校辦學思想，堅持“以人為本、服務教育”的后勤工作原則，樹立服務意識，提高服務技能，保證服務質量，規范后勤管理，為學校的教育、教學工作提供有力的后勤保障。
二、 工作重點：
1、搞好后勤服務、保障優質高效；
2、加強資財管理、積極增收節支；
3、抓好安全工作、力創“平安校園”。
4、完成環境設計，力爭啟動改善工程。
三、工作措施
（一）后勤工作
1、梳理后勤部門各項制度，并結合學校工作實際進行完善，力爭后勤管理科學化。
2、加強水電線路的檢查、維護。落實線路整改的資金預算。對師生提出節水、節電、節約辦公用品的倡議。
3、加強樹木養護管理。今年的重點是做好白蟻滅殺工作，對苗圃里土地補種綠化植物，做好花卉培植工作，（預想為購買一批四季開放的花卉種子，由花工進行種植養護，完成校門口、幼兒園對面花壇、教學樓外側及廁所旁苗圃的花卉美化。努力構建一個四季鮮花盛開，詩意盎然的校園。具體方案等學校討論后再定）。
4、加強教學設施的維修與更新，做到維修經費預算化。本學期將根據去年制定的基建財政預算，進行教學樓屋頂防水工程維修，完成多功能廳采購項目的資金劃賬及大操場音響設備的添置、及班班通工程。
5、做好學校日常保障工作，提升服務質量。理念：“品位”“高效”“奉獻 ”。每學期都要開展豐富多彩的活動，來訪的客人比較多，后勤除了作好保障工作以外，要提高服務的品位。為保障學校正常的運作，要處理好常規工作。如設施的維護、物品的管理、建設良好的學習、工作環境和美好校園的創建，突發事件的處理等等。學校重大活動對會場的安排、臨時任務做到及時求品位。
（二）校產、財物管理工作
1、進一步梳理完善校舍、校產、校具管理制度。
2、抓好固定資產管理，提高使用效益。建立好校產固定資產總帳和明細帳、充分用好現有教學設備。運用校產管理軟件做好固定資產的增減管理，做好校產登記、保管、申領、維修、報廢、轉讓等各環節工作，增強教師和學生愛護公物的意識。
3、嚴格執行請購、審批、驗收、入庫、報銷、領用制度。逐步添制教學儀器等設備，供教育教學使用，所添置的辦公用品及教學儀器等設備先有年級組長申報，校長室審批、然后采購有年級組長簽名領取。對耐用物品實行以舊換新制度。（耐用物品指：剪刀、計算器、美工刀、多余作業本等）。
4、抓好課桌椅的管理，將課桌椅維護納入教師績效考核管理中，開學初與師生簽訂課桌椅使用維護協議，抓好班級課桌椅的使用維護，后勤部門每月對課桌椅進行一次檢查。做好閑置校產的登記照冊，
5、做好閑置校舍及校產的開發利用，盡力發揮其經濟效益，為學校增收創收。
6、加強辦公室、功能室及重要財產的管理，責任落實到人，做好安全保衛、財產管及清潔衛生工作，
7、嚴格財務管理，創建節儉校園。原則：“嚴謹”、“規范”、“節儉”。
8、嚴格執行教育局物價局收費項目及收費標準，開學初做好收費備案工作、收費公示工作，學期結束做好結算清單，相關作業本費用定期進行結算，嚴格執行多退少不補政策。
（三）安全保衛工作
1、進一步梳理完善各項安全管理制度，完善各類突發事件應急預案。
2、按時參加各級安全工作會議，及時向學校領導及師生匯報，傳達會議精神，加強安全工作信息溝通，加大安全工作的宣傳力度，安全教育與學校整體工作緊密配合。
3、加強崗位安全責任制，重點部位安全警示語及安全責任制上墻，每學年與教師簽定“安全責任書”。每學期組織教師學習各項安全常規制度。
4、加強隱患排查，建立各類安全臺帳。對學校安全隱患及各類設備、用火、用電、飲食等進行定期、不定期安全檢查，并積極落實整改。做好隱患排查臺帳、校舍財產檢查臺帳、班級安全臺帳、甲流防控臺帳。做到臺賬資料完整化、規范化。
5、嚴格學校值班制度，加強校園與周邊的安全防范，保證學校教育教學工作的正常開展。
6、加強平安校園工作，做好學校的安全保衛工作，加強放學路隊及學校門衛的管理，把好放學路隊關、出入校門關。樹立安全第一的思想。
爭創“平安校園”。措施：“預防”“堅持”“排查”。
（1）、完善安全管理制度，安全網絡的建設和制定活動應急預案。
（2）、加強門衛的管理。具體措施：落實來訪登記制度，加強學校保衛工作，做到不離崗、不離職、多盤問，多匯報。發現不良現象及時上報并采取相關措施予以制止。
（5）、加強假日安全。措施：落實節假日值班護校制度，做到每天都有值班人員，每個假期的值班護校工作，人防和技防相結合。
（6）、加強學生大型集會及活動安全。措施：大型集會及活動須制定周密科學的活動方案及應急預案，各環節安排周密，責任到人，安排有序。
（7）、加強校區里租賃單位的安全監管，多巡查、多督促、多指導租賃單位做好安全保衛工作。
（8）、加強租賃戶廚師學校食品衛生的安全監管。措施：嚴格執行購菜、復稱、驗貨、登記等食堂各項規章制度，提高服務質量和飯菜質量。
7、做好對使用房屋的安全監測，制定房屋改造、加固的財政資金預算，力爭根據校舍抗震安全檢測結果對現有使用房屋進行加固處理。
四、完成校園環境設計，力爭啟動校園環境改善工程。
后勤部門績效考核方案范文6
關鍵詞：成本；公立醫院；分配
中圖分類號：R19 文獻標識碼：A 文章編號：1001-828X（2013）04-00-02
醫院績效分配總體原則是以崗位聘任為手段，以能級管理為前提，實現國家、醫院、員工三個方面的和諧、公平和統一。主導思想：首先是按照國家和我省績效工資有關政策，合理定崗定編，宏觀控制人力成本，控制績效工資發放總額。在保證醫院可持續發展和職工收入逐年穩步提高，調控固定工資與績效工資的比例，發揮績效工資的激勵作用；其次是根據醫院的中長期發展戰略和管理目標，運用績效調控手段，確定績效分配的提留比例。鼓勵創新技術和提高服務質量，采取了扶持新技術單項核算，設立風險基金，高強度醫療服務的優質護理專項提成。引導技術進步和優質服務；最后是實行分類管理，按照臨床、醫技、行政、后勤不同部門，設計不同的績效分配權重度，向臨床一線傾斜，向關鍵崗位、優秀人才傾斜。以下對成本核算與績效分配體制的問題談談自己的看法。
一、成本核算的目的
能全面、真實、準確反映醫院成本信息，強化成本意識，降低醫藥成本，減輕患者負擔，提高醫院績效，增強醫院在醫療市場中的競爭能力。能為準確核定醫療收費標準、實施單病種付費提供科學依據。能為完善醫療保險機制提供參考依據。
二、公立醫院全成本核算與科室績效管理
公立醫療機構新的全成本核算體系是以會計核算數據為基礎，按成本控制對象歸集分配各項成本和費用，運用現代企業成本核算的理論方法，將各個層次的成本進行逐級分攤，最終實現財務核算與成本核算并軌，保證財務核算與成本核算結果一致的一種成本核算方法。其特點體現在以下三方面。
第一，實現了真正的醫療全成本。醫院的全成本核算根據院級、科室級、作業級、項目級等多級成本恒等關系，從管理科室、醫療輔助科室、醫療技術科室到直接醫療科室進行層層分攤，使直接醫療科室的成本真正保持在了全成本狀態，準確、完整地反映了最終醫療成果的成本。開展醫院的全成本核算要達到成本最低化的目的，必須實行全面成本管理，即全院、全員、全過程的管理，從醫院、科室、班組各個層次，診療、技術、經營、后勤服務等各個環節都實現成本管理，通過計劃、決策、控制、核算、分析、考核等方法，計算每個環節的物化勞動和活勞動消耗，做到人人參與。做到醫院診療護理工作和經營活動全過程都進行成本目標管理，這樣才能保證“全”成本的數據準確性。
第二，保證了醫院成本核算結果與財務會計核算的一致性。全成本核算體系在會計原則和成本項目確定上嚴格遵循了一貫性原則、收支配比原則和權責發生制原則，保證了會計資料的統一，便于分析、評價、利用。
第三，實現了財務會計與責任會計雙軌制的并軌。一段時期以來，醫院科室成本核算都是建立在責任會計的理論方法基礎上，對各責任單位的責任成本、收益進行考核。盡管方法各異，但基本上都是執行雙軌制，核算結果與財務會計核算也不一致，雖然起到了控制費用、激勵科室的作用，但不能真正起到經營決策的作用。全成本核算實現了科室醫療成本核算的結果與財務會計核算結果的一致，使財務會計和責任會計的雙軌制得到完美的統一，能夠很好地并軌。這樣醫療成本核算資料不僅能滿足醫院管理預測決策的需要，而且能滿足科室管理、預測決策的需要，使醫院每個科室都能發揮作用，保證醫院總體目標的實現，也為科室的績效考核管理奠定了堅實的基礎。
醫院全成本核算與科室績效管理的關系醫院全成本核算與醫院的科室績效管理兩項工作相輔相成，相互促進，共同發展。公立醫院內部科室績效管理中財務指標的科學訂立與考核需要全成本核算工作的有效配合。醫院全成本核算是正確合理實施分配制度的基礎，是分配制度改革的重要組成部分，進行分配制度改革首先要進行成本核算，成本核算與績效考核是科學評價員工工作績效、調動員工積極性、提升管理成效、節約運行成本的重要管理手段和方法。醫院全成核算的原始數據來源于醫院的各科室，通過對數據的歸集、分類、分攤，產生準確的成本數據，為科室的績效管理提供可靠的數據支持。全成本核算管理的最終目的是“優質、商效、低耗、可持續發展”，開展醫院全成本績效評價可以充分調動醫院衛生人員的積極性，不斷提高衛生服務的質量和效率，從而使醫院整個衛生系統績效得到有效的提高。當然科室的績效管理不能單純以全成本核算的數據作為獎金分配制度，而應該在醫院各科室全成本核算數據的基礎上加入業績評價指標。對醫院的各科室進行科學、系統的績效管理。其根本目的是降低醫療成本，為患者提供最大限度的優惠，并通過醫院科室的績效管理，進一步促進和激勵醫院全成本核算工作的開展。
三、醫療成本核算方法
醫療成本核算主要是醫療服務項目的成本核算。通常，醫院在核算工作中，把各科室劃分為項目科室和非項目科室。項目科室是指直接為患者提供醫療服務的科室，確定為直接成本中心；非項目科室是指間接為患者提供醫療服務的科室，確定為間接成本中心。具體方法如下。
直接成本歸集 成本歸集是成本核算的重點和難點。歸集所依據的標準與成本核算結果有密切關系。在醫療成本核算中常用以下歸集方法：（1）勞務費、公務費、業務費和原材料費按實際發生數計算，或按全院業務收入的百分比計算。（2） 固定資產折舊費直接影響醫療成本，目前還沒有統一的折舊標準，各醫院做法各異。醫院常用的折舊方法有：①平均年限法：（也稱直線折舊法）將固定資產價值按其使用年限平均計入各個時期醫療成本的方法。該方法比較適用于房屋、圖書、被服等折舊。②加速折舊法：是將固定資產每期計提的折舊數額，在使用初期計提的多，后期計提的少，從而相對加快折舊速度的一種方法。包括余額遞減法，雙倍余額遞減法，折舊年限積數法等。其中使用最多的是遞減折舊率法，它在各年的折舊率是按每年遞減而總和不變的原則計算得到。加速折舊法適用于中等價值而折舊年限短的設備。③單位工時數法：是以固定資產的原值在使用壽命期間規定完成的工作總量，按工作時數平均計算固定資產折舊的方法，它適用于固定資產在各個期間的使用程度很不均衡而且使用磨損特別大的情況。如大型醫療儀器CT，ECT等。為適應醫療服務市場的建立，促進醫療技術進步，多數學者主張采用加速折舊法。
間接成本的分攤 間接成本具體實施分攤時，按受益原則將非項目科室成本向項目科室和其他非項目科室進行分攤。
四、實行成本核算的效果
（1）醫院實行全成本核算工作以來，可促使醫院及科室合理地安排和使用人力、財力、物力，各科室在積極創收的同時，始終堅持把控制消耗、降低成本、減少人為浪費作為重要工作來抓，服務意識、創收意識、成本意識、效果觀念進一步加強，取得了良好的效果。
（2）通過成本核算工作，科室利益與科室經濟效益緊密掛鉤，促使科室人員自覺加強經濟管理，努力節約開支，減少人為浪費。科室人員由被動執行經濟管理制度，變為主動遵守經濟管理制度，認識到：全成本核算管理工作是全員參與，全素質、全過程控制成本的系統工程。
（3）成本核算后，降低了成本消耗，節約意識逐步增強，對易耗物品進行了嚴格請領與登記制度，實行統一請領，統一控制，統一管理，并與個人工作量掛鉤，有效地降低了物資消耗，杜絕了人為浪費，降低了可控成本。
（4）經過成本核算后，大大提高了社會效益和經濟效益，通過成本核算管理工作，科室積極挖掘潛力，降低成本，尋找新的經濟增長點，經濟效果穩步上升。大部分科室在確保為患者優質服務的同時，本著對醫院、對患者負責的態度，根據患者病情合理掌握檢查和用藥標準，盡量減輕患者負擔，不斷強化成本意識。
五、實行成本核算所面臨的問題
（1）如何將成本核算與資金分配方案有機結合并使之更趨科學合理：成本核算雖然增強了職工的成本意識，也力爭按照“按勞分配、效率優先、兼顧公平”的原則進行獎金分配，但是，由于在實施過程中往往單純以成本核算的結果作為獎金分配的依據，造成科室重收入、輕質量，不合理檢查和用藥、不規范的收費等現象依然存在。同時，有些科室為了減少或降低成本，不敢引進先進設備或新技術，影響了正常業務的開展和技術進步，有的科室甚至偷工減料，損害了患者的利益。
