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企業并購可行性研究報告范文1
近幾年,我國的并購活動發展十分迅速,尤其是隨著證券市場的發展,企業之間的并購行為如火如荼,2009年上市公司的并購事件數量創下新高為212起,達到了2005年的5倍。一些大型企業亦加快了海外并購的步伐,如TCL并購湯姆遜、聯想并購IBM的PC業務部、中國石油收購加拿大Verenex能源公司、中鋁收購力拓、上汽收購雙龍、吉利并購沃爾沃等,但是這些并購活動多一波三折,甚至遭到被并購方的惡意抵制,使得不少并購付出了高額的成本,有的則以失敗而告終。這使得我們認識到:金融投行思維過分強調前期的專業化技巧和資金作用,而忽視了整合功能,導致并購方與被并購方未能形成良好的協同效應,最終容易導致并購失敗。本文擬探討以“產業投行思維”這一全新的視角實現企業并購協同效應,進而達到成功并購。
一、企業并購的動機――協同效應
美國學者H?伊戈爾?安索夫(H?lgor?Ansoff)于20世紀60年代提出了協同理論。他認為協同是并購企業與被并購方之間相互匹配的理想狀態。協同效應是指在并購活動中,一家公司收購另一家公司,使得聯合公司整體業績好于兩家公司的業績總和,即實現“1+1>2”的結果。并購中,并購方與被并購方能否實現協同效應決定著并購活動能否最終成功。從公司角度分析,企業并購能否獲得協同效應,合并后企業的績效能否有所提高,主要來源于3個方面:一是來自于并購后企業是否提高獲取自由現金的能力。二是企業合并后聯合企業的資金成本是否降低,進而提升企業的競爭能力,擁有更多的競爭優勢。三是并購后能否實現規模經濟、獲得更高的管理效率、合理的資源配置和更強的市場控制能力。
一些學者對安索夫的協同效應理論進行了進一步研究,提出了協同效應的產生機制。主要包括管理協同效應、經營協同效應、財務協同效應等。管理協同是指并購能夠提高被并購方的管理效率,即一家企業擁有一個高效的管理團隊,存在剩余管理能力,則可以通過并購一家管理效率低的企業來利用剩余的管理能力,進而提高被并購方的效率。經營協同是指并購活動在一定程度上可以實現聯合企業的規模經濟效益,通過共享資產等降低企業經營成本,提高經營效率。這里有一個前提是,并購之前企業并未達到潛在的規模經濟要求,而需要通過規模擴大實現規模效益。反之,如果企業在并購之前就已經達到規模效益并能夠良好運轉,并購可能會增加企業“磨合”成本,大大降低并購效果。財務協同指并購可以更好地利用相互的財務資源,提高并購雙方的財務水平。這種協同效應的取得不是由于經營活動效率的提高而引起的,它包括因稅法、會計處理等產生的貨幣效應,還包括由于企業資金運轉的內部化、對外投資的內部化等作用所帶來的財務運作能力和效率的提高。比如并購之后企業可以利用稅法中的虧損遞延條款,減少投資收益的應納稅金額,減少企業的現金流出等。除此之外,并購雙方的企業文化是否融合,雙方利益是否平衡一致,即并購后能否成功整合也決定著并購能否最終實現?，F實中的很多并購活動,都是因為并購后的整合失敗而使得并購功敗垂成。總體而言,并購成敗與否關鍵要看并購活動能否實現并購方與被并購方在管理、經營、財務等方面的協同效應,并實現并購后的有效整合。
二、產業投行思維的界定
縱觀諸多企業并購和風險投資方面的文獻,尚未有提到“產業投行”的概念。白益民在環球時報的文章《中國急需建立產業投行》中首次提到“產業投行”概念。他認為:日本財團的綜合商社實質上是一個產業投行,日本財團將金融與產業相結合,以金融支持產業發展,在產業鏈的上下游層層布局,最終實現對整個產業鏈條的控制,獲取巨額利潤。從理論上來說,產業投行是與美國的金融投行相對應的概念。金融投行,即投資銀行等專業投資機構,在企業的并購、投資等經濟活動中充當中介機構或財務顧問,為其提供專業化的服務。由于在1997年亞洲金融危機中,日本“產業投行”模式遭到重創,并被認為是造成日本經濟衰退和金融負擔的重要原因,因此,中國經濟體制目前多在學習美國,試圖將金融與產業分開,在并購活動中多借鑒美國的金融投行模式,比如我國企業的大規模海外并購、國內企業的戰略投資活動等。但從目前的實踐來看,這些并購活動的效果大多與預期相距甚遠。主要原因是在金融投行模式下,著眼點過度地放在財務報表上,而缺乏對于并購后面對的政治經濟資源問題、環境問題、文化相容問題、法律問題、市場問題以及整個產業鏈的關聯整合等問題的關注,而這些往往左右著并購行為的成敗。實踐一再證明,美國的金融投行并不適合中國,中國目前需要的是以產業投行思維來推動企業的投資、并購活動。
筆者在研究日本綜合商社模式,并結合我國企業并購活動實踐的基礎上,試圖總結出企業并購中產業投行思維的內涵。筆者認為所謂產業投行思維,是指從發展產業的角度,以企業為主體(而不是投資銀行等中介機構,當然他們是不可或缺的補充),去進行投資、并購等經濟活動的可行性論證,最終目的是促進產業的培育和實現良性發展,真正實現戰略協同。產業投行思維更側重于并購活動中微觀層面的技巧,例如如何選擇并購對象、并購方式構思及并購后的整合等問題。產業投行思維突出特點是以并購方為并購實施的核心,強調更為細致的調研和并購后的整合,進而實現并購雙方的協同效應,促進企業成功并購。
三、以產業投行思維實現企業并購的機制
在并購活動中,以產業投行思維推動企業并購,實現并購雙方的管理協同、經營協同和財務協同,使并購雙方達到“相互匹配的理想狀態”。筆者認為應從以下幾方面入手:
(一)選擇并購對象
一項成功的并購活動首先要確定并購戰略,然后在戰略指導下選擇目標公司,并進行財務規劃和具體操作。選擇并購目標是關鍵任務,之前必須要進行全面細致的調研工作。比如:并購企業的自我評估、目標企業的基本情況分析、并購依據分析、并購可行性分析、經濟效益和社會效益評估等。在金融投標思維推動的企業并購中,以上調研的內容主要由金融投行機構實施,提供專業化的方案設計、制定可行性研究報告等,而并購方主要是提供基本素材和做出最終判斷。在產業投行思維推動的企業并購活動中,盡管也聘請專業機構作為并購顧問,但是前期調研實施的主體已經不是中介機構,而是并購方本身。前期調研側重于“實地調研”。實地調研是一種更為具體細致的調研方式,并購方可通過面談訪問、實地駐點等調查方式了解目標企業各方面實際情況,如目標企業的實際經營情況、采購渠道及模式、企業員工素質等。這些信息僅僅依靠金融投行調研是無法獲得的,或者調研成本太高而無法實施,但由于并購方熟悉行業具體情況,由并購方推進實地調研則可以大大降低成本。
選擇目標企業,也要從產業角度進行細致考察,這是以產業投行思維推進企業并購所需遵從的基本要點。并購方首先要審視自有的產業發展戰略和布局,深入了解自有產業鏈發展情況。對于投資相關產業的目標企業,要了解目標企業在產業鏈中的位置,對并購中的產業匹配度進行合理預期。同時,對并購中存在經營、財務、管理等方面不協調的風險因素進行充分預計,并加以防范。對于不利于企業產業鏈完善發展,以及處于下游低利潤環節的目標企業應當適當放棄。
(二)選擇合理的并購方式
在金融投行主導的企業并購活動中,一般對企業采取參股、收購股份及資產重組等形式。并購活動往往是一次性完成,并購方一次性出資控股或收購被并購方大部分股權。這種方式簡單、直接,一定程度上能夠提高并購效率。但是由于并購方與目標企業之間存在著信息不對稱,并購方進入目標企業之后可能會進一步發現不利問題。比如逆向選擇問題。如目標企業高管人員為了達到私人目的有意隱瞞事實、企業虧損或債務、技術專利等無形資產的真實價值,或者目標企業與并購企業內部知情人員共謀,制造虛假信息,使并購企業的決策人基于錯誤的信息、估價而做出錯誤的決策,致使并購方的并購成本增加,從而降低協同效應,致使并購活動失敗。
以產業投行思維來推動企業并購,在條件允許的情況下,可以采取分步并購的方式,即先進入小部分股份,成為被并購方的小股東,進而有權參與目標企業的經營和財務決策,并購方在對目標企業進行了一段時間的了解和考察基礎上,認為目標企業并購價值較高,則可以進一步收購其股權,最終達到控制該企業的目的。同時,這種再次的股權介入由于享有優先購買權能大大降低收購成本。但如果并購方認為目標企業管理、經營等方面與前期調研出入較大,或者并購后的整合不利以至于雙方利益無法協調,則可及時退出股權,相對于一次性收購方式,由于參股比例較小,退出股權的損失要小得多。同時,分步并購方式也能有效的降低目標企業的敵意對抗,有利于并購過程和諧、有序的進行。這種方式關鍵是參股后并購方對于目標企業要加強學習,盡管并購方在前期占有較小股份,但也要不遺余力的參與企業的各項決議事項,有條件可以考慮派員參與該企業的經營管理,充分了解企業實際情況,為下一步的決策奠定基礎?？紤]到可能存在的相關抵制及反對情緒,新股東可以通過簽署保密協議、屏蔽媒體追蹤和公眾關注低調進入戰略公司,也可以尋機采取“搭便車”的方式以其他公司合作伙伴的身份進入新公司。
(三)并購后的整合
并購后的整合是產業投行思維與金融投行思維之間十分重要的區別。以金融投行思維推動企業并購,金融投行作為并購的第三者,往往只關心前期的技術層面的工作,對于后期的整合工作,由于周期較長且回報比較慢,投行機構一般不參與,致使后期的整合工作容易脫離前期并購思路,或者整合中所暴露出的問題也是前期方案中所未能預期的,導致并購活動困難重重,甚至其后的整合成本遠遠大于收購成本。而以產業投行思維推進企業并購,前期調研主體和后期整合主體都是并購方本身,這就保證了并購整合活動中思路的一致性,增強協同效應,防范化解整合中的問題。
成功的整合是將并購企業和目標企業納入到企業發展戰略框架中,卓有成效的進行全面整合。比如,儀征化纖對廣東佛山化纖的戰略整合,海爾的文化整合等都取得了成功。但是,企業整合失敗的例子也很多,比如我國太原首例民營企業太原青龍實業有限公司兼并太原新華印刷廠整合失敗就是因為在整合過程中未能處理好企業管理層和員工的善后問題,以至于引發矛盾。更有甚者,如2009年吉林省建龍集團向通鋼集團增資擴股,持有通鋼66%的股權,更是引起通鋼集團內部員工抗議,最終以建龍集團宣布永不參與通鋼集團重組而徹底終結。
企業并購可行性研究報告范文2
關鍵詞：海外油氣；并購；項目后評價
中圖分類號：F27 文獻標識碼：A
原標題：海外油氣并購項目后評價特點分析和建議
收錄日期：2013年4月19日
我國自20世紀八十年代引進項目后評價工作以來，后評價已經成為企業改進決策和管理水平，科學確立投資方向，提高投資效益的重要管理環節。目前，國內開展的后評價主要針對固定資產、投資建設項目，理論方法比較成熟。隨著我國投資體制改革的不斷深入，并購已成為中國企業對海外油氣勘探開發項目投資的重要手段，它的后評價在我國剛剛開始，對其進行研究和探討，對于這項工作的開展和推進有較大的意義。
一、海外油氣投資項目發展現狀
中國能源企業 “走出去”的最初目的是建立海外生產基地，為中國經濟增長獲得穩定的能源支持。經過近20年的發展，中國企業海外油氣并購已經由小規模的資產收購發展到大規模的資產與公司收購，油氣資產已遍及世界各地，不僅包括發展中國家，還包括發達國家。除三大石油公司外，國內的中化、振華、中信等企業也在并購市場有所作為。中國企業油氣上游海外并購金額和數量不斷創造歷史新高，并維持在較高水平。2009年中國企業的海外油氣并購交易額為140億美元；2010年增長85%，至260億美元；2011年交易金額接近200億美元。海外油氣并購的快速發展，使得我國海外油氣權益產量已突破8，500萬噸油當量/年。
中國企業在國際石油上游市場的影響力和競爭力在不斷提升，正在由單純的“資源”導向型投資，向“效益”導向型投資轉變，開始注重提高有效配置全球資源的能力和水平，著力培育核心競爭力，培育企業國際競爭的新優勢，提升可持續發展能力。
二、海外油氣并購項目的特殊性
（一）以經濟效益為核心。油氣勘探開發投資項目投資回收期長，從勘探區塊對外招標到項目投產，再到完全收回投資，需要幾年甚至更長的時間，期間還存在勘探投資沉沒的風險。對海外油氣項目來講，在世界政治形勢千變萬化、經濟形勢動蕩、油價波動的情況下，項目收回投資的風險更大。受資源國石油合同和財稅條款影響，即使總儲量、總產量等其他要素都相同，不同的年度投資曲線會產生不同的經濟效益，也會造成儲量價值的不同。海外油氣并購項目的運營是儲量、產量、工作量、投資、生產成本等生產要素、技術和管理的最終體現，核心是經濟效益。所以，海外油氣項目在產量安排上多以“有油快流”為原則；在投資安排上，則以“滾動發展”為原則，最大限度地提高項目的經濟效益，降低投資風險。
（二）油氣合同模式多樣。海外項目的效益與資源國的財稅制度和油氣合同模式密切相關。與國內的單一合同模式和財稅制度有所不同，海外項目的合同模式主要有礦費稅收制合同、產品分成合同、服務合同、回購合同、特殊合同和合資公司合同等幾大類，并且模式繼續趨于多樣化。在不同合同模式下，項目投資、成本回收及收益分配的計算需運用不同方法，具有很大的差異。合同中主要經濟條款的穩定性和確定性需要企業總體評價，其中可以調整的部分，對指導項目的生產和操作，實現該油氣項目的利潤最大化，發揮著重要作用。
（三）外部風險更為突出。海外油氣并購項目是一種極具風險的資本運營活動。中國企業進入較早的海外項目，集中在局勢不太穩定的非洲地區、同西方關系比較復雜的中東（包括伊拉克、伊朗）地區、西方尚未完全占有的前蘇聯地區和開采難度較高的拉美地區，或者國際大石油公司幾乎要放棄的邊際油田，所處國家大多政局動蕩、民族矛盾突出、財稅政策多變，集中體現了海外勘探開發業務的不可控。即使是美國等發達國家，對中國企業來講，也存在很大的政治風險，2005年中海油競購優尼科未果可以說是跨國石油資源并購存在政治風險的典型案例。
（四）管理水平要求更高。相對于國內項目，海外油氣項目的管理模式也是多種多樣，有中方下屬子公司、聯合作業公司、獨立作業公司和合資公司等幾種管理模式，中方企業參與項目管理運作的深度、管控力度、管控模式各不相同，大多數項目決策都需要與合作伙伴協商解決。當今國際油氣勘探開發市場是一個全球性開放的市場，中國企業需要清楚并購活動在其全球化戰略中的角色，對項目管理模式進行選擇和評估，在并購后進行有效的整合，以實現并購帶來的協同效應，培養在國內國外兩種不同市場的管理能力。
（五）對文化整合要求高。中國企業的海外油氣并購項目，有很多是對石油公司的并購，如2005年中國石油斥資41億美元并購PK公司，2006年中國石化斥資35億美元并購OAO Udmurtneft，2009年中國石化斥資72億美元并購Addax公司。對跨國并購的企業而言，面對企業文化和國家文化的雙層差異，并購雙方對彼此文化的認同和接受程度成為文化整合是否成功的關鍵因素?？鐕①徍蟮钠髽I往往由于不同的文化差異而出現激烈的文化沖突。因此，并購交易的完成并不意味著并購的真正成功，需要進行艱巨的文化整合。只有真正做好了文化整合，才能提高企業綜合競爭力。
三、海外油氣并購項目后評價的側重點
鑒于海外油氣并購項目的特殊性，其后評價的側重點與國內油氣投資項目有較大區別。國內油氣投資項目的后評價一般是從油田地質、油藏工程、鉆采工藝、地面建設、經濟評價幾個方面來對已開發建設項目進行后評價，后評價的基礎是開發方案，后評價的重點是儲量評價以及開發效果評價。海外油氣并購項目獲取時具有市場競爭激烈、資料有限、評價時間短、不確定因素多等特點，通常在獲取前完成可行性研究的論證，獲取后完成開發方案的編制，故后評價的基礎大多是可行性研究報告。
（一）注重對并購戰略的后評價。中國企業對海外油氣項目的并購基本上定位于戰略型并購，這些企業在國內已經發展到一定規模，企業的現金流本身能夠保證現有產業的正常發展，但基于規模效應的考慮或者產業協同的考慮而產生擴張的需求。全球油氣上游并購市場的競爭日益激烈，據IHS統計，每年全球成交的初具規模的油氣上游并購項目僅為300個左右。在項目機會有限的情況下，中國企業需要根據自身情況，參考國際油氣合同類型、資源所在國、資源類型、項目經營情況等因素篩選項目，制定企業并購戰略。企業并購戰略將統領并購方在并購過程中的一舉一動。從目標公司標準的確定到搜尋、確定最終的目標，從交易條件的提出到目標公司后期的整合，再到清晰到位的并購戰略，將成為貫穿并購整合過程的脈絡。
（二）注重對盡職調查情況的后評價。在海外油氣項目并購活動中，目標公司盡職調查是一個重要和基礎性的工作。在并購活動中，買方和賣方對目標公司的信息掌握程度是不對等的。從買方的角度來講，盡職調查即為風險管理。如果盡職調查沒有發現項目存在的風險點和問題，并購后自然會把風險和問題帶入項目中，并成為日后運營中的重大隱患。海外油氣項目盡職調查不僅涉及項目自身的資源量、基礎設施、建設條件、財務和法律等情況，還涉及政治、經濟、文化、宗教、法律、合同等宏觀環境。如果一些瑕疵在收購之前沒有充分考慮，直接結果是資產價值的降低，收購成本相對過高。在后評價中對盡職調查的評價，要考慮資源國的宏觀環境與進入時相比是否發生了重大變化，并購方對目標企業的了解和判斷是否發生了重大變化，產生變化的原因是什么，這些變化對項目本身產生了什么影響，是正面影響還是負面影響，以及影響有多大，企業在盡職調查過程中由于哪個方面的不足影響了并購方的判斷。
（三）注重對可采儲量和產量認識的后評價。海外油氣資產的核心是儲量和產量。儲量是產量的物質基礎，因為可采儲量突出了經濟效益的概念，對于儲量的后評價應該更突出可采儲量而不是地質儲量。對于儲量的認識，從項目獲取前到項目運營過程中，是在不斷深入的，對儲量的后評價應著重于地質認識發生了哪些變化，應梳理地質認識深化的脈絡，應清楚論述儲量計算方法以及計算參數是否發生了變化及變化的原因，做到對剩余可采儲量認識上的一致。產量是技術方案和項目操作的直接體現，是衡量項目開發水平的最直觀指標。后評價中要分析產量實際完成與可研的差異，并找出原因，找出是儲量還是地質、油藏認識的問題，是鉆采及地面建設滯后還是工藝未達到設計的問題，是技術還是商務問題等。做好對儲量和產量的后評價，對中方企業直接管理的“作業者項目”，可以提出相關對策來指導項目的生產運行；對參與管理的“非作業者項目”，可以提高對合作者操作水平的認識，為進一步提高合作效率奠定基礎。
（四）注重并購整合經驗和管理經驗的總結。項目后評價的最終目的是總結經驗教訓，不斷提升企業的管理水平。企業對海外資產的并購是否成功的一個重要標志是看整合是否成功，管理上是否產生了協同效應。中國企業對海外油氣項目的并購活動，是中國對外開放進程中的一部分，受歷史條件限制，中國企業的國際化背景很弱。從實踐操作看，中國企業“走出去”比在國內經營發展更具有風險性和復雜性，企業在海外的核心競爭力和風險應對能力不強，企業內部與實施跨國經營戰略相適應的體制、機制和資源要素等還存在很多問題。海外油氣項目后評價應重視并購整合經驗和項目管理經驗的總結，包括在海外投資項目建設及生產運行過程中的值得推廣和借鑒的經驗。對于不同地區、不同國家、不同類型項目，總結出項目管理的一般規律，為后續新項目決策提供支持。
四、海外油氣并購項目后評價的內容和方法
海外油氣并購項目的后評價在內容框架和方法上，與國內通行的投資項目后評價報告相比既有共性又有特性，主要內容包括并購過程評價（項目前期準備、項目論證與決策、并購實施、整合與運營）、并購后運營效果和效益評價、影響和可持續性評價等幾部分。在評價方法上，主要是采用項目對比法、因果分析法，還有調查法、成功度法等。
（一）內容的特點。海外油氣并購項目的后評價主要是針對“并購活動”的后評價，“項目論證與決策”和“整合與運營”兩個階段的工作重點，勘探開發方案、工程設施建設、生產管理舉措等技術內容的評價相對簡化。在評價工作中，注重對項目風險管理及不確定性分析的評價，對比在可研報告中預測的風險和假設是否發生，驗證敏感性分析結果，分析企業運營尚存的風險因素，說明有何影響并分析其原因，對影響較大的因素，進行詳細地情景分析，說明在不同情況下，該海外油氣項目的投資效益情況和抗風險能力情況。在對項目“影響和可持續性”進行評價時，需要評價項目對資源國環境和社會等影響，評價當地技術裝備、服務隊伍和生產水平等方面對中國企業在地區業務開展的影響。
（二）方法的特點。海外油氣并購項目的后評價在使用對比法時，更注重綜合參數對比和橫向對比。在使用項目自身前后對比來評價項目預期目標的實現程度時，既要看現金流和收益率等經濟評價指標，也要把政治、經濟、法律、合同、安全、環保等因素納入評價條件，綜合考慮，說明項目的范圍、評價期及評價條件的變化和影響。為了將定性分析轉化為定量分析，可以進一步將綜合影響因素按層次劃分；用數學的方法確定各層次的相對重要性；進而確定各影響因素的組合權重；通過組合權重的排序結果，對問題進行分析。海外油氣并購項目發生在國際油氣市場，類似企業、地區和項目信息更多，后評價工作可以通過收集同類項目的數據資料進行橫向對比。通過對投資水平、技術水平、經濟效益等方面進行分析，評價項目績效和實際競爭能力。前后對比主要用于發現問題，橫向對比不僅可以比較出項目的相對競爭力和可持續發展的能力，而且可以看到問題所在，找出或總結出項目的規律性，使評價結論更具有指導性。
五、企業建設海外油氣并購項目后評價機制的建議
（一）積極拓展后評價方法。后評價常用的方法，如對比法、因果分析法、調查法和成功度法等方法已經在我國建設項目后評價工作中得到廣泛應用，但國際上主要采用的邏輯框架法和層次分析法還有待進一步推廣。邏輯框架法能夠清晰地反映框架設計者的意圖，便于分析評價層次間的關系，明確描述后評價階段與其他階段的聯系；層次分析法可以把定性分析和定量分析有機地結合起來，使問題層次分明、使各因素的相對重要性清晰明了，對于海外油氣并購項目這種影響因素多，關系比較復雜的問題定量化處理非常有效。雖然我國海外油氣并購項目后評價工作正處于起步階段，但所處市場環境要求企業必須盡快適應國際規則，對邏輯框架法和層次分析法，有必要展開深入的研究，在實踐中提高資料收集的質量、營造開展相應的決策環境，提高這兩種后評價方法的可操作性。
（二）建立后評價數據庫，進行項目后評價基準研究。建立后評價數據庫是后評價的一項基礎性工作。美國知名項目評估機構如Independent Project Analysis公司（IPA）非常重視項目資料與數據的收集。它擁有全球不同地區、不同業務類型近萬個投資項目的數據與資料，包括石油勘探開發、煉油、化工、醫藥和采礦等不同產業，涉及全球范圍內不同地區的200個企業。IPA公司每年完成的近800個分析項目都將成為其數據庫的樣本，每個評估項目資料均采用標準化的收集方法，一方面有利于數據收集的完整性及與數據庫對比項目組數據資料的可比性，另一方面也便于將評估項目資料轉化為數據庫的資料樣本。在項目分析完成之前，還要再收集一次資料，以使資料更加完整。IPA公司所擁有的龐大的項目數據庫，使其區別于其他咨詢公司，能夠對項目實踐與項目結果之間的因果關系進行研究，成為在美國具有專長的、項目管理研究和咨詢的領導者。
中國企業在數據收集方面的基礎工作相對薄弱，許多項目的歷史資料及有關數據不完整，有些資料甚至失真，這對后評價質量產生很大影響。同時，對已有的后評價資料無法實現信息資源共享，不能很好地相互交流和使用。因此，通過重視項目資料的整理和存儲，建立和使用標準化的項目資料收集表，逐步建立后評價信息系統，企業再進行項目管理和后評價的基準研究，研究項目輸入與項目結果的因果關系，從而總結項目管理的最佳實踐，是一項重要的基礎性工作。
（三）保證后評價結果的使用。后評價結果的使用是后評價體系中的一個決定性環節，它是一個表達和擴散評價結果信息的動態過程。后評價結果的使用主要包括兩個方面：一是評價信息的報告和擴散，其中包含了評價者的工作責任。后評價的結果和問題應該反饋到決策、計劃規劃、立項管理、評估、監督和項目實施等機構和部門；二是后評價結果及經驗教訓的應用，以改進和調整政策的分析和制定，這是重要的后評價功能。為了保證后評價結果更好地使用，必須在評價者及其評價成果與應用者之間建立明確的機制。項目后評價的發展趨勢是將資金預算、監測、審計和后評價結合在一起，形成一個有效的和完整的管理循環和評價體系。
（四）加強項目后評價的資源投入。我國的項目后評價和項目前評估工作幾乎是同時在20世紀八十年代引進的，由于后評價工作沒有像項目前評估那樣得到足夠重視，所以發展相對緩慢。開展海外油氣并購項目后評價更需要投入一定資源，主要包括人力資源、經費以及時間。項目后評價是一項極其復雜的工作，對評價人員素質要求很高，要求后評價人員既懂投資、又懂得經營，既懂技術、又懂經濟，所以有必要對相關人員進行專業培訓，組織參加高水平的交流和研討，不斷提高和鞏固參與后評價人員的工作水平。進行項目后評價還要視項目規模大小投入一定的經費。必要時，要引入外部專業投資咨詢機構。要全面評價項目投資的業績，系統地總結項目管理經驗，根據項目規模大小、復雜程度、投入人力多少、組織機構對后評價內容的具體要求而給予后評價工作一定時間保證。這要求企業充分重視后評價工作計劃的制定、資料收集和調研工作過程，形成規范的后評價工作計劃程序和后評價工作流程。
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企業并購可行性研究報告范文3
什么情況需要“嫁”品牌
上文提過，品牌“出嫁”包括品牌出租、品牌轉讓、品牌出售等方式，在品牌“出嫁”背景和企業“嫁”品牌意愿方面又可分為兩種情況：主動“出嫁”和被動“出嫁”，這應該是企業戰略層面上的事情。對于品牌收購或接收，作為收購方或接收方的“婆家”主要有三大目的：一是經營需要，擴大品牌陣營；二是戰略布局，實施品牌遏制；三是炒買炒賣，先“娶”后“嫁”。而對于品牌出售或出讓方的“娘家”則可能有幾個目的：
一、企業實施歸核戰略。企業想專注于核心競爭領域（包括產品研發、生產與銷售）發展，剔除非核心競爭產品（或服務）品牌。諸如，2003年6月13日，Intel 把下屬專業生產控制硬盤驅動器卡的ICP Vortex品牌，出售給Adaptec公司，就是因為芯片巨人將繼續專注于其核心產品的研發；再如，2003年聯合利華公司(Unilever)曾把4個家用護理產品品牌出售給雷曼兄弟公司(Lehman Brothers Holdings Inc.， LEH)和Witkoff Group，就是聯合利華剝離其非核心業務資產并將重點放到主打品牌上所采取的一部分舉措。
二、品牌資產出現閑置，盤活品牌資產。采取多品牌策略企業，當個別品牌資產出現“閑置”時，可以考慮通過品牌運營把品牌出售、出租或轉讓，以獲得收益和回報。當然，品牌的閑置可能源于以下幾個可能：一是企業已經或面臨著關、停、并、轉；二是由于產品線的削減或市場自然淘汰而出現品牌閑置；三是企業搶注的商標，雖然具有一定價值，卻未把其應用于生產經營實際。
三、根據需要把品牌作為合作利益交換。這種情況，對于內資企業和外資企業都曾出現過，這種情況在內地企業中很常見，而外資企業并不多見?？煽诳蓸吩选疤炫c地”、“津美樂”等品牌無償“奉獻”給中方合作伙伴使用，此時品牌成為可口可樂的一種“公關工具”，事實證明很成功。
四、企業或品牌發展遭遇嚴重的資源困難。這里的資源包括資金、技術、產品線等諸多方面，不同的企業可能會面臨不同的資源困難。在這種情況下，品牌往往作為一種資產（更確切地說是優勢資產或具有潛力的資產），作為吸引合作伙伴的“亮點”，以獲得企業所急需的資源，諸如企業以品牌無形資產作價入股，把品牌授權其他企業使用。
五、品牌資產已經沒有凈值，而又不希望品牌“死去”。其實，這里所謂“沒有凈值”只是一個相對的概念，關鍵是看品牌在誰手中，以及怎樣建設與維護問題。就拿在2001年被媒體大炒特炒而導致南京冠生園食品公司的“冠生園”品牌，如果操作得當這塊倒下的招牌還是有希望重新“發光”的，任何人不要輕易否定品牌資產盤活的可能性。
要找什么樣的“婆家”
企業作為品牌出讓方，必須持慎重態度，絕不能為達到某個目的而盲目地把品牌“嫁”出去，否則就是對品牌不負責任，就是對企業資產不負責，企業資產流失不要忽略品牌資產流失。這就要求企業慎重選擇品牌的“婆家”，選擇“婆家”應該優先考慮具備以下幾個條件的企業：
一、品牌收購或品牌接管企業的目的端正。品牌收購中也存在“陽謀”和“陰謀”，諸如利用接收品牌以拓展經營能力為目的就屬于“陽謀”，這種情況下會努力把品牌發揚光大，而以品牌遏制為目的就屬于“陰謀”。對于“婆家”的意圖，作為品牌的“娘家”應該準確識別，不要讓品牌上錯“花轎”。
二、“娘家”品牌經營領域與“婆家”經營領域“對口”。這里所說的“對口”是指“婆家”在品牌業務領域定位上與“娘家”相同或相似，而不應無關聯或過度延伸，把品牌泛化、模糊化，更不能搞“拉郎配”。要本著優勢互補這個大原則，這樣把品牌“嫁”過去才具備繼續發展的土壤，才利于品牌成長。
三、優先考慮專業領域內的優勢企業。尋找在專業領域內知名企業把品牌“嫁”出去，這未必不是一個明智之舉，盡管這是一個不得不認真考慮的問題。如果一個好的品牌不是過度延伸擴張的話，其應在一個或少數幾個領域內具有良好的影響力，并且具備很好的經營業績，以及良好的品牌管理經驗。諸如歐萊雅收購羽西、歐萊雅小護士、康柏收購惠普，都是在業務領域專業范圍內收購，對于品牌發展都極有好處。
四、“婆家”對品牌具備投資能力和發展意愿。這是一個基本條件，品牌管理（包括品牌塑造、推廣與維護）是一項長久而需要持續投入的事業，因此“婆家”必須具備持續投入的資金能力。同時，“婆家”的意愿也很關鍵，這決定了品牌的三個走向、被遏制、被轉手、被發展。同樣是“嫁”出去，卻可能有著不同的命運，因此要分析其意愿、把握其意圖。
五、不是把品牌“嫁”給炒買炒賣的職業買家。炒品牌是一種投機商業行為，優秀品牌只需要真正的經營實干家，而不是那些炒買炒賣的職業中介玩家，否則品牌很容易在不斷轉手中“褪色”。實際上，確實存在著品牌被多次轉手的情況，尤其是企業并購行為日趨頻繁的市場環境下，對那些資本玩家應予高度重視，不要輕易把一個好品牌“處理”給他們。
怎樣把品牌“嫁”出去
如何把品牌“嫁”得好、“嫁”得妙，這就需要企業進行充分調研和論證，也需要做個《品牌并購可行性研究報告》。尤其是在進行品牌延伸過程中，把品牌授權其他企業使用或出租給其他企業的情況下，更要防止出現短期行為，為了短期利益而把品牌做“砸”了，致使“一條魚腥了一鍋湯”，這樣的例子并不鮮見，諸如萬家樂股份有限公司在經營維艱的時候，把“萬家樂空調”品牌出租給珠海飛翔達實業公司。時隔不到3年，飛翔達經營的“萬家樂空調”便陷入困境，萬家樂的品牌也掉入尷尬境地。因此，企業“嫁”品牌要做到知己知彼，所謂“知己”就是要充分研究本企業的發展戰略、經營策略、品牌價值、企業需求等方面，所謂“知彼”就是要研究“婆家” 發展戰略、經營策略、品牌價值、企業需求等方面。既要維護企業利益、保護品牌，又要努力實現企業的目的。做點如下：
一、研究“婆家”的接管品牌的目的。這樣，就不至于把品牌
推入“火坑”。一般來說外國企業收購或接管中國品牌可能有以下幾個目的：一是以品牌收購為跳板，遏制本土品牌，快速搶占市場；二是通過品牌優勢實現生產制造、完善品牌，使品牌陣營更加合理。而中國企業收購外國品牌的主要目的是為這些品牌制造產品，而不是對這些品牌進行市場推廣。（中國企業并不熟悉如何管理這些品牌，因為他們必須掌握地球另外一端的消費者的消費習慣，并對消費習慣的變化作出反應）。還有一種情況，就是看中了一個品牌在未來的發展潛力，搶占市場品牌資源，防止品牌被競爭對手所擁有。
二、評估“婆家”的綜合能力。綜合能力是指資金能力、產品（或服務）能力、品牌管理能力等諸多方面，這關系到品牌未來的出路與發展，或者說品牌“出嫁”后的“生活質量”。要知道，企業未必都得做品牌，但是一旦做品牌可能就要走上一個持續投入之路，這條路可能很漫長，既要促進品牌快速成長有要防止品牌形象受損、衰退和老化，這個工作是持之以恒的。
三、以合同保護品牌利益。尤其是在企業尖合資時品牌有限轉讓以及品牌出租的情況下（所有權未發生轉移的情況下），保證品牌保值增值，并規范“婆家”的品牌管理行為。但是，更有很多情況下“娘家”是沒有辦法左右“婆家”的經營行為，因為“娘家”在“嫁”完品牌后很可能就會成為“婆家”的兒子（諸如被控股的子公司），外行的“老子”管內行的“兒子”，操作起來絕非想象那樣簡單。
“嫁”品牌的操作誤區
我們也應該看到，如果企業在“嫁”品牌方面指導思想不端正，或操作思路不清晰，結果極有可能害了自己的品牌?！盎盍?8”日化品牌在投入“洋人”的懷抱后，遭遇品牌遏制而被企業憤慨收回；富康轎車品牌在外資品牌的遏制下產量、市場投放量大幅萎縮，作為“老三樣”（指捷達、富康、桑塔那）之一的富康遭遇“品牌凈化”……還有很多品牌遭遇“凈化”而被打入“冷宮”，成為跨國企業合資過渡期的犧牲品（獨資是跨國資本的本性和趨勢）。因此，企業應該警醒，不要步入品牌運營的誤區：
一、想要借助其他企業的力量來延伸品牌并提升品牌知名度。持這種想法的企業很可悲，更對品牌的理解過于膚淺，甚至品牌的概念都沒有搞清楚。對于一個品牌，品牌管理管理模式應該是獨立而個異的，包括理念、形象、戰略、策略、服務、技術層面、信譽層面、廣告促銷等方面都必須系統化、規范化、統一化，必須要企業立足自身進行規劃、投入和發展，而不是簡單把品牌租出去或轉讓出去，想從其他企業的勞作中去收獲品牌，這幾乎是一種夢想，甚至會給企業帶來災難。
二、把目光過度聚焦于跨國公司，而顯得“奮不顧身”。企業不要老是把注意力完全集中到跨國公司身上，認為他們有資金、有技術、有管理經驗，卻忽略了跨國企業對本土品牌的態度?？鐕髽I采取更多的是本土品牌遏制策略，當然也有一部分品牌收購是為了完善品牌陣營的“短缺”。做個未必恰當的比喻，那樣做無異于把“羊”送到“狼”的嘴邊，70%的可能“羊”會被“狼”吃掉，因為“狼”的本性就是吃掉“羊”。
