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企業并購后的整合范文1
摘要：企業并購的成功與否，并不在于并購本身，并購后的整合尤其是文化的整合占據了重要地位。了解企業并購后文化整合的定義，分析企業并購后實施文化整合的動因，探析企業并購后的文化整合的模式，對于企業并購的成功有著極為重要的影響。
關鍵詞：企業并購；文化整合；文化整合的模式
當今世界企業并購案例層出不窮，但與此同時，企業并購的成功率并不高。根據著名企業咨詢公司的調查，約有70%沒有達到預期目標，約有50%合并后利潤甚至下降。癥結在于，企業兼并時忽略了“軟性的”企業文化對并購行為的影響。泰坦鮑姆則認為減少并購后企業文化的沖突是實現并購后文化整合的7個重要因素之一。由此可見，研究企業并購后的文化整合對企業并購的行為具有很強的指導意義和現實意義。
一、企業并購文化整合概述
沃爾曼和彼得斯在《成功之路》中將企業文化概括為：“汲取傳統文化精華，結合當代先進的管理思想和策略，為企業員工構建一套明確的價值觀念和行為規范，創設一個優良的環境氛圍，以幫助整體的、靜悄悄的進行管理活動?！逼髽I文化是企業在生產經營實踐中.逐步形成的，為全體員工所認同并遵守的、帶有本組織特點的使命、愿景、宗旨、精神、價值觀和經營理念，以及這些理念在生產經營實踐、管理制度、員工行為方式與企業對外形象的體現的總和。
企業在并購之前，都已形成各自的文化，這些文化已深深植根于原企業中。各企業的文化既有共同點，也存在較大的差異。同時，原有文化并不都是合適的、有效的，或多或少存在某些不合理的成份。這些都需要在企業并購過程中加以克服和改造。企業并購之后，一種共同的文化不會自動產生，必須在創立一致的新整體文化與原有企業文化之間尋求平衡，這就要求進行企業文化整合。
二、企業并購后文化整合的動因
（一）失當的企業文化整合的不利影響
失當的企業文化整合必然會導致企業整體績效的下降，甚至會導致企業并購的失敗。許多企業在進行并購決策時更多考慮的是企業的營銷、生產、技術等企業資源能否實現資源的互補，而忽略了企業文化整合對并購活動的影響。我們可以看到，企業并購要取得成功，就要進行一系列的重要整合，如組織結構的整合、經營戰略的整合、企業文化的整合，而文化的整合極為關鍵。任何失當的文化整合的行為所帶來的后果是極危險的，勢必會影響企業并購的成功率。
（二）企業文化一定條件下的可融性
企業文化一定條件下的可融性使得并購后的文化整合成為可能。不同企業有不同的社會文化背景，成長軌跡也不同，以致有著各自不同的文化。這是由矛盾的特殊性決定的，但是，矛盾的另一方面是文化在一定條件下的可融合性。所謂的可融合性，是不同企業文化之間的相互聯系和相互作用，使得不同企業之間文化整合成為可能。當今世界市場競爭日趨激烈，市場環境不斷發展變化，企業的文化也要適應這種需要而不斷變化。一方面，企業要保留有利于企業的發展，有利于企業在市場競爭中處于更有利地位的而文化精髓；另一方面，要丟棄不適應本企業發展，過時的文化。這一過程就體現了文化的融合。
（三）企業文化的協同效應
企業文化的協同效應成為并購企業文化整合的驅動力。事實證明，企業并購的規模效益不僅來自于經營、管理的協同，也來自于企業文化的協同效應。企業文化的協同效應，指的是積極的企業文化由于對某些企業的消極文化具有可輸出性而存在規模經濟的潛能，從而在企業的并購活動中通過對消極文化的擴散、滲透和同化來提高整體效率，產生企業文化的規模效應。由此可見，正是企業文化的協同效應的存在，鞭策和驅動著并購后企業文化的整合，通過影響所有員工的思想和行為是并購雙方融入一個有著共同利益、共同目標、共同價值觀的大集體。
三、企業并購后文化整合的模式
在企業并購后文化整合應采取怎樣的模式，可謂是“仁者見仁，智者見智”。有人認為，既然并購企業能夠在經營業績、管理績效等方面勝過被并購企業，那么，并購企業的文化也應該比較強勢，對企業文化的塑造占有主動性。所以，企業文化整合就是改造被并購企業文化，并與并購企業的文化保持一致。但是，也有人指出，這種將并購企業的文化強行植入被并購企業的做法不合理，不能適用于所有的并購活動，應該秉承“權變”的原則，具體問題具體分析。我們可以根據并購雙方的接觸程度及其解決沖突的方式不同，將并購后的文化整合劃分為：同化模式、一體化模式、隔離模式、破壞模式。
（一）同化模式
同化模式是指并購企業將自己的文化移植到被并購的企業中，同化被并購企業的文化，是被并購方完全放棄自己原有的價值觀、經營觀念等，全盤接受并購企業的文化。這種模式一般適用于被并購企業的文化處于弱勢或是需要一種新的文化時，這也與并購企業解決沖突的方式方法有關。此種方法使得并購方對被并購企業擁有最大的控制權、整合風險極小。
（二）一體化模式
一體化模式又稱融合模式。它是指并購雙方的文化相互融合、滲透和共享，最終形成一種全新的混合型企業文化，它適用于并購雙方各有優缺點，彼此有比較欣賞對方的企業文化的情況。但是并購方將放棄部分控制權，承擔的風險較大。
（三）隔離模式
隔離模式是指并購企業限制自身對被并購企業的文化干預，讓被并購企業保持自己的文化，實現文化自制。隔離模式一般發生在并購企業之間的文化差異巨大，沒有融合的可能性或者成本很高的情況下。一般來說，當被并購企業擁有優質強文化且不愿放棄原有文化時，常采取隔離模式。但是，并購方面臨的風險很大。
（四）破壞模式
破壞模式將對被并購企業進行巨大變革，使得被并購企業作為一個文化和組織實體都不復存在。但是，這種模式可能會引起被并購方的巨大反感，不愿意接受被并購方的文化而產生摩擦和沖突。另外，這種模式容易造成被并購企業文化迷失，可能成為并購失敗的定時炸彈。
總之，企業在并購時，要充分認識到文化整合的重要性，掌握文化整合的模式，結合企業的實際情況選擇合適的文化整合模式，以實現企業的跨越式增長。
參考文獻：
[1]李弘瀾.淺析企業并購后文化整合的模式及選擇[J].商場現代化，2011.
[2]廖曉雪、李效真.企業并購中的文化整合問題探析[J].企業研究，2006.
企業并購后的整合范文2
摘要 在世界一體化和經濟全球化的影響下，企業將并購提升到戰略地位，致力于企業的做強做大。企業并購是一種商業行為，主要通過企業兼并和企業收購等形式表現出來，一方面實現了企業的改造重組，另一方面對企業資源進行了優化配置，是企業在市場經濟下提高競爭實力的重要舉措。但我國國有企業的并購活動仍存在一定的困境，文化整合作為企業并購的重要組成部分不容忽視。本文擬從企業并購的內涵及必要性出發，結合國有企業并購后文化整合的現狀，探尋文化整合的科學途徑。
關鍵詞 國有企業 并購 文化整合
當今世界，經濟全球化的步伐日益加快，全球內的市場競爭也越來越激烈，為我國企業在新時期的發展提供了新的發展機遇和挑戰。各國政府和企業開展經濟活動的最終目標是實現經濟效益的最大化，通過外部擴張，擴大企業規模是促進企業迅速發展的有效途徑，世界各國企業擴大規模最常見的形式是企業并購。當前我國國企改革進入一個關鍵時期，國有企業并購能夠盤活國有存量資產，優化資源配置，實現經濟結構戰略性調整，從總體上提升國有企業的綜合實力。而文化整合在國有企業的并購中發揮著重要的作用，在充分考慮并購雙方的文化差異的基礎上進行文化融合，在文化上促進企業成為一個有機的整體，從而促進企業的穩定健康發展。
企業并購后文化整合的內涵、原則及必要性
1.企業并購后文化整合的內涵
企業并購并不是企業雙方簡單的合并，忽視企業之間文化的差異和碰撞，極易在企業并購后產生文化沖突和風險，直接關系到企業經濟效益的提升和穩定健康的發展。企業并購后的文化整合，即企業雙方的文化在接觸、交流過程中不斷分拆、合并、糅合，從而形成全新的、有機的企業文化。國有企業并購后的文化整合一般從企業精神的整合出發，引導員工建立共同的價值觀，進而對企業的制度文化進行整合，重新建立起一系列的規章制度，最后對企業的物質文化進行整合，加強各工作部門的管理，樹立良好的企業文化和企業形象[1]。
2.企業并購后文化整合的原則
企業并購后的文化整合不是企業雙方之間文化的簡單疊加，而是在對并購雙方企業文化揚棄后的文化再造，并在此基礎上形成一種更新、更優秀的混合文化。企業并購后的文化整合應該堅持以下幾種原則：首先，堅持以人為本，以關注員工、尊重員工、促進員工的發展為核心，充分實現人的價值和維護人的合法權益；其次，堅持，在平等的基礎上并購雙方進行全面有效的溝通，在不同特質的企業文化之間取長補短、，實現企業文化的融合；最后，堅持科學發展觀，著眼于企業未來的發展，充分關注兩者文化之間的矛盾和差異，不斷剔除和摒棄過時的理念，在實現企業文化融合的基礎上，根據企業實際情況和當前形勢，創新新型的管理理念和管理模式，營造開拓創新、與時俱進的企業氛圍，形成一種既能提升并購企業管理理念又能保持其核心價值觀的新文化。
3.企業并購后文化整合的必要性
第一，企業文化具有長期性和隱蔽性，是企業在生產經營過程中展現出的企業精神，文化整合的優劣直接關系到企業并購的成敗。因此，提升企業軟實力，必須重視企業并購后的文化整合[2]。第二，企業內部形成良好的文化氛圍，堅持以人為本和科學發展觀，有利于激發企業員工的工作熱情，從而促進經濟效益的提升。第三，國有企業并購后的文化整合是企業發展的不竭動力，企業文化具有滲透性，對企業生產經營的各個方面產生積極的影響，有利于為企業的發展提供堅強的思想保證和精神動力，由此提升企業的核心競爭力。
國有企業并購后文化整合存在的問題
1.國有企業并購后的文化整合面臨著體制障礙
我國國有企業的并購是國企改革的重點方向，國企與國企、國企與民營企業之間的并購，體制沖突是文化整合工作必須重視的內容。
黨的十報告中指出：“要毫不動搖鞏固和發展公有制經濟，推行公有制多種實現形式，深化國有企業改革，完善各類國有資產管理體制，推動國有資本更多投向關系國家安全和國民經濟命脈的重要行業和關鍵領域，不斷增強國有經濟活力、控制力、影響力?！彪S著我國社會主義市場經濟體制日益完善，企業的自主性不斷增強，并購日益成為企業之間擴大規模經濟、實現資源優化配置及保持核心競爭力的自發行為。
但是，我國的國有企業仍處于改革的關鍵時期，市場化并購經驗不足，大部分仍然依靠政府組織開展并購重組，對并購中文化整合的重要性缺乏認識，沒有制定周密的規劃和詳盡的計劃；一些企業甚至沒有規劃和計劃，僅憑政府一紙紅文下達命令，沒有做好充分準備即開始并購。而民營企業的文化與國有企業存在著很大的差異，一旦沒有處理好文化的整合，很可能導致并購工作面臨困難，陷入僵局。這種方式不利于市場經濟的健康發展，也不利于國有企業的穩定和持續發展。
2.國有企業并購后的文化整合意識薄弱
國有企業并購后的文化整合意識薄弱一方面體現在國有企業對企業文化建設的認識不足，部分領導片面重視企業的經濟效益，對文化建設的重要性和必要性缺乏科學的認識，忽視了企業文化方面的建設。另一方面對并購后文化整合的認識不足，企業并購不只是企業資產、財務以及人力資源的整合，還應該包括企業之間的文化整合，這是國有企業并購需要反思的地方[3]。
3.國有企業并購后的文化整合的模式落后
企業并購后的文化整合根據企業雙方的文化特質及文化深度、適應度分別采取替代式、隔離式、吸納式以及融合式等模式。當前，我國國有企業并購主要采用替代式，因為國有企業之間的并購大部分依賴于政府的扶持，并購方相對于被并購方具有絕對的優勢，文化整合時占有絕對的主導地位，并購方強制向被并購方輸出自己的管理模式和文化理念，使對方被動接受，并最終以自己的文化替代了對方的文化，從而取得了企業的控制權。但是這種方式不利于企業文化之間的溝通和交流，表面的接受不等于發自內心地認同，極可能會存在文化沖突，最終使并購企業的文化無法融合成為一個有機、被普遍接受的整體。在被并購方文化意識較強的情況下，這種方式只會適得其反，從而影響了企業并購的效果，對企業今后的發展造成風險。
4.國有企業并購后的文化整合的節奏不當
國有企業在并購過程中要把握好文化整合的步伐，目前，部分國有企業在并購之前缺乏對企業文化的了解，沒有周密的規劃和詳盡的計劃，導致在并購過程中出現文化沖突，影響了并購的進度和并購后文化整合的難度，加大了企業并購和文化整合的成本，降低了員工的工作的積極性和熱情。
5.國有企業并購后的文化整合的行為缺乏可行性
國有企業并購后的文化整合面臨的最大問題是文化整合過程中的行為不當。資本雄厚并不代表企業具有文化優勢，企業文化不具優勢的并購獲勝方如果在文化整合中占據絕對的領導權，只會導致文化整合的失敗。此外，缺乏操作性和可行性的新企業文化，會將企業帶入不切實際的發展困境，對企業的文化建設帶來消極影響[4]。
國有企業并購后文化整合的方法途徑
1.轉變觀念，提高國有企業管理者對企業文化的認識
企業文化具有隱蔽性、潛在性且難以琢磨，因此常常導致并購后的文化整合不被重視。很多國有企業管理者認為取得了被并購企業的控制權，即完成了并購。并購后的各類整合工作可以慢慢進行，而文化的整合更是可有可無的，因此將文化整合置之腦后，束之高閣。而實際上，并購是否成功，企業文化的整合是非常關鍵的一步，因為企業文化是經營中最基本、最核心的部分，它影響著企業運作的各個方面。并購后，只有雙方在文化上達到了整合，才意味著真正的融合。
因此，加強我國國有企業并購后的文化整合的當務之急是提升領導層和管理者對企業文化的認識，從理論和實踐兩個方面加深對企業文化內涵、原則、功能等的理解，加強企業文化建設，定期或不定期的組織文化建設活動，樹立企業良好的文化形象，營造企業文化建設氛圍，切實改善國有企業的管理現狀。
2.開拓創新，加強國有企業并購后文化整合的管理工作
切實做好國有企業并購后的文化整合工作，必須堅持與時俱進和開拓創新。第一，堅持實事求是，對并購雙方企業進行科學的文化差異分析和評價，預測并購過程中有可能產生的文化沖突和矛盾，然后決定是否開始并購；第二，在確定實施并購后，迅速選擇科學、可行的文化整合模式，做到企業并購系統性和文化整合獨立性的統一；第三，根據企業雙方員工的思想狀態制定合理的規章制度，保證企業并購過程中生產經營活動的規范性，也為日后的管理工作奠定基礎。
3.以人為本，密切與各部門各層級員工的溝通交流
以人為本是國有企業并購后文化整合的核心，關注人、尊重人、體現人的價值必須貫穿于文化整合的全過程之中[5]。國有企業在并購后密切與各部門各層級員工的溝通交流，建立有效的溝通渠道，緩解由并購產生的文化沖突和文化矛盾，打消員工的疑慮，以飽滿的熱情參與到企業生產經營中。
4.制定穩定的人力資源政策，留住核心員工。
實施重組并購，被并購企業常常出現大量核心員工離職的現象。這主要是員工出于擔心企業并購可能導致其個人利益及個人職業生涯發展的不確定，而選擇主動向外流出來規避風險。而核心員工的流失可能會最終導致并購失敗、或者并購后企業無法在短時間內開展正常的運營業務。如果并購一旦失敗，那么并購后文化整合也無從談起。
因此在并購后，企業應盡快根據并購后的實際情況制定穩定的人力資源政策，并構建合理的激勵體系，對核心員工的職業發展和薪酬的訴求予以明確的態度，明確的態度意味著企業對員工的認可。筆者所在的集團公司下屬投資企業吸收合并后近2年，統一的人力資源政策一直沒有出臺，導致公司團隊的凝聚力受到極大影響，大量核心員工陸陸續續離職，在給企業帶來了巨大的人力資源流失的同時，也間接導致了經濟效益損失，同時，還會對公司的品牌造成不良的影響。一個企業實行兩種薪酬制度，同工不同酬，薪酬制度無法起到激勵作用，導致現有員工的工作積極性受到打擊，對良好企業文化的形成產生不利影響。
綜上所述，國有企業并購后的文化整合對國企改革以及國有資產重組具有十分重要的現實意義和深刻的長遠意義。將文化整合提升到國有企業并購的戰略性地位，是國有企業在新時期擴大規模、提升經濟效益的必然選擇。國有企業仍需堅持以人為本和科學發展觀，探索新型的文化整合管理模式和方法，為國企并購文化整合開辟新的道路。
參考文獻：
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企業并購后的整合范文3
[關鍵詞]人力資源：企業并購：資源整合
人力資源作為企業的寶貴財富，對企業的發展有著關鍵性的作用，是企業存在發展的血液。要讓企業獲得創新與強大的生命力，就要在人力資源管理上加大力度。加強人力資源的開發與治理。特別是企業并購之后，存在眾多的隱患，人力資源體系的整合管理更加重要。根據企業發展戰略要求，有計劃的兼并原有的人力資源系統，進行重新分析調整、合理配置，通過對企業員工的篩選、培訓、考核、激勵等一系列措施，調動員工的積極性，發揮員工的最大潛能，以實現并購企業后的戰略目標的實現。企業實現并購之后，“運用現代管理方法對人力資源的獲取(選人)、開發(育人)、保持(留人)和利用(用人)等方面所進行的計劃、組織、指揮、控制和協調等一系列活動，最終達到實現企業發展目標。”提高企業的總體作戰力，著重于對人力資源隊伍整體的改善與開發，調整人力資源總體的搭配，強調人力資源整體團隊精神的構建，組織內全體成員的目標、價值觀、愿景等基本達成一致.形成統一的整體。人力資源管理體制的整合策略固然重要，但是先需了解企業并購的形式及相適應的人力資源體系整合方案，而不能盲目的進行資源整合。
一、企業并購的形式及對人力資源體系整合的必要性
企業作為一個客觀存在的資本組織，在市場競爭中不斷謀求資本的最大增值，在市場競爭機制的規律引導下，根據企業自身情況和外界競爭環境的影響自覺進行企業之間的兼并和收購。就單個企業并購行為而言，往往都有不同動機和不同的表現形式，因而，企業并購后的人力資源管理體系整合也相應的要采取不同的方案。企業并購能夠有效實現最大化現有股東持有股權的市場價值，最大化現有管理者的財富。按照行業特征可將企業并購的形式劃分為以下三種形式：
1.橫向并購。橫向并購主要是具有競爭關系的、經營領域相同或生產同質產品的產業或者行業之間以擴大生產規模，降低生產成本，提高競爭力，提高市場占有率，發生的并購行為。這種并購的方式讓企業獲取了原本不具備的優勢資產，有效地發揮經營管理上的協同效應，并形成企業集約化經營，以便于更大范圍內采用先進的技術進行專業分工。橫向并購通過有效地并購策略改善了行業的結構，集中了優勢人力資源，增強了并購后企業對市場的控制力。
2.縱向并購?？v向并購實際上是一種供應商與需求上之間的并購關系。具體說來，是生成過程或經營環節密切聯系、相互銜接的縱向協作關系的企業之間進行并購，這種企業并購的形式可以有效加快生產流程，節約成本時間與成本費用。采取縱向并購形式的企業之間的人力資源系統相對于橫向并購來說較為復雜，不同產業直接的人力資源管理方式也各不相同，要實現穩定和諧的生產銷售一體化，必須要對人力資源進行系統規范的調整，使各部門各司其職，形成高效率的生產機制。
3.混合并購。簡單來說，混合并購主要是針對聯系并不是十分密切的不同產業部門、不同市場之間的并購行為。通過混合并購，企業可以在不同產業和服務的生產上實行多元化的經營戰略，多元化的混合并購戰略讓企業以隱蔽的方式來實現提升市場占有率的影響?！捌髽I通過混合并購增加了企業的絕對規模，使企業擁有相對充足的財力，同原市場或新市場的競爭者進行價格戰，采用低于成本的訂價方法迫使競爭者退出某一領域，達到獨占或壟斷某一領域的目的?！绷硗猓谙嚓P的產業鏈中產生的混合并購，在各生產銷售渠道采取一致的原料、技術和管理規律，也使企業對原有的供應商和銷售渠道加強控制，從而提高的他們控制市場的力度，提高市場競爭力。這種混合的企業并購模式在處理人力資源管理系統時似乎顯得更加復雜，在不同行業不同模式的企業之間要達到統一的管理目標的基礎上，針對各個過程的特點要進行特殊化的人力資源管理。
而在國內企業的并購過程中，往往管理者對于資金、債務等因素考慮的比較多，其實人力資源也是決定企業成敗的一個關鍵性因素，要充分重視并購企業人力資源的現狀，并對其進行科學調整，避免不必要的威脅。另外，原有的人力資源對于并購企業的業務操作相對比較熟悉，進行科學安排和科學培訓之后能更好的為企業服務，這也充分說明了只有足夠重視被并購企業的人力資源，才能有效達到企業并購的目的。陳方在《企業并購中存在的人力資源風險問題應對策略研究》中指出：“研究表明，只有約35％的兼并和收購能夠達到預定目標，而多數未能達到目標的并購都與人力資源因素有關。因此，發現目標企業的致命缺陷是避免并購失敗的最重要的環節?！逼髽I并購過程中的人力資本的損失是企業的致命缺陷，要怎樣有效的放置被并購企業核心人員的流失和即將流失以及怎樣阻止企業將要面臨的各種財務危機，關鍵要妥善整合人力資源。怎樣利用整合人力資源來緩解并購危機一直是企業的一個重大課題。
二、企業并購中人力資源體系整合的簡要建議分析
企業并購后的整合范文4
關鍵詞：企業并購 企業文化 人力資源 經營戰略
1．引言
2009年以來，在全球跨境并購規模同比下降35％的情況下，我國企業的海外收購總額同比增~1J40％，涉及金額達到218億美元，僅次于德國，居世界第二位。由于全球金融危機的影響，以前遙不可及的并購目標突然間變得觸手可及，所以自2月份以來，我國企業的大規模海外并購案風起云涌。然而，根據一些機構的研究表明，近年來，我國企業海外并購成功的案例并不多，至少有70％是失敗的，2008年的海外并購損失高達20004L元。我國企業在海外并購中，存在著許多不足，其中一個重要方面就是缺乏并購后的整合能力。上汽集團海外并購“完敗雙龍”就是一個例證。一場混雜了市場沖突、勞資糾紛、跨國企業文化沖突、技術之爭以及中國企業發展道路抉擇的大并購，在經歷了4年多的“糾纏”之后，造成兩敗俱傷，帶來巨大損失。所以企業跨國并購之后的整合對于企業實現并購戰略目標，創造價值是至關重要的。
2．上汽收購雙龍對我國企業跨國并購整合的啟示
并購后的整合是指企業并購之后進行的戰略、組織結構、人力資源、財務、經營管理和企業文化等企業要素的整體系統性調整，以最大限度的在并購的基礎上實現各種資源的科學合理的配置，謀求公司價值創造和業績增長。
2．1建立信任是雙方進行合作的首要條件
企業在準備并購之初，應該對被并購企業進行人力資源的調查，了解企業的文化，員工的思想，為未來的整合工作提供決策依據。上汽并購雙龍之后，雙龍員工擔心上汽實現產業鏈升級后，便會拋棄雙龍，所以一直存在強烈的不安全感。致使上汽對雙龍的任何裁員計劃反應強烈，以至對上汽完全喪失信任感。進而，上汽采取的任何措施都難以得到實行。所以在并購初期，被并購方對并購方的信任是很重要的。通過績效與薪酬管理，讓被并購方的員工感到自身并沒有受到負面影響，這是獲得信任的正式途徑之一。
2．2加強企業并購后的文化整合能力
并購企業與被并購企業有著不同的文化背景，長期以來形成的價值觀念、管理制度、經營方式各不相同，要將他們融合起來是一項艱巨而復雜的任務。并購企業要研究被并購企業的歷史，吸收先進企業文化，協商建立一種新的適應企業發展戰略的共同的企業文化。
上汽在收購后一年就換帥，免去理事長、社長蘇鎮珀所有職務，由崔馨鐸任社長，引起當時雙龍工會對人事調整的擔憂。在上汽與雙龍的商業文化還未能獲得有效融合而且沒有實際控制被收購企業的管理權的時候，上汽這種做法在一定程度上是缺乏考慮的，破壞了雙方的信任。上汽應該在接近和了解雙龍的企業文化，逐步適應之后，調整高管層和組織結構。除此之外，在國內上汽不會面對工會的壓力，而在雙龍上汽卻面臨工會方面的強大壓力，公司必須在保持各方利益基本平衡的狀態下去創造價值，并進一步通過創造更大的價值而保持各方利益更好的平衡。尤其，雙龍是比上汽國際化和全球化程度都高很多的企業，在并購之后的整合過程中，上汽在公司治理戰略和運營戰略上都要有長遠的考慮，不能過于急躁。
2．3我國企業技術、核心競爭能力的提高
上汽收購雙龍之后的整合過程中，不斷面臨來自工會和其他利益相關者的各方面的壓力，其中一個重要原因就是我國企業缺乏國際核心競爭能力和關鍵核心技術。綜合評估技術、市場和管理等因素，雙龍的國際地位要高于上汽，雙龍的員工和管理層很難從心里敬服和認可上汽的管理層，工人及管理層擔心，上汽僅僅將其當做實現自身在產業鏈上升級的一枚棋子，一旦利用完價值便會拋棄。在這種隔閡下，雙龍一直帶著有色眼鏡看待上汽的各種舉動，難以真正接受各種整合行為。所以，我國企業要考慮如何借助并購，改造和提升自我，創造屬于自己的核心技術，提高核心競爭能力，盡快縮小與對方的差距。只有這樣才能加大并購成功的籌碼，達到并購的真正目的。
3．結束語
企業并購后的整合范文5
整合的基本結構探討的是主并企業與目標企業被一個企業結構模型所代替，也就是說結構化了，實現并購雙方企業結構的有機融合。因此，為了便于分析，首先應闡述一般的企業結構模型。現代組織理論認為，研究企業這個組織，必須要把它看作為一個系統來研究。明茨伯格將企業組織系統歸納為五個部分：戰略高層，負責確保組織高效地實現其使命，并為那些控制組織的人提供其所需服務；運營核心，包括那些從事與產品生產和服務直接相關的基本工作人員；中間線，戰略高層與運營核心之間以正式權力相互銜接的管理鏈條；技術結構，負責組織結構設計和內部標準化的控制分析；支持人員，專門提供支持工作的人員，如行政人員等。[6]理查德•斯科特將企業組織系統的構成要素劃分為：戰略和目標，包括打算服務的市場和客戶、參與競爭的途徑、實現目標的措施和產出目標本身；工作和技術，工作是指組織為實現特定目標所必須完成的任務，技術包括參與者的知識和技能等；正式組織，包括人力資源實踐、工作崗位設計和組織結構等；非正式組織，包括文化、組織內外社會網絡、權力與政治以及領導行為等；人員，組織的參與者；環境，包括組織服務對象和向組織提供所需資源的客戶等。[7]他還提到，所有組織都面臨著一系列共同問題，即必須定義其目標，必須吸引參與者為其服務，必須協調和控制這些貢獻，必須從環境獲取和向環境發送產品與服務，必須培訓和更新成員，以及必須做好協調 里關系的工作等。根據上述分析，結合企業的實際運行情況以及對企業各活動要素的分類和歸納，本文設計了如下企業結構模型(見圖1所示)。
（一）愿景與戰略愿景闡述的是企業的追求、發展方向和道路。它通過賦予員工希望、榮譽和個人價值等，激發內部士氣，促使員工朝著既定目標努力工作，不隨著內外部環境的變化而變化。而戰略是指組織為實現愿景而制定的戰略目標和戰略路徑，直接指導著企業的具體經營活動，受內外部環境的影響，并表現出對環境的適應性。因此，愿景和戰略是企業的“燈塔”，回答企業該走向何方以及如何走的問題，并起著凝聚員工、贏得競爭優勢的作用。
（二）組織與人事組織是為實現企業的戰略目標而建立起來的分工協作體系，其中，組織結構是企業組織的基礎，是企業組織的職位、職責、權力關系和協作關系的外在體現。錢德勒提到：為使資源得到持續有效地動員，以適應不斷變化的市場環境，必須要調整組織結構，而這種調整如果不因戰略而異，將毫無效果。然而，不論組織的業務活動如何調整，最終都需要人員來完成，部門、崗位的設計也必須要考慮人員的狀況，而且人力資源作為最活躍、最關鍵的要素，能否最大限度發揮員工的積極性、主動性和創造性，直接決定著企業能否贏得市場競爭。
（三）技術知識隨著競爭環境變化頻率的加快，企業對產品技術、工藝技術和信息技術等的重視度越來越高，而技術又是由各類知識通過組合、運動而形成。因此，以知識為基礎的技術因為能夠減少對原料、勞動力、時間、土地和資本等的需求，成為企業的終極資源。一般，技術知識除了具有知識所擁有的共享性、不枯竭性和邊際報酬遞增等特點，還具有創新性、獨特性、累積性、整合性和延展性等特征。所以，技術知識的這些特性，使其成為新經濟時代維持企業競爭優勢的最重要源泉。
（四）企業文化企業文化作為企業的一種重要無形資產，具有強大的生命力和擴張力。它雖不能直接創造經濟效益，但通過創造一個良好的工作氛圍，激發員工的潛能，促進生產、銷售等，進而影響企業的效益，決定企業的命運和發展。Kotter等在考察了1987－1991年間美國22個行業中72家公司的企業文化和經營績效后，指出企業文化對公司的長期績效有著深遠影響，且可能成為決定企業興衰的關鍵因素。[8]張旭等對組織文化與公司績效的關系進行了實證研究，發現兩者間存有顯著的正相關關系。[9]
（五）運營機制運營是指組織將投入的各類生產要素變換為有形產品、無形產品的過程。因此，運營過程既是一個“投入—轉換—產出”的過程，也是產品價值增值的過程，它主要包括三個方面：供應鏈，主要是采購、生產制造和產品銷售等，是企業的最基本活動，其他方面的工作、精力和成本也都要落足在這里，企業效益和效率也都通過這里進行體現；業務流程，是指一組將輸入轉化為輸出的相互關聯或相互作用的活動，它不僅對企業關鍵業務進行描述，更對企業的業務運營有著重要指導意義，所以，很多企業都將其看作是企業的一種資源，甚至是一種核心競爭力；關系資本，為了確保投入和產出等順利實施，還需要協調好組織與利益相關方的關系，從而取得更多、更長遠的經濟效益。一般來說，企業在完成并購交易后，全面整合活動就從這五個方面開展，這其中會涉及破壞、重建和融入三個過程，即首先破壞兩個企業（主要是被并購企業）的基本結構，然后通過一系列活動進行重建，形成新的企業結構模型，最后使其融入到并購企業中或與并購企業的結構模型相協調。當然，破壞程度越高，需要重建和融合的工作量就越大，很多整合案例失敗的原因，就是由于破壞有余而重建或融合不足而導致的。在具體整合中，不僅整個企業要經歷上述三個過程，企業結構模型中的五個模塊也都要涉及破壞、重建和融入，具體包括：愿景與戰略的整合，使被并購企業與并購企業的愿景和戰略協調一致；組織與人事的整合，依據并購后的新愿景和戰略目標，重新設計一套新的組織結構和人力資源管理體系等；技術知識整合，是指實現技術知識在并購雙方之間共享、擴散和轉移，從而促進雙方的共同發展和創新；企業文化整合，是將相異、相沖突的文化相互適應和認同，形成和諧、融合的文化體系等；運營機制整合，涉及從原料到市場各項活動的共享和分工，以及流程的再造和關系資源的重新梳理和協調等。
二、整合的邏輯
主導邏輯的概念最早由Prahalad和Bettis在1996年提出，用來解釋企業領導者的認知問題。目前，企業主導邏輯已被理解為一組想法和世界觀，是完成目標或做決策的管理工具。[10]程兆謙提到，當主導邏輯用于指導企業并購重組時，它決定了：第一，管理高層對企業和并購的角色認知；第二，決策和評估的標準；第三，并購中組織和管理的原則。[11]在整合中，主導邏輯屬于第三點的內容。也就是說，在整合開展之前，整合策略的輪廓就已基本成型。因此，并購整合的邏輯反映的是整合活動開展的原則或整合策略的輪廓，而這種原則或輪廓從根本上來說體現在破壞、重建和融入上，破壞是為了重建和融入，而重建和融入是為了保持和發展企業的競爭優勢，實現企業財富和價值的升值。而能夠實現上述目標的真正環節源自兩個方面：并購交易和整合中的協同效應。前者強調的是資本運營和產權交易，也就是為交易而交易，屬于交易性質的經濟行為，并不能真正提升企業的競爭優勢；而后者強調的是采用管理手段建立企業業務單元之間的聯系，并通過有效管理實現優勢資源的共享、轉移和擴散，從而增強現有企業的能力和競爭優勢，實現價值增值。本文這里探討的主要是后者，這也是學者們普遍所認可的。也就是說，整合邏輯的目標導向就是協同實現，但協同實現還需要一些支持條件，所以，整合邏輯可分為兩部分：一是基本邏輯，即協同實現；二是支持邏輯，即協同實現的支持條件。
（一）整合的基本邏輯協同的概念最早由安索夫引入管理領域，他認為協同效應是指公司的整體價值大于各部分的價值之和，即“2＋2＞5”；當涉及到并購領域時，他認為協同是并購雙方的理想匹配狀態，使得新的統一體的整體效益高于兩個公司的效益總和。Itami從企業資源有效利用的角度，將協同概念分解為互補協同和協同效應兩部分，前者是通過金融、實體等有形資產的共享來實現，而后者是通過隱性資產的共享來實現，并且后者所產生的協同很難被競爭對手所復制，是企業持續競爭優勢的源泉。[12]本文將整合中的協同劃分為兩類，即有形協同和無形協同，前者比較容易觀察，而后者難以直接觀察。具體到整合基本結構的五個模塊中，愿景與戰略、技術知識和企業文化屬于無形協同，而組織人事和運營機制則兩者兼有。但不管是有形協同還是無形協同，其協同效應的實現并不是自動的，還需要一定的方法方式，因為兩個異質性的企業走在一起難免會產生沖突，如果不能有效解決沖突，就會出現內耗，不能形成合力，更不用談成本的節約、收入的增加和加工過程的改進等。而共享、轉移、替代和互補等可促進雙方有形、無形資產的增值，是協同實現的方式。1．共享。共享的基礎是，各類資源在現有配置者的指導下能進行復制而不會降低其價值。在整合過程中，并購雙方可通過共享企業家能力、管理經驗和員工培訓技巧來提高組織運營和員工個人素質；可通過共享研發、產品設計技術和專利等，提高產品的創新性，降低產品的設計成本；可通過共享供應網絡、營銷網絡，降低采購和營銷成本，提高服務質量，等等。但共享也是有條件限制的，也會涉及某些成本，如協調和妥協成本，這些成本與文化的相似性和組織界面的友好性等相關。但不管如何，只有當整合要素的共享效益大于成本，才值得共享。2．轉移。開展優勢轉移是協同實現的必經之路，而通過市場交易進行轉移，不僅成本太高而且還會因市場失靈而缺乏保障，但是在企業內部進行轉移就容易得多，這也是企業為什么選擇并購整合的重要原因。對于轉移客體，目前人們更關注方法和知識等無形資源，因為它對于改善一個部門或組織的運營管理意義重大。當然，有形資源的轉移，也會對工作效率的提高帶來立竿見影的好處，但從長期來看，作用不如前者。3．替代。如果一方某些資源的應用足以使另一方成為不必要，替代就會發生。一般來說，替代的方式不外乎有兩種：一種是實現同一目標或功能的同類資源間的替代，例如用技術水平更高的研發隊伍替代原先的研發人員，從而提高效率、降低因冗余而帶來的成本；另一種是實現同一目標或功能的不同類資源間的替代，例如：具有超凡魅力的領導者和卓越的組織管理理念替代其他資源，實現組織競爭力提升和效率提高。當然，由于替代影響較大，需要對替代的效益和成本進行充分的估計，以便作出最優決策。4．互補。互補是指一個企業的資源對另一個企業具有借鑒和補充作用，缺乏任何一種資源，都將影響企業的運營和最終收益。一般來說，互補既出現在具有相關或相同的資源中，也會出現在差異性的資源中。前者如以鋼板、鋼管和鋼軌等高端產品為主的阿賽洛與以普碳長材為主的米塔爾在產品結構上形成互補；后者如以網絡技術見長的思科公司和以銷售力量見長的Linksys公司在營銷和技術上形成互補。但必須考慮資源的兼容性，過于雷同或完全不相關的資源產生互補的成功性是較低的。5．沖突消除。沖突是協同進程中的最大障礙，嚴重的沖突不僅會造成整合成本上升或整合進程停滯不前，甚至還會造成人員傷亡等悲劇，如通鋼的流血事件。因此，要想實現協同，必須消除沖突，實現雙方的“共贏”。如采取暫時回避的策略，不急于整合沖突激烈的部分，而是弱化沖突作用的空間和時間，放寬引起沖突的約束條件，優先滿足重要的任務和目標等。但是，沖突消除并不意味著徹底清除沖突，保留適度的沖突，可促進有效競爭、激發工作熱情，對加快整合有重要意義。6．學習和創造。學習和創造是協同的終極體現和最高級階段。其中，學習是指企業在特定的行為和文化背景下，建立和完善組織的知識和運作方式，通過不斷運用相關的方法和工具來增強企業適應性與競爭力的方式；創造則是在共享、轉移、替代和互補等的基礎上，突破某一閾值，形成新的知識和技能。因此，學習和創造主要是將經過整理的知識和技能，嵌入到企業的業務和管理流程中，進入到“組織記憶”（知識庫），為整個企業知識和技能的積累貢獻邊際上的增量。
(二)整合的支持邏輯在并購整合中，協同目標并不能完全實現，也就是說協同并不能借助上述提到的六種方式直接實現，它需要一些支持。整合中的支持邏輯就是對基本邏輯順利開展，并最終實現協同目標而提供特定支持力量所表現的邏輯。[13]結合并購實踐，可將影響協同實現的支持邏輯歸納為以下三點：1．領導。在整合中，協同往往是通過改變組織內業務單元間的聯系來實現的，這就需要高層領導具有實現協同目標的決心和信心，要能克服各種阻力，特別是對于管理人員間的合作意識和利用權力抵制整合等，必須要依靠高層的權威來克服。另外，高層領導的作用還體現在，明確整合目標、制定和推動整合計劃，為整合協同提供資源、組織和權威支持，以及協調和排除整合中的矛盾和沖突等。2．管理系統。主要涉及管理制度和溝通網絡，前者涉及人事、財務、營銷、生產、采購等規章制度和運行標準，以確保協同實現活動按照一種期望的規范方式來運作，特別是團隊的激勵機制，不僅能確保人們在整合中執行有力，而且能激發團隊成員在高層領導支持下產生一種自發的合作意愿；后者即溝通，是確保制度發揮作用的關鍵，它借助組織安排和信息網絡，促進信息流動，推進信息上傳下達和橫向交流，在促使人們建立密切的工作甚至私人關系的同時，實現知識、經驗等的共享與轉移。3．相關方。主要包括被并購企業員工和其他利益相關方。員工方面，主要涉及被并購企業員工與新企業之間利益契約和心理契約的重建，利益契約是通過重新明確界定各部門、崗位的職能以及崗位人員的責權等工作關系，確定合理績效標準和薪酬水平，得到員工在付出回報上的認同；心理契約則是通過宣傳新企業的理念和發展規劃，借助溝通引導來緩解員工因不確定性所帶來的壓力，消除模糊感，獲得員工對企業愿景和價值觀的認同。其他利益相關方方面，主要是通過與股東、債權人、政府部門、社區以及上下游合作伙伴間的溝通、協調和談判，促使各方對新企業的認同，重新建立彼此間的信任關系和伙伴關系，實現長期合作與共贏。
三、并購后整合的機理模型
企業并購后的整合范文6
關鍵詞：企業并購 財務整合 意義 原則 成功要素 整合效應
前言
全球化給世界各國的經濟發展帶來機遇的同時也帶來了挑戰。企業要贏得競爭的勝利不僅在于擁有資源的多少，更在于是否具備在全球范圍內整合、優化資源配置的能力。正如諾貝爾經濟學獎得主斯蒂格勒所言：“縱觀美國著名大企業，幾乎沒有哪一家不是以某種方式、在某種程度上應用了兼并、收購發展起來的，幾乎沒有一家大公司能主要依靠內部擴張成長起來。”隨著企業規模的擴大和市場環境的變化，全球掀起了一股企業并購的浪潮，隨著這股浪潮的蔓延，并購案例所涉及的金額、規模越來越大，發生的頻率越來越高，企業并購的目的也由以往單純的擴大經營規模、多角化經營轉向整合行業市場、提高競爭力。中國也不例外，并購一直是近年來中國企業加速擴張的主要手段。2009年，國內大型企業之間共發生了50多起并購；2010年，鋼鐵、汽車、煤炭、水泥、有色金屬等行業發生了多起重要并購。然而，盡管并購交易數量和金額的迅速增長并不意味著并購取得成功。對于我們中國企業來說，實施并購后如何將業務、資源進行整合，才是整個并購成功的關鍵。據相關研究機構的調查顯示，企業并購的失敗的最主要原因之一就是忽略了并購后的財務整合。為此，本文將以企業并購后的財務整合展開論述，以期能為大家提供一些參考與借鑒。
一、企業并購中財務整合的重要意義
企業并購之后，在財務方面必須實行一體化管理，被并購企業必須按并購方的財務制度運營。事實上，一般被并購的企業，很多情況下其財務制度體系皆存在問題。由于財務管理不善，投資收益率不高，資本結構不合理，反映到企業綜合實力上便無競爭優勢。要做好財務方面的整合，一方面可以實現合理避稅，從而節約交易費用，降低單位成本；另一方面，財務整合也是并購企業對被并購企業實施有效控制的根本途徑，其目的是運用財務整合理論建立一套健全高效的財務制度體系，最終達到收益最大化和對并購企業經營、投資、融資活動的財務管理到位。同時企業并購中財務整合的重要意義還在于：1、其是企業完成并購后正常運營的重要保障。2、其是企業發展擴張的需要。3、其是發揮企業并購所具有的“財務協同效應"的保證。4、其是并購方對被并購方實施有效控制的根本途徑，更是實現并購戰略的重要保障。
二、企業并購中財務整合的基本原則
（一）成本和效益原則
利潤與效益，是企業生產經營活動的動力源泉與目標所在，其也是評判企業成敗的關鍵指標。因而企業的任何經營決策均需要將企業的成本、利潤以及效益優先考慮其中。那么企業在進行并購中財務整合這樣重大決策上自然也不例外，即，在具體的方案規劃、實施過程中應充分考慮企業成本與企業效益，堅持成本與效益優先的原則。
（二）及時性原則
企業并購中財務整合的及時性原則是指在企業并購雙方的各項協議簽訂后，并購方應第一時間抽調企業高級財管人員進駐被收方企業，以盡快了解被并購企業的財務管理體系、核算體系以及監管體系，在綜合考慮并購雙方企業經營現狀及發展目標的基礎上，對雙方的財務管理體系、核算體系以及監管體系做出及時的調整，使其保持一致，以順利完成企業并購中的財務整合，縮短企業并購過渡期，使得并購后的企業更快地轉入正軌。
（三）創新性原則
創新是企業的靈魂，是企業實現可持續發展的重要途徑。特別是在當前日益激烈的市場競爭環境中，企業應隨時根據市場信息的變化調整經營策略以市場發展要求。一般而言，企業并購后，并購與被并購企業雙方的企業文化與管理體制或多或少都會存在一定的差異，理所當然雙方的財管體系也會存在不同程度的差異性，因此在財務整合過程中，需要發揮創新思想對現有的財務體系進行改革創新，以使其能更好地符合并購后新企業的財管體系的要求。
三、企業并購中財務整合成功的要素
財務整合是各種整合的關鍵之所在，其整合成敗與否直接關系到并購后企業運營的成敗，但它并不是企業并購的最終目的，而是為了實現并購企業整體的發展壯大。為保證財務整合的成功還需要把握好以下幾個要素：
（一）加強企業并購中財務整合之前的財務審查工作
整合前的財務審查同步于并購前對目標企業的財務分析，因此它有兩個作用：一是為并購企業的運行提供可行性分析；二是通過審查可以發現被并購企業財務上存在的問題，以利于整合過程中有的放矢，并提高整合效率。財務審查的目的在于使并購方確定被并購方所提供的財務報表是否充分地反映該企業的財務狀況。其內容包括在審查被并購企業財務報表的過程中常常能發現許多未透露之事、對被并購的企業資產科目審查、對被并購企業負債科目的審查。
（二）加強企業并購中財務整合之后的財務控制工作
企業并購中財務整合之前的財務審查是財務整合成功的前提條件，而整合后的財務控制是財務整合得以有效實施的根本。加強整合后的財務控制工作主要有以下幾個方面：1、企業并購責任中心的控制工作的加強；2、財務整合完成后的成本控制工作的加強；3、企業并購完成后的現金流轉控制的加強，一旦收購完成，收購者應立即接管被收購方的所有現金收入與支出，并著手建立新的支票賬戶，以此來加強并購后新企業的現金流的控制；4、企業并購完成后的風險控制的加強，其主要包括政策風險控制加強、籌資風險控制加強以及運作風險控制加強。
并購企業通過引入財務預算管理理念，建立財務預算管理系統的運行模式、管理流程、組織職能、運行環節、人力資源配置、策略體系等，可以有效地預控并購企業在整合期內的財務風險和財務危機，以確保并購企業生存與發展1331。財務比率預警系統主要分析財務報表資料相對額，通過對各種比率的分析來診斷企業財務狀況。判斷財務狀況的指標可以包括銷售利潤率、銷售營業利潤率、銷售經常利潤率、當期銷售純利潤率、自由資本經常利潤率、總資產周轉率、經營資本周轉率、庫存資產周轉率、銷售債權周轉率、應付債務周轉率、自由資本構成比率等。通過這些指標從企業的收益性、成長性、流動性、安全性四個方面進行綜合分析并檢查總體經營情況，如果這些指標有大幅度的下降，說明出現了危險信號，特別是出現負數時更應注意。
（三）加快財務整合以實現新企業的發展目標
許多資料表明，并購合同一旦簽訂，巨大的不確定性就會隨之產生。而這些不確定性又會對員工的士氣、工作效率和客戶的信任、供貨商的心態產生極大影響，從而必然會導致一定時期內的員工流失、生產率下降、銷售額下滑、市場占有率減少。所以，整合步驟設計緊湊，從一開始就計劃以迅速行動完成整合過程是非常重要的，特別是在財務管理、業務劃分、組織結構、人員配備等方面，應盡早做出決定，以便使新企業盡快進入正軌，縮短并購帶來的衰退期。快速整合優于慢速整合的原因是顯而易見的，收購企業等待被收購企業價值增值的時間越長一假設通過一定形式的整合實現增值，其支付給被收購企業的溢價就越顯得昂貴。假如一個收購企業以年利率百分之十三進行貸款用以支付60萬元的收購溢價，那么，該企業第一年僅需要67.8萬百元的增量現金流來補償收購溢價，而在第三年，則需要86.6萬元，這18.8萬元就是未能迅速完成并購整合的代價。
（四）加強整合過程中財務信息保密工作
使財務整合計劃適得其反的事情還有財務信息的泄漏，它們會導致不確定因素。例如：競爭對手會趁企業整合的情況展開激烈競爭，那樣后果不堪設想。解決這些問題的方法是盡可能避免財務信息泄漏，并且一旦發生這種情況，企業則應準備制定一份計劃周密、條理清晰的解決方案，以使損失降到最低點。
在此處我們特別強調財務整合在企業的并購之后的所有整合中占有重要的地位，這并不是要忽略和否定企業其他管理工作的作用。以財務管理為中心所強調的是財務管理的中心地位，而決不是忽略和否定企業其他管理工作的作用，而恰恰相反，是大大加強和提升了其他管理工作的作用。財務計劃指標的完成，財務管理目標及其企業最終目標的實現仍然需要企業各項具體管理工作的配套和生產管理、質量管理、技術管理等的有效配合。企業的其他管理工作和財務管理之間也是相互滲透的，財務管理的精準特征會有力促進其他管理部門的管理目標的量化，使管理質量得到提升。總之，離開了其他管理工作的協調配套，財務管理就成為空中樓閣，沒有財務管理的調控，其他管理工作也是盲無目標的。
四、提升企業并購中財務整合效應的策略
嚴酷的現實告訴我們，僅僅追求并購的表面效應，“捷徑”可能變成“困境”。加之目前我國企業產權不清，公司治理和市場體系不健全，企業并購后如果整合階段受到影響的話，并購目的可能無法按期實現。為了提升企業并購財務整合的效應，針對整合中出現的問題，本文提出以下提升策略：
（一）優化資本結構
優化并購后企業資本結構，就要將被并購企業和并購企業的資產和負債保持合理的比例，促進資本結構的合理化。企業應該按照本文上述的財務整合的內容，資產整合遵循可用性、成本效益和協同性原則，債務整合可以采取和解或依法消除債務、債轉股、轉換債務期限等方式進行整合，最終提高資產效率，優化資本結構，為企業并購后的正常運作奠定基礎。
（二）理論與實踐相結合
企業并購后的財務整合問題是一個對實踐經驗要求比較多的復雜問題，如果單純依靠理論知識只能從一個側面為財務整合提供一個供參考的方案，這需要并購企業管理層兼具深厚的理論知識和嫻熟的整合實踐經驗，從而順利完成并購后艱難的整合時期，特別是財務整合任務，為并購后的企業的正常生產運作創造條件。
（三）明確財務目標導向
企業的財務管理目標是財務工作的起點和終點，是做好財務工作的導向。并購后要使企業的財務管理水平與其發展戰略相匹配，那么首先應該對并購雙方企業。財務管理目標進行整合，明確并購后企業的財務管理目標是什么，應該怎么做，這樣才能在財務目標的基礎上安排各項經營管理工作。國際著名咨詢公司麥肯錫公司做過相應調查。結果表明，如果并購后財務目標規模很大且從事不相關行業時，并購成功的比率由 23%下降到14%，可見明確財務目標的重要性。
五、結語
總之，財務整合是企業并購成敗的關鍵因素之一，其對企業并購完成后的健康運行與發展以及企業并購既定目標的實現都起著十分重要的影響。企業在具體并購過程中對于財務的整合方面應注重三點：1、企業管理層對財務整合工作應給予充分的重視；2、需要遵循財務整合的基本原則，準確的把握財務整合成功的各要素；3、采取適當的策略來提升企業并購中的財務整合效應。這樣可以進一步降低企業并購過程中的財務風險，提升企業并購成功率。
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