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企業并購的財務績效分析范文1
一、企業并購對我國經濟發展的重要作用
企業并購是指我國經濟發展過程中企業的優勝劣汰，對一些經營不善和瀕臨破產的企業進行收購，和一些企業為了更好地適應我國經濟的發展，在進行中取得優勢，而進行企業合并，使得企業資源能夠優勢互補。
企業并購是社會經濟發展的必然。企業并購能夠將不同企業進行重組，資源進行有效分配和利用，使我國的有限資源能夠更加充分合理利用，同時使得并購的企業優勢互補，使得重組后的企業在市場經濟中更有競爭力，更能適應社會的發展。
二、企業并購中存在的財務問題
雖然企業并購有利于我國企業資源的有效利用，使得企業在社會經濟發展中更有競爭力。但是我國企業并購的發展并不是一帆風順的，我國企業并購中存在著諸多問題，制約著我國企業的發展，其中以企業并購中的財務問題尤為突出。
（一）企業并購缺乏統一的戰略性思維和長遠的規劃
企業并購過程中缺乏統一的戰略性思維和對企業長遠發展的合理規劃。因此，我國企業并購過程中存在著一定的盲目性。企業并購是要進行企業間的優勢互補，讓企業的各項資源能夠更加有效地優化配置，從而增強企業的實力，使之在以后的市場經濟競爭中能夠更有競爭力。而企業并購過程中財務的整合是關鍵。但是沒有一個全面深入的了解，在企業并購之前進行多方面合理的分析與預測，只是憑著個別領導的“拍腦袋”一言而決的話，將最終增加企業的財務風險，有可能使得企業出現嚴重的經濟問題，使得企業并購過后，給企業帶來嚴重的經濟負擔，從而影響企業原本的正常發展?？v觀近年來我國企業并購的發展歷程，我們可以看到我國大多企業在并購過程中缺乏統一的戰略性思維和長遠的規劃，大多是企業并購過程中的財務整合有著嚴重的隨意性，只是盲目的認為企業規模越大越好，而使得并購過后的企業的經濟負擔越來越嚴重，從而使得我國企業并購過程中的財務問題也越來越嚴重。
（二）企業并購后對財務整合的重要性認識不足
在我國企業并購過程中，企業大多將精力發展企業并購的方案和實行層面上，而使得企業并購后的整合后的財務整合方面有所忽視。正所謂，千里之堤潰于蟻穴。企業并購成功，是令人喜悅的，我們卻不能因此而沾沾自喜，而忽視了企業并購過后對企業財務進行有效整合。企業財務整合對整個企業健康有序發展有著至關重要的作用。如果企業并購后果企業財政還是各行其是，將不利于企業的資金進行集中利用，這和企業并購之前一般無二，從而使得企業的財務并沒有因為企業并購而形成更加有效的經濟優勢。
（三）企業并購中財務整合缺乏完善的績效評價體系
完善的財務績效評價體系對我國企業的發展有著至關重要的作用。企業如果沒有完善的績效評價體系，那么企業的管理人員對手下的員工的考核將會有憑著個人喜好來對領導進行評價的可能。因此，員工在工作就會缺乏積極性，工作中得過且過。一些員工對于自己的付出，而沒有獲得相應的回報，而產生不滿，從而一部分人才就這樣流失。另一方面，因為企業并購后的財務績效評價體系不完善，對員工的工作沒有一個有效地考核，員工的成績得不到認可，是的這些員工在工作中會出現執行力不夠，工作敷衍了事而不去爭取做出成績，從而給企業帶來經濟損失，出現虧損。
三、企業并購中財務問題的應對措施
（一）企業并購過程中要建立統一的戰略性思維和長遠的規劃
企業并購過程中要建立統一的戰略性思維和長遠的規劃。企業并購不是一味盲目的擴大企業規模，企業并購是為了企業的發展，更好的適應我國市場經濟的需求，與被并購企業進行資源優化配置，使我國有限的資源能夠得到更加有效地利用。因此，我們在企業并購前，應該先確定企業的發展目標，這樣才能避免企業管理者因為短期利益，而忽視了企業的長遠發展，而使得企業并購具有隨意性和盲目性。企業并購過程中我們應該要有著統一的戰略性思維和企業長遠的發展規劃，保持大的方向不變，對那些能夠彌補自身缺陷的企業進行企業并購，從而形成優勢互補，使得企業更加有競爭力。企業并購過程中要建立統一的戰略性思維和長遠的規劃，這需要我國企業管理者不斷吸取成功管理者的經驗，從而加強自身素質。這樣在我國企業發展過程中，企業管理者才能讓自己的能力能夠跟上企業的發展步伐。而避免企業并購過程中一些管理者憑著自己的感覺和喜好，隨意的決定企業的發展和企業并購，從而出現一些不合理的并購，使得企業并購之后不僅沒有給企業帶來好處，卻反而給企業帶來嚴重的經濟負擔，這就得不償失了。因此，企業并購之前應該對要與之并購的企業進行深入了解和分析，確保自身有足夠的經濟實力保證企業并購的順利進行，這樣才不至于企業因為經濟問題而在企業并購過程中出現問題，而影響企業自身的發展。
（二）加強對企業并購后對財務整合重要性的認識
財務是企業得以健康有序發展的保證。企業并購后的財務整合是企業優勢得以發揮的關鍵。企業并購成功后，并不等于萬事大吉，這只是開始，企業并購之后還需進行企業財務整合，保障企業的資金能夠進行統一有效的管理。因此，企業管理者應該加強對企業并購之后財務整合重要性的認識，這樣才能使得企業并購之后的財務整合更加有效的進行，從而形成統一的管理。這樣才能讓企業有限的資金集中起來，運用到重大項目上去，以保證企業在重大項目上不會因為資金問題而導致項目出現問題，而給企業的帶來重大的經濟危機。另一方面，企業并購后對財務進行有效整合，這樣可以避免企業財務各自為政的現象，避免企業資金分散，而使得企業在重大項目上沒有充足資金保證，這樣不利于企業的持續健康發展。
（三）企業并購中財務整合要建立一套完善的績效評價體系
企業并購對財務整合要建立一套完善的績效評價體系，這樣才能激勵企業員工更加積極主動地工作，促使員工做出更好的成績。首先，企業有了完善的績效評價體系，才能讓企業管理者對員工的工作進行合理評價，而避免企業管理者憑著個人喜歡來考核員工。這樣企業員工的工作成績在完善的考核機制下，能夠充分的體現出來，員工的付出也能夠獲得相應的回報，這樣員工才會更加積極地參與到工作中去，為企業做出更大的貢獻。其次，企業有了完善的績效評價體系，企業能夠花費較少的成本，而使企業獲得最大的利益，這樣不僅使企業節約了成本，還使得企業有了更好的發展。同時這樣的也更能吸引人才，使得企業的人才在企業工作中有著良好的歸宿感，這樣便不會出現由于企業人才的流失，而給企業帶來經濟損失。最后，企業有了完善的績效考核制度，企業員工在工作過程中也才會更加有執行力，從而避免企業員工因為待遇問題而出現工作中敷衍了事，避免企業并購過程中財務整合執行不到位的情況，從而使得企業并購之后，能夠進行資源優化配置，使得企業在市場經濟競爭過程中更有優勢。
四、結束語
隨著我國經濟的發展，企業并購是市場經濟發展的必然。企業并購能夠讓我國有限的資源進行優化配置，從而使得企業在市場經濟競爭中能夠發揮出更大的優勢。但是我國企業并購過程中存在財務問題。為了發揮企業并購的重要作用，我們在企業并購時，應該要了解企業自身的財務狀況和要與之并購企業的財務狀況，以避免可能出現的財務問題，而致使企業陷入經濟危機之中，使得企業原本的發展受到影響。因此，我們需要對企業并購過程中的財務問題進行合理研究，這樣才能讓我國企業因為企業并購而更加持續健康發展。
參考文獻：
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企業并購的財務績效分析范文2
關鍵詞：并購 制造業 因子分析 績效
一、引言
并購作為實現企業擴張和資本集中的快速有效形式，成為企業擴張的首選?？v觀國際大公司發展歷程，無一不是通過大規模并購來實現其在國際市場中地位的。在國內外的并購中，制造業一直是并購中熱門行業，備受關注。加入WTO 后， 中國經濟顯著加快了融入全球經濟體系的進程。我國制造業也得迅速發展，制造業總產值逐年增加。然而我國制造業增加值占世界制造業比重很低，2003年僅為6.9%，而美國2003年占23.3%，此外，發達國家跨國公司為了贏得高額利潤，力圖將我國制造業納入全球產業鏈的底端，將我國制造業培養成“世界工廠”，綜合分析我國制造業在國際市場中占有率雖然在逐步提高，但仍面臨著行業集中度低，企業大而不強，技術、設備落后，綜合競爭力不強的局面。在金融危機影響下，靠出口拉動的制造業更是一度受到影響，因此，對制造行業企業進行行業整合，提高企業競爭力是我國制造業行業發展的必然趨勢。通過并購，企業可以在短時間內實現積累大量資本及企業規模的擴張，從而能有充足資源對創建企業核心競爭力，提升企業競爭力進行投資。然而并購是否提高企業績效，達到并購目的？本文通過對制造業上市公司并購行為的分析及績效變化進行實證研究，探究我國制造業上市公司并購行為效果。
二、文獻綜述
（一）國外文獻 國外最早研究并購問題是從1921年Dewing的研究開始，Dewing分析了35起并購事件，研究表明，并購當年能取得較高收益，但收益不具有持續性。Magenheim、Mueller在1988年在兼并效果的配對檢驗中發現公司重組后的業績有所下降。然而，Bradley、Jarrel在1988年采用不同的方法研究了Magenheim研究的樣本，并沒有得出公司并購后業績下降的結果。Tim C.Opler、J.Fred Weston在1993年對美國1979年至1987年間兼并后企業的經營業績進行研究，發現企業績效有明顯提高。Bruner在2002年對發表在1971年至2001年間130篇經典研究文獻做了全面的匯總分析，發現并購公司長期業務績效會隨著時間推移呈現出遞減趨勢。由于對并購績效研究采用的樣本、研究方法的不同，國外對企業并購前后績效變化的研究結論不盡一致。
（二）國內文獻 相對于國外對并購的研究，我國對并購績效的研究起步較晚。國內最早采用財務指標研究方法的是陳信元和原紅旗（1998）以1997年重組公司為樣本所作的實證研究。結果表明重組當年樣本公司的績效較重組前一年有所上升，說明重組具有一定效果。張新（2003）發現在并購前后收購公司的主營業務利潤率呈現先升后降的趨勢，而每股收益和凈資產收益率顯著下降。李心丹等（2003）發現并購活動總體上提升了上市公司的經營管理效率，同時并購后的幾年內繼續保持著績效穩步提高的趨勢。李志剛、陳守東和劉志強（2008）發現，并購績效在短期內會得到改善，但長期來看，公司并購并沒有帶來經營效率的提高。徐丹丹（2008）認為，并購事件為目標公司的投資者帶來短期的超額回報，卻沒有增加收購公司投資者的投資獲利，信息漏損現象仍然存在。黃旭、史銳（2007）發現中國制違業上市公司并購績效總體上呈明顯的波動趨勢且不顯著；不同并購方式獲得的績效有明顯的差別以及我國制造業上市公司并購具有“中國特色”。郭關夫、何金國、袁欽煬（2008）發現外資并購事件中的制造業上市公司股東在公告前獲得大量顯著正的超額收益，公告后的超額收益為負但不顯著；樣本公司股東在公告前10日至公告后30日內獲得正的累計超額收益。綜上所述，我國對公司并購前后績效變化及制造業并購績效的變化研究也未能得出一致性結論。
三、研究設計
（一）樣本選取與數據來源 并購一般是指兼并和收購。本文以2007年在巨潮資訊網收購報告書的59家目標制造業上市公司為觀察樣本，在原始樣本的基礎上，剔除了并購前后數據缺失的公司15家，數據異常的公司6家及并購后退市的公司2家，最終選取了符合標準的36家樣本上市公司。數據來源于上海證券交易所網、深圳證券交易所網、巨潮資訊網。
（二）研究方法 對并購績效的實證研究方法分為事件研究法和財務指標研究法。其中事件研究法是以資本市場有效為假設前提，鑒于我國資本市場尚不成熟，因此，采用財務指標法來檢驗上市公司并購前后績效的變化更為合適。在財務指標法中，常用的有主成分分析法、因子分析法、比重分析法、熵值法和綜合序數法等。本文采用因子分析法，選擇幾個有代表性的公共因子，然后，構造綜合績效得分模型，通過對并購企業前后綜合績效得分的變化，對并購效果進行檢驗。
（三）指標選取 為了全面綜合考察企業并購前后績效變化，財務指標應涉及企業的盈利能力、成長能力、營運能力及償債能力四個方面。盈利能力選取的指標有每股收益（EPS）、總資產報酬率（ROA）、凈資產收益率（ROE）；成長能力選取的指標為主營業務收入增長率（IROS）、凈資產增長率（IOE）、總資產增長率（IOA）；營運能力選取的指標為總資產周轉率（TAT）；償債能力選取的指標為資產負債率（ALR）。此外，由于不同并購類型下企業并購目的的不同，在此將選取某一財務指標對不同并購類型下企業指標變化進行比較，橫向并購選取主營業務收入增長率作為對比指標，縱向并購選取總資產利潤率作為對比指標，混合并購中多數是面臨財務危機的企業，選取資產負債率作為衡量指標，進而檢驗并購行為是否真正達到了并購的目的。
四、實證結果分析
（一）描述性統計 本文主要從并購類型、制造業并購二級行業分類及并購后控股股東變化情況三方面對制造業并購行為進行描述性統計分析。（1）制造業上市公司并購類型分析。根據并購活動中并購企業和目標企業所屬行業及所生產產品的上下游關系， 可以將企業并購活動分為橫向并購、縱向并購和混合并購三類。從（表1）可知，2007年我國目標制造業企業并購以混合并購為主。從（圖1）可知，樣本上市公司無論哪種類型的并購，均以醫藥、金屬、石化及機械行業居多。（2）并購后控股股東情況分析。，并購后控股股東是否變化會影響企業并購后營運效率，進而影響對并購績效的衡量。通過對樣本公司進行統計發現，并購后控股股東發生變化的公司16家，實際控股股東沒有發生變化的公司20家，并購后多數公司第一大股東沒有發生變化。
（二）相關性檢驗 對選取的制造業上市公司各財務指標的KMO and Bartlett檢驗分析，見（表2）。可以發現：KMO值為0.71，在0.5-1.0之間；Bartlett球形檢驗中卡方統計量為195.61，比較大；檢驗的P值為0.000（小于0.05），說明這些指標適合用因子分析法。因此，使用因子分析方法來進行并購前后績效的統計分析可以取得良好效果。
（三）因子分析 通過對各指標總方差的分析，得到（表3）?？梢钥闯觯八膫€因子的累計的方差貢獻率已經達到89.2%，說明前四個因子已經能夠較好的反映所選指標的大部分信息，因此，可以提取前四個因子作為公共因子。通過SPSS軟件，得到各個因子的得分系數（表4），從而構造各個因子的得分函數：
F1=0.13X1+0.28X2+0.25X3-0.20X4-0.1X5-0.24X6-0.06X7-0.67X8；
F2=0.02X1-0.002X2-0.07X3-0.24X4+0.47X5+0.79X6-0.13X7+0.19
X8；
F3=0.17X1+0.09X2+0.19X3+0.86X4-0.001X5-0.35X6-0.13X7+0.27
X8；
F4=0.12X1+0.03X2+0.02X3-0.12X4-0.17X5-0.06X6+X7+0.09X8
設F為企業的綜合業績得分，以旋轉后各因子的方差貢獻率占四個因子累計方差貢獻率的比重為權數與各個因子得分乘積求和，得到企業各年綜合績效得分模型：
F-1=0.31F1+0.29F2+0.24F3+0.16F4；
F0=0.37F1+0.29F2+0.18F3+0.16F4；
F1=0.42F1+0.25F2+0.18F3+0.16F4；
F2=0.39F1+0.34F2+0.14F3+0.13F4
通過構造的綜合績效得分模型，運用SPSS得到36家企業并購前后各年綜合績效得分。取所有樣本企業各年綜合績效得分均值，得到綜合樣本各年綜合績效的變化趨勢，見（圖2）。可以看出，并購企業在并購當年績效普遍提高，并購后一年呈現大幅度下降，并購后第二年又呈上升趨勢，并購績效的提升不具有持續性，但總體上并購后企業績效得到提升。運用上述因子分析法，對不同并購類型下企業并購績效綜合得分進行實證分析，得到（圖3）。可以看出，不同類型并購績效在并購當年都有大幅度提升；然而并購后第一年皆呈現大幅度下降趨勢，其中橫向并購績效低于并購前的績效，降幅最大；并購后第二年又開始呈上升趨勢，其中混合并購績效的上升的幅度超過績效降低的幅度。（1）主營業務收入增長率。由（圖4）得出，三種并購類型企業主營業務收入均呈現下降趨勢，其中縱向并購下降趨勢最大，橫向并購后主營業務收入有小幅度下降，混合并購前后主營業務收入基本不變。說明橫向并購并未達到擴大市場份額的目的，這可能是由于受金融危機的影響。（2）總資產凈利潤率。由（圖5）可以看出，三種并購類型下總資產周轉率在第一年均呈現上升趨勢，但上升不具有持續性。其中橫向并購與混合并購在并購后第二年均低于并購當年，只有縱向并購在并購后第一年大幅下降的情況下第二年又呈大幅度上升，且超過并購當年。說明縱向并購實現了提高企業利潤率及縱向一體化的目的。（3）資產負債率。由（圖6）?？梢钥闯觯N類型下的并購，資產負債率各年均變化不大，其中橫向并購與縱向并購在并購后第二年均超過并購當年，混合并購的資產負債率幾乎沒有變化。說明混合并購并未達到解決企業財務危機的目的。由（圖7）可以看出，并購后第一年績效均呈現下滑趨勢；并購后第二年經營績效開始上升，并超過了業績下滑前的績效，其中控股股東變化的企業并購績效提升更為迅速。
五、結論及啟示
（一）結論 本文研究得出以下結論：制造業并購總體上提升了目標公司經營績效。公司并購當年績效大幅度提高，然而在并購后第一年呈現較大幅度的下降，這可能是由于受全球金融危機的影響，但并購后第二年企業績效又開始提升，且超過了并購前下降的幅度，說明并購整體上還是為目標公司帶來了經營上的改善。混合并購方式下企業并購績效的改善優于橫向并購與縱向并購企業績效的改善。這主要是由于選取的樣本公司中發生混合并購企業多數是瀕臨破產的情況，這也說明并購可以使運營狀況較差企業績效得到改善。橫向并購與混合并購均未達到產業整合及解決企業財務危機的目的，縱向并購實現了降低交易成本的目的。控股股東發生變化下的企業并購績效改善優于控股股東不變化的企業績效的改善。由于控股股東占有企業股份份額較大，企業的利益直接影響到大股東的利益，因此在控股股東發生變化后，控股股東必會通過一系列改善公司治理結構的措施對公司進行整頓，這無疑會提高企業治理效率，改善企業經營效率。
（二）啟示 企業并購是我國制造業提升國際競爭力的一項重要戰略取向，是適應經濟發展和經濟全球化的一項必要措施。本文通過對并購績效的實證分析，對制造業并購得出以下幾條啟示：并購前需要對企業自身現狀分析，選擇合適的并購類型。不同并購類型并購績效的效應不同，企業在并購前應全面分析企業自身具備的資源優勢及競爭優勢，合理選取并購方，達到資源互補的效應。并購后需要加強管理層對企業的治理與監管。并購后治理整合的關鍵是將各企業資金、人才、技術、產品各方面資源全面整合與優化。企業通過并購在短時間內獲得大量資源，只有對行業內資源進行重新優化配置和深度專業化重分工，對制造業產業鏈中各環節重新分配，加大并購后整合力度，才能提高資源的運用效率，形成企業自身競爭優勢，實現并購的目的。政府需要加大對制造業并購的監管力度。應制定更加完善并購法律，監督制造業企業并購，提高并購成功率，促進我國制造業產業結構的調整與升級，進而提高我國制造業在國際競爭力。
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企業并購的財務績效分析范文3
[關鍵詞] 企業并購；并購動機；經營績效
[中圖分類號] F271 [文獻標識碼] A [文章編號] 1006-5024(2008)03-0069-03
[作者簡介] 袁建文，廣東商學院經貿與統計學院統計系主任、教授，碩士生導師，研究方向為數量經濟學。(廣東 廣州 510320)
對于一個持續經營的企業而言，成長與擴充是不可或缺的經營目標，而并購為企業追求外部成長的主要策略之一。企業并購已經成為近年來國內外非常重視的問題，并購可以說是企業經營的一種策略，企業可以借著并購進行多元化經營，利用并購取得營銷渠道、原料和生產設備，快速地進入新市場，或借助并購形成經濟規模，強化企業在市場上的競爭地位，進而獲取市場占有率。
一、企業并購
所謂“并購”，指的是合并和收購的總稱，為二個或二個以上企業間對于其營業、資產、股權、負債進行合并、收購的經濟行為；是指企業經由合并、收購股權或資產的方式，以取得經營權或控制權的經濟行為。收購是指企業收買目標公司的資產或股權，故又可分為收購資產和收購股權兩種。
(一)收購。依收購標的不同可以分成股權收購與資產收購兩種：
1.股權收購：即收購標的公司的全部或部分股權，將其納入轉投資事業。其標的公司仍以獨立法人繼續經營，而收購者成為標的公司的股東。
2.資產收購：即收購標的公司的資產，屬于一般資產買賣行為。故資產收購者無須承擔標的公司的債務，而股權收購則必須承擔標的公司的一切權利與義務。
(二)合并。企業合并指的是兩家或兩家以上的公司按照法定程序結合成一個公司，可分成吸收合并及創立合并兩種：
1.吸收合并：又稱為存續合并，指兩家或兩家以上公司結合，其中一家存續，其余皆消失，存續公司承擔消失公司全部資產與負債。
2.創設合并：又稱新設合并或設立合并，指兩家或兩家以上公司結合，其他相關公司皆解散消失，而成立一家新公司，承擔所有資產與負債。
二、企業并購的動機理論
并購動機方面的研究，大致上可分為“價值極大化”以及“非價值極大化”兩部分。從理論的觀點，可將其相關利益區分為：效率理論、信息理論、稅賦理論以及理論。
(一)效率理論。效率理論認為并購的發生是為了達成績效，所謂績效是指兩家公司在合并后，合并公司的價值大于合并前各公司價值的總和，一般來說績效可以區分為財務績效、營運績效與市場績效三種。
1.營運績效：營運績效的表現，尚可細分為規模經濟、差異效率二種。
(1)規模經濟：企業通過并購而使其達到最佳的生產規模，來降低產品的生產成本或提高生產效率，以增強其對外競爭的能力。這主要體現在兩個方面：一是企業的生產規模經濟效應。企業可以通過并購對企業的資產進行補充和調整，達到最佳經濟規模，降低企業的生產成本；并購也使企業有條件在保持整體產品結構的前提下，集中在一個工廠中進行單一品種生產，達到專業化水平；并購還能解決專業化生產帶來的一系列問題，使各生產過程之間有機地配合，以產生規模經濟效益。二是企業的經營規模效應。企業通過并購可以針對不同的顧客或市場進行專門的生產和服務，滿足不同消費者的需求；可能集中足夠的經費用于研究、設計、開發和生產工藝改進等方面，迅速推出新產品，采用新技術；企業規模的擴大使得企業的融資相對容易。
(2)差異效率：大部分的并購理論都可用差異效率理論加以表示。如甲公司的經營效率較乙公司高時，借著并購可將乙公司的效率提升至與甲公司相同的水平，即通過并購而增加效率的利得。企業的縱向并購可以通過對大量關鍵原材料和銷售渠道的控制，有力地控制競爭對手的活動。
2.財務績效：指公司通過多樣化的投資組合，來降低系統性風險，以取得較低成本的資金，或是借由建立內部資金市場，利用較佳的資金操作來增加資金配置的效率。企業通過并購可以從以下幾方面節約交易費用：首先，企業通過研究和開發的投入獲得知識。在信息不對稱和外部性的情況下，知識的市場價值難以實現，即使得以實現，也需要付出高昂的談判成本。此時，如果通過并購使知識在同一企業內使用，就達到節約交易費用的目的。其次，企業的商標、商譽作為無形資產，其運用也會遇到外部性的問題。因為某一商標使用者降低其產品質量，可以獲得成本下降的大部分好處，而商譽損失則由所有商標使用者共同承擔。解決這一問題的途徑一是增加監督，但會使監督成本大大增加。二是通過并購將商標使用者變為企業內部成員。作為內部成員，降低質量只會承受損失而不得利益，消除了機會主義動機。再次，有些企業的生產需要大量的中間產品投入，而中間產品的市場存在供給的不確定性、質量難以控制和機會主義行為等問題。企業通過并購將合作者變為內部機構，就可以消除上述問題。最后，企業通過并購形成規模龐大的組織，使組織內部的職能相分離，形成一個以管理為基礎的內部市場體系。
3.市場績效：大規模公司的市場力量原本就比小規模公司較佳，對于產品的定價、數量的決定，有較大的掌控權。一旦并購，必然會增加市場占有率，強化市場競爭力，時機成熟時，形成壟斷或寡頭市場，控制產品價格及數量，獲取準壟斷利益，產生更大的市場力量，此種因為市場占有率提高所得到的利益，即為市場績效。企業通過橫向并購活動，可以提高市場占有率，憑借競爭對手的減少來增加對市場的控制力。通常在下列三種情況下，會導致企業以增強市場勢力為目的的并購活動：其一，在需求下降、生產能力過剩的情況下，企業通過并購，以取得實現本產業合理化的比較有利的地位；其二，在國際競爭使得國內市場遭受外國企業的強烈滲透和沖擊的情況下，企業間可能通過并購以對抗外來競爭；其三，由于法律變得更加嚴格，使企業間包括合謀在內的多種聯系成為非法，企業通過并購可以使一些非法的做法“內部化 ”，達到繼續控制市場的目的。
(二)信息理論。此理論認為，在股票收購或合并磋商的過程中所透露出的信息，會使得投資人重新評估公司的價值，而且在評估的過程中，被并購的公司的股價往往會向上調整。由該理論產生兩種假說：
1.踢一腳假說：目標公司收到股票收購要約后，將促使目標公司的經理人采行更有效率的經營策略，以使公司確有其價值，稱為“踢一腳假說”。
2.坐金礦假說：股票收購或合并活動會釋放出目標公司股價被低估的信息，使得市場會對目標公司的股價重新評估，稱為坐金礦假說。
(三)稅賦理論。借助并購，可使公司總稅賦低于合并前個別公司的加總，但前提是合并前合并的一方為虧損狀態，且另一方為獲利，在此情形下，稅賦減少的利益才會發生。
(四)問題。此理論認為由于公司經理人僅持有公司的少部分股票，因此，經理人會傾向于非金錢性的額外支出和其他個人私利的享受，這種股東或債權人和經理人之間追求目標不一致而產生的潛在沖突，稱為問題。而公司為了監督控制經理人額外支出的成本稱為成本。
并購是企業追求成長及多元化經營的一項策略工具，也是外部成長的途徑，企業并購尋求以下幾點：
第一、尋求規模經濟。企業借助并購來擴大企業規模，享受規模經濟所帶來的減少人事及銷售等費用的好處，以降低資產成本，增加競爭力。
第二、提升管理績效。與營運狀況良好的公司合并，借以吸收不同企業文化、管理方法和經營理念，以期能提升績效，創造盈余。
第三、分散風險的利益(多元化經營)。企業通過并購，擴展經營范圍，利用雙方的經營特色與經驗，進行多元化經營，可以分散風險，穩定公司經營。
第四、健全財務結構。健全的財務極為重要，若金融機構經營困難、財務不健全，就會面臨擠兌或倒閉。因此，借由財務健全的機構去全部承擔財務不健全的機構，盈余公司如能并購其他虧損的企業，則可實現節稅效益；而虧損的企業可借此改善財務狀況。
第五、合并互補性的資源。企業借并購以取得某項具有互補性的資源，將會使得合并后的價值比合并前的價值來得高。
第六、追求成長，增加市場占有率。并購是最快捷的成長方式，除了可以省去新創業所花費的時間和創業初期要承擔的虧損外，還能快速取得生產設備及原廠牌的市場，在短時間內強化競爭實力，增加市場占有率。
第七、提高企業在業界形象及聲譽。企業經由并購，除了可以增加企業的市場占有率及資本額外，也提升風險承擔的能力，間接將企業知名度及企業形象的競爭力傳達給消費者與投資人。
三、企業并購的經營績效
所謂“績效”即是企業策略目標達成的效果或程度，績效的衡量方法主要分為財務指標與非財務指標兩種。財務指標為最基本的評斷組織績效的方法，一般使用的指標有獲利率、營業額成長率、投資報酬率、資產報酬率等，然而組織的績效不只有財務方面的相關指標，其他一些行為相關因素也會影響組織的運作。
對于事業績效的衡量可從以下三方面來進行：
(一)財務績效。此為傳統績效研究者常用的衡量指標，包括每股盈余、銷售額成長率等。
(二)營運績效。俗稱事業績效，包含前述的財務性績效與營運績效。所謂營運績效的衡量指標包括市場占有率、產品質量等非財務性指標。
(三)組織效能。為最廣泛的組織績效定義，除包括上述財務績效與事業績效外，再加上組織的目標，包含聲譽、員工士氣等衡量指標。
適當的績效評估準則或指標可能隨著各產業特性的不同而有所差異，各企業亦因其組織目標、結構、企業文化等特性，而可能采取不同的績效評估方式。一套完善的衡量指標，必須同時考慮到確保公司能將資源作為最有效運用的“內部效率性指標”，將公司的產品作為顧客所接受的“外部效能性指標”，并針對企業本身特有的產業特性，發展不同的衡量指標，以隨時驗證公司整體營運或內部各項作業的實施成效。因此企業中的績效評估或績效衡量，亦指為實現企業整體目標而在評估系統中，運用量化標準或主觀判斷的非量化標準加以衡量其營運所表現的結果。
在評估模式方法方面，由于績效評估須依據研究目的與定位而采用不同的評估方法，因此評估方法的選擇系依據研究需求而定。一般對于經營績效的衡量，通常均以財務性指標為主。
有學者將22個財務比率區分為獲利性、流動性、財務杠桿、周轉率及成長性，利用方差分析及因素分析，探討是否可以利用財務比率來區別并購公司、被并購公司及沒有進行并購活動的公司，其實證結果為獲利性是唯一具有全面顯著性的區別因素，即并購公司的獲利性分別較被并購公司及無進行并購活動的公司為高。
另有，以MVA(市場附加價值)、FCF(自由現金流量)等新型的指標來衡量企業并購的總體績效。就產業、并購類型及并購地區是在國外或是國內等三個方面分類，再經過差異檢驗，獲得以下的結論：1.MVA及FCF兩指標可作為衡量并購績效的總體指標。2.并購活動無法增加全體上市企業的市場附加價值及自由現金流量。3.并購活動可為上市產業提高其市場附加價值。4.并購的類型不會影響企業并購后的市場附加價值及自由現金流量。5.跨國并購可增加上市企業的市場附加價值。
還有學者以調整前后的營運現金流量報酬率作為績效指標，分別對主并與被并雙方進行分析研究，結果發現主并公司于并購后績效顯著衰退，而被并公司亦無顯著改善的情況，兩者依規模加權后仍比并購前差；并購績效改善幅度受到主并被并公司間規模大小與支付方式所影響，目標規模愈小，績效改善效果就愈大，而非股權交換的企業能由并購中獲得較大的好處。
以效率理論為依據，區分營運綜效、市場績效與財務績效探討企業并購前績效差異及主并公司與目標公司間相對規模、產業相關、并購支付方式、以及借殼上市等因素對并購后績效的影響。研究結論：1.并購的目標公司相對規模愈大，對并購后的績效影響愈大。2.產業相關程度對經營績效有負面但不顯著的影響。3.借殼上市對并購后績效有顯著的負影響，顯示借殼上市在企業的并購因素中是一項負面的并購動機。4.傳統產業的并購績效優于信息電子業。
由上述可以看出，以往對企業并購行為的績效研究，大多數都從績效方面著手，分別探討并購所帶來的營運、市場以及財務績效，所使用的指標差異很大，每一種計量分析方法皆有其個別的研究目的與用途。
參考文獻：
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企業并購的財務績效分析范文4
【關鍵詞】 煤炭企業集團； 并購模式； 并購績效； 生命周期
煤炭是我國的主要能源。《我國國民經濟和社會發展十二五規劃綱要》提出，“發展安全高效煤礦，推進煤炭資源整合和煤礦企業兼并重組，發展大型煤炭企業集團”。河北省能源局在“2011年工作要點”中指出，“繼續依托開灤集團和冀中能源集團推進煤礦企業兼并重組，實行一個礦區由一個投資主體開發，通過政府引導和市場運作相結合的方式，推動煤礦企業集約化發展”。河北省大力推進煤炭企業兼并收購，而并購是把“雙刃劍”，并購不當會產生負效應。本文通過對河北省煤炭企業集團并購績效進行分析，檢驗其并購過程的有效性，為煤炭企業集團并購決策提供合理化建議。
一、河北省煤炭企業集團并購狀況分析
目前，河北省主要有兩大煤炭企業集團——開灤集團和冀中能源集團
（一）開灤集團并購歷程與并購模式
開灤集團是河北省特大型煤炭企業，其前身為開灤礦務局，自1999年改制為開灤集團有限責任公司，由工廠制向公司制轉型。集團從2005年開始進入并購歷程，2006年收購河北省輕工業科學研究院為其全資子公司，屬于混合并購；2007年開灤集團旗下的全資子公司內蒙古開灤投資有限公司收購現在的內蒙古開灤宏豐煤炭有限公司60%的股權，屬于橫向并購；2007年集團旗下全資子公司山西中通投資有限公司收購了山西介休倡源煤炭有限責任公司41%的股權，屬于橫向并購；2008年內蒙古開灤投資有限公司收購了準格爾旗云飛礦業有限責任公司67%的股權，屬于橫向并購；2009年收購現在的開灤德華庫車高科能源公司70%的股權，屬于橫向并購；2009年集團下屬公司加拿大中和投資有限公司收購了現在的加拿大開灤德華礦業有限公司51%的股份，屬于橫向并購；2009年集團新設合并內蒙古開灤化工有限公司，控股90%，屬于縱向并購；2010年重組整合河北汽車集團，屬于混合并購。
（二）冀中能源集團并購歷程與并購模式
冀中能源集團也是河北省特大型煤炭企業，2008年6月由河北金牛能源集團與峰峰集團聯合重組而成。集團自2008年成立以來進行兩次大型并購重組活動。2009年冀中能源在對華北制藥重組之前，收購人通過子公司華北集團間接收購華北制藥27.88%的股權，收購后直接與間接合計擁有46.91%的股權，屬于混合并購；2010年川航以97%的股份控股東北航空，并聯合冀中能源集團，重組東北航空，成立河北航空公司，冀中能源集團占河北航空公司62%的股份，屬于混合并購。
（三）兩大煤炭企業集團并購時所處生命周期
收入增長率指標反映了企業的盈利能力和成長能力，不同生命階段企業收入增長率并不相同：創業期（或復蘇期）收入增長率較低，但呈逐年上升趨勢；成長期企業收入增長率較高，且逐年上升；成熟期企業收入增長率較低，增長緩慢甚至出現負增長；到了衰退期，收入增長率為負，且絕對值逐年增大。在確定企業生命周期的衡量指標時，以收入增長率為主，以企業壽命為輔。
根據企業生命周期的劃分標準，將兩大煤炭企業集團10次并購活動進行綜合分析，判斷企業并購發生時主并企業所處的生命周期，見表1。
二、基于AHP的煤炭企業集團并購績效評價指標體系的設計
（一）并購績效評價方法的選擇與評價指標的設計
企業并購績效評價有股票市場法和財務指標法。由于我國股市發育時間短，信息完整性、分布均勻性和時效性與發達國家還存在很大差距，因此股票市場法不太適合我國國情。本文選取了不受樣本量限制的AHP模型進行綜合評價。
根據我國2006年的《中央企業綜合績效評價實施細則》和煤炭財會專家調研結果，以及結合煤炭企業集團實際情況，選取了以下4個方面和15項財務指標，構建評價指標層次模型，見表2。
B1盈利能力：總資產報酬率（息稅前利潤/總資產平均余額）、凈資產收益率（凈利潤/期末所有者權益）、營業利潤率（營業利潤/營業收入凈額）、盈余現金保障倍數[經營現金凈流量/（凈利潤+少數股東損益）]
B2營運能力：總資產周轉率（主營業務收入/總資產平均余額）、存貨周轉率（主營業務成本/平均存貨總額）、應收賬款周轉率（主營業務收入/平均應收賬款凈額）、資產現金回收率（經營現金凈流量/平均資產總額）
B3償債能力：權益比率（所有者權益/期末總資產）、已獲利息倍數[（利潤總額+利息支出）/利息支出]、速動比率[（期末流動資產-期末存貨）/期末流動負債]、現金流動負債比率（經營現金凈流量/流動負債）
B4發展能力：主營業務收入增長率[（本期主營業務收入-上期主營業務收入）/上期主營業務收入]、凈利潤增長率[（當期凈利潤-上期凈利潤） /上期凈利潤]、總資產增長率[（年末總資產-年初資產總額）/年初資產總額]
（二）構造判斷矩陣
判斷矩陣的元素值反映了人們對各因素相對重要性的認識，一般采用1—9級及其倒數的標度方法，見表3。
（三）計算各項指標權重
根據專家評分結果構造判斷矩陣，通過層次單排序、層次總排序及其一致性檢驗，計算出子準則C層各項指標相對于總目標A層的權重，見表4。
（四）不同指標的歸一化處理
由于評價指標中總資產周轉率、存貨周轉率和應收賬款周轉率等指標均為倍數形式，而其他指標均為百分數形式，加權后綜合得分不易觀察變化，需要對各項指標進行無綱量化處理。借鑒張衛華、趙銘軍（2005）的研究，采用均值處理法對不同類別指標進行無綱量化。兩大集團15項指標均值處理化后結果見表5和表6。
三、不同并購模式下的煤炭企業集團并購績效實證分析
（一）計算煤炭企業集團各年績效的綜合得分
根據表4計算的指標權重，分別乘以表5和表6中的15項指標值均值，得到的每年期望值就是兩大煤炭企業集團各年績效的綜合得分，見表7和表8。
（二）不同并購模式在不同生命周期下的并購績效評價分析
1.橫向并購績效評價分析
對煤炭集團5次橫向并購進行評價分析，分別比較不同生命周期并購前一年、并購當年、并購后一年和并購后兩年的財務績效，見表9和表10。
從橫向并購績效可以看出：成長期并購后兩年的績效雖然不如并購當年，但均好于并購前一年，說明并購能夠提升企業績效，盡管并購后的整合不利；成熟期并購后連續兩年的績效都好于并購當年，且逐年上升，并購效果理想。綜合分析結論：成長期和成熟期橫向并購效果較好。
2.縱向并購績效評價分析
對煤炭集團1次縱向并購進行評價分析，分別比較成熟期并購前一年、并購當年、并購后一年和并購后兩年的財務績效，見表11。
從縱向并購績效可以看出：成熟期并購后連續兩年的績效都好于并購當年，且逐年上升，并購效果理想。2009年開灤集團處于成熟期，經歷2次橫向并購和1次縱向并購，并購效果較好可能是由于橫向并購和縱向并購共同作用的結果。
3.混合并購績效評價分析
對煤炭集團4次混合并購進行評價分析，分別比較不同生命周期并購前一年、并購當年、并購后一年和并購后兩年的財務績效，見表12和表13。
從混合并購績效可以看出：成長期混合并購當年績效較差，并購后一年上升，然后又呈下降趨勢；成熟期混合并購后一年內績效均好于并購前一年和并購當年（并購后第二年暫無數據），并購效果理想；創業期混合并購后績效低于并購前一年，效果并不理想。綜合分析結論：創業期和成長期混合并購效果不理想，成熟期混合并購效果較好。
四、對煤炭企業集團并購決策的幾點建議
（一）企業并購應考慮主并企業所處的生命周期
煤炭企業在進行并購決策時，應當考慮其所處的企業生命周期階段與不同并購類型之間的對應關系，使并購活動最大程度地提高主并企業的經營績效。經實證分析，成長期橫向并購和成熟期混合并購效果較好，成熟期的混合并購為衰退期的多元化發展及重新確定主業奠定基礎。準確判斷企業所處生命周期階段是并購決策的主要關鍵點，可以科學選擇并購類型。
（二）企業并購可以考慮不同并購模式的組合
任何并購都會存在風險，從風險規避角度，企業并購不可能是單一的、孤立的活動，這就需要主并企業在選擇并購模式時，綜合考慮各種并購模式的組合，走創新發展之路。如開灤集團在成熟期時，采用縱向并購和橫向并購，實現并購效應最大化。
（三）正確選擇并購時機以適合并購目標
同一并購模式在不同生命周期下并購效果并不相同。如混合并購在創業后期和成長期并購效果不理想，但在成熟期并購效果較好。煤炭企業在決定并購之前，一定要對并購目標、所處生命周期等內在情況有一個全面、周密的了解，既可以避免并購草率行事，又可以抓住并購時機。
（四）主并企業應注重并購后的整合效率
并購后的資源整合是實現良好并購績效的重要部分，通過有效資源整合可以降低整個并購過程中的經營風險、人事風險、企業文化風險等。多項研究表明，企業并購失敗很大程度上是在并購后的整合階段。企業并購的主要目的是考慮兩家企業并購后如何能為股東和利益相關者創造更大的價值，以及通過整合可以提升企業競爭優勢和增加模仿難度。煤炭企業在并購后應重點關注企業文化、人力資源、發展戰略、組織架構和財務五個方面的整合。
【參考文獻】
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企業并購的財務績效分析范文5
關鍵詞：企業并購 財務風險 防范措施
一、企業并購財務風險概述
企業并購的財務風險，是指在一定時期內，為并購融資或因兼并背負債務，而使企業發生財務危機的可能性。從風險結果看，這的確概括了企業并購財務風險的最核心部分，即“由融資決策引起的償債風險”。但從風險來源來看，融資決策并不是引起財務風險的唯一原因，因為，在企業并購活動中，與財務結果有關的決策行為還包括定價決策和支付決策。
二、企業并購過程中的財務風險分析
1.并購前目標企業價值評估風險分析
目標企業價值評估風險產生的根本原因在于并購雙方之間的信息不對稱。如果目標企業是上市企業，由于它必須對外公布企業經營狀況和財務報表等信息，并購企業容易取得目標企業的資料進行分析。但是由于我國許多會計師事務所提交的審計報告水分較多，上市公司信息披露不夠充分，嚴重的信息不對稱使得并購企業對目標企業資產價值和盈利能力的判斷往往難以做到非常準確，在定價中可能接受高于目標企業實際價值的收購價格，導致并購企業支付更多的資金或以更多的股權進行置換，由此可能造成資產負債率過高以及目標企業不能帶來預期盈利而陷入財務困境。
2.并購后整合階段的財務風險分析
（1）償債風險。償債風險存在于企業債務收購中，特別是存在于杠桿并購中。杠桿并購中，并購企業不必擁有巨額資金，旨在通過舉借債務解決收購中的資金問題，并期望在并購后獲得財務杠桿利益，通常在采用這種方式下，并購企業的自有資金只占所需總金額的10%，投資銀行的貸款約占資金總額的50%—70%，投資者發行高息風險債券約占收購金額的20%—40%。由于高息風險債券資金成本很高，而收購后目標企業未來資金流量具有不確定性，杠桿收購必須實現很高的回報率才能使收購者獲益。否則，收購公司可能會因資本結構惡化、負債比例過高而無法支付本息。因此，杠桿收購的償債風險很大程度上取決于整合后的目標企業是否有穩定足額的現金凈流量。
（2）流動性風險。流動性風險是指企業并購后由于債務負擔過重，缺乏短期融資，導致出現支付困難的可能性。流動性風險在采用現金支付方式的并購企業中表現尤為突出，由于采用現金收購的企業首先考慮的是資產的流動性，流動資產或速動資產的質量越高，變動能力越高，企業越能迅速、順利地獲取收購資金，這同時也說明并購活動占用了企業大量的流動性資源，從而降低了企業對外部環境變化的快速反應和適應調節能力，增加了企業的經營風險。
（3）運營風險。運營風險是指并購企業在整合期內由于相關的企業財務制度、財務運營、財務行為、財務協同等因素的影響，使并購企業實現的財務收益與預期的財務收益發生背離，因而有遭受損失的機會和可能性。企業并購完成后，如果不對目標企業進行有效整合，也很難使并購后的企業產生規模經濟、財務協同等效應。要實現預期的規模經濟，必然要實現組織結構、管理制度、人事等方面的一體化，降低管理費用、固定成本費用，這種系統的、結構化的改革，會導致并購雙方的矛盾。如果處理不當，企業管理效率將會受到極大影響。能否度過并購后的危險期，就取決于并購方在并購過程中能否有效地控制住這些風險。
三、企業并購中財務風險的防范措施
1.目標企業價值評估風險的防范措施
實際上，由于被并購一方刻意隱瞞或不主動披露相關信息，財務陷阱在每一起的并購案中都或多或少存在著。為了減少在并購中不慎落入財務陷阱的概率，在實際操作中，應該特別重視并購中的盡職調查。并購中的盡職調查包括資料的搜集、權責的劃分、法律協議的簽訂、中介機構的聘請，它貫穿于整個收購過程，主要目的是防范并購風險、調查與證實重大信息。它是現代企業并購環節中的重要組成部分，直接關系到并購的成功與否。但是，盡職調查在我國的并購實踐中卻往往被忽略，將其簡單等同于資料的收集。這顯然與我國國情有很大關聯：因為有相當一部分并購行為是在政府的指令與直接參與下進行的，帶有很大的行政與計劃色彩，與真正的市場行為相距甚遠。
2.運營整合期財務風險的防范措施
（1）現金預算流轉的整合。現金流轉的質量關系到整個企業資金運用的效率水平，因此需要對其有效的加以控制。并購企業應針對被并購企業實行全面預算、動態監控及內部審計，以防范和控制財務及經營風險。
（2）財務管理人員的整合。并購公司可以實行財務委派制，通過親自對被并購企業財務負責人實施嚴格的選拔、任命、考核和獎懲制度，并賦予其足夠的職責，能使所有者監督能夠落實到企業的日常經營活動與財務收支之中。
（3）會計核算體系的整合。會計核算體系的整合是統一財務制度體系的具體保證，也是并購公司及時、準確獲取被并購企業信息的重要手段，更是統一績效評價口徑的基礎。
（4）業績考核標準的整合。業績評估考核體系的整合是指并購公司對財務運用指標體系的重新優化與組合。并購企業應針對被并購企業重新建立一整套業績評價考核制度，這一評估考核體系是提高被并購公司經營績效和運用能力的重要手段。
參考文獻：
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企業并購的財務績效分析范文6
【關鍵詞】 并購;風險;風險抗衡
對于并購中財務風險的研究,國內外學者對于其定義、度量及評價等方面看法較為一致。Jeffrey.C.Hooke(2000年)認為:企業并購的財務風險是由于通過借債融資來收購,制約了買主的經營融資和償債的能力引起的。Robert(2001年)認為:并購雙方的戰略及組織適應性差、缺乏有效的整合計劃是企業并購風險產生的主要原因。對于并購中財務風險的防范的研究,國外的學者P.S.Sudarsana(1998年)歸納了各國并購的情況,各國都無一例外地制定了反托拉斯制度。
在并購風險的防范方面國內學者專家比較一致的認識是,防范企業并購風險重在源頭。劉桂芝(2003)提出了“雙贏、合作、發展”并購風險防范建議。在并購后的整合方面,魏江(2002)提出了包括成本優勢、市場份額、無形資產和核心能力在內的并購績效評估內容,分析了各種并購績效的來源,建立基于核心能力構建企業戰略并購績效的模型,此模型難以有效地體現風險管理的效果,且在實際運用時的難度較高。對并購中財務風險的防范措施上,陳共榮(2002)提出了改善信息不對稱狀況,采用恰當的并購估價模型合理確定目標企業的價值以降低并購中的估價風險,從時間上和數量上保證資金的取得以降低融資風險,增強杠桿收購中目標企業未來現金流量的穩定性以降低杠桿收購償債風險。
一、企業的并購風險定義
企業并購風險是指由于外部環境的不確定性,并購項目的難度與復雜性,以及并購方自身能力與實力的有限性,導致企業并購活動達不到預期目標的可能性及其后果,其根本原因在于并購雙方未能充分認識到并購活動中各種不確定性因素的發展變化趨勢,未能及時采取正確的應對措施。
首先,企業要決策什么樣的企業才是最適合并購的目標企業,也要對企業自身進行估計,從自身能力上考慮是否并購實施方案可行。企業從開始的目標企業的選取,到自我評估、戰略目標的制定、資金的籌集等的并購前的活動,都面臨著風險。如果企業很好的掌握了以上事前活動的信息,在進行并購可行性的分析時將會更準確,并購成功的可能性越大。否則,就會面臨并購失敗的風險。
其次,在企業并購過程中同樣也面臨著風險。這種風險主要體現在并購過程中的具體操作中。在對并購價格進行談判時,目標企業可能會因為其的某個優勢故意抬高價格,或者在雙方不能達成一致的時候僵持不下。這樣就會失去許多機會成本,加大了并購成本,降低了并購效率。
最后,企業并購后兩個企業的整合也是會遇到風險。
二、企業并購面臨的風險分析
按照企業并購的階段時間的先后順序,把企業的并購過程可分為三個階段:并購之前準備階段的計劃決策風險、并購過程中實施階段的交易風險和并購之后整合階段整合風險,即上文中提到的事前、事中和事后風險。
(一)目標企業的選擇風險
企業在選擇并購企業時,有時根據自己的發展需求選擇的目標企業并非上市公司,這些企業的信息披露機制不夠完善,并購方往往對其負債多少、財務報表是否真實、資產抵押擔保、有無訴訟紛爭等情況估計不足,以至無法準確的判斷目標企業的資產價值和盈利能力,選擇了一個不合適的目標企業,為并購增加了風險。即便是上市公司,有時也會出現這種情況,選擇目標企業,會經常看到以“強強聯合”、“做大做強”為標準,實踐證明單純強調這兩條標準并不能保證并購的成功。未來是充滿不確定性的,從國內外企業并購重組的經驗教訓看,至少有一個因素是決策者并購前必須要考慮:合并后企業抗衡風險的能力。并購方要清楚的認識自身企業在完成并購后是否有充足的實力來應對不確定性因素所帶來的風險。
(二)財務風險分析
成功的企業并購可以給企業帶來高額利益,高收益通常伴隨著高風險,風險貫穿于整個并購活動的始終,財務風險是各類風險中最直接、對并購活動影響最大的風險。充足的資金是企業順利完成并購的保障,許多并購失敗的企業除了沒有選擇合適的目標企業外,還有很多是因為資金鏈的斷裂而半路夭折。企業并購屬于價值判斷過程,一旦失策,其最大的風險是財務風險,特別是由于融資決策行為而引發的償債風險。融資風險主要是指企業能否及時足額籌集并購資金以及籌集的資金對并購后企業的影響。并購的融資決策對企業的資金規模和資本結構都會產生很大影響,企業通常可采用的融資渠道有:向銀行借款、發行債券、股票和認股權證。
由于并購動機不同以及目標企業資本結構不同,使得企業并購所需的長期資金和短期資金及自有資金與債務資金的投入比例存在差異。根據融資風險的定義,并購中企業融資風險主要來源于目標企業的定價,定價過高企業將會面臨更高的負債風險。根據資本結構相關理論,在經營環境中,運用負債是有利的。由于市場不確定因素的存在,以及社會不同團體利益的沖突與協調,負債的運用必須適度。隨著負債的增加,企業的財務風險也就相應增加,負債越多,企業的破產成本就越高,企業破產的概率也就越大,也增加了并購風險。
(三)并購后整合風險
企業并購將兩個獨立的個體融合在一起,在磨合期間不可避免的會面臨一些風險,如員工的安置的問題,員工安置是并購的重要內容,如果處理不當,一方面會影響并購企業的穩定,另一方面企業可能會因此背上沉重的包袱,增加成本,影響整個企業的穩定。
三、并購風險抗衡
1.充分重視并購前調查,改善信息不對稱狀況,降低估價風險。由于并購雙方信息不對稱是產生目標企業價值評估風險的根本原因,并購企業應盡量避免惡意收購,在并購前對目標公司進行詳盡的審查和評價,獲取有關目標公司的更多信息。對目標公司的財務狀況調查是并購前調查的重中之重。
2.選擇合理的融資方式,保障并購的順暢實施。并購企業應當合理評價自身資金實力和融資能力,合理搭配自有資金與負債資金的比例、長期負債與短期負債的比率,合理選擇發債、信貸等融資方式,以資產負債率、流動比率、利息償還倍數等指標引導,構建合理的資本結構。確立財務分析指標體系,建立以獲利能力、償債能力、經濟效率、發展潛力等指標為代表的長、短期財務預警系統,并結合自身的發展能力和資本結構,選擇恰當的融資手段。并購融資結構中的自有資本、債務資本和權益資本要保持適當的比例,在選擇融資方式時要考慮擇優順序,首先是自有資本,其次是債務融資,最后是股權融資。
3.重視并購后對目標企業文化的整合。并購整合是并購成功與否,目標企業能否迅速地創造價值的關鍵步驟。對文化的整合又是其中的一個十分重要的方面。文化整合就是打造一個新型的屬于并購方和被并購方員工共同認同的新企業文化,建立并購雙方相互信任、相互尊重的關系,將不同思維方式、不同文化背景的人融合到一起, 使員工能在未來企業的價值、管理模式、制度等方面達成共識。企業可以通過對企業文化的大力宣傳、對員工進行培訓等形式,使員工能夠細致地了解新企業的文化制度和價值觀念。這對于穩定企業內良好的人際關系,增強企業的凝聚力與創造力起著很大的作用。
參考文獻
[1]謝亞濤.企業并購的績效分析[J].會計研究.2003(12)
