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物業公司的盈利模式范文1
在這些制作團體中，“北京天禾兄弟電視電影投資有限公司”(以下簡稱“天禾兄弟”)近幾年成績突出，在2008年獲得了電影頻道頒發的“電視電影突出貢獻獎”。作為獲得此表彰的唯一一家民營中小型企業，“天禾兄弟”憑借的是產品質量。雖然這個公司到2008年一共只完成了八部電視電影，但是其中有五部電視電影分別獲得了“百合獎”、“北京大學生電影節”和四個國際獎的獎項，為打造電視電影的品牌做出了突出貢獻。這個公司的代表作有《禮尚往來》、《一介平民》、《貞貞》、《為奴隸的母親》、《血濺三岔口》、《聊齋系列》等，其中《為奴隸的母親》獲得了國際“艾美獎”女主角獎，推進了中國電視電影走向世界的步伐。“天禾兄弟”的成長歷程反映了整個行業的競爭形態；其運作模式也引發了我們對這類制片公司競爭策略和發展前景的思考。
影視文化產業具有區別于傳統產業的特征，但仍然遵循著產業經濟學的基本規律。也就是說，電視電影的生產企業要在行業競爭中獲得優勢，就必須思考這些基本問題：
1.在該行業中競爭到底是什么樣的？
2.各種競爭的力量有多大？
3.任何一個企業要在激烈的市場競爭中獲得成功，都必須要有一個好的競爭戰略，那么“天禾兄弟”這樣的企業在競爭中將采取什么策略？
一、五力模型和競爭業態
為了回答前兩個問題，需要闡明：在任何產業里，無論是生產一種產品或是提供一種服務，競爭的起源、過程、結果都源于以下五種競爭力量之中，也就是說一個行業的競爭是由以下五種不同的因素構成的：一是行業內的廠商之間的競爭；二是來自行業外的替代品的攻擊；三是新廠商潛在進入的威脅；四是供應商的討價還價能力；五是購買者的討價還價能力。如圖1所示。
我們不妨以“天禾兄弟”為樣本，結合文化產業的新特征，來描繪一下電視電影行業的競爭模型。任何一個產業的眾多經濟特征對于五種競爭力的強弱都是至關重要的，本簡單的逐一討論。
(一)同行業的企業之間的競爭
作為一種內部力量，這種競爭是五種競爭力量中最強大的。衡量內部競爭力量強度有三個重要指標：
1.競爭企業數目眾多，競爭可能加劇。
據對1000部電視電影承制及合作機構的不完全統計，至少有五百三十來家制片機構參與其中。這數量可觀的制作隊伍來自社會各個方面，涵蓋了大型國家級電影集團和制片廠、國家和省市電視機構、國家劇院、部隊、武警、公安及高校的影視制作部門，加上大量民營企業(如“天禾兄弟”)，其中部分公司來自香港。(2)
2.市場大幅度增容，競爭可能加劇。
中國當代家庭觀看電影的觀眾已經形成群體，這其中電影頻道和電視電影起到了不可小視的作用。電影頻道每天近二十個小時的節目播出時間、日吞量約十部影片、年吞量約三千六百余部影片的“海量”需求，僅僅靠電影提供，是杯水車薪。調查顯示，電視電影的平均收視率為1.8%，這就意味著首播收看人次超過2000萬，而一些全國電影票房冠軍的“大片”觀影總人次也只有1100—1200萬左右。如果一部作品的收視率達到4%，它所帶來的廣告價值遠遠超過很多影片的票房。并且，一些電視電影的美譽度高，就可以反復播出。盡管中國電視電影投資規模為中低成本，但年計劃產量一百多部，年投資七千多萬元，單片成本從50萬元左右提至80—110萬元，個別影片由于劇情需要成本有更大上浮。截止到1000部時，電影頻道節目中心投資達十多億元。CCTV—6的發展加上“長影”、“上影”、“西影”三大電影集團的電影頻道的建設，電視電影的真正規模經濟性將會隨之到來，市場的增容前景看好。
3.產品差異化和轉換成本低，競爭可能加劇。
應該說，電視電影的類型差異化程度已經初步形成，但是由于古裝片、當代題材、主旋律、農村戲幾種類型拍攝成本都不高，(3)并且對于制片方來說，整個行業可以合作的創作資源類型(劇本、人員、后期)也較豐富，因此我們看到，行業內有很多制片公司可以比較從容地生產各類影片，還沒有產生非常完善和獨特的制作企業和類型產品。“天禾兄弟”也是從最初拍攝低成本農村題材電視電影之后，逐步過渡到古裝武打、需要電腦特技的《聊齋系列》；另一方面，與美國相比，既然中國當前電視電影的產品差異化、企業的品牌化仍處于較低水平，那么電視電影的觀眾也沒有按照類型片或是出品方的不同，培養起相對固定的細分群體，觀眾的選擇收視大都仍停留在看“電影”、“電視劇”還是看“電視電影”的層面上。
當產品或服務的差異化較小，轉換成本較低時，消費者對品牌和產品的轉換比較容易，速度也比較快。如此一來，制片方會在產品的服務和價格上展開競爭，使競爭加劇。例如，各個制片公司會生產各種類型片進行激烈競爭。這樣業態的好處是優勝劣汰，催生精品，如“天禾兄弟”的《為奴隸的母親》。缺點是不乏跟風之作，同時，由于制播分離不徹底、觀眾收視“混沌一團”，很多制片方為了多掙制作費，想方設法盡力壓低制片成本，導致產品質量和行業水準雙重下降。
(二)行業外部的新進入企業威脅
這是另一個加劇競爭的因素。這種威脅大小關鍵看行業壁壘高低。如果壁壘高筑，則新進入者無法對現有者產生太大威脅，反之則大。傳統上，決定行業壁壘的參數有：規模經濟、產品差異化、資本需求、轉換成本、獲得銷售渠道和政府政策等。從電視電影行業來看，這些壁壘參數大都是偏弱的。鄧濤介紹“天禾兄弟”生產的電視電影的盈利率為15%左右，并且不需要像石油、汽車等傳統制造業那樣高資本投入、規?；a才能創造利潤。很多公司都是制作一兩部拿到一些回報就滿足于此。在政策上，電影頻道鼓勵民營公司參與，電視電影的產品差異和轉換成本較小，這使得很多公司尤其是從事文化產業的公司都可以進入該行業?！疤旌绦值堋钡闹鲃撊藛T都是各大藝術院校畢業的人才，至今有過二十多年的影視創作經歷。90年代初他們組建過“今日傳播公司”(除影視制作外主要業務還涉及到拍攝今日集團各類飲品的廣告片以及組織廣告和傳媒界的大型宣傳活動)。
盡管如此，電視電影還是存在著文化產業和影視產品特定的行業障礙，如“天禾兄弟”的總經理、制片人鄧濤所言，電視電影和電影、電視劇一樣，盡管投資額度低，但也是需要二十多個影視相關專業共同完成產品，需要較高的技術能力和管理水平；最重要是，材料、技術和工具無法變成作品，必須經過高強度的智力活動、進行創造性的工作，而且實際對于執行操作能力要求非常高，一部作品的好壞，除投資方面的硬件因素外，編導的認知，制作團隊的敬業精神都起到決定作用。一句話，拍成容易；拍好、拍出精品難。而電影頻道作為電視電影的主要銷售渠道，經過近十年發展和1000部作品的實踐，在資金投入、制作管理和藝術質量把關等方面，已形成一套較為科學合理的電視電影管理機制，也從另一方面提升了行業壁壘。
(三)來自供應商的壓力
在傳統經濟產業，供應商可以通過提高價格或降低所購產品或服務質量來威脅行業中的買方廠商。強有力的供應商的壓力可能使一個行業內的廠商降低其獲利能力，競爭壓力將會增加。如果把“天禾兄弟”這類公司作為行業內生產方(買方)來看，作品的主創人員主要以自己的導演(如藝術總監閻建鋼)、自己的簽約演員。那么，其拍攝電視電影所需的供應方大體來自版權購買、劇本購買、器材和場地租賃、后期制作費用等等。在這些“原材料”中，器材和場地租用、后期費用都存在著一個行業內的穩定價格；版權和劇本購買(包括編劇的勞務)，由于電視電影本身的制作規模限制決定了不會產生太大的費用。
由于硬件設備和人員勞務的價格規范化、編劇地位、知識產權法律保障體系欠缺以及影視產品的強勢社會影響力等諸多原因，其實無論好萊塢還是國內影視行業，如果觀察所謂的制作原材料供應方——制片方(買方)的關系，目前都處于買方市場，也就是說來自供應商的壓力并不大，屬于較低成本的電視電影更是如此。并且應該看到，各種供應方都在積極尋求和制片方進行合作。例如索尼公司曾和“天禾兄弟”進行合作電視電影，利用索尼的高清設備進行拍攝和后期制作；而一些城市和區域也希望利用當地文化資源進行合作，如《為奴隸的母親》中的展現徽州祠堂文化，隨著作品的獲得國際艾美獎，也催生了“天禾兄弟”和安徽黃山的電視劇《大祠堂》的進一步合作。
除了這些外部原因，制片方化解供應商壓力最關鍵的因素還是由于影視產品的創意主動性、靈活性和操作性非常強，這是它區別于一些傳統制造業的產業特征。鄧濤指出：一部電視電影的成本主要依賴于產品本身的題材、類型和規模。如農村戲、現實題材相對成本低一些，各項“原材料”成本就較低(不用還原一個歷史空間等)；如果是《聊齋系列》這樣既是古裝戲又需要一些后期電腦特技的產品，成本將隨之上升。由于索尼設備的高成本問題使得《聊齋系列》的合作難以維系，制片方尋找另外一家收費較低的國內公司進行后期制作，也完成了當前國內電視電影所需的效果。所以，制片方創作班底實力雄厚、制片管理科學高效是決定項目成本和受益的核心要素，所謂“在專業管理的前提下一分錢一分貨”，這也是體現買方的強勢作用的重要條件。
(四)來自購買方的壓力
電影頻道作為電視電影購買方，其優勢以及對制片公司們施加的競爭壓力有多強呢？
購買者與原材料供應商不同的是：作為購買者，總是要求價格低，產品質量高，服務全面的產品或服務。他們總是以此為目標，與行業內的企業討價還價；而行業內的企業為了贏得顧客的滿意，就不得不在這幾方面展開競爭。這些競爭都是以犧牲行業利潤作為代價的，但購買者卻從中獲得了利益。購買者的談判優勢主要有以下幾個方面：1.購買數量大，談判能力強。2.轉換成本低，談判能力強。如果購片方到其他影視制作公司購買電視電影的成本較低，那么購片方具有更大的選擇余地，可以對制片方施加壓力。3.購買者相對集中，談判能力強。制片公司一旦失去了這個購片方，就很難尋找新的買主。4.購買者掌握信息，談判能力強。購買者對廠商的產品、價格和成本了解得越全面、充分，他們所處的談判地位就越強。5.購買者向后整合，提高談判能力。購買者如果有向后一體化的能力，就可以直接進入賣方廠商的生產領域，通過生產和自銷自有產品來對供應商形成威脅。
為了扶持電視電影產業的初期發展，電視電影運作模式目前采用三軌制。(4)但CCTV—6自投自買仍是最主要的渠道；并且，CCTV—6掌握劇本審查和立項權，自投的電視電影的后期制作要使用電影頻道的機房和設備，費用計算到投資成本里；“西影”、“長影”電影頻道、音像制品、海外銷售等幾種購買方的市場需求遠低于CCTV—6；盡管現在技術設備的革新，已經讓電視電影具備了進入院線的條件，但國內的數字院線建設也是剛剛起步。因此，無論從購買數量和集中度、選擇余地，還是從掌握信息、向后整合能力(進入制片領域)等各種因素上看，CCTV—6作為主要購片方，無疑具備較為強大的決策能力和優勢，由此加劇了電視電影制片行業的競爭。
(五)來自替代品的壓力
電視電影從誕生至今，關于它的概念、形態和美學特征的討論一直在繼續和界定，在市場上也一直經受著電影、電視劇和新媒體的競爭和生存空間的探索。學界豐富的探討成果在這里暫不贅述，總之，替代品在制作成本、價格、受眾消費體驗、產品傳播方式等各方面的威脅和壓力始終嚴重存在。
二、“天禾兄弟”的競爭優勢和戰略
當影響產業競爭的作用力以及它們產生的深層次原因被確定之后，公司的當務之急就是辨明自己所具備的優劣勢，采取各種戰略建立進退有據的市場地位，成功對付五種競爭力——這些回答文章開頭提出的第三個問題?！疤旌绦值堋笔且患矣兄酆褓Y金實力，長期致力于影視產業投資和制作的股份制企業，多年以來，“天禾兄弟”作為中央戲劇學院影視制作中心的長期合作伙伴和投資人，與導演閻建鋼一起拍攝了《秦始皇》、《塵埃落定》、《紅頂商人胡雪巖》、《雄關遺夢》等為代表的電視劇和《貞貞》、《血濺三岔口》、《為奴隸的母親》、《聊齋系列》等數字電影，并多次獲得“飛天獎”、“金鷹獎”、“百合獎”及國際“艾美獎”等國內外獎項。2007年，中央戲劇學院影視制作中心遵照教育部精神而轉軌，閻建鋼導演率領其制作團隊和旗下高明、趙亮、李欣凌、周野芒等三十多名簽約藝員整體移師“天禾兄弟”，成為公司主要管理和創作團隊。
從實際情況看，任何一個企業都在力圖創造性地制定企業的競爭戰略，以便贏得顧客，戰勝和防御對手，確保自己的市場優勢?！疤旌绦值堋蹦軌驈谋姸嘀破練⒊觯⑷〉昧钊瞬毮康某煽?，并不是偶然的，這與其采取的競爭戰略密不可分。
(一)壟斷和管理文化產業最重要的競爭力——人和創意
文化產業相比起汽車、能源等傳統產業來說，由于硬件成本的相對固定和簡單，企業的核心競爭力集中體現在智力儲備和智力轉化上，并最終落實在人的主體上。這些創意和人才在知識產權的法律約束下具有難以復制的排他性，因此針對于最強烈的同行業內競爭壓力，近年來，“天禾兄弟”影視公司加大了在影視制作和演藝經紀的投資力度，重點是凝聚了一大批優秀導演和制作人才。鄧濤稱：“天禾的導演和藝人都不是大明星，但都是具備深厚實力和踏實敬業精神的人?！惫緦Α叭瞬藕蛣撘狻钡膲艛?，使得自己在行業競爭中保持競爭優勢。在公司架構和管理上，“天禾兄弟”實行“總裁—總監制”，確保在藝術、市場、制作、人力和財務上分工明晰、責任明確、管理專業、績效考核嚴格科學。在上層的總裁管理上，則實現了信息雙向透明通暢、監管和問責明確便捷(圖2)。
除了壟斷創意資源之外，由于制作電視電影基本的轉換成本和進入壁壘相對較小，加劇了同行和潛在新進入者的競爭?！疤旌绦值堋比绻L期生存，必須實施精品戰略，培育知名品牌。為了頻道生存、確保質量和培育產業隊伍，電視電影的審查政策相對寬松、產銷模式較為固定，這使得電視電影投資風險較小，回收周期固定和迅速。但從宏觀產業發展看來，也造成了一部分公司為了吃制作費，壓縮成本，粗制濫造，使得市場整體質量下降。面對競爭激烈又良莠不齊的產業現狀，“天禾兄弟”在生產電視電影的初期就狠抓制作，不求規模數量，求一部一部實實在在的精品，樹立起自己的品牌。閻建鋼和鄧濤都提出：“‘電視電影’更應該稱為‘數字電影’，以‘天禾’現在的發展規模，電視劇的生產利潤完全可以維持公司運營，那么拍電視電影的經濟收益則不是重點，而是為了藝術精神和電影專業去拍攝?！崩玳惤ㄤ搶а輬虒У摹稙榕`的母親》一舉斬獲第33屆美國國際艾美獎最佳女主角獎、首屆好萊塢國際電視電影節最佳電視電影獎、第17屆法國漢斯國際電影節最佳音樂獎等國際重量級獎項，這是迄今為止中國數字電影在國際上獲得的最高榮譽?！堆獮R三岔口》將一個傳統戲曲劇目進行再創作，加入現代精神和商業元素。在京劇配樂下，采用懷柔皚皚白雪的外景地。全片既有舞臺戲曲的厚重韻味，又兼具武俠動作的炫目、驚悚和懸疑。主演一真、“老頑童”趙亮都是武打明星出身，片中唯一的女主角青年演員時代美也有著十年的京劇功底，加上經驗豐富的幕后制作班底齊力出擊。2008年拍攝由蘇童小說《強盜》改編的《一聲唿哨》講述上世紀80年代的事情，因此選用了活躍在80年代銀幕的演員，營造極具時代特征的場景和細節，充分喚醒觀眾關于那個年代的記憶。本片不僅起用了強大的班底和演員陣容來制作這90分鐘的電視電影，而且采用了全新的高端拍攝設備，技術含量非常高?！读凝S系列》也是大膽加入大量電腦特技，為電視電影能否存在特技做了實驗性探索。
“天禾兄弟”的精品戰略目前已經在業界建立了較高的品牌優勢，2008年成為全國第一家，也是唯一一家獲電影頻道嘉獎的民營制作機構，體現了其在同行業中顯著的競爭優勢。公司明確提出“電視電影”應該盡量靠近電影，因為電視的手段更多是以語言表現，而電影的藝術性更強，更多的是使用鏡頭語言，鏡頭語言是沒有國界的，而電視電影的國際市場的需求量遠遠大于我們國內，因此中國電視電影的目標市場應該是全世界。盡管目前無法達到美國電視電影的生產成本，但注重受眾調查、精雕細琢的一周一集“順著拍”，應該是值得參考的生產模式。
(二)差別化戰略——“中華名著系列數字電影”
差別化戰略是將產品或公司提供的服務差別化，樹立起一些全產業范圍中具有獨特性的東西。在題材多樣數字電影中，“天禾兄弟”的“中華名著系列數字電影”一直受到業內人士和普通觀眾的關注。緊扣“名著主題”，展現“名著內涵”，發揚“傳統文化精神”是拍攝“中華名著系列”的初衷和準則。作為專業的拍攝制作團隊，“天禾兄弟”已參與制作了多部數字電影，《聊齋系列》，《俠客系列》。除了《為奴隸的母親》榮獲“艾美獎”之外，《貞貞》、《血濺三岔口》、《聊齋系列》的《俠女》、《白秋練》、《連鎖》等都深受專家和觀眾的好評，屢次攬獲“電視電影百合獎”。近來，“天禾兄弟”簽下了文學巨匠魯迅的《鑄劍》、人民文學家老舍的《斷魂槍》、《黑白李》以及當代著名作家蘇童的《強盜》共四部短篇小說的數字電影改編權，利用現代視聽手段更好地弘揚中華民族傳統文化，為公司帶來巨大的社會效益。
如果差異化戰略可以實現，它可以建立起對付幾種主要競爭力的防御地位：既然購買方對制片公司施加的壓力較大，那么利用客戶忠誠度以及由此產生的對價格的敏感性下降，使公司得以取得一定的談判優勢地位；對于競爭對手來說，“中華名著系列”工程的初步成功，使得購片方和觀眾的忠誠度得以建立，某一競爭對手要戰勝這種“獨特性”需付出較大努力，這種進入壁壘的構建使得“天禾兄弟”立于有利地位。正如此，如今“天禾兄弟”基本已經脫離電影頻道的投資，轉向公司自投自產，享有了更大的自由，發行渠道也較為穩定。這種自由來源于實力和成功的策略。
(三)總成本領先戰略和延伸產業鏈的設想
成本領先戰略要求積極地建立起有效規?；纳a平臺，在經驗基礎上全力以赴降低成本，抓緊成本與管理費用的控制，以及最大限度地減少研究、開發、推銷、廣告方面的成本費用。對于電視電影產業來說，較為固定的生產和發行模式，減少了制作、廣告和發行費用，使得劇本成為重要的創作環節和成本因素?！疤旌绦值堋痹陔娨曤娪爸谱髦?，一直在強調對劇本的重視，“中華名著系列”是公司與CCTV—6長期合作的項目之一，這個龐大的文化工程也是降低總成本的有效策略。
名著改編有很大的難度，但是原創劇本要達到名著的高度更是難上加難。國內編劇沒有形成團隊協作模式，好編劇費用高，數量少。通過文學名著改編最基本的都會提供一個較完整的故事框架，一組符合情理的人物關系，具備當時的歷史價值和文化精神等，需要投入的是提取其精髓，以創作者獨特的視點讓風干了的人和事都鮮活起來，具備現代人的角度和審美?！疤旌绦值堋毖垖＜也邉澓桶殃P文學題材，聘請年輕的編劇隊伍。年輕人重視自己的作品，虛心接受意見，費用低。從經濟學角度看，這種創意整合和劇本生產，避免了原創劇本的周期過長和成本過高，也確保了劇本質量和產品質量。
在劇本管理基礎上，對于“天禾兄弟”這樣的中型民營公司，也可以適度開展有效規?；a。每次選題會，公司都會召集十幾位專家，每個專家負責提供20部短篇小說供公司選擇。《聊齋系列》將由10部電視電影組成，產品形態上由一個個不同單元的小故事組成，每部幾十分鐘，避免了電視劇版本間斷性的缺陷。公司還準備專門成立主抓電視電影的一個部門，實現規?；a，如一次性投資1000萬元，根據市場反應分階段制作10部電視電影；或是規劃年產20部電視電影。這樣就形成了投入和產出的倫次循環，保持資金鏈不斷，并且從中可以選擇出較合適的產品進一步制作膠片電影和手機電視，如《一聲唿哨》，如果收視效果不錯，公司將會再投入磁轉膠成本進入數字院線，實現多渠道的產品派發。
贏得總成本最低的地位，除了要求產品最初設計上便于制造生產，還應開辟新的藍海市場，建立一個較寬相關產品鏈以分散成本，同時也化解了替代品的威脅。“天禾兄弟”為了讓電視電影進入數字院線，已經全部采用高清和5.1環繞立體聲技術進行攝制，最重要的是公司管理層已經明確了完全以市場需求和產業鏈思路去啟動創意和選題。《貞貞》、《為奴隸的母親》的立項就是因為小說中的“慰安婦”、“典妻”、“借腹生子”都是極具國際化的人性主題，影片也取得了海外市場收益。對于電視電影的替代壓力，鄧濤認為：“無論是面對電影，還是新媒體，天禾都是以合作共贏大于你爭我奪的思路來進行跨媒體整合的。”閻建鋼、鄧濤早在上世紀90年代初制作今日集團“反斗星奶”廣告片的時候，就考慮拍攝100集“反斗奇星”系列動畫片來進行產品和品牌推廣，但因為當時動漫市場不大以及成本過高的問題僅完成10集就沒有進行下去。“天禾兄弟”的《為奴隸的母親》獲“艾美獎”之后，拓展了一定的海外影響，但是公司所拍攝的電視電影，盡管品質較高、發行穩定，可除了電影頻道收購之外，網絡、音像、院線、海外市場以及衍生產品遠遠沒有開發出來，這反映了國內電視電影當前“準市場化”的初期產業特征，國內民營制片公司具備了跨媒體營銷觀念，但多元資本結構和市場占有最大化的目標遠沒有實現，這需要產業體制、政策、電影頻道和制片企業多方共同努力。
物業公司的盈利模式范文2
在物業行業的轉型與發展過程中，物業公司的業務模式逐漸發展為兩種類型：一種是以彩生活、長城物業為代表的運營派，通過拓展社區增值服務、創新業務模式實現創收，主要側重于社區服務運營；一種是以萬科物業、龍湖物業、綠城物業為代表的服務派，在服務領域不斷開拓創新，以精益求精的服務質量和絕佳的住戶體驗來提升自身的品牌，主要側重于服務質量和服務效率。
那么，運營派和服務派都有哪些優勢和不足呢？在轉型和發展的道路上，對于服務和運營，物業公司究竟該如何權衡和選擇呢？
一、運營派――側重于社區服務運營
1.彩生活：社區服務運營+市場化擴張
彩生活首創了“彩生活服務體系”，將物業管理升級為物業服務運營，利用互聯網、物聯網、云計算等技術，推出了一個為業主提供增值服務的彩生活社區服務平臺。這個平臺一方面以社區服務為手段，提供增值服務；另一方面打造社區電商平臺，構建住戶、商家、彩生活的生態圈。
為了形成有規模和有粘性的平臺，彩生活通過并購快速積聚客戶端資源及數據，從而支撐平臺的塑造。截至2015年12月31日，彩生活的覆蓋范圍已延伸至中國165個城市及1個海外國家新加坡，簽訂合約管理2001個住宅社區，合約管理建筑面積約為3.22億平方米，實現了服務面積的快速擴張。
事實證明，并購擴張確實給彩生活帶來了正面的影響：自擴張開始的2011年起，彩生活凈利潤就開始扭虧為盈。2015年彩生活總營業收入達到8.27億元，較上年增加112.6%。
不過，彩生活的增值服務仍在增加入口流量的階段，并未形成清晰的盈利模式。此外彩生活將重心放在社區服務運營上，可能對其基礎服務質量產生較大的影響。
2.長城物業：對外開放社區O2O平臺，形成規?；?/p>
長城物業作為一家完全市場化的物業服務集團，是業內最早提出物業云與社商云概念的，這正是社區O2O的前身。長城物業在傳統物業管理基礎上，打造了“一應云”智慧平臺，一方面將傳統的物業管理搬到了網上，實現社區服務O2O；另一方面以合作共享的方式組成跨行業的商業聯盟，實現多贏。
2015年，長城物業傳統的物業管理業務走進了全國58個城市，管理項目500個以上，管理面積超過1億平方米，服務家庭400萬戶；新興的社區O2O業務也取得了一份好成績，一應云智慧平臺運營至今，聚合了物業企業180余家，涉及物業項目達2900個，物業面積超5.2億平方米，初步形成一應云社區生態圈的雛形。
盡管長城物業交出了一份漂亮的成績單，但也必須看到長城物業作為一個傳統的物業服務公司，在平臺運營方面缺乏經驗，探索成本較高；此外聯盟企業層次和水平良莠不齊，標準化推進緩慢，盈利點暫未形成。
二、服務派――側重于服務質量和服務效率
與運營派相比，服務派物業企業堅持以服務為主核心的經營理念，不僅提供優質的基礎物業管理服務，更通過不斷創新、延伸服務來為業主創造超額價值，以更好地獲取業主滿意度和忠誠度，從而保持市場競爭力。隨著互聯網時代的到來和社區O2O的興起，服務派企業也開始利用互聯網技術進行物業管理，均是在便民的基礎上進行拓展，首要目標是提高業主滿意度而非盈利。
1.萬科物業：搭建“睿服務”平臺體系
萬科認為，無論叫物業管理服務，還是叫社區運營服務，其本質上都是基于不動產的集合產生了公共產業，需要有人做好物的打理，保障業主的人身和資產安全，這是物業服務企業追究的核心客戶價值。因此，與彩生活提出的“羊毛出在兔身上”相反，萬科倡導“羊毛出在羊身上”，通過物業服務質量的提升，來實現物業服務費的提升。
為實現更好的物業服務，盤活勞動力，提升傳統物業管理效率，萬科搭建了“睿服務”平臺體系。萬科物業“睿服務”平臺包括了業主手機端APP“住這兒”和工作人員手機端APP“助這兒”、EBA遠程設備監控系統，以及將所有社區設施設備進行線上管控的“戰圖”系統等。同時，萬科物業不再限制于僅服務萬科社區，將向外輸出“睿服務”模式，讓睿聯盟的每家企業都能通過睿服務享受萬科物業的經驗成果。
截至2015年底，萬科物業服務合同約定的建筑面積2.1億平方米，睿服務管理面積2533萬平方米，占比約12%。與此同時，萬科物業的客戶滿意度始終保持在90%以上，具有超高的客戶粘度和忠誠度。
然而也必須看到，盡管萬科物業采用輕資產輸出的方式輸出睿服務，這樣類似“分包”的模式，對萬科自有以外的社區進行推廣難度大、速度慢；且萬科物業的傳統物業管理服務的盈利空間小，需要母公司支撐和補給。
2.龍湖物業：發展智慧社區提升服務品質
龍湖物業是典型的服務派，一直以來，龍湖通過超高的服務水準贏得了客戶和市場。統計數據顯示，2015年，龍湖物業滿意度超過90%，年度收費率98%。
在傳統物業服務的基礎上，龍湖物業把互聯網基因植入房地產延伸服務，為“龍民”打造更便捷的智慧物業服務和專屬的品質生活體驗。集中支付、小區設備設施智能化管理、物業智能化管理和小區業主交互智能化是龍湖為智慧社區生活定位的四大基礎功能。
與運營派的彩生活相比，龍湖物業的發展模式為縱向服務升級，通過做好基礎服務、提升用戶粘性來帶動橫向發展。據數據顯示，2015年龍湖物業多種經營收入占總收入比重達到27%，一方面是由于龍湖管理規模大、客戶基數大；另一方面也說明了龍湖物業形成了較高的客戶粘度和忠誠度，為其多種經營收入提供了基礎。然而，盡管龍湖物業實現了物業管理收入之外的多種經營收入，但因其服務成本較高，仍需母公司補給；且未來大規模房地產開發越來越少的情況下，后續增長較為困難。
3.綠城物業：打造園區生活服務體系滿足業主個性化需求
綠城服務認為，只有高于業主期望值的服務才能提高業主的滿意度。綠城一方面堅持以人為本，通過貼心細致服務將傳統服務做到極致，為業主營造舒適的居住環境；另一方面積極利用互聯網技術開展增值服務。綠城將基礎物業服務、園區生活服務、公共服務及微商圈服務和鄰里社交服務等資源統籌于一體，建設“網格化管理、信息化服務、智能化生活”的生態化智慧園區。
相比其他房企物業，綠城物業在提高客戶滿意度上耗費的精力最多，而在O2O盈利方面相對要求低。在增值服務方面，綠城主要任務是整合資源，挑選渠道，讓業主和商戶實現對接并做好客戶服務等。這一部分的收入對于綠城物業來說起到的僅是補充作用，核心還是滿足業主需求。與龍湖物業處境相同，因高品質的服務質量耗費成本較高，綠城物業仍需要母公司支撐；同樣未來的規模增長較為困難。
三、運營派VS服務派：互聯網時代下的利弊權衡
1.相同點和不同點比較
前文對5個典型案例進行了分析，在服務和運營之間的利弊權衡之前，有必要對服務派和運營派的相同點和不同點進行分析。
經前文所述，不難看出，運營派和服務派在發展過程中，均跟隨“互聯網+”的大潮，不同程度地涉足社區O2O，當然也存在諸多不同點，如表1所示。
2.盈利模式比較
對于物業企業來說，盈利模式是在生存和發展的過程中必須要考慮的問題?？偨Y起來，運營派代表企業和服務派代表企業的盈利模式如圖6所示。
3.優勢與困境
不論是運營派還是服務派，都各自有其優勢，也都不可避免地暴露出一些問題，總結起來如表2所示。
總體來說，運營派側重于社區服務運營，盈利渠道較多，創收能力較強，且通過一系列市場化的手段實現規模的快速增長，具有大量的客戶資源，為其開展社區服務運營提供了資源基礎。然而，側重社區運營和快速擴張的背后，易忽視其服務質量，用戶的黏性和忠誠度不高，同時大量互聯網企業、電商的涌入導致社區服務運營的競爭十分激烈.
服務派以服務質量為重心，具有較高的服務質量，也因此有較高的客戶滿意度和忠誠度，利于企業的口碑和品牌效應，增強企業的競爭力，但服務派多為房地產公司的附屬物業公司，屬于“內生式”增長，自我造血能力差，尤其是在不再大規模開發房地產項目的未來，服務派物業企業的后續發展較為困難。
五、未來物業企業發展之道：應結合自身優勢選擇發展路徑
對于物業企業應該做服務還是做運營，這個話題本身飽受爭議。一方面，有的物業公司認為越來越多的物業企業，會因為生存而從傳統服務轉向社區運營。物業公司如果長期處于為了維護品質而依靠開發商補貼資金，不能自我造血，缺乏具有時展需求和人文思想的商業模式，失去良好增長勢頭，它的路只會越走越窄，甚至最后走投無路。而另一方面，有的企業認為，物業服務要回歸初心，不忘本質。在物業公司多元化業務的嘗試中，增值服務的占比遠不能與物業服務的收益相抗衡，社區O2O也不是開通一個APP就可以的。因此對物業公司而言，線下的服務才是最重要的，只有通過滿意的服務才能與業主建立彼此信任的關系。
無論是運營派還是服務派，都各有其特點和優劣勢，到底哪一種模式最好很難判定。實際上，運營和服務并不矛盾，存在很多交叉點，只是在側重點上有所不同。事實上，對于服務還是運營，更重要的是把握好二者的平衡。
物業公司的盈利模式范文3
【創新點】SOHO概念（商住兩用），閃電銷售。
【盈利模式】SOHO中國的收入主要來自散售，依靠快速銷售和滾動開發保持資金流暢通，2011年合約銷售為109億元人民幣。
【商業模式】
SOHO中國（前身北京紅石實業有限責任公司）成立于1995年，由潘石屹和張欣夫婦聯手創建，主要在北京和上海城市中心開發高檔商業地產。SOHO中國董事長潘石屹對其商業模式的概括是：開發商業（包括寫字樓）地產，統一規劃、建設，統一市場銷售，統一出租和管理。
這其中有幾個突出特點。首先是SOHO的商業地產項目，一定聚焦在北京、上海這樣超大型城市的最繁華地段。而且，不搞大規模的土地儲備。潘石屹的邏輯是“不能把有限的資金資源浪費在圈地上，這是對資金和土地資源的一種浪費?！?/p>
其次便是堅持散售模式。選擇散售的原因在于，“機構整棟購買寫字樓的數量相對較少，更多具備購買力的客戶仍是中小型客戶?！币驗橹袊袌霭l展的階段決定了財富積累還遠沒有發達國家那樣集中?！巴ㄋ椎卣f，把大樓看成一個西瓜，在中國的市場中，能買得起一個西瓜的人極少，但如果把這個西瓜切開來賣，能買得起的人就會呈幾何數增長?！?/p>
SOHO中國商業模式另一個成功之處在于物盡其用，“化爛尾為利潤”。SOHO做過的12個項目中，有6個以前是空置、爛尾項目，后來均變廢為寶，為中小型投資者提供了分享物業升值所帶來的回報。此外，SOHO中國不持有物業。原因在于，物業銷售比物業出租的利潤和回收速度都高得多，能提高資金的使用效率。但潘石屹表示，會在接下來適當地加大持有物業的比例，并強調要是獨一無二、不可替代的物業資源。
物業公司的盈利模式范文4
述職報告在我們工作中運用的非常多，是一種匯報工作的很好的形式，總經理作為公司的管理層，對于述職更要嚴謹深刻。下面就讓小編帶你去看看物業副總經理年終工作述職報告范文5篇，希望能幫助到大家!
物業副總經理述職報告1回顧述職人今年，或曰近三年來的工作情況，可以總結為三個方面：
第一、盡職盡責為“銀河物業”的基礎管理工作鞠躬盡瘁
200__年“____公司”蓄勢待興，針對管理工作的一些“缺漏”和“遺憾”，以及建筑設計和建筑施工中的大量缺陷，我與公司領導班子其它同仁配合，構建了“銀河物業公司”的基本架構，從實際出發，力主建立一個精簡、高效的物業管理隊伍，并制訂了一系列初期的規章制度。在這一時期，重點做了二項工作，一是編纂了一套物業服務和管理工作的指導書：《____公司作業文件匯編》，使物業管理初步納入到現代化管理軌道;二是改造及改正了大量大廈設計、安裝、施工中的不恰當、不適宜的缺陷，使得設備設施運行更安全、更經濟、更可靠。
第二、盡心盡力為“____”的發展做出了應有的貢獻
“____”是“____公司”眾多服務和管理對象中的“一個”，但，又是比較特殊的“一個”。特殊之處就在于，“____”又與“__公司”有一種天生的、“割不斷、理還亂”的“血緣”關系。工作中，我始終一如既往地尊重、支持董事會各位領導的工作，維護領導的威信。辯證的看待自己的長處和短處、揚長避短，團結協作，做到：到位而不越位，補臺而不拆臺。保證自己所管轄的物業公司的工作符合董事會要求，在為公司主編了一套《____×有限公司作業文件匯編》以后，陸續和物業公司同仁配合編制了一系列諸如《企業員工培訓綱要》、《“銀河物業”企業三年發展大綱》、管理流程、基礎臺賬設計等，為“銀河物業”管理從無到有，從小到大，并且不斷走向規范、走向成熟貢獻自己的光和熱。
第三、全心全意為“____”的突破發揮自己的聰明才智
為了“銀河物業”有一個更好的未來，我已積累了近100萬字的各種資料，計有《物業管理招投標方案》、《住戶手冊》、《員工手冊》、《質量手冊》、《安保手冊》、《企業ci手冊》、《管理表格匯編》、《管理制度匯編》、《合同協議匯編》、《設備操作規程匯編》、《應急處理程序匯編》等。
述職人對自己職業操守情況的認識
我沒有輝煌的過去，只求把握好現在和未來。述職人認真負責的職業操守，主要是源自以下幾個方面：
一是我有吃苦耐勞、默默無聞的敬業精神。在初來“銀河”時期，我事必躬親，到過大廈的每個地方，摸過大廈的每個部件，工作上踏踏實實，兢兢業業，一絲不茍，充分體現出“特別能吃苦、特別能忍耐、特別能戰斗、特別能奉獻”的愛崗敬業的良好品質。(物業公司有同仁提出過善意的批評。究其原因，有客觀的，也有主觀的。我會在來年的工作中注意改進和調整。)
二是我有虛心好學、開拓進取的創新意識。我從學校畢業后，從沒間斷過學習提高。物業服務和管理工作，尤其是高層樓宇的物業服務和管理工作，它是一個綜合門類、綜合學科，它需要經理人除了良好的職業道德外，要求具備并掌握其它的一些綜合知識。述職人尚能做到加強業務知識、專業知識的學習，更新觀念，并以此影響“一班人”。現在為適應公司發展和自身學歷的需要，我正參加“全國高級經營師任職資格培訓考評班”的學習。
三是我具備學以致用、從實踐中來到實踐中去的務實精神。一直以來，我不唯書、只唯用;不唯虛、只唯實。我基本做到了既有一定的理論基礎，又有實際工作經驗，所以在我的物業工作中時常會揉和感性的審美元素和分析問題的融會貫通、以及解決問題的快捷實效;我物業相關專業皆有所學，我想，雖然我不是最專業，但我確實比較全面，而這對一個物業管理工作者，尤其是對一個從事物業管理工作的職業經理人來說，非常重要。
四是我有勇于實踐、敢于挑戰的求是精神。經過多個工作崗位的實踐鍛煉，培養了自己多方面的能力。能說，能寫，能干事，干成事。工作二十多年來我思想活躍，愛好廣泛，勇于實踐、接受新事物快;同時我尚有朝氣，精力旺盛，工作熱情高、工作干勁足。為公司設計了多套物業管理競標方案，并多次為行業協會、或兄弟企業的企業運作、企業管理問題獻計獻策、排憂解難。
五是我有嚴于律己、誠信為本的優良品質。我信奉誠實待人、嚴于律己的處世之道。我曾經多年在上千人的國有企業工作，也曾經在近萬人的外資企業工作。我深知，作為經理人，既要維護企業的“嚴”和“威”，又要善長于和企業員工的交流與溝通。正因為具有良好的人格魅力和做人宗旨，同公司領導班子的同仁、以及其它員工們建立了親如兄弟姐妹的深厚感情;到“銀河物業”工作后，我在日常生活和工作中，不斷加強個人修養，以“老老實實做人、勤勤懇懇做事”為信條，嚴格要求自己，尊敬領導，團結同志，得到了領導和同事的認同。
六是我有一定的管理能力。我在基層管理崗位，已達20多年，從事物業管理工作，也有6年了，分管工作從未出現過大的事故。
綜上所述，我認為自己具備擔任物業公司經理的素質和才能。
述職人對來年及以后工作的考慮
來年及以后的工作如何做?怎樣做好一個合格又稱職的“銀河物業”企業經理?述職人如是考慮：
首先應該認清角色、擺正位置、行權而不越權，到位而不越位，認真履行好本職工作，具體概括為“一個原則”、“二個中心”、“三個轉變”、“四個做到”。
“一個原則”就是為董事會分憂，為業戶提供更優質的服務，以董事長提出的工作要求、工作標準為原則，并以此作為全部工作的出發點和落腳點。
“二個中心”就是圍繞服務與管理兩個中心，突出服務意識，以服務促管理，以管理帶服務，提高自身和部門的業務素質，搞好隊伍建設。
“三個轉變”就是實現由管理型工作向服務型工作的轉變，由事務型工作向精品型工作的轉變，由“打工仔”型思維向主人翁精神的轉變。
“四個做到”就是：第一、提高自己的綜合素質，努力做到品德、職業操守上優秀、成熟，業務上過硬，紀律上嚴明，作風上端正，為人上正派，工作上突破，業績上突出。不負眾望，不辱使命;第二、銳意進取、增強改革創新意識，做到守法不舊、創新有變，與時俱進，促業興旺，全面推動物業公司各項工作上臺階上水平;第三、妥善處理方方面面的關系，尤其是協調好與投資公司各部門之間的關系，做到對上級要尊重，充分發揮自己的參謀助手作用;對下級要多關心、多幫助，充分調動他們的積極性、主動性、創造性;對同級要多溝通、多交流，相互配合、緊密合作;第四、廉潔做事、樹立形象，做到有權不濫用、有名不自爭、有功不自居、有責不自推，以自己良好的形象和表率作用感召班子、影響部門、帶動員工，增強“____”的凝聚力、戰斗力。
董事會各位領導，我沒有驚人的業績，也沒有耀眼的資歷，更沒有顯赫的學歷，優勢也不足掛齒。我無意奢求什么，只想讓大家認識我、了解我、幫助我，抑或喜歡我、支持我。也正因為如此，我更加清醒地看到了自身存在的差距，促使我在以后的工作當中，勵精圖治，恪盡職守，努力學習，勤奮工作，以綿薄之力來回報董事會各位領導和同志們。
最后我依然要說，在我多年的工作經歷中，屬于我的舞臺不多，今天借此機會，表達一下我的心愿：感謝領導二年多以來對我的教育和培養，感謝與我同舟共濟、朝夕相處的物業公司全體同事對我的幫助和信任。
謝謝大家!
物業副總經理述職報告2董事會：
首先，感謝公司董事會以及公司同仁們給予我“__”這樣一個展示自我的機會和舞臺。年是__公司企業發展進程中極為重要的一年，在這一年中，__公司全面推行董事會領導下的目標管理責任制;積極推行先進的行業管理模式，科學定位，科學決策;創優良的企業品牌、樹良好的企業形象;實行多元化經營，拓寬企業經營渠道，努力實現經營效益和社會效益雙豐收。通過全體員工共同努力和勤奮工作，全年實現經營收入__萬元(其中：物業服務費收入__萬元，其它經營收入__萬元)，年利潤__余萬元;房屋及公共設施完好率達__%;受理業主(使用人)報修__起，及時處理率__;處理業主(使用人)投訴×起，次次有交代，件件有落實;業主和使用人對物業服務和物業管理的滿意率達98%。
一份耕耘一份收獲。____年，公司在全市物管企業中屢屢受獎，被區政府評為“社會治安安全單位”和“文明單位”，大廈消防安全管理規范，在“人員密集場所專項整治”和“火災隱患大排查”活動中，作為先進單位、代表市消防重點單位接受中央、江蘇省兩級督查組檢查并獲得通過。物業管理模式己趨于成熟，為做大、做強企業奠定了堅實基礎。
作為____公司的經理，企業以及行業也給予我個人極大的鼓勵，給予了莫大的榮譽：企業，如前所述，結予我這樣一個展示自我的機會和舞臺，并不斷理解我、支持我、鼓勵我;行業，亦一直給予關心，受薦擔任__市物業管理協會常務理事，并連續六年被評為南通市物業管理行業先進個人。
____年度__公司工作簡概
一、推行目標管理責任制，明確各級責任，促進企業健康發展。
年初，述職人代表物業公司與董事會簽訂了《____公司總經理目標管理責任書》。其包含：公司總體工作目標(管理目標、服務目標、經營目標、責任人的權利義務、公司董事會的權利義務)、目標考評方法和依據、獎罰措施等;公司將總體目標迅速進行有效分解，組織中層干部乃至每一其它員工充分討論目標分解后的公司責、權利，討論分配與協調等問題，直到達成共識，然后，公司總經理與部門經理分別簽訂《部門經理目標管理責任書》;各部門經理梳理各工作崗位的工作內容、工作標準、工作紀律、檢查方法并由每一崗位員工討論修改后，由各部門經理分別與每一崗位員工簽訂《崗位責任書》。這樣，各級都有明確的責任，都知道“該做什么”，“不該做什么”，“如何檢查”，“做不好怎么辦”，形成一級對一級負責，一級對一級進行檢查和督促的責任氛圍。
二、推行“三全”管理模式，注重管理實效，規范管理機制。
“三全”管理模式，即“全員管理、全程管理、全效管理”，它是物業管理服務過程控制的一種有效手段，200__年我們為之做了一些鋪墊和準備，并在200__年的工作中全面進行導入和推廣。
通過全員管理和參與，全程監督和控制，全效的質量保證，形成了一個環環相扣的物業管理運行模式。“三全”管理模式還擴大了物業管理的服務領域，加強了與業主(使用人)的感情溝通;使服務更為細致，反應更為快捷;使物業管理無疏無漏，讓物業服務有質有效;使物業公司的人員更精簡、工作更高效。同時提高了南通銀河物業公司物業管理效率、物業服務質量和水平，也為銀河大廈的物業管理注入了新的內涵。
三、推行品牌戰略，強化服務意識，促進企業向更高層次健康發展。
品牌是企業的無形資產,也是企業贏得市場的利刃。品牌能讓人們保持忠誠和充分信賴,好的品牌能夠傳達出企業的價值、文化和個性。
200__年，通過公司全體同仁的共同努力和辛勤付出，____公司的企業知名度、親和度和美譽度有所提升。但我們依然客觀的認識到“管理面積小、轄區(__大廈)硬件不到位、員工綜合素質參差不齊”———此三點是我們的弱勢，是我們做企業品牌的不利面。所以，2004年的工作中，我們盡力揚長避短。首先以優質、溫馨的特色服務，樹立“____”企業品牌形象的定位。在優化服務質量上下功夫，為業主(使用人)提供及時、方便、周到的服務，努力做到“讓我們的每一項服務都成為一個閃亮的窗口”，在優質、溫馨的服務中孕育品牌。
《__大廈停車場汽車停放管理暫行辦法》實施前，停車場車滿為患，交通堵塞不足為奇。為了保證某業主凌晨5點汽車出行上海，當班保安、物管員、兩位公司老總從凌晨1點忙到4點多，想方設法和堵車司機聯系，保證了某業主按時去上海。
另外，公司從3月份開始，開展了“誠心、貼心、熱心、盡心、精心”五個專題系列宣傳活動：
①打造精英團隊、構筑核心競爭力
②從我做起，從細節做起，引入賓館式服務
③物業企業文化建設的討論
④我拿真心換你心，不信東風喚不回
⑤愛心之光感人心，盡心盡力結碩果
五個專題，己在員工心坎上扎根，也在業主中產生反響?！拔逍摹毕盗薪逃步Y出了豐碩成果，員工精神面貌煥然一新，工作上精益求精。
200__年，公司在品牌形象的設計上著實下了功夫，提高了企業知名度，并以市場為目標，以需求為導向，以消費心理為依據，正確設計和定位自己的品牌形象。目前，我們和常州一家媒體運營公司合拍的“銀河企業專題片”業己開機。
四、加強共用設備設施管理，努力節省業主開支，保障工作生活秩序。
大廈使用的3臺客梯，常出現關人、死機等故障，乘客怨聲載道。今年，我們對電梯系統進行全面分析和向專業公司咨詢后，向業主大會提出更換電梯控制系統的想法。為了節省支出，我們對控制系統改造進行了了解，通過招標的形式，比較和分析五家應標專業公司的改造方案，最后確認無__電梯公司的控制系統，由__電梯公司實施改造。電梯經過改造，運行故障明顯降低，可靠性增強，電梯使用滿意率大幅提高。
消防安全自動報警設備設施委外維保，一年需支付__萬元，200__年，我們充分發揮自身技術優勢，加班加點、不計得失，不懂就問，不會就學，使消防設備設施保持良好運行;煙霧感應器送廠家清洗，每只清洗費用__元，我們請廠方技術人員上門傳經，安排5名員工專門學習清洗工藝，一項，就能節省支出4000元。
五、積極配合社區工作，合力共創“五城”，造就“溫馨”家園。
今年初，我們便向社區居委會、和平橋街辦申報“文明單位”候選，作為大廈“五城同創”的主體，物業公司有責任、有義務協調業主(使用人)投身“五城同創”工作。經過公司全體員工和大廈業主共同努力，在今在11月份的專項驗收中，我們得到四個“”：飲用水送檢;大廈環境衛生;除四害工作;市政府綜合驗收。
物業副總經理述職報告3一、加強學習，努力提高自身素質
并同落實上級要求和創造性的開展工作結合起來，以增強干好工作的責任感和使命感，并緊緊圍繞“觀念怎樣轉變，思路怎么創新，物業如何發展”這些深層次的問題去實踐。自從玉山物業公司成立之日起，我便以一個物業新兵的姿態去努力學習物業管理知識，去研究物業企業的發展方向和物業市場的發展趨勢，我始終認為物業公司要生存，就必須走規?；缆?。對此，我在思想上始終與社區保持一致，超前工作，做到了“認識到位、思想到位、工作到位”，在較短的時間內使公司的各項工作實現了有序運轉。在工作中，我同班子成員一起研究確定了公司的管理運作模式、工作目標和“規范化管理、標準化服務、規?；洜I、品牌化建設”的總體工作思路，并圍繞這一思路開展了一系列扎實有效地工作，使公司的整體管理水平得到了進一步提高。我深知，作為一名管理者，要想帶領大家創市場、求生存就必須不斷的學習。為了提高自身領導能力和管理水平，我幾年如一日的堅持經常性學習，學習物業管理相關知識，學習市場經濟理論，并擠時間參加MBA基礎理論知識的學習，以不斷充實自己，提高自己適應改革發展的需要。
二、履行職責，努力做好本職工作
作為公司經理，把精力用在管理上，用在抓服務上，用在抓隊伍和品牌建設上，這是本職要求。6年來，我堅持按照“精、細、美”的工作標準和“嚴、恒、細、實”的工作要求去安排、布置、檢查各項工作，制定并完善了公司各項工作制度、工作標準和考核辦法，按照精干、高效的原則，組建了符合公司特點的運行機構，并對基層工作運行情況進行不間斷的檢查。我堅持定期到各隊站聽取意見，指導工作，幫助解決困難，在基層干部中樹立起了“不干則罷，干就干好”的爭一流精神。在抓好管理和服務的同時，我與班子成員一起積極協調各方關系，努力開拓外部市場，增加公司收入，并積極籌措資金，改善基層的辦公條件。為了強化素質教育，在抓好員工崗位培訓的同時還積極創造條件組織管理人員外出學習，開擴視野，增長知識，以提高基層干部的工作能力。工作中，我注重發揮班子成員的作用，堅持“重大問題集體決策，具體工作分工負責”的原則，及時溝通交流，工作上能夠盡職盡責，盡心盡力形成合力地做好各項工作，是一個團結穩健、充滿活力的班子。
三、嚴格自律，樹立良好形象
日常工作生活中，我嚴格要求自己，以身作則，注意聽取班子成員的意見，尊重、團結每一個班子成員，不搞一言堂，不搞特權，不謀私利，自覺遵守廉潔自律的各項規定，對涉及到采購，隊伍錄用，合同簽訂等敏感問題，自己始終堅持“工作人員具體運作，分管領導嚴格把關，主要領導最后負總責”的工作原則，能夠做到不插手，不介紹，嚴格要求自己“堂堂正正做人，踏踏實實做事”，要在職工中樹立一個良好的干部形象。
四、存在不足及改進方向
一是成本控制力度還略顯不夠，雖然成本控制指標不超，但成本控制的機制還沒有完善起來。
二是在摸準下情上做的還不夠，聽取職工對公司發展的建設性意見較少。
三是公司某些方面、某些環節按照“精細美”的工作標準去衡量還有一定差距，還沒有把“精細美”的工作標準貫穿到各項工作的全過程，需要在精細管理上下功夫。
崗位的改變并沒有改變我工作的熱情，在今后的工作中，我將繼續發揚成績，克服不足，帶領廣大干部職工奮勇爭先，努力做好上級安排的各項工作。
物業副總經理述職報告4公司董事長、各位同仁：
大家好!
年初，公司李董再次提出了“二次創業”的戰略方針，同時提出了以“五心”撰寫20____年物業優質服務的新篇章的工作宗旨。緊緊圍繞執行李董下達的目標管理責任開展工作?，F對一年來的工作作如下述職總結：
一、簡述指標完成情況
年初，按李董下達的目標管理責任進行分解，并按部門和項目簽訂了部門和項目的目標責任書，明確了自己的各項任務指標?？茖W安排，強化“三全管理”，為創朝陽特色的企業品牌，樹良好企業形象，實現多元化管理，力創社會效益、經濟效益雙豐收，緊緊抓住物業服務工作主線，展開工作，較好地完成了公司下達的經濟各項任務。一年來，雖有項目經理、主管的更換，隨著物業遺留問題、安全問題以及服務的缺陷問題的增加發生，影響了物業管理費的收繳，但想方設法還是完成了收費任務，如：新西藍項目各項收費率：96%;中天花園項目各項收費率：98%;陽光嘉庭項目各項收費率：98%;中聯頤華苑項目各項收費率：96%;豐泰項目各項收費率：100%;華茂玉龍園項目各項收費率：98%。
李董在年初公布公司經營狀況時說：整個公司盈利約8萬元。企業已經具備一定的規模，如此的利潤怎么行，憋屈了一年，而今終于可以挽回些顏面。
二、回顧反思落實整改提高
從年初設想管理工作規劃的實施到規劃的半途扼殺開始認真回顧，就好像寫毛筆字在起筆、運筆階段還算條理清晰順暢，而點睛之筆卻不知為何終止或者說成了涂鴉，細細品味一年來的工作，好像事事都有美中不足的地方;總之，從個人角度總結______年：只求無愧、但求無過。
自身也有許多不盡人意的地方，主要表現在以下幾個方面：
1、培訓抓得不實不細，培訓做了，培訓的效果如何，總結不夠。
2、工作上缺少持之以恒，缺少一抓到底。
3、思想觀念上跟不上形勢，在開拓創新上未發動大家，聽大家意見不夠。
4、制度上過于講情面。
未有進一步量化制度，把制度落到實處。
5、企業文化未實質性強化。
公司和員工應是伙伴關系，在提升員工歸屬感、責任感方面不夠。
6、打造企業品牌。
企業是生命，品牌出效益。物業公司打服務品牌，要知名度、美譽度。員工都是形象代表，加強品牌教育。
7、制定目標管理粗枝大葉、不詳備。
責任目標計劃在前瞻性、科學性、全面性、系統性、可能性等方面需完善。同時需加強計劃管理，流程控制，培訓員工的計劃意識，努力完成計劃。
三、20____年工作計劃與思路
20____年，我將緊扣公司的發展規劃，一方面認真完成公司李董交給我的各項工作任務，另一方面，繼續加強公司自身的各項制度建設，進一步拓展業務范圍，提高服務質量，創建有信譽、有實力的物業管理品牌。
(一)進一步創新工作機制，內強管理，外拓業務，使公司的發展再上一個新臺階
經過這幾年的努力和發展，我公司各項工作不斷規范，業務范圍進一步擴大，2011年我們將進一步創新完善工作機制和管理模式，進一步強化內部管理水平，繼續鞏固及完善現有各項制度，深化內部機制改革，試行定員定崗定酬及管理包干制度，明確實行小區經營目標責任制及管理目標責任制，向管理要效益;依托現有項目，把進一步開拓物業管理新市場當作一項重點工作來抓，促使公司的發展狀況和經濟狀況有明顯好轉。
(二)加強企業和社區文化建設，打造朝陽物業品牌
公司在完成中心工作任務的基礎上，2011年應將重點放在企業文化與社區文化的建設上，繼續完善公司的網頁，努力搞好小區的社區文化活動，把深入拓展企業文化與社區文化的建設作為我公司拓展服務深度與提升服務質量的突破點，不斷加強小區的物業管理工作，提升市場競爭力。
(三)加強人力資源的培養與人才隊伍建設
要加強培訓和學習力度，以提高其業務素質和整體管理水平;加強對高技術、高能力人才的引進，并通過培訓挖掘內部技術潛能，發現、培養和儲備技術人才。通過與陜西財經學院校企共建的物業管理專業實習基地，選拔優秀畢業生，加強人才隊伍建設。
最后，今天借此機會，表達一下我的心愿：感謝李董對我工作的支持，感謝與我同舟共濟、朝夕相處的物業公司全體同事對我的幫助和信任。愿20____年公司好、你好、我好、大家好。
物業副總經理述職報告5各位尊敬的集團領導：
20____年，____物業在集團公司的正確領導下，緊緊圍繞集團公司下達的各項經營任務指標，集思廣益，群策群力，在全體員工的共同努力下，開創了____物業持續穩定、健康發展的新局面。預計20____年營業收入______萬，完成集團下達指標的____%。完成利潤總額270萬元，完成集團下達指標的100%?，F就本人20____年度的主要工作述職如下，請予審議：
一、率先垂范，以身作責，加強自身作風建設作為物業公司的支部書記和總經理，我清楚的認識到自己所肩負的各項工作職責和義務，深知帶領全體員工實現企業和員工持續長遠的發展，做好國有資產保值增值，責任重大。
廉潔自律是對黨員干部最起碼的要求，一年來，作為物業公司的帶頭人，我能牢記責任，在千頭萬緒的實際工作中，時刻繃緊廉政建設這根弦，始終把廉潔自律、糾正不正之風當作大事來抓，從嚴要求自已。在生活上勤儉節約，能遠離享樂主義思想，能抑制奢靡之風，自覺抵制不健康思想和價值觀的影響。
在過去一年里，我們對公司的重大經營決策、重大項目安排、大額資金運作、項目招投標等事項，嚴格遵循“公平、公正、公開”的原則，采取班子成員集體討論、保證了決策的科學化、民主化。
二、20____年度主要工作回顧
(一)推行目標責任制，明確各級責任，促進企業健康發展
年初，我在與經營班子成員達成共識的前提下，將集團下達的總體目標進行有效分解，代表公司與項目主任分別簽訂《項目經理目標管理責任書》。公司總部從組織、計劃、分工、推進和考評五個環節入手，細化指標，明確責任，強化督辦，嚴格考評，使目標責任制真正落到實處。
(二)創新求變，全面開發顧問項目，調整收入結構
20____年，公司繼續致力于改善收入結構和盈利模式，極力拓展高回報的顧問項目，成功簽下了____________等顧問項目，增加年度收入近百萬元。其中更以________項目為基點，派出精兵強將，打造優質顧問團隊，形成品牌效應后順勢而為，陸續拿下__________等顧問項目，在顧問項目市場的開拓上打了一場漂亮的攻堅戰。
(三)務實求真，深耕業主資源，切實推行多種經營
隨著業主對物業服務社會化、專業化需求的增強，為物業管理的多種經營提供了無限商機，生活超市、食堂、接待中心(招待所)等都可成為我們的創收點和盈利點。____物業服務的業主潛在需求市場大有潛力可挖。20____年，除了鼓勵電梯服務中心、綠化養護中心對外承接業務創收外，各項目也著力為業主提供會議服務、花卉采購、洗衣服務等延伸服務，與________等單位展開的合作并也取得了一定成效。
(四)完善流程，改革考評方式，促服務質量提升
物業公司的一事一物皆品質，一舉一動皆服務，服務品質是物業管理企業的生命線。20____年，公司重新制定了前期介入工作流程、營銷會所服務流程、送餐服務流程等一系列服務體系規程，使之更具有實操性和指導性。我還親自帶領副總經理、部門經理，參與項目的交叉考評和夜間查崗。通過對各服務處的保安、保潔、綠化及客服務質量進行交叉考評，一方面使項目之間的聯系更為緊密;另一方面在檢查中尋找各項目值得學習借鑒的優點、亮點，同時也提出不足之處，對各項目負責人觸動較大，取得了較好的效果。
三、存在的主要問題管理方面存在的問題：
目前，由于項目發展過快，中層管理人員出現斷層，特別是顧問項目需要的通才、全才特別匱乏，應當引起重視。我們在很多方面還處于經驗管理階段，距離管理精細化、效益化還有一定的差距。如：
1)在品質管理方面，質量管理體系與實踐的不適用導致運行文件與執行脫節，制度都掛在墻上，說在嘴上，就是落實不到行動上。品質管理流于形式，加上管理人員水平參差不齊，部分項目品質自檢意識淡薄、服務被動，造成品質下滑。
2)多種經營和全員營銷機制雖已開始推行，但目前收效并不明顯，員工的積極性未能充分調動起來，相關業務種類、激勵機制均有進一步探索和完善的空間。
四、20____年的工作計劃
(一)收入拓展方面
1、進一步提升項目的物業管理服務質量，不斷提高業主對物業服務的滿意度，同時公司也將加強與業主單位的溝通，爭取上調部分項目的物業管理費。
2、依托____品牌，以________為中心，大力拓展物業管理項目、食堂餐飲服務項目及物業顧問服務項目;
顧問管理工作也要敢于創新，搭建在線式顧問工作平臺，完善、改進顧問項目的作業流程，建立科學的運作體系，通過任職資格認證、在崗培訓，通過顧問工作指引、項目任務書、顧問報告專家組現場指導等形式，提高顧問項目品質受控性。
(二)品質管理方面
1、簡化和修訂公司層面的運行文件，通過完善和細化項目工作文件，使服務流程化、標準化。
2、借鑒行業內已有成功經驗的“樓棟管家”模式，強化對客服務功能的落地，加強項目內部自檢監管力度。
3、以結果為導向，持續深入推進目標責任制。
目標責任制推行一年來，有成績、有改進，但也存在一些不足之處。考核結果與主任的升降獎懲的相關性不強，缺乏統一的考核尺度和明確具體的硬性措施，如何將任免制度、能上能下制度、獎懲制度等與績效考核結果更好地結合起來，是我們新的一年需要共同面對和解決的問題。
20____年全面完成集團下達的各項經營指標，一年來我們的各項工作可說是倍感壓力。陽光總在風雨后，新的一年，機遇和挑戰并存，我們有理由相信在集團公司的支持、關愛、幫助下，通過全體員工的精誠努力，協同奮進，____物業在跟隨集團公司發展的同時，也將實現公司和員工價值的最大化，實現公司業績和員工事業的可持續性發展。
特此報告
物業公司的盈利模式范文5
2011年離開柯達之后，陳志軒沒有繼續跨國企業高管的職業經理人生涯，而是選擇“看看外面的世界”。些年他嘗試過很多不同的事情，做過私募，投資了一些公司，也做過一些管理和營銷方面的咨詢工作，始終在他熟悉的傳統領域中?？墒撬l現原來熟悉的游戲規則好像不太適用了，一路跌跌撞撞碰了一些壁，卻也給他帶來許多沖擊和思考。
很多人說他這幾年是“退隱江湖”，但陳志軒說，之前在大企業的時候其實更像是在一個玻璃魚缸里，接觸到的很多事都是經過過濾的，現在的感覺才是真正地踏入了江湖。
投身互聯網創業：BAT怎么賺錢我看不懂
聯動科技的創始人卓偉是陳志軒多年的朋友和老同學。早在2006年成立這家公司的時候，卓偉就跟陳志軒交流過，陳志軒也很支持他。
卓偉和他的創始團隊基本都是技術出身，多年來一直在專注于技術的研發，開發了行業領先的掌門眼云安防公共服務平臺和掌門眼家庭安防設備?？墒羌夹g男不懂市場是硬傷，技術和產品再有價值，不能變現就是空談。
2014年，移動互聯網開始爆發式增長。卓偉跑來找陳志軒，邀請他加入，希望以他豐富的市場經驗帶動聯動加快發展的步伐。陳志軒并沒有立刻允諾，而是仔細想了兩天。
作為一個資深營銷人，陳志軒對中國的安防市場有一個基本的判斷。隨著國民收入水平的提高，高檔社區和住宅會越來越多，對社區安防以及家居安防的需求也在增長。但目前中國市場上還沒有很好的家居安防產品，這算是一片很大的藍海。而隨著互聯網和移動互聯網的普及，“互聯網+安防”也必將是未來的趨勢。
彼時陳志軒恰好對傳統企業和行業有些心灰意冷，被炒到火爆的互聯網行業又讓他有些看不懂，“大家都在說互聯網怎樣怎樣，但任何一家互聯網公司包括BAT怎么賺錢，我一點都看不懂”。
“就當幫朋友，順便上一堂課，開拓視野”，基于這樣的想法，陳志軒決定加動，不僅帶來了投資，也為聯動在戰略方向和市場營銷方面帶來了很大變化。
解決痛點：一片藍海沒人進，說明很難
陳志軒認為，兩個人去非洲賣鞋的那個經典營銷故事用來比喻中國的家居安防市場再貼切不過了：一個人說這里沒人穿鞋，于是走了；而另一個人說這里沒人穿鞋，是一個很大的市場。
“一大片藍海在這，卻長時間都沒人進來，說明是有難度的?！?/p>
國內做安防系統的絕大部分是以公共安防為主，極少有人做家居安防。這個市場還需要教育期。陳志軒指出，目前國內安防市場主要存在三大問題：
首先，市場混亂，報價高昂。一片空白自然缺乏標準和規則，一套安防系統從二十萬到五六萬都有，對大多數人來說還是太貴?！?/p>
其次，安裝不易。目前的安防系統大都需要在裝修階段安裝，假如入住以后再想安裝就會非常麻煩，這也是導致安防系統難以推廣的一個原因。
另一個更主要的原因是產品不完善。即使花大價錢裝了，很有可能根本沒用，因為目前市面上的安防系統普遍存在誤報問題，誤報發生以后，業主是手足無措的，多發生幾次就變成“狼來了”，根本無法發揮作用。
聯動的產品恰好針對這些痛點提出了解決方案。傳統的安防系統只能看到實時的監控畫面，聯動的掌門眼智能安防報警系統是基于掌上眼云安防平臺的，當警報觸發時，用戶不僅可以在手機上看到實時的視頻監控畫面，還可以看到云平臺推送的警報觸發前三秒、后五秒的一個短視頻，這樣就能夠更好地判斷觸發原因，究竟是真的警報還是誤報。即使系統被人為惡意破壞，視頻已經上傳到云平臺并推送給業主，依然起到了警報作用。
此外，聯動的產品安裝非常便捷，只要插上電源、連上WiFi再連接到業主手機就可以使用，大大降低了使用門檻。事實上，這也是陳志軒為聯動帶來的一大改變?！斑^去聯動的產品是當作工程產品，而我一直是做消費品的，我覺得這個東西要讓大多數人接受就要變成真正的零售產品。這也是我現在要做的一些工作。”
與這種產品定位相對應，聯動在渠道上除了現成的工程渠道之外，也將逐漸向零售渠道拓展。陳志軒很有信心，因為中國移動互聯網方面其實比國外走的更快，“用戶基數大，新的東西比較容易找到用戶?！辈痪玫膶?，也許就可以在天貓、京東上購買到聯動的產品。
從產品到服務：可持續發展，核心商業邏輯不變
在產品定位變化的背后，是聯動整體戰略的調整，這種變化也發生在陳志軒加入之后。
雖然一只腳踏入了互聯網行業，但對于互聯網思維、盈利模式、營銷手法，陳志軒都得從頭學起。從飛利浦到柯達，陳志軒熟悉的是那套傳統的商業模式，價格減去所有成本再跟渠道進行分配，剩下的就是利潤。但是，互聯網的玩法是 “羊毛出在豬身上”。這對陳志軒來說是顛覆性的，帶給他全新的商業視角。經過深入思考之后，他發現傳統的那套東西未必是全然落伍的，核心的商業邏輯并沒有變。
“互聯網總是強調快，但快的基礎是什么，很多人沒有去想過。很多創業者都覺得我有一個好的idea、進入一片沒有人的藍海就可以成功，idea當然很重要，但企業如何持續經營，如何走好、走穩每一步更重要。傳統企業都要追求一個可持續發展，互聯網發展速度那么快，藍海越來越少，怎樣在紅海里面實現差異化競爭，這正是我過去很多年經歷的?！?/p>
過去，聯動的戰略重點是產品和技術，但陳志軒認為，做互聯網需要有平臺化、生態化的思維，聯動要想走的更遠，不能只做一個安防產品的提供者，只賺取銷售產品的利潤，而是要做一個安防服務的提供商，賣出產品只是第一步。
于是，陳志軒將工作重點從產品轉移到服務，并將物業管理公司納入到價值鏈布局中，從原先的B2C平臺變成了B2B2C平臺，物業公司可基于聯動的平臺設立接警系統向小區用戶開展專業的安防服務。
“社區安防、家居安防也是物業公司的服務和職責范圍，我們的取向是一致的，但是物業做服務會比我們有一些天然優勢，它就在用戶身邊。所以我覺得物業公司是不可或缺的一環，和他們合作有利于我們更好的為業主提供智慧社區安防服務?！?/p>
2015年開始，聯動將主要精力放在了門禁系統上，以D開門互聯網可視對講門禁為主導切入市場，去年7月產品正式上市，效果很好，今年年初已經升級到第二代。聯動根據物業的需求在平臺上開發產品，將接警中心接進社區監控室，借力物業公司進行推廣，獲得了很好的市場反應。
“現在看這一步走的蠻正確的，把聯動一下子推出了市場，我們現在希望盡快推出第三代產品，盡可能地提升用戶體驗?！标愔拒幷f道。
從藍海到紅海：被復制是常態，差異化是動態
目前，聯動科技在行業內還沒有非常強勁的競爭對手。但是以當前中國互聯網行業的發展速度和競爭環境，窗口期越來越短，一夜之間就可能由藍海變紅海。
去年年底，陳志軒率領團隊在北京參加行業展會，當時整個會場只有聯動一家做互聯網門禁系統，然而今年5月，在上海的安防博覽會上，就出現了一些同類型產品。對此，陳志軒早已有充分的心理準備。
“這是一種常態，只要有需求、有價值、有機會，絕對有人跟著做。所以要做差異化競爭的話，光靠一個技術是不行的，必須是企業理念和產品、品牌的整體結合才有機會?！?陳志軒認為，造成差異化的不是外界一下能看到的，因為這樣的東西很容易被模仿，真正形成差異化的是更多表象背后的細節。
例如，在開門方式這個點上，聯動不斷改進。只要用戶走到鎖的一定距離內，手機就會自動打開藍牙、自動開鎖。這個改進看似簡單，只解決了不用把手機拿出來這一點問題，但實際上技術的復雜程度大大提高，陳志軒認為，差異化優勢就是在這樣一個個對用戶體驗極致追求的細節中累積起來的。
“要讓用戶使用聯動的產品覺得比他原來的方式好，從無到有，再到不可以沒有，這才是可持續的。在用戶體驗上不斷提升，一直有跟別人不一樣的東西，差異化就是動態的?！?/p>
下一步：從安防平臺到社區服務Uber
正如陳志軒所相信的，做企業一定要看的遠一點，找到可持續發展的路，對于聯動的未來他有更長遠的想法?！拔覀兊膽鹇阅繕耸峭ㄟ^互聯網門禁硬件先行進入小區，進而打造Uber式的社區生活服務平臺，以及為其他知名O2O平臺導流，實現盈利?！?/p>
使用聯動門禁系統的用戶首先需要在手機上下載一個APP并注冊，這樣就能夠累積大量黏性高、使用頻率高、位置精準的用戶。每個社區會形成一個用戶社群，它不是以社交興趣為紐帶，而是以地理位置為聯結，“不管你們曾經是不是朋友，你們都住在一棟樓、一個小區，不可避免在一個圈子里，跟社交媒體不一樣?！被谶@樣的用戶屬性，就有很多文章可以做。
以Uber為代表的共享經濟，其核心理念是將閑置資源進行共享，從而實現更加優化高效的社會資源配置，各方共同獲得經濟紅利。聯動的目標就是成為這樣一個以社區為單位的生活服務類共享經濟平臺。
共享經濟讓人們愿意把自己的資源拿出來與陌生人共享，首先必須建立起信任，并且對雙方都要有完備的保障機制，這也是Uber和Airbnb這類平臺一直在不斷面對和解決的問題。對于聯動的社區平臺來說，這個問題就顯得相對容易一點。
同時，聯動的社區平臺也可以成為精準營銷的平臺。對于商家以及其他一些O2O平臺來說，能夠精準定位到社區居民，將廣告直接投放到他們的手機中，并且有穩定的曝光率，沒有比這性價比更高的投放了。
從陳志軒對聯動的戰略規劃中可以看出，對于互聯網模式，他已經從看不懂的門外漢變成了享受其中的逐浪者。對于加動這兩年來自己的變化，陳志軒也很認可。
物業公司的盈利模式范文6
或許是受民營企業與生俱來的危機感的驅使，寶藍這些年來始終處于“轉型”的狀態。無論是從物業管理到物業服務，還是從物業開發到物業運營，寶藍的每一次轉型都曾被業內人士評價為“華麗轉身”。不過，身為親歷者的凡學兵感覺卻像是在刀尖上舞蹈，因為這個看似優雅的過程很可能會讓自己傷痕累累。
敢對自己“下手”領導者思維要轉型
“要讓企業轉型，先得把自己‘轉’了?！狈矊W兵幽默地說，如果自己不轉變慣性思維，不調整管理方式，就一定不會給公司帶來改變。
一年前，吳昊入職寶藍，并成為凡學兵的助理。凡學兵從這個年輕人身上看到了一股拼勁，這股勁頭和自己當年創業時是一樣的，加上吳昊天資聰穎和后天勤奮，很快，凡學兵就把手里一些重要的工作分配給吳昊，在不到一年的時間里，吳昊便手握寶藍三個重要部門。
“從信息管理到品牌傳播再到產業研究，幾乎所有花錢卻見效慢的部門都是我在管理?！眳顷桓械胶艹泽@，在他看來民營企業最大的特點就是重要崗位基本都是領導把自己的親戚安排進去，但寶藍卻不是這樣。
事實上，從家族管理到職業經理人管理也成為了寶藍轉型的關鍵?！皬?989年自己開始練攤到寶藍的創業初期都是家族的人掌管，直到2000年我們開始讓職業經理人接管?！狈矊W兵認為，關系太近就會出現彼此不講理，管理是無法進行的。從2000年到2009年，凡學兵近乎徹底地“清理”了管理層的家族成員。
不僅如此，就在吳昊入職沒幾個月的時候，凡學兵宣布退出日常的經營管理，由總裁及分管財務、拓展營銷、項目管理的4位同事將共同管理公司的運營，而自己頗有退居幕后的意味?！捌髽I要轉型，管理者首先要居安思危，主動求變”，凡學兵戲稱，“做個甩手掌柜挺好的?！痹谒磥?，自己的能力再大也不可能管理到企業的方方面面，如果不放手，企業也不會做大。
宣燕敏是寶藍股份物業管理中心的第三任總經理，離開國企選擇到民企，宣燕敏完全是被凡學兵的為人所征服?！八鍪潞軋猿?，而且無論對項目還是對團隊，‘舍’與‘得’節奏把控得很好?！毙嗝粽J為，凡學兵對團隊非常信任，而這種信任就體現在能夠放權。
宣燕敏經歷過寶藍最困難的時期，讓她記憶猶新的是2008年金融危機的時候，在同行們大刀闊斧裁員的時候，寶藍不但沒有裁員，還給員工們更大的發展空間?！懊總€項目在開展之初團隊的結構是比較‘臃腫’的，比如一個項目有物業總經理、副總、總經理助理、主管等，但是項目運作成熟后只需要一個項目經理和各部門的主管?！毙嗝舯硎?，寶藍有一套很好的人才接力體系，所以隨著寶藍拿到更多的項目，團隊也通過不斷地磨煉，員工們都有機會成長為項目的管理者。
“當你覺得自己完全負責某件事的時候，你一定會花費200%的努力去做好?！毙嗝舯硎?，無論是管理層還是員工，領導的放權會讓他們在工作上發揮更大的潛力。
給好企業留位子轉型必須要經歷“陣痛”
以寶藍今天的地位，招商已經不是他們面對的難題?！?0多年的積累讓我們擁有一批商業企業的‘死忠’?！卑捶矊W兵的說法，如果寶藍還按照傳統的物業模式，打造一個商業社區就像吃一頓家常便飯一樣簡單，因為只要是寶藍選擇的項目，就會有一大批商業企業跟隨?！斑@得益于寶藍在過去對物業出色的運營?！?/p>
不過，在寶藍的轉型過程中，他的“小伙伴們”必須學會適者生存的道理，寶藍著名的文化創意產業園益園項目很好地證明了這一點。凡學兵用一套“非標準”的服務接納了諸多新伙伴，比如電商的領軍代表京東商城。與此同時，凡學兵親自拒簽了國美、蘇寧等7家傳統零售商業企業。
“我們借鑒和分析了很多園區發展的失敗經驗，歸根到底就是因為招商?！狈矊W兵認為，為招商而招商的園區很容易成為一個“死區”，很難體現園區的活力。在凡學兵清退了傳統零售商業企業的同時，招進了一些高附加值產業，比如通訊、教育、健康、醫療、休閑、健身、社會服務。
在凡學兵看來，上述高附加值產業都有很大的成長空間，都是居民生活離不開的。關鍵一點，它們都需要居民親臨現場才能實現產品和服務的交換，只有這樣的園區才是有活力的園區。
不過，寶藍也為這樣的轉型付出不小的代價?！耙鎴@的項目光建設就投入了2個億?！焙蚊褪菍毸{股份的常務副總裁，寶藍的所有重點項目都是由凡學兵和他把控的。為了把益園這個項目做到位，寶藍前期做了很大的投入，包括路網、廣場、路燈、導視、綠色系統?！斑@將是一個高品質的園區，我們要打造一個成功園區的樣本。”
以益園為例，這個項目的用地并非一馬平川，因為有一個坡度，所以凡學兵要求重新做地下管線、路網，為了讓園區內的企業有很好的體驗。與此同時，所有的公共設施也都由凡學兵帶領團隊一點一點完善。
盡管到現在，益園的整體入駐率只有60%，但是對寶藍來說“規矩”絕對不能改?！拔覀兙褪窍Ｍ押玫钠髽I引進來，可能會損失一些時間成本，但是戰略目標一定要達成?！贝饲?，何猛一直擔心每月指標都完不成，因為時間成本對物業公司來說是剛性的，時間拖得越久物業公司的損失就越大。但是，凡學兵的“舍得”精神，讓寶藍團隊的每個人看到，寶藍不只是為了生存，為的是更長遠的發展。
“三駕馬車”增收益智慧轉型重塑競爭優勢
“未來3～5年，寶藍不再只是一個靠‘收租子’過活的企業?！睆霓D型的那一刻，凡學兵就對寶藍的盈利模式做了新的解讀，服務、投資、租金將成為寶藍增收的“三駕馬車”。
“任何一個項目都不可能做到100%的招商，為什么不能把空置的地方騰出來給那些有發展潛力的企業呢？”凡學兵表示，從2014年開始，寶藍的新項目將加入寶藍的投資計劃，即對新興產業的企業給予扶持，不但免收租金，還為其提供更多增值的服務。對原有項目將實施改造工程，一邊清理傳統虧損的商業企業，一邊引進新興產業的企業。
凡學兵所說的投資的另一個層面是對企業的孵化?！拔覀兎盏慕^大多數是中小創業型企業，他們的生存面臨諸多困難，比如資金問題、人才問題、政策對接問題等，未來我們對這類企業除了在租金上給予減免外，還會給他們投入資金，孵化他們成長。
“一旦孵化成功之后，這些企業還可能衍生出來更多企業，我們客戶群體的規模會倍增?！狈矊W兵認為，這樣更利于物業經營的穩定?！耙驗槟闶枪蓶|，你要搬家他們也得跟著搬家?！辈贿^，對凡學兵來說，更重要的是這類客戶的黏性更高，有利于寶藍股份的復制，而寶藍今后也會走向一條從“招商”到“選商”的道路，進而鞏固寶藍的發展基礎。
2013年10月，中關村西區及四季青商圈再添新項目，北京首個“互聯網金融產業園”從這里起航了。寶藍投入的“寶藍·金園國際中心”作為該園區的一期項目，據凡學兵透露，寶藍的投資計劃也將在這個項目中有更多體現?！拔磥砦覀儠贸?0%的空間給有發展前景的、有好的團隊企業。”
