前言：中文期刊網精心挑選了企業并購步驟范文供你參考和學習，希望我們的參考范文能激發你的文章創作靈感，歡迎閱讀。
企業并購步驟范文1
一、并購財務風險概述
企業并購財務風險是指在并購過程中各種風險在價值量上的綜合反映，是由定價、融資、支付以及整合等并購財務決策行為引起的財務狀況惡化或財務成果損失的不確定性，即并購價值預期與價值實現程度嚴重偏離而使企業陷入財務困境的可能性。在并購過程中，根據并購活動所涉及到的財務決策行為，可以將并購財務風險的成因分為四類：定價風險、融資風險、支付風險和整合風險。
（一）定價風險 定價風險主要是指由于目標企業的獲利能力和資產價值被高估，以至收購方出價過高導致超過自身的承受能力而產生的財務風險。定價風險的來源主要包括三個方面：
一是財務報表風險，即目標企業的財務報表能否真實反映其自身的財務狀況而產生的風險。
二是利潤預測風險，即目標企業未來的發展前景和收益能力是否存在被高估而產生的風險。
三是貼現系數風險。即對目標企業的價值評估需通過預測企業未來價值增值的方法來實現，而在這一評估過程中，貼現率的估計就成為一個最關鍵的問題，而這個估計往往會由于主觀性的存在而導致最后結果的不正確。
（二）融資風險 融資風險主要指企業能否利用現有的資金渠道及時并足額地籌集到并購資金以確保并購活動的順利進行。企業并購通常需要大量的資金，但由于目前我國資本市場的不完善，使企業并購面臨較大的融資風險，主要體現在三個方面：
一是資本結構合理性風險。資本結構是指企業各種資本的價值構成及比例關系，對于企業來說，資本結構是否合理直接影響企業的資本成本，最終影響企業價值的實現。
二是融資成本風險。融資成本是現代企業進行融資必須考慮的問題，由于不同融資方式的融資成本是不同的，因而資本結構的不同必然會導致資本成本的不同，企業需通過對資本結構的分析尋求最低的融資成本，選擇使企業價值最大化的融資方案。
三是財務杠桿比率風險?，F代企業在并購融資過程中所需的資金全部來源于自有資金和借入資金，即杠桿融資所帶來的風險程度會因兩者的比例不同而不同。
（三）支付風險 支付風險主要是指與資金流動性和股權稀釋有關的并購資金使用風險，它與定價、融資兩個階段產生的財務風險相關聯。主要表現在三個方面：
一是資金流動性風險。是指由于并購后企業未來的現金流量具有不確定性，資金缺乏導致出現支付困難的可能性，從而降低企業對外部環境變化的適應能力而形成的風險。
二是股權稀釋風險。股權支付雖然成本低，但企業的股權結構一旦被改變，通常會導致股權稀釋和控制權減弱。
三是杠桿支付風險。杠桿支付也就是通過舉債解決收購中的資金問題，并期望利用財務杠桿的作用獲得并購后的利益，但這必須要有很高的回報率才能實現，否則并購方可能會因負債比例過高，資本結構惡化而遭受破產倒閉的風險。
（四）整合風險 在完成并購后，并購方面臨其與目標企業的財務融合問題，而整合風險是指財務制度、財務戰略、財務資源在并購后未能及時有效地實現預期的財務協同效應而使企業遭受損失的可能性。主要包括：
一是財務組織與機制風險，是指并購企業在整合期內受財務協力效應、財務機構設置、財務管理制度等多種因素的影響，使其實現的財務收益與預期財務收益不一致，從而給企業帶來損失的可能性；
二是資本運營風險。是指企業在整合期內，由于環境的不確定性，未能對企業的財務職能實施科學監控，以及受內部財務行為、財務運作的影響，使企業并購后未能實現預期的財務收益而導致的財務風險。
三是盈利能力風險。即企業在實施并購后目標企業資本是否能實現保值增值、能否帶來預期的投資回報，具備持續盈利能力的風險。
對并購財務風險進行成因分析的意義主要在于：第一，使各個階段的并購財務風險概念清晰化；第二，是對其進行綜合評價的基礎；第三，通過綜合評價，可以將各風險因素量化，為企業制定并購方案提供依據。
二、企業并購財務風險模糊綜合評價模型建立
本文采用二級模糊綜合評價法對企業并購中所面臨的財務風險進行綜合評價。首先根據企業并購財務風險的成因分析，需建立一套企業并購財務風險評價指標體系。如表1所示。
然后對企業并購財務風險進行二級模糊綜合評價，其基本評價步驟如下：
（一）評價因素集確定 根據表1建立的指標體系可以確定因素集。
定義一級指標層的因素集X，X={X1，X2，…Xm}；定義二級指標層的因素集Xk，Xk={Xk1，Xk2，…Xks }（k=1，2，…，m；s=1，2，…n；n為XK中子因素的個數）。
（二）評價集確定 根據建立的評價指標體系從底層開始進行模糊綜合評判，假定企業并購財務風險每一個指標的評價結果有p個等級，定義適用于各評價指標的評價等級集Y，Y={y1，y2，…yp}，本文設定Y={“高”，“較高”，“一般”，“較低”，“低”}五個等級，即Y={y1，y2，y3，y4，y5}={“高”，“較高”，“一般”，“較低”，“低”}。 在具體的運用中，可以根據實際情況對評價等級集中各等級賦予一定的數值。
（三）指標權重集確定 各評價因素的重要程度在實際評價工作中往往是不同的，文章采用層次分析法確定各指標層相應因素的權重，它表示各評價因素對評價等級的重要程度。設Xks對Xk的權重為aks，Ak=（ak1，ak2，…aks}，且 ■aks =1； Xk對X的權重為ak，A=（a1，a2，…ak），且■aks =1。
（四）模糊關系矩陣確定 本文采用德爾菲法構造單因素評判矩陣。由20位專家組成評價小組，從以上各指標出發，對企業并購財務風險進行評價。具體步驟是：先由每位專家獨立填寫各指標所屬等級，再將所有的評價結果進行整理統計，綜合計算出各指標處于每一風險等級的概率，最后得到模糊關系矩陣Rk。
則Rk= rk11 rk12 rk13 ··· rk1trk21 rk22 rk23 ··· rk2t··· ··· ··· ···rkn1 rkn2 rkn3 ··· rknt
其中rkst=判斷指標Xks屬于yt的專家人數/專家總數（s=1，2，…n；n為Xk中子因素的個數；t=1，2，…p），即表示二級指標層的指標Xks對于第t級評價等級yt的隸屬度。
（五）評價模型建立及模糊綜合評價 為了全面地把握并購財務風險，得到更合理的評判結果，本文在綜合考慮所有相關因素的影響后，結合多層模糊綜合評價原則，運用模糊運算構建模糊綜合評判模型B進行模糊綜合評價。
B=A×R（A：模糊集合反應了并購財務風險因素的重要性；R：模糊矩陣，矩陣中的元素表示并購財務風險因素所屬風險等級及發生的概率；B：模糊評價結果矩陣，其中的元素表示并購財務風險的各種風險等級發生的概率）
（1）建立一級模糊綜合評判模型Bk。即Bk= Ak×Rk。通過一級模糊評價，可以得出Bk ={bk1，bk2，…bkp }是一個向量，需對其進行歸一化處理，即 ■bki=1（表明因素XK屬于第t級評判等級yt的程度，即XK對yt的隸屬度）。
（2）第二級模糊綜合評價。同上述步驟，將X={X1，X2，…Xm}看作一個因素集，以Y={y1，y2，…y5}為評價集，設Xk對X的權重集為A=（a1，a2，…ak），用Bk作為單因素評價可以構造模糊評價矩陣為R：
R= B1B2B3B4 =b11 b12 b13 b14 b15b21 b22 b23 b24 b25b31 b32 b33 b34 b35b41 b42 b43 b44 b45
最后得到關于目標層X的第二級模糊綜合評價模型為：B=A×R=（b1，b2，b3，b4，b5）。
（六）評價結論 當■bj≠1時，需進行歸一化處理，即令 bj=bj/ ■bj 得到：
B=（ B1， B2， B3， B4，B5 ）
表示X對評價集Y的隸屬向量，從中可以得到企業并購財務風險趨于每一個風險等級的程度。再根據B'= B×Y（Y為評價等級集中各風險等級設定的量化值）得到模糊綜合評價的最終評價結果。另外，根據一級模糊綜合評價，還可以得出并購財務風險因素的高低排序，從而確定企業并購財務風險的重點控制對象。
四、實例研究
甲公司為實施多元化發展戰略準備對新興行業的乙公司進行并購，為保證此次并購的順利完成，需要對其所面臨的風險進行全面評估，現對此次并購所面臨的財務風險進行模糊綜合評價，具體步驟為：
（一）確定評價集 根據并購實際情況及并購風險管理的需要，在此次評價中，模糊綜合評價的等級共5級，即：Y=（y1，y2，y3，y4，y5）=（高風險，較高風險，一般風險，較低風險，低風險）=（9，7，5，3，1）
（二）運用AHP確定各指標權重 一級指標層各因素的權重A=（a1，a2，a3，a4）=（0.2，0.3，0.2，0.3）；二級指標層各因素的權重集為：A1=（a11，a12，a13）=（0.4，0.3，0.3 ）；A2=（a21，a22，a22）=（0.3，0.3，0.4）；A3=（a31，a32，a33）=（0.3，0.4，0.3）；A4=（a41，a42，a43）=（0.4，0.4，0.2 ）
（三）確定模糊關系矩陣 具體如下：
R1= 0.1 0.25 0.25 0.3 0.10.1 0.2 0.1 0.2 0.40.25 0.1 0.2 0.25 0.2 R2= 0.0 0.1 0.1 0.3 0.50.1 0.1 0.2 0.2 0.40.1 0.2 0.1 0.3 0.3
R3= 0.1 0.1 0.2 0.1 0.50.1 0.1 0.4 0.2 0.20.1 0.2 0.3 0.1 0.3 R4= 0.1 0.2 0.3 0.2 0.20.15 0.25 0.2 0.25 0.150.1 0.1 0.4 0.25 0.15
（四）一級模糊綜合評判 由Bk= Ak×Rk，得：
B1= A1×R1=（0.4，0.3，0.3）
0.1 0.25 0.25 0.3 0.10.1 0.2 0.1 0.2 0.40.25 0.1 0.2 0.25 0.2 =（0.145，0.19，0.19，0.255，0.22）；
同理得： B2=（0.07，0.14，0.13，0.27，0.39）， B3=（0.10，0.13，0.31，
0.14，0.32），B4=（0.12，0.2，0.28，0.23，0.17）。
（五）二級模糊綜合評價 由B=A×R=A×（B1，B2，B3，B4）T（0.2，0.3，0.2，0.3）0.145 0.19 0.19 0.255 0.220.07 0.14 0.13 0.27 0.390.10 0.13 0.31 0.14 0.32 0.12 0.2 0.28 0.23 0.17 = （0.106，0.166，0.223，
0.229，0.276）
（六）評價結論 由B'=B*YT得 B'=（0.106，0.166，0.223，0.229，
0.276）*（9，7，5，3，1）=4.194。
結果表明，通過上述計算可以看出：第一，有27.2%的專家認為此案例并購財務風險高或較高，22.3%的專家認為并購財務風險一般，而有50.5%的專家認為并購財務風險低或較低；第二，綜合來看，此次并購所面臨的財務風險大小為4.194，參照模糊綜合評價等級，此財務風險介于“一般風險”與“較低風險”之間，表明甲企業此次并購的財務風險較低。另外，通過一級模糊綜合評價進一步分析可知：整合風險屬于一般風險，定價風險屬于較低風險，融資風險和支付風險屬于低風險。
綜上所述，并購已成為現代企業擴張發展當中很重要的內容，為實現企業并購利益的最大化，企業應重視并購財務風險這一問題。因此，在分析企業并購財務風險的基礎上，正確評價企業并購財務風險對實現企業并購目標具有很重要的現實意義。
企業并購步驟范文2
論文摘要：企業并購是一項高風險與高收益并存的商業行為，許多企業希望通過并購轉嫁產業危機，規避投資風險，化解企業債務，擴張企業規模。企業并購也是國家進行產業結構調整，合理配置資源的手段。中國正在步入經濟全面開放和全球化的時代，計劃經濟向市場經濟的結構性轉變，必然導致全國性的產業整合與企業重組，形成社會資源的重新配置。
長期以來，我國許多企業存在著產品結構、組織結構不合理的現象，一方面由于生產能力過剩，技術落后，產品積壓，經濟效益低下，導致虧損嚴重，浪費了資源；另一方面，由于企業產權不明晰，阻礙了存量資產的流動，生產結構不能順應市場變化進行調整，企業資源得不到合理配置。隨著市場經濟的發展，企業改革的深化和運行機制的轉化，企業逐步成為自主經營和自我約束的法人實體，成為面對市場的競爭主體。在不損害國家利益和社會公眾利益、不違反有關法律法規的前提下，應遵循企業價值最大化原則，以股東利益最大化為著眼點，通過并購優化企業的資源配置。
一、企業并購概述與理論溯源
1.企業并購的概念
企業并購是企業兼并和收購的簡稱，對“企業并購”一詞可作如下表述：即企業為獲取目標企業的控制權（全部或部分），而運用自身可控制的資產（現金、證券及實物資產）去購買目標企業的控制權（股權或實物資產），并因此使目標企業法人地位消失或引起控制權改變的行為。
2.企業并購的本質
市場經濟中企業一切經營活動的根本動機在于利潤最大化，企業的經營活動實際上是一個追逐利潤的過程。并購是企業的一種投資行為，如同其它經營活動一樣，企業并購的根本動機在于利潤的最大化。從本質上看，企業并購行為是資本運營行為，是企業控制權（股權或實物資產）的交易。之所以并購雙方買賣企業控股權，是因為并購雙方對由企業控制權所代表的收益有不同的評價和預期。如果企業控制權不能相應代表收益，或預期收益不足以彌補并購成本，并購將不會發生。
二、企業并購整合的的內涵
成功的企業并購取決于并購后各項要素的有機整合，因此，為了推進企業并購的成功，需要對并購后的整合進行研究。所謂并購整合，就是并購雙方在并購戰略愿景的驅動下，通過采取一系列戰略措施、手段和方法，對企業要素進行系統性融合和重構，并以此來創造和增加企業價值的過程。
企業在并購完成后，必然會面臨種種問題與挑戰，包括企業戰略整合、組織管理整合、財務制度整合、人力資源整合、企業文化整合……只有這些方面都得到良好的處理，才能將并購的戰略意義發揮到極致。
1.企業戰略整合。并購后企業的基本戰略導向需要重新設計和確立，企業戰略也就要隨之加以相應的調整和整合。并購后的管理不僅應進行組織的整合，還應考慮新企業的定位和發展，重新評價原來的戰略和新企業面臨的不同環境，進而確立新的企業戰略。
2.組織管理整合。并購后企業的發展戰略制定后，高層經營管理人員必須盡快設計適應新的發展戰略所需要的組織結構，并使組織擁有實施戰略所需要的技術能力、管理能力和競爭能力。組織整合是確定企業發展戰略之后需要解決的首要任務，組織整合的目標就是形成有序統一的組織結構和管理制度體系，以盡快實現新企業的經營穩定。
3.財務體系整合。從財務的角度而言，企業并購行為的發生在很大程度上是由并購方獲取被并購方可用資產的目的引起的。由于每個企業的財務資源、財務制度以及財務管理方式的差異，企業并購過程中必然會在財務管理上進行一系列的整合，通過建立新的財務會計體系，求得實現并購行為的利益最大化。
4.人力資源整合。如何使并購雙方員工適應整合后的企業文化，是并購后的企業所面臨的重要的人力資源整合的問題。人力資源管理的任務就是努力培育和開發人力資源，擴大人力資源的儲備，有效地組織、配置和激勵人力資源，促進人力資本、組織資本和社會資本的積累、發展和有效運用，增進企業的效率，贏得和保持企業的市場競爭優勢。
三、企業并購整合的戰略分析
成功的并購整合應注意以下幾個重要因素。
（一）整合應貫穿并購全過程
整合是并購過程的階段之一，許多從事過并購實踐的管理者一般都認為，并購的全過程由以下步驟構成：尋找并購范圍、縮小并購范圍、選擇并購對象、初步協商、單方達成并購意向、成立并購工作組、進行財務評估、簽訂并購協議、結束交易。似乎并購協議達成后，整合自然就開始了，整合是自動完成的。這個經驗型整合步驟從形式上看是合乎情理，但是在很多情況下卻缺乏效率，不僅整合速度低，而且整合成本卻很高。到了20世紀80年代的中后期，西方一些大型企業經過多年的并購實踐，逐步認識到整合與并購交易并不是兩個分立的過程，整合不是并購交易完成后才開始的，整合與并購是一個有機聯系的整體。整合貫穿于并購全過程雖然整合按上圖所示處于第三個階段，但整合絕不是在并購交易完成后才開始的，從另一個角度分析，整合是貫穿在并購全過程中的工作，整合與并購的各個階段是相互嵌入關系。 轉貼于
（二）確定專人和專門機構實施整合
1.任命專職整合經理，在整合戰略制定和實施中引入了專職整合經理角色。在整合戰略的準備期，組建了一個由不同職能領域人員組成的并購特別工作小組，被并購企業也有相同的小組。兩個小組共同做出整合計劃，整合戰略的運作由并購方負責。整合經理負責制定和推行整合計劃，成為和新組織之間密切聯系的紐帶，幫助雙方企業和員工相互了解，使各種信息和資源能在并購雙方企業進行自由交流，并通過對各種反饋信息的了解，不斷調整整合計劃和整合方式。
2.設置專門機構，并購整合是一項需要認真、仔細、縝密進行的工作，絕不能將其視為一次性工作而疏忽大意。按此思路，應確定專門的機構、專門的人員來參與并購整合的全過程，這樣做有利于把握并購整合的來龍去脈，有利于把握并購整合的相關要素，有利于把握并購整合的要素取舍。
（三）快速進行組織和人員整合
并購必然會涉及到組織和人員的調整和融合，這兩個要素與其他要素的區別在于他們不能長期處于離散狀態現實中，并購中要優先、快速對其實施整合?，F實中，許多并購之后的企業在生產能力和地理分布上實現了優勢互補，加強了行業競爭能力，但由于沒有注重人員或組織結構等的迅速重構，使得已得到加強的競爭力又被消弱，最后很可能使得經過千辛萬苦完成的并購交易失敗
（四）把握適宜的整合邊界
任何事物的發展都有一個度，從現實并購理論的研究中以及大量企業并購整合的實踐都反映出這樣的事實，即真正成功的整合并不是各方面都完美的整合。這說明，當人們特別關注“整合不足”而帶來并購低效率時，卻忽略了“過度整合”有可能帶來的過高的成本和浪費?；诤诵哪芰嬛团嘤恼喜皇窍徊①徠髽I的自由性，而是通過保持被并購企業相對程度自由性來吸納其競爭優勢，真正通過有效整合來實現企業價值的增值。企業不可能實現最理想的、各方面與各環節完全融合協同的整合效果，各個整合因素在整合戰略中是相互影響、相互制約，成本也各不相同，這都會造成整合存在受一定條件局限的最優區間。而且最優區間是動態的、不斷變化的，隨著企業并購整合的優化，最優區間面積呈現出擴大的趨勢。總之，整合“度”的把握，應是既要達到資源配置的優化、企業價值的增值，又要保證組織文化能承受并購后的整合，確保并購后企業的新舊知識能力的較好銜接。
總而言之，企業并購過程中，如果沒有并購后的整合，單純的企業買賣是沒有實質性意義的，它不能為社會創造任何的財富，而只是社會財富的再分配而已。因而，不管是企業自身還是政府、銀行等其他利益相關者，都應遵循并購整合的一般原則和規律，同時從并購所面臨的具體內、外環境和條件出發，對并購雙方實施系統、穩健和全面的整合措施，使整個并購過程走向良性的發展道路。
參考文獻：
[1]吳向恩.中國企業并購的發展研究[J].北京商學院學報(社會科學版)，2001，5.
企業并購步驟范文3
論文摘要：隨著第五次并購浪潮的興起以及企業核心競爭力理論的發展，越來越多的學者和企業管理者將視角轉向了企業核心競爭力的角度，以期通過并購實踐來獲得、強化、提升或拓展企業的核心競爭力。本文從核心競爭力的構筑和提升角度來研究企業的并購行為，建立一個圍繞核心競爭力的企業并購流程，以有效的促使并購行為的成功實施，提高企業并購成功率，提升企業的持續競爭能力。
論文關鍵詞：核心競爭力并購流程
在不同的時代背景下，西方企業界先后出現了五次并購浪潮。當今的絕大部分的國際大型企業都經歷過并購活動，但從總體上看，無論是從數量上還是從質量上，并購的成功率都不是很高，據有關機構統計，并購失敗率可高達70％。另一方面在大多數企業并購失敗的同時也不乏仍有少數企業獲得了巨大的成功，有人對此進行研究發現，絕大多數并購成功，獲得充足利潤回報的企業均是圍繞其核心能力而進行并購的。
因此，隨著前四次并購浪潮的發生及之后企業的成長，再加上核心能力理論的發展使企業逐漸認識到核心能力是并購的基礎，企業內部的能力、資源和知識的積累是企業獲得和保持競爭優勢的關鍵，因而現仍在進行的第五次并購浪潮中企業并購大多集中在核心競爭力的獲取和提升方面?；诖耍P者試圖結合核心競爭力理論，從核心競爭力理論的角度來建立一個清晰和可操作的并購流程，以期為我國企業的并購實踐提供支持。
1．柱心競爭力理論．
企業核心競爭力理論(也叫核心能力理論)，是20世紀中后期競爭優勢理論發展而來，隨著企業外部環境的變化和企業自身發展實踐而發展起來的理論。其起源可追潮到塞爾茲尼克(Selznick)于1957年提出的獨特競爭力的概念，在對管理過程中領導行為的社會分析中，他把能夠使一個組織比其他組織做得更好的特殊物質叫做組織的能力或獨特競爭力；肯尼思·安德魯斯(Andrews)在1965也使用了“獨特競爭力”這一概念其認為公司競爭實力來自于其獨特競爭力或公司做得最好的地方；之后還有不少的專家學者對其進行了研究，直到普拉哈德與哈默(PrahaladandHame1)于1990年在<哈佛商業評論>上發表了“企業核心競爭力(Thecorecompetenceofhtecorporation)一文，成為核心競爭力的標志性著作，并引起了理論界和企業界的重視和廣泛關注，亦有人將其譯為“企業核心能力”，本文在此不作區分，有些地方混用。
關于核心競爭力的概念，目前尚沒有統一的解釋。根據普拉哈德和哈默的觀點，核心競爭力是指“組織中的積累性學識特別是關于如何協調不同生產技能和有機結合多種技能的學識”；美國麥肯錫咨詢公司將企業核心能力定義為企業內部一系列互補的技能和知識的結合，它具有使一項業務或多項業務達到世界一流水平的能力。通過比較分析，筆者認為，可以將企業核心競爭力理解為企業在自身的長期生產經營過程中積累起來的，能夠把企業的各種資源、知識、技能等按照特定的方式結合起來，使企業擁有長期競爭優勢，從而能在市場競爭中居于有利地位的各種能力的總稱。
核心競爭力是企業保持長期競爭優勢的動力源泉，主要具有異質性、價值性、延展性、難以模仿性、不可交易性和持久性等特征，這些特征保證了企業在和對手的競爭中能夠具有較長時期的優勢，因此企業核心競爭力理論認為企業經營戰略的關鍵在于培育和發展這樣的核心競爭能力。
2．企業并購理論
企業并購理論是在企業進行大量并購的實踐基礎上發展起來的。美國是企業并購浪潮的發源地，從19世紀末以來，后有五次企業并購浪潮在美國興起并席卷全球。美國等西國家普遍使用“Mergers＆Acquisitions”(簡稱“M&A”)來表達在我國通常將兼并與收購統稱為并購或購并。
理論上，無論是西方學者還是我國的專家學者都對企業并購理論的研究給予了充分的重視。如五次企業并購浪潮的發展過程，企業并購概念、類型、動因及效應等相關基本理論均比較成熟，西方學者先后從規模經濟理論、交易費用理論和多元化經營理論等多角度對企業并購進行了解釋說明。
實踐中，企業實施并購的成功率仍不是很高。因為企業并購本身是一個非常復雜的系統工程，而不是一次簡單的交易過程，一般來說，企業并購都要經過并購前的籌備期、并購談判、并購實施和并購后的整合等四個階段。并購的成功與否受到諸多因素的影響，如實施并購前對自身企業的自我評價，對目標企業的資產價值、發展前景等多方面情況的綜合評價，并購時籌資方案的策劃，并購方式的選擇，并購后的整合等。但很多進行并購的企業往往只重視了并購交易的完成情況，而對并購前的準備工作、并購后的整合工作等關注較少，從而導致了很多的企業并購都走向失敗。
3．基于核心競爭力的企業并購流程分析
隨著第五次并購浪潮的興起以及企業核心競爭力理論的發展，很多企業管理者將視角轉向了企業核心競爭力的角度以期通過并購的方式來獲得、強化、提升或拓展企業的核心競爭力，從而實現企業的持久競爭優勢。實際上，企業核心競爭力和企業并購行為之間是一種互動的關系。第一，并購企業可通過獲取被購并企業的獨特知識、資源和技能，甚至核心能力，來強化和建立自己的核心競爭力；第二，對于已構筑和培育了具有一競爭優勢的核心競爭力的企業，可通過并購，使企業原有的核心競爭力得以擴展和滲透，同時由于獲取了外部的相關資源和知識，使得企業原有核心競爭力得以強化。
企業核心競爭力的構筑、培育、強化、提升是一個循環的、動態的過程，通過并購來實現核心競爭力的擴散、移植或強化只是其發展過程中的～部分，但卻往往關系著企業核心競爭力的整個發展過程，甚至會關系到企業的發展壯大過程。因此，圍繞核心競爭力的獲取與提升而進行企業的并購工作，對于保持企業競爭優勢是非常重要的。本文從核心競爭力的構筑和提升角度來研究企業的并購行為，建立一個圍繞核心競爭力的企業并購流程，以期能有效的指導企業并購實踐，提高企業并購成功率，提升企業的持續競爭能力。具體可見下圖1：
3．1成立并購小組。一個內部結構合理、職責清晰的并購小組是企業成功實施并購的前提條件，它會關系到所有有關并購的計劃方案、各個階段工作的順利進行。首先，應合適選擇并購小組的成員。由于企業并購過程中會涉及到企業的價值評估、融資、交易談判、并購后整合等多方面工作，因此小組成員的知識結構等必須要盡可能滿足整個并購流程中的所有工作需求，必要時可以聘請咨詢機構或專家參與分析與操作。其次，小組內各個職位的職責要清晰，以便于在進行并購工作時的管理與協調，從而更好地發揮每個小組成員的作用。
3．2識別企業自身的核心競爭力，確定其所處狀態。成立并購小組后，首要的問題便是對企業自身進行綜合評價，識別企業自身具有的核心競爭力，做到“知己”。只有先搞清楚自身的核心競爭力及其所處的形態后才可能確定正確的并購目標、制定正確的并購戰略、選擇合適的目標企業及采取合理有效的整合模式，從而為并購的后續工作的進行奠定基礎。
普拉哈德和哈默認為，至少有三個方面可以幫助我們識別企業的核心競爭力：核心競爭力必須為市場所認可，即能夠提供進入相關潛在在市場的機會；核心競爭力必須為客戶帶來特別利益，也就是說核心競爭力應當能夠提高企業的效率，幫助企業通過降低成本或創造價值來擴大客戶的利益；核心競爭力必須是競爭對手難以模仿的，只有這樣才能保證企業基于核心競爭力的競爭優勢得以持續。在實際操作中，我們大體可以采取以下步驟來識別企業的核心能力：
3．2．1分析評估企業資源。核心競爭力理論觀是在資源觀理論基礎上發展出來的一種企業理論。因為企業資源是核心能力形成的根基，且兩者之間存在著相互轉換、相互促進的內在關系，因此可從分析“企業資源”入手來識別企業核心競爭力。Rumelt與Wemefelt(1984)等學者的實證研究表明：企業特有的資源因素對于企業獲得競爭優勢具有特別重要的意義，而產業因素只具有次要性的作用。企業資源可以從有形資源和無形資源進行分類研究，如有形資源包括廠房、機械設備、原材料、資金、土地等；無形資源包括技術資源、人力資源、組織資源、企業文化、品牌商譽等。
3．2．2識別企業核心競爭力。由于企業的核心競爭力常外在反映在企業的競爭優勢上，常直觀表現為企業的技術創新、市場營銷、終端產品等方面，但企業的核心能力卻來源于企業在設計、生產、營銷等價值鏈上的一系歹4的價值活動，因此，通過“價值鏈分析”，可以通過企業與同一產業內其他競爭對手的基本價值鏈及其細分的對比，可以發掘出不同于其他企業的為本企業所特有的核心資源和稀缺性能力。這些核心資源和稀缺能力即為“核心競爭力要素”。
．3．2．3確認企業核心競爭力及其所處的狀態。對于上一步驟中所初步識別出來的“核心競爭力要素”，可用優勢和劣勢分析法來進一步確認本企業的核心能力，如價格優勢、時間優勢、效率優勢、實力優勢、人才優勢。
再根據核心能力的剛性和延展性確定企業核心能力所處的狀態。一個企業的核心能力要轉化為外在持續競爭優勢，應同時具備核心要素本身性質、環境、時間和終端成果四個方面的條件，其中核心要素本身在整個能力培育過程中也是不斷積累和成長的。由于四個條件的完善程度不同，核心競爭力的外在表現形成也不相同，大體可以分為三類：基礎態核心能力、亞狀態核心能力和成熟態核心能力。為清晰的界定上述三種形態，可用核心能力的剛性和延展性兩個參數來描述。核心能力的剛性指它的獨特性、稀缺性和不可模仿性，核心能力的延展性是指基于能力平臺(如產品平臺、技術平臺)衍生出相關產品和技術的可能性。
3．3以核心競爭力為導向進行并購需求分析，確定并購目標。核心競爭力觀是在資源觀理論基礎上發展出來的。按源觀理論分析，資源過剩和資源稀缺兩種情況均會導致并購行為的發生。一方面，在資源過剩背景下，企業會出現并購的需求，此時其并購目的在于通過自身核心競爭力向被并購企業延伸和擴展，實現其經濟回報的最大化，實現企業的擴張。同時通過并購也強化企業已有的核心競爭力：另一方面，在資源稀缺的背景下，企業也會出現并購的需求，此時其直接目標在于通過并購獲取構筑或培育核心競爭力所需的戰略性資產，從而構筑和培育企業自身的核心競爭力。以企業核心競爭力為導向，可以將“企業核心競爭力”視為～種特殊的“資源”，從而利用上述的資源觀理論進行企業的并購需求分析，確定企業是否真正需要進行并購，以避免出現企業為了并購而并購的局面。
經過對企業并購的需求分析，結合核心競爭力所處的狀態，便可以確定企業的并購目標。具體地說，基于核心競爭力的企業并購目標可以概括為以下三類：
3．3．1核心競爭力的獲取。對具有基礎核心能力，或喪失競爭優勢的企業，可以通過并購從外部獲取已經形成的核心競爭力。
3．3．2核心競爭力的強化。對于正從基礎態向亞狀態過渡或核心競爭力處于亞狀態的企事業，通過并購從外部獲取互補性資源或獨特資源，使其與企業自身各個方面資源條件結合，提高核心競爭力的外層保護力量，抵抗核心能力被侵蝕，加快企業核心競爭力的構筑與強化。
3．3．3核心競爭力的拓展。對于擁有成熟態核心能力的企業，將已有核心能力通過并購轉移到被并購的企業中，進一步顯化和擴散企業核心競爭力所帶來的競爭優勢，創造更大的經濟價值。
3．4選擇相匹配的目標企業。選擇合適的并購目標企業是影Ⅱ向并購成功的關鍵。
3．4．1搜尋并購目標企業。根據企業自身的并購需求和并購目標，搜尋具有企業所需要的某種(或某些)核心能力要素的企業，這些要素可能是某種特殊的能力、知識或資源，如物質性資源、人力資源、組織資源、管理資源、文化資源等有形和無形的資源。在搜尋并購目標企業時，不能忽略企業的并購目標，只看到短期的財務利益，而應將戰略目標定位于能夠獲取企業構筑、培育或提升核心競爭力所需的要素上。
3．4．2選擇并確定并購目標企業。企業在選擇并購目標企業時應把握的總體標準應該是并購企業能否通過并購獲取互補并相容的資源或能力。在已搜尋到幾家并購目標企業范圍內，利用上述核心競爭力的識別步驟與方法對每個并購目標企業的核心競爭力進行識別，進一步挑選出較為合適的并購標企業，縮小選擇范圍。在此基礎上，再對這些目標企業進行充分的可行性研究、全面的調查與比較分析，確定一家最為合適的目標企業，最大程度降低風險，提高并購成功的幾率。
3．5并購雙方的談判與交易。在確定了并購目標企業之后，并購雙方便可進行相應的談判與交易，這一階段可視為技術性階段，涉及到目標企業價值評估、交易價格、支付方式、并購協議的簽訂等，較為客觀，并購小組此時應充分的作好相關工作，確保并購交易的順利完成。由于這一階段與本文主題并無太大聯系，在此不作深入討論。
3．6核心競爭力的轉移與整合。很多的企業管理者往往認為并購交易的完成就意味著并購的完成，而忽視了并購后的并購整合工作。核心競爭力是由一系列專長、技能和資源等競爭力要素整合而成的，這些競爭力要素本身不能單獨構成核心競爭力，而必須要經過一定的整合后才能形成，為企業帶來競爭優勢。企業問并購交易的完成只能表明在法律意義上完成了產權交易，并不能表明企業各種要素資源特別是核心競爭力資源得到了重新配置，達到了企業并購的目的。
自從Ansof于20世紀6O年代首次提出協同效應的概念以來，但一直是西方大型公司制定多元化戰略、并購重組戰略的一個最重要原則。并購的協同效應的產生很大程度上源于并購后的整合工作，并購后的整合效果是決定并購成敗的關鍵因素。一般來說，并購整合的主要內容一般至少應包括以下幾個方面：戰略整合、技能和知識的整合、人力資源整合、組織整合、管理系統整合和文化整合等。并購交易完成后，并購雙方要在前期相關的研究分析基礎上，根據雙方具體情況選擇合適的整合模式與策略，針對上述幾個方面內容進行全面整合，并對并購過程進行密切關注，及時發現和解決可能出現的各種問題，從而保證并購整合的成功，實現雙方核心競爭力要素的轉移與整合。
3．7核心競爭力的強化與提升。普拉哈德與哈默認為，可以將公司看成～棵大樹，樹干是核心產品，小的樹枝是業務單元，葉、花、果等是最終產品，而是提供營養、保持穩定的根系是企業的核心能力。在通過并購整合期后，企業在核心競爭力的培育、強化等方面已取得初步成功，具有了“根系”，但要想將營養轉化為最終的“葉、花、果”等最終產品，表現出最終的市場效應、經濟效應等，為企業帶來并購的效應還需要并購雙方進行并購整合的鞏固工作，如開發作為核心競爭力要素載體的產品，制定出并購與核心競爭力互動發展的戰略等，以強化和提升核心競爭力，使得并購后的核心競爭力逐漸達到成熟的狀態。
企業并購步驟范文4
[關鍵詞]資本運營 并購 人力資源整合
企業兼并與收購，簡稱并購，是企業資本運營的核心內容，已經成為企業擴大規模、增強競爭實力的重要手段。自19世紀末以來，西方國家經歷了五次大的并購浪潮；近年來我國企業并購的的規模和數量也呈現上升的趨勢，如表所示。但是一方面并購浪潮風起云涌，另一方面并購的結果卻往往不如人愿。具有關研究顯示，在我國企業并購的成功率僅為30%左右。并購專家Bruce Wasserstein（1998）指出：“并購成功與否不是僅依靠被收購企業創造價值的能力，而在更大程度上，依靠并購后的整合”。在知識經濟時代，資本運營已由物質資本運營發展到知識資本運營階段，人力資本、無形資產等知識資本的整合比物質資本的整合更關鍵。因此人力資源的整合研究是一個對企業并購具有強烈的現實意義的研究課題。
一、人力資源整合在企業并購中的必要性
第一人力資源整合有利于避免不必要的沖突，解決不可回避的問題。
有效的人力資源整合措施可以避免裁員引發的風波、勞動糾紛，很好地應對員工心理問題、核心員工流失、文化沖突等挑戰。
第二人力資源整合有利于實現人力資源優化配置和結構改善。
人力資源整合的過程也是并購后企業建立更加完善的留人、用人、育人制度以及更加有效的激勵約束機制的過程。通過有效的人力資源整合，可形成一支素質更高、業務能力更強、工作積極性更高的員工隊伍，實現各部門更加優化的人力資源配置，為并購后的企業提供強大的人才保障。
第三人力資源整合有利于提高企業并購的成功率，讓并購企業更加成功。
人力資源整合的有效實施，安撫了人心，穩定了員工隊伍，提高了各級員工在企業并購過程中的參與度，促使并購更加順利的推進。
二、企業并購中人力資源整合面臨的任務
人力資源整合不僅要妥善應對并購活動中經常出現的問題，還要注重對并購后整個企業的人力資源優化以及企業文化的創新。首先，人力資源整合必須妥善應對“并購綜合癥”等員工心理問題。若不能及時消除“并購綜合癥”， 將導致新公司的生產率下降、員工士氣低落、忠誠度降低、人才流失率上升等不良后果。第二，維持員工隊伍的穩定，避免技術人才、專業人員、高級管理人員等核心人才的流失。核心人才的流失可能進一步導致核心技術、營銷渠道、客戶資源、管理經驗的流失甚至是商業機密的泄漏。另外，核心人才的流失會導致招募成本的提高。第三，妥善處理裁員問題，對冗余人員進行有效整合。大多數并購活動中，裁員往往不可避免。人力資源整合需要盡量避免裁員過程中的勞動糾紛、減少裁員對“幸存者”的消極影響。第四，完成薪酬、績效考核等人力資源制度的整合，形成更加有效的人力資源管理體系。第五，進行文化整合，解決文化沖突。文化的整合與人力資源的整合息息相關，二者相互促進。
三、人力資源整合案例——百安居整合歐倍德
2005年5月，英國翠豐集團旗下的B&Q百安居裝飾工程有限公司（以下簡稱百安居） 宣布收購德國廷格爾曼集團旗下OBI歐倍德裝飾工程服務有限公司（以下簡稱歐倍德）在中國區的所有業務，共計13家大型賣場。在整合前，百安居人力資源部根據面臨的問題，制定出人力資源整合的三大目標。隨后，百安居按照“高層管理人員—中層干部—普通員工”的順序對歐倍德進行人力資源整合，采取“充分溝通一人員挽留計劃一并購后員工職業提升”的整合措施，取得了比較理想的成果。
首先，進行高層管理人員的整合。百安居高層放低姿態，真誠溝通，并通過溝通進行企業價值觀的滲透。同時面向總部管理層推出“培養接班人計劃”，根據不同需求安排培訓，制定相應的職業發展規劃，來提高管理層員工的領導和管理能力。
接著，重點進行賣場店長、營運經理、部門主管、儲備干部等中層管理人員的整合。第一，實施短期和中長期的人才挽留計劃。不僅成功的挽留了人才，同時為中層管理人員提供了更平等的、廣闊的職業發展空間。第二，實行部分賣場雙方主管互換。加深了雙方對彼此工作流程的了解，促進了企業價值觀的“融合”。
最后，對普通員工進行整合。主要是同通過文化認同，體制、制度的整合以及加強員工培訓，提升專業能力等方面進行的。
通過人力資源整合，原歐倍德的區域營運總監以及13個門店經理都留了下來，原歐倍德80%以上的中層隊伍得到了穩定。人力資源整合幫助百安居成功并購了歐倍德，進一步鞏固了百安居的市場領先地位。
四、企業并購中人力資源整合的實施
1.成立整合小組，貫徹整合原則
并購企業雙方派出骨干人員——包括被并購企業的員工代表，并向第三方聘請人力資源整合專家，成立人力資源整合小組。整合小組找出雙方的差異，根據“分步驟、抓重點、重人性”的整合原則，迅速有效的開展各項人力資源整合工作。整合小組要深入調查企業情況，弄清雙方企業的各種差異，從而制定有效的、切實可行的整合方案。接著，按照整合方案，分步驟有序推進企業在心理、制度、文化等方面的整合。
2.利用各種溝通手段，推進人力資源整合順利實施
充分利用會議交流、面對面談心、企業期刊、網絡平臺等各種正式與非正式的溝通形式，在整合前期、整合中期以及整合后期等不同階段加強企業與企業之間、企業與員工之間、上級與下級之間、服務部門與生產部門之間的溝通，減少由于信息不對稱引起的各種機會主義行為。讓員工明確并購中的發展機遇，幫助各級員工找準自己未來在公司的定位，減少并購過程中的 “道德風險”和“逆向選擇”等機會主義行為，促使人力資源整合措施得到迅速有效的落實。
3.完善人力資源管理制度，提升并購后企業的管理水平
人力資源整合不僅是要處理并購過程中的各種危機，更是要提升整個企業的管理水準，特別是人力資源管理水平。第一，建立科學的選拔機制，提高企業識人、選人的水平。在并購重組過程中，注重從企業的內部提拔員工，把德才兼備、管理經驗豐富、技術過硬、業務能力強的員工選。第二，建立企業內部的人才流通市場，合理配置企業人力資源。整個人力資源整合過程將是努力實現人與人、人與崗位、崗位與崗位、人與企業最大程度匹配的過程，最終要形成一個企業內部的人才流通市場，實現人力資源的更優配置。第三，大力開發企業人力資源，充分發揮員工的潛能。加大對員工的知識教育、職業培訓，挖掘員工潛能，提高員工的綜合素質，確保員工在并購后的新環境、新挑戰中仍富有競爭力。第四，建立科學的報酬體系，實施多樣化、個性化的激勵。整合雙方的績效考核與薪酬制度，完善企業的激勵約束機制，實施有針對性的激勵措施，滿足不同層級員工的差異化需求，激勵他們無論是在并購前還是在并購后都保持工作熱情。
4.重塑企業文化
人力資源的整合離不開對文化的整合，重塑文化是人力資源整合必不可少的環節。文化的整合就是要保留積極的文化，摒棄消極文化，并實現文化創新。通過雙方文化的碰撞、磨合，有意識的保留雙方有價值的恒久存在的文化基因，摒棄掉那些與環境變化、企業發展不相適應的文化，用積極文化沖淡消極文化，最終形成一種新的企業文化。在并購重組過程中，不僅要對正式組織進行文化整合，還要向非正式組織灌輸新文化、新思想，這樣才能達到更好的文化整合效果。
五、結束語
在知識經濟時代，知識資本運營越顯重要，人力資本、無形資產等知識資本的整合比物質資本的整合更關鍵。人力資源整合要達到良好的效果，首先要明確其面臨的任務，然后再根據實際情況采取切實可行的整合措施。人力資源整合既要處理好并購過程中的各種危機，更要借并購之機提升整個企業的人力資源管理水平，優化企業人力資源，實現企業文化創新。通過百安居整合歐倍德的案例，發現人力資源整合應當按照“分步驟、抓重點、重人性”的整合原則，對心理、制度、文化進行全面的整合，幫助企業在并購后獲取更大成功。
參考文獻：
[1]張金鑫.中國企業并購年鑒（2011）[M].北京：中國經濟出版社，2011：9
[2]邱明.關于提高并購成功率的思考[J].管理世界，2002，（09）：146-147
[3]王博.企業并購中的人力資源整合[J].科技信息（學術研究），2007，（34）：50-51
[4]陳俐麗.百安居整合歐倍德[J].商界（評論），2007，（08）：126-130
企業并購步驟范文5
論文摘要：企業并購是資本運營的主要方式，是企業擴張的重要形式，但也是一項高風險的經濟活動。企業并購風險審計是審計實踐中一個具有發展潛力的增長點，在并購活動中發揮著極其重要的作用。審計人員應借鑒其他企業在并購過程中的經驗和教訓，采取措施防范、降低并購交易各階段的審計風險，以完成合理估價的基本審計目標。本文從企業并購審計的基本內容出發，主要介紹并購審計的風險及其防范措施。
風險基礎審計的基本思路是以審計風險為質量控制依據，研究企業經營和內部控制及其運行，通過對有關數據、信息的分析和檢查，認識財務報表披露的信息與企業實際狀況的關系，確定會計準則的遵循狀況。企業并購審計是風險導向審計最能體現自己價值的領域，是一個風險較高的審計領域。注冊會計師要想降低審計風險，必須充分重視并積極介入企業并購過程，有效利用自身所具有的會計、審計、資產評估等領域的專業知識，充分了解并購情況，擴展審計證據范圍，形成對并購企業審計風險的評價，作為注冊會計師確定企業持續經營能力、確定發生重大錯報可能的領域與方向的重要依據。
一、企業并購審計的內容
一般而言，企業并購審計的主要目的是使收購方做到知己知彼，通過并購謀求生存與發展，避免由于并購時的疏忽使并購后的公司陷入困境。企業并購審計的內容主要涉及以下幾個方面：
1、對目標公司總體狀況的調查審計。主要是對目標公司產業方面的審查。如果是同業的橫向并購或相關產業的縱向并購，目標公司從事的是收購方所熟知的領域，對它的審查相對簡單。如果屬于混合性并購，目標公司所處行業并非收購方所熟悉的，那么對該行業的前途及目標公司的競爭地位需要進行詳盡的了解和分析。
2、對目標公司財務狀況的審計。審計的內容與方法與日常的財務報表審計大同小異，只是重點放在確定目標公司的資產總額、負債總額、凈資產價值、盈利能力及現金流狀況上。初步估算其賬面資產凈值及其市場價值，為下一步資產評估結果的審計做準備。
3、對人力資源的審計。大部分企業在并購之前，要充分了解目標公司管理、技術等主要人力資源的素質及配備，做到心中有數。收購方不僅要考慮并購后企業的生存和發展問題，還要考慮諸如人員安置等影響社會穩定的因素。
4、對目標公司制度的審計。這主要是審查目標公司的組織、章程及招股說明書中各項條款，尤其重視其中的重要決定，如合并或資產出售的同意人，特別投票權的規定及限制，目標公司對外的各種重要合同、契約、訴訟案件。
二、企業并購審計的作用
一般而言，企業并購審計在整個并購過程中，除執行傳統的鑒證職能外，還能發現被并購企業中存在的潛在風險，而使賣方在協議或契約上做出相當程序的承諾與保證，發現被并購企業的潛在價值，給并購方帶來商業機遇，準確地計算出目標公司的價值，擬定出收購后整個企業的運營計劃及運營政策，確保策略與并購目標的達成，在并購過程中發揮著極其重要的作用。
三、企業并購各階段審計風險及其防范
1、準備階段。此階段并購方主要形成并購意向、尋找目標企業、進行初步調查、商討并購決策等。企業并購
參與者能否收集到充分的信息、采取有效的驗證措施保證信息的可靠性、采用適當的方法評價和分析這些信息，是企業并購決策成功與否的關鍵，也是企業并購準備階段審計的關注點。此階段審計風險主要表現在：與并購環境相關的審計風險，主要指外部環境和內部環境引發的審計風險。外部環境主要是指企業進行生產經營所處的宏觀環境；內部環境主要是指企業擁有和控制的有形與無形資源的存在狀態和運作情況，包括企業組織結構、企業管理水平、企業文化、企業控制監督系統等。此階段是防范審計風險的重要步驟，是對并購的收益成本進行初步分析比較，來確定風險的大小。如果初步分析表明，成本高于收益，則風險很大；反之，則風險較小，表明并購具有可行性，相應地，審計風險也就降低。
2、實施階段。
此階段并購審計的風險主要存在于價值評估、出資方式、籌資、并購協議簽訂等幾個方面。審計人員的職責主要是隨時收集和整理與企業并購活動具體實施密切相關的信息，運用會計、審計、稅務等方面的專業知識，分析和評價這些信息所反映出的問題，判斷并購過程產生的審計風險，并努力消除和化解這些風險，努力將并購的審計風險控制在可以承受的范圍之內，恰當地確定并購的換股比例、恰當地選擇并購目標企業的價值評估方法、恰當地選擇并購會計處理方法，確保企業并購活動的順利進行和企業并購目標的圓滿實現。當審計人員發現在企業并購會計處理方法的具體運用上存在可能導致企業并購相關財務報表的重大錯報，可能引起各利益相關人士誤解的問題時，應提出修改財務報表的要求，如遭拒絕，應在審計報告中予以保留。
3、整合階段。
此階段的審計應該圍繞企業內部新舊業務串聯運行的組織情況、與原有客戶關系的處理情況、企業內部組織結構的設置情況、各職能部門和分支機構職權的限定情況、各部門人員的分配情況及各部門間關系的協調情況等方面進行。具體地講，在整合初期，應當適當保留被并購企業某些特定業務活動的相對獨立，逐步實施整合，降低和化解整合阻力，保證整合效益；根據并購的目的，確定需要整合的內容、程度和方式，并密切關注其具體實施過程和協同效應的實現程度，以降低與整合經營相關的審計風險；幫助或參與主并企業設計理財策略，利用套利出售、撤資等手段化解整合中的財務風險；關注主并企業與目標企業的企業文化差異，協同其他管理層面設計制定科學、有效的協調措施，促使企業文化的快速融合，并促進企業并購后各系統效應的正常發揮，以實現并購目標。新晨
企業并購審計的一個重要任務就是對并購過程進行嚴密的監控，這種監控應隨并購活動的進行而隨時展開，并在并購過程中的各個階段工作結束之后進行分階段的總結性審查。在并購過程中，審計人員建立內部良好的運行機制，完善內部的質量控制制度，嚴格遵守職業道德和行業標準的要求，保持應有的合理的職業謹慎；積極推行審計承諾制，運用科學審計的方法，采取有效措施充分了解并購情況，擴展審計證據范圍，確定企業持續經營能力，有效利用內控評價結果，合理選擇測試性質、時間與范圍，充分利用分析性測試，科學地把握審計質量并且積極參與并購企業的并購過程，根據管理理論的發展及企業的具體情況，進行審計技術的不斷調整和完善，運用電腦技術使風險的評估工作程序化，以保證審計的質量和效率。
參考文獻：
[1]楊鳳鳴，劉文華.企業并購風險及其控制[J].商業時代，2005.3.
[2]朱寶憲，朱朝華.我國企業并購過程中的風險分析[J].商業研究，2003.
[3]許子枋.企業并購風險研究[M].長沙：湖南人民出版社，2000.
[4]王詠梅.企業并購過程中的審計風險研究[J].北京工商大學學報.
企業并購步驟范文6
論文摘要：企業并購是一個由來己久的實踐性課題。本文在分析人力資源整合在并購中的重要作用的基礎上，分析了影響企業并購成敗的人力資源整合問題，并指出了當前的對策和解決思路。
1．人力資源整合是影響企業并購的重要因素
企業并購不僅僅是財務資源和物質資源整合的過程，更為重要的是人力資源整合的過程，人力資源是指能夠為社會或者組織創造財富的人群，人力資源整合其主要目的是為了提升企業的競爭力，獲得更多的市場份額。人力資源是企業的核心競爭力，核心競爭力是指“組織中的積累性知識，特別是關于如何協調不同的經營生產技能和有機結合多種技術流的學識”具有價值性、不可模仿性、延展性、可變性等特征，而人力資源是最為符合這些特征的核心競爭力之一。企業并購本身是個復雜過程，有效的人力資源整合并不必然保證企業并購能夠成功，但無效的人力資源整合必然導致并購失敗。在并購實踐中，許多企業將工作的重點放在了目標公司的尋找和收購價格的談判上，而對接管后的整合尤其是人力資源整合工作不甚重視，因此導致并購失敗。波士頓咨詢公司的一份調查報告指出:在并購之前，只有不到20%的公司考慮到并購后如何將兩公司整合到一起。
2人力資源整合中的問題
2. 1不同企業本身的文化差異對一個原本相對封閉的企業而言，企業并購必然引人外來文化，因為企業并購必然在兩家甚至兩家以上的企業間進行，原本相對封閉的企業無論是被收購還是收購別的企業，抑或是同別的企業合并，直接面對的問題是:本企業已經不再相對封閉，無論是被動或主動地都必須接受外來文化。在企業并購中，由于經營規模、行業、所在區域等方面的不同，決定了企業之間在文化方面存在著明顯的差異，就可能在經營理念、價值觀念、工作態度和管理方式方法等方面都形成強烈的文化沖突。一些企業在進行并購時，或許已經意識到文化的不同，但是在解決文化的差異上，企業僅僅把文化差異看作是制度上不同造成的，因此就導致兩種不同特質的文化在相互接觸、交流時產生猛烈的撞擊、對抗和競爭。
2. 2不同企業管理模式上的差異企業并購必然帶來組織機構的變化，原本兩個獨立的組織被資本強行結合在一起，必然造成兩個獨立的組織之間的一種震蕩，如何實施有效的組織整合成為并購企業人力資源模式整合的重要內容，因為組織是由組織內部的人員作為基本元素所構成的，因此組織整合也即組織內的人力資源的整合。企業人力資源的各項管理制度是企業在發展中逐步探索而建立起來的，因此，不同企業的人力資源制度存在著巨大的差異，如果并購企業雙方兩種不同的制度之間沒有很好地整合而各自獨立的話，就會降低員工的工作效率，使管理出現混亂。
2. 3企業員工心理上的變化企業并購，不管是并購企業還是被并購企業的員工都會面臨著巨大的心理壓力，員工心理和行為的變化是人力資源整合中最重要和關鍵的一部分。隨著并購計劃的宣布，首先出現的是員工的模糊感狀態，各個層次的員工會感到自己處在一個信息真空的環境中，他們對企業的未來發展變化、自己在組織中的角色定位和職位難以預計和確定。他們只能認識到未來的組織程序、經營目標、管理風格和組織結構會發生變化，但不能確定究竟怎樣變化。并購突然發生所帶來模糊感增強和信任度下降，會使大多數員工采取自我保護的態度和行為。
3人力資源整合問題對策
并購中的人力資源整合不僅是一門科學，還是一門藝術。它沒有標準模式可以照搬，但有一些共性的知識可以吸取，對此，可以在以下幾方面進行研究:
3. 1采取措施緩解員工壓力并購對員工產生的心理壓力常常是導致員工行為與企業目標發展偏離的關鍵因素。因此，人力資源整合的重要任務之一就是設法緩解、減弱以至消除并購對員工帶來的各種心理壓力和焦慮不安。由于產生員工心理壓力的主要原因在于有關未來的大量不確定性以及由此帶來的不安全感因此，并購交易完成后，應采取切實有效的措施，來幫助員工減緩心理壓力，人力資源整合的基本任務是通過各種措施施來減緩壓力，但不是完全消除壓力，適度的壓力，可以起到積極作用。對不同的人、不同的壓力癥狀應采用不同的控制方式。就一般控制方式來說，管理者指導和幫助員工進行自我評價，對自身所面臨的并購可能會對自己產生的影響進行全面而客觀的評價。
