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商業銀行核心競爭力范文1
現代企業核心競爭力的要素，一般認為包括制度、文化、經營戰略、技術等方面。作為商業銀行特別是股份制商業銀行，要提升核心競爭力，首先應該分析處在市場競爭中的各商業銀行之間核心競爭力要素的素質差別，從而找出并且提升符合本行特色的核心競爭力要素，否則，撇開區分核心競爭力要素的素質差別來討論提升核心競爭力，是很難找到提升核心競爭力的有效途徑的。
核心競爭力要素的素質是指構成企業核心競爭力要素的基本內涵，以及這些內涵在市場競爭當中與同行業或者同類企業比較所體現出的本質上的特色和差異?？疾旌诵母偁幜σ卦诿總€商業銀行之間的區別和聯系，即要看哪些要素的素質對每個商業銀行來說是相同的，哪些是不同的，這樣有助于找準商業銀行核心競爭力的優勢要素所在和提升核心競爭力的途徑。
首先在制度方面，從現代企業法人治理結構看，國有商業銀行都在進行股份制改造，商業銀行將建立起以股東會、董事會、監事會、高級管理層為架構的公司治理結構；從內控機制看，各商業銀行都有來自于內部比較健全的管理制度和風險內控制度，同時，還有來自于央行和銀監機構的外部監管等等。制度方面對各家商業銀行來說沒有本質區別。
其次在經營戰略目標方面，各商業銀行都以實現效益最大化為目標，經營戰略定位為“以客戶為中心，以效益為目的”，并全面開拓和發展資產、負債及中間業務，積極創新各類金融產品。所以，對商業銀行來說在經營戰略方面也沒有本質上的區別。
最后在技術方面，隨著科技水平的不斷提升，國有商業銀行采用高科技手段，對各類金融產品進行包裝，采用先進的計算機技術來管理和支撐前臺業務，因此對商業銀行來說存技術水平上也沒有大的區別，形不成明顯的競爭優勢。
對商業銀行來說，在行與行之間核心競爭力要素唯一有區別的只能體現在文化方面，每家商業銀行都在創建有別于其它商業銀行的企業文化，通過企業文化來形成團隊精神，以團隊參與市場競爭，因此企業文化是商業銀行提高核心競爭力的絕對優勢，商業銀行要形成核心競爭力必須在企業文化建設上做文章，發揮絕對優勢，而企業文化建設的關鍵是如何培育和形成企業員工對企業理念的認可和在企業理念支配下對企業發展壯大貢獻智慧和勞動的動力。
商業銀行提高核心競爭力的障礙分析
在提升核心競爭力上存在思想誤區。首先要形成核心競爭力，才能提升核心競爭力，沒有形成核心競爭力，只能是“無源之水，無本之木”。對我國的商業銀行來說，特別是對各級分支機構來說，還處于核心競爭力的形成階段，應在核心競爭力的形成上下功夫。
對提升核心競爭力要素定位不準。在提升核心競爭力上往往以各家商業銀行共有的金融產品和服務質量、服務水平等相對優勢作為提升核心競爭力的關鍵，沒有找準區別于其它商業銀行的絕對優勢，注重了相對優勢，放棄了絕對優勢，有失偏頗。 對提升核心競爭力的實踐重視不夠。反映在對企業文化建設成果總結、探索研究不夠，沒有形成能夠提升商業銀行核心競爭力的企業文化，這也是觀念誤區產生的效應。
提高商業銀行核心競爭力的對策選擇
通過分析，在制度、文化、經營戰略、技術四種因素中，作為商業銀行只有在文化方面才能形成與同行或同業之間的素質差異，一家商業銀行一旦形成了區別于同業的企業文化特征，并使員工能在企業文化理念的支配下心甘情愿地為企業奉獻，也就形成了該行的絕對優勢，這是一種獨特的其它銀行所沒有的優勢。因此，商業銀行要提升核心競爭力，既要發揮制度、經營戰略、技術等相對優勢，更要發揮企業文化這個絕對優勢，做到二者的有機結合。
樹立“以人為本”的企業理念是形成商業銀行核心競爭力的關鍵 經典作家認為，人是生產力中最活躍的因素。人是執行路線、方針、政策、決定的主體，也是創造社會財富、實現企業效益的出發點和歸宿。商業銀行要提升核心競爭力，應賦予“以人為本”理念具體的內涵，建立起以實現企業價值和員工個人價值“雙重價值”最大化為目標的企業文化理念，讓員工心里感到在銀行能夠實現個人價值的最大化。一旦人的積極性不高或者不去主動發揮個人智慧才能，即便有好制度、宏偉的經營戰略以及較高的科技水平支持，實現銀行價值最大化都將是一紙空文。
建立科學合理的用人機制、薪酬分配制度，發揮人力資源優勢，是提升商業銀行核心競爭力的核心 要使商業銀行員工能夠在企業文化理念支配下充分發揮潛能，就必須賦予“以人為本”真正的內涵，空洞的、口號式的文化內涵等于企業文化的缺失。我們認為，目前在國有控股的股份制商業銀行要建立“以人為本”的企業理念，必須從用人機制、薪酬分配制度上下工夫。由于我國市場經濟還沒有真正發育成熟，還沒能形成能上能下、能進能出、通過人力資源市場選拔人才的機制，因此，商業銀行應該重視內部培育和建立人才培養、選拔機制，為人人要成才、人人能成才、人人會成才創造良好環境，使每個員工樹立起成才和實現個人價值的成就感。否則，在人力資源市場還未發育成熟，通過市場機制選拔人才不現實的情況下，放松和漠視內部人才的培養和選拔，可能導致商業銀行出現“人才缺、走人才”和“走人才、缺人才”的惡性循環狀態。
國有商業銀行改革過程中，在內部分配機制和激勵約束機制方面都在作有益的探索，但普遍存在的傾向是注重各級管理層級的薪酬提升和績效分配比重，而對一線經辦崗位和經營人員的薪酬激勵比重偏低或保持原有計劃體制下的薪酬結構，這在很大程度上挫傷了為銀行直接創造價值的經辦崗位和經營人員的積極性。銀行業是有別于工商企業的特殊企業，在公務員工資和優勢行業的工資呈剛性增長的背景下，商業銀行的分配制度沒能使員工的薪酬得到提升，反而呈下降趨勢，這也是影響員工工作積極性的因素之一。商業銀行薪酬
分配制度的改革，應該追求達到一種狀態，即各級管理層薪酬的改變，并不會使員工的崗位薪酬待遇下降，也就是說提高各級管理層級的薪酬待遇，就必須提高員工的薪酬待遇，否則，就會挫傷員工的積極性，從而導致員工因薪酬待遇的不公影響創造力的發揮。商業銀行應走出一條科學合理的薪酬制度改革和激勵約束制度改革的路子。
關心和解決員工后顧之憂，提高福利待遇，是調動員工價值創造力、提高商業銀行核心競爭力的重要因素之一商業銀行的宏偉藍圖、經營戰略和營銷計劃、效益、價值創造等等都要依靠員工的辛勤工作來實現。如果員工感受不到來自銀行內部管理層對其后顧之憂的關心，感受不到除勞動價值創造外的福利(福利金和技能技術的培訓、考察休養等等)回報，僅僅以考察績效兌現貨幣收入作為對員工創造價值的回報(這種回報是理所當然的，是純粹意義上按勞分配和按價值創造分配)，必然會讓員工對以人為本的理念產生懷疑。員工感受不到有別于其它銀行或優于其它銀行的福利、個人價值需求回報及溫暖，不但增強不了員工對本行的凝聚力、向心力，而且原形成的凝聚力和向心力會受到損害。因此，關心員工的后顧之憂，給予員工價值創造之外的福利回報，也是調動員工積極性的很重要的因素之一。
商業銀行核心競爭力范文2
關鍵詞：商業銀行 核心競爭力 能力
隨著經濟全球化的快速發展，以及不斷推進向著世界貿易組織作出的承諾的方向發展的日程，在國內外強大的競爭壓力下，國內商業銀行應該認識到提升自身競爭力的重要性，它是商業銀行能否生存和發展的關鍵所在。本文首先探討了商業銀行核心競爭力的構成，在這個基礎之上，分析了我國商業銀行核心競爭力的現狀，最后提出了提升我國商業銀行核心競爭力的方法。
一、商業銀行核心競爭力的構成
（一）資源
商業銀行資源具有一定的差異，這是由于在與商業銀行的可持續的競爭優勢之間存在一定的差異。就廣義而言，資源應該包括商業銀行所具有的所有優點和弱點，但是應該對資源與能力的區別進行考慮，對于購車核心競爭力的資源展開分析，主要在于商業銀行的資源怎樣變成競爭優勢的基礎，進而成為商業銀行核心競爭力的本源，而對于商業銀行資源怎樣轉化成優化配置的問題沒有相關性。后者應該在能力的范疇之內。
內部資源和外部資源是商業銀行的兩個關鍵資源。人力資源、研發活動、生產、無形資產、資金和內部信息系統包含在商業銀行的內部資源中；而個人客戶、研發機構、政府和單位客戶等金融同行包含在商業銀行的外部資源中。外部資源也會對核心競爭力的構建造成影響，對外部資源開展合理的整合和利用，可以使核心競爭力提高。
（二）能力
資源條件相關性比較高的商業銀行，在資源效率和有效性方面的使用表現出的差異很大。所以，就商業銀行來說，怎樣才能利用資源切實提高核心競爭力是尤為關鍵的。如果要使商業銀行獲得成功，不僅要求它們具備的資源非常豐富，而且還要具備一些對這些資源進行開發、配置和使用的能力。在進行企業組織的受，要對資源進行優化和配置，這樣使得目標的才能和技能符合標準，由于它是企業組織內部所特有的，所以必須在組織內部發展，很難進行模仿和轉讓，跟企業的無形資產一同構成核心競爭力不好進行模仿的特征。
二、我國商業銀行競爭力現狀
（一）我國商業銀行資源現狀
就企業基礎而言，我國商業銀行競爭的企業基礎是比較差的。因為我國實行了許多年的計劃經濟體制，這樣無法很好地開展資源配置，產權也不是十分明了，管理也落不到實處，許多企業在對銀行資金進行利用時，效率是非常低的，因而使得很多的壞賬、呆帳形成，商業銀行生存和發展的基礎受到很大影響，商業銀行競爭力的培育和提升受到了很大程度的制約。
就金融監管而言，央行設立了跨省區的大區分行，組織體系也慢慢完善起來，但是人民銀行應有的超然獨立的地位卻沒有建立起來，金融監管體系也沒能很好地建立。
值得提出的是，隨著我國加入世貿組織，國際、國內市場和金融環境變化速度加快，外資銀行業涌入進來，經營理念和業務模式越來越多，商業銀行在發展變化的環境當中，怎樣把這些外部資源運用好是獲得成功的關鍵所在。
（二）我國商業銀行能力現狀
1、總體盈利能力
盈利能力是銀行資產質量的主要體現，在很大程度上代表了銀行競爭力的水平。以2000年為例，四大國有商業銀行中稅前利潤最高的中國建設銀行為10.25億美元，僅為花旗集團的4.85%。資本利潤率除建行7.6%，超過6%外，其余均未達到6%。而按《銀行家》雜志對2000年商業銀行的排名，資本利潤率較高的前10家銀行其資本利潤率在52%以上，平均為61.4%，資產收益率排在前10家的商業銀行其資產收益率都在6.29%以上，最高達18.78%，平均為12.23%，國有商業銀行更是無法望其項背。2000年員工人均利潤率中國銀行最高，為4070美元，而花旗集團為91930美元，美洲銀行為82590美元，德意志銀行為63690美元，都大大超過四大國有商業銀行。以上各類反映盈利能力的指標充分說明與西方跨國銀行相比，四大國有商業銀行盈利能力偏低。
2、業務能力
當前，四大國有商業銀行的資產業務發展不平衡，資產業務主要是信貸業務，占到總資產的80%，主要是對農業、工商企業和基礎設施方賣弄的生產性貸款，對居民開展消費貸款在所有的貸款中占有的比例非常低。中間業務收入具有非常低的比重，中國銀行為18%，建設銀行為5%，工商銀行為6%，農業銀行為3%，中間業務的匯兌和結算業務是比較成熟的，和咨詢業務才剛開始開展，別的中間業務也十分落后。而西方發達國家的商業銀行在近十年以來，信貸收入所占的利潤比重每一年都在下降，加上業務呈現出多元化趨勢，利潤增長點很多，中間業務的收入呈現出明顯上升的趨勢，對于現代商業銀行的發展，它是符合規律的。
3、創新能力
由于體制等方面的原因，我國的商業銀行還沒有形成把客戶作為中心的機制和體制，動力和壓力有所欠缺，普遍進行創新的能力也有所欠缺，缺乏相應的創新意識，銀行間的競爭還處在一個比較低的層次水平。為了使存款更多，把規模擴大，銀行不惜把成本降低，變相提高利潤，甚至把銀行所承擔的風險作為代價，用貸款來進行攬存，使資產負債比例得到突破，采取這些欠缺合理性的方式不僅不符合銀行的經營目標，而且使銀行的經營風險擴大，而且使金融秩序受到很大程度的擾亂，在社會上造成的影響也比較惡劣。這正是金融創新能力欠缺的表現。
除此之外，我國商業銀行在進行風險管理和人力資本管理等的方面跟西方商業銀行之間的差距還是很大的。根據國內外競爭狀況的具體情況，我國商業銀行應對資源進行整合，以形成自己所特有的核心競爭力，這是商業銀行亟待完成的任務。
三、培育和提升商業銀行核心競爭力
（一）細致劃分市場，把商業銀行的市場定位確定下來
在當前狀況下，商業銀行首先應按照自身的特色把目標市場確定下來，按照目標市場的現實狀況，把自身的戰略發展目標制定出來。如國把國有商業銀行與股份制商業銀行進行比較，非常具有實力，網點和資源都很多，一個良好的品牌形象已在人們心中樹立，所以在競爭比較大的集團項目和個人金融業務上的優勢非常明顯；而股份制商業銀行可以對自身可以調整的經營機制和快捷的效率進行利用，以取得客戶的青睞，這樣也可以促進自身競爭力度形成，最終獲得經營的成功。
（二）對資源進行整合，把商業銀行的資源和能力積累起來
除了核心產品之外，銀行如果缺乏產品支撐系統、客戶服務系統和行政管理系統的相互配合與協調，便無法顯現出銀行的產品功能，也很難真正體現出客戶的價值，商業銀行的競爭力將會受到很大程度的負面影響，這樣長期的競爭優勢也顯現不出來。所以，商業銀行必須長時間積累自身資源的有效配置和能力進行核心競爭力基礎的培育，把各種資源優勢最大限度地發揮出來，確保銀行服務的每一個環節都可以從客戶的角度出發，很好地進行銀行核心能力鏈的打造，這樣促成核心競爭力的形成。
（三）應該謹慎地進行選擇，確保核心競爭力載體的優化
核心產品是核心競爭力的最后的表現形式，但是并不是全部的產品都可以把核心競爭力表現出來。銀行的競爭優勢可能體現在成本、服務、業務品種和效率上，對產品重視程度的不同，會導致銀行發展方向的不同：商業銀行對核心競爭力進行的載體選擇，最終在核心競爭力的價值優勢上有所體現，要在很多的資源中，把符合自身發展的核心能力以及關鍵資源中的重要的要素進行重新組合，作為長期展開競爭的載體。
（四）不斷進行創新，建立一個學習型組織
商業銀行的核心競爭力并不是自發形成的，而是在創造價值目標的周圍進行的不斷而有意識低創新、超越和學習，在自身失敗的經驗和錯誤當中不斷地反省和總結的結果；尤其是隨著世界經濟邊界的融合和知識市場的逐漸擴大，這樣的學習和吸收便成為了能夠把核心競爭力維持住的重要條件。所以，銀行要主張持續性地學習，把建立一個高效的學習型組織，相互密切配合，這樣把集體智慧發揮出來，讓在其中的每一個成員都能夠獲得知識傳播的環境，把成員的才智和學習興趣充分激發出來，在不斷發生變化的環境當中，對關鍵目標因素進行不斷調整，使得銀行長期競爭的優勢得以維持。
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商業銀行核心競爭力范文3
加快構建商業銀行核心競爭力的戰略意義
近年來，我國商業銀行的經營環境正在發生深刻而重大的變化。銀行市場結構的快速演變，加大了銀行業務拓展的難度，也加速了銀行新增利潤的分化；金融游戲規則的劇變，對銀行傳統的盈利模式提出嚴峻挑戰；社會需求結構的升級，對銀行傳統、單一的業務結構帶來巨大沖擊。在這種背景下，能否加快構建核心競爭力，不僅關系到商業銀行自身的發展，而且事關我國宏觀經濟金融運行。
參與全球化金融競爭的迫切要求
隨著金融對外開放的縱深推進，以及外資銀行的紛紛涌入，國內銀行業市場上的國際化競爭態勢日益凸現。與外資銀行特別是發達國家(地區)的銀行相比，國內銀行還存在很大的差距。比如，在一級資本利潤率方面，英國《銀行家》雜志1000家大銀行平均為19.9%，美國的銀行平均為26.3%，而國內銀行平均僅為16.0%；在資產收益率方面，1000家大銀行平均為0.90%，而國內銀行僅為0.59%；在一級資本充足率方面，1000家大銀行平均為4.53%，而國內的19家大銀行平均僅為3.74%；在不良貸款率方面，美國、歐盟的銀行平均為0.79%和0.90%，國內的銀行則在10%左右。這些數據對比表明，國內商業銀行的國際競爭力還相對較弱，在金融對外全面開放后，如果不能迅速提升國際競爭力，那么，我們的未來發展將會陷于被動。
積極適應社會需求變化的必然選擇
隨著市場經濟的快速發展，近些年我國社會金融需求發生了很大變化：居民財富管理需求日益增長；消費信貸需求快速增長；企業理財需求日益高漲；中小企業快速發展，對銀行融資服務、產品創新和理財顧問等業務的要求越來越強烈。面對社會需求的巨大變化，以及由此帶來的新利潤增長點，商業銀行只有增強自身的市場反應能力、業務創新能力和風險管理能力，進而全面提升自身的核心競爭能力，才能夠贏得市場和客戶。
有效應對金融制度變遷的戰略舉措
隨著金融體制改革的深度不斷加強和進程的日益加快，國內金融制度環境發生了很大變化，商業銀行經營管理面臨的壓力也越來越大。比如，隨著利率市場化和匯率改革進程的進一步加快，國內銀行面臨的風險已經從過去單一的信用風險，擴展到包括信用風險、市場風險、操作風險等在內的多種風險。商業銀行能否在控制住信用風險的同時，對我們管理經驗不足的市場風險進行有效掌控，對我們的產品定價能力和風險管理能力提出了新的考驗。再比如，隨著短期融資券、資產支持票據等直接融資工具的快速發展，以及多層次金融市場體系的構建，金融脫媒對商業銀行的資產業務造成了巨大沖擊。在這種情況下，能否變革銀行傳統的經營管理觀念與模式，能否實現業務結構和客戶結構的順利調整，直接關系到銀行市場競爭力的提升。此外，隨著監管當局的監管理念、手段、技術等不斷向國際靠攏，國內銀行面臨的規則約束日趨剛性。如何適應新的監管要求，如何實現規模擴張型向價值效益型發展模式的轉變，是國內商業銀行進一步構筑核心競爭力必須回答的現實課題。
我國商業銀行構建核心競爭力的努力方向
現代企業理論表明，作為企業獲取長期競爭優勢的源泉，核心競爭力的形成是一個系統過程，它涉及到制度建設、產品創新、技術水平、人才素質等多方面的因素，而不是某一種因素簡單作用的結果。而且，不同的行業和企業，由于經營對象和性質不同，核心競爭力的內涵和表現形式存在較大差異。著眼于我國商業銀行所處的轉軌階段以及商業銀行的內在本質特征，構建我國商業銀行核心競爭力，應該著重從制度創新能力、服務供給能力、風險管理能力、技術應用能力和人才凝聚能力等五個方面構筑核心競爭力。
以完善公司治理為核心，努力提升制度創新能力
制度創新是組織創新、產品創新、技術創新的基礎，是企業成長的保障。從商業銀行發展的歷史看，大型現代商業銀行的崛起與發展，與現代企業制度的產生和發展高度相關。提升制度創新力，是構建我國商業銀行核心競爭力的前提條件。
對于處于轉軌時期的中國商業銀行而言，提升制度創新力，核心問題是要不斷完善公司治理結構，加快建設現代金融企業制度。一是要通過引進戰略投資者、股份制改造、重組上市等途徑，加快銀行產權制度改革，形成多元化的產權結構；二是健全董事會及其各專門委員會功能，強化監事會職能，在股東與經營者之間形成一種相互獨立、相互協調而又相互制衡的關系；三是實施股票期權、員工持股等長期激勵手段，塑造銀行管理層和員工的長期、理；四是強化信息披露機制，充分發揮外部治理機制的作用。
以價值創新為重點，努力提升服務供給能力
價值創新是企業競爭的一個新理念，它不是通過單純提高產品和服務的技術競爭力，而是通過為客戶創造更多的價值來爭取客戶，贏得競爭。作為服務業，銀行業內的競爭實質上就是服務能力的競爭，而服務能力的強弱，集中體現在銀行提供的產品和服務能否給客戶增加價值。
增加客戶價值，提升服務供給能力，一要樹立服務理念，建設良好的服務文化，通過不斷地創造客戶滿意的服務需求來贏得客戶，贏得市場，使銀行獲得永不衰竭的發展動力；二是要進行持續的產品創新，能夠為客戶量身定做個性化產品；三是要以市場細分為起點，通過差異化的產品、優質化的服務、多元化的渠道以及現代化的手段為客戶提供更全面、更快捷和價值更高的服務。
以全面風險管理為目標，努力提升風險管理能力
從現代商業銀行的發展趨勢看，提升銀行的風險管理能力，著重需要構建起以RAROC為核心的全面風險管理體系。20世紀80年代以來，隨著銀行業競爭的加劇、存貸利差的變窄、衍生金融工具被廣泛使用，特別是金融自由化浪潮的興起，商業銀行面臨的風險呈現出多樣化、復雜化、全球化的趨勢。以《新巴塞爾資本協議》征求意見稿的公布為標志，現代商業銀行風險管理由傳統的以信用風險管理為主導轉向信用風險、市場風險、操作風險并重，并引起了銀行的組織體系、管理流程和業務流程的再造。
在這種背景下，國內銀行要牢固樹立全面風險觀念，學習、借鑒和掌握現代商業銀行風險管理技術的最新發展成果，在準確量化風險的基礎上，以產品的風險定價覆蓋銀行預期損失，以經過科學計量的經濟資本覆蓋銀行非預期損失，對信用風險、市場風險、操作風險三大風險進行全面管理，逐步建立與國際接軌的全面風險管理體系。
以信息系統建設為中心，努力提升技術應用能力
在信息化生存時代，銀行的產品創新、數據處理、業務操作以及管理決策，任何環節都離不開信息技術的強力支撐，信息技術的應用能力和系統開發能力是決定銀行競爭能力和經營成敗的關鍵因素。從國際銀行業信息化建設的經驗看，提升銀行技術應用能力，重點是強化銀行的信息系統建設。通過建立完善的資產負債管理系統、科學的風險管理系統、先進的客戶關系管理系統、有效的成本核算系統、高效率的操作服務系統，為商業銀行提高產品創新能力，提升服務效率和增強決策的科學性奠定堅實的技術基礎。
以培養高層次人才為基點，努力提升人力資源管理能力
銀行經營環境的變化、服務功能的拓展以及經營模式的轉變，對銀行的人才素質提出了更新、更高的要求，人力資源管理能力能否適應這些變化，直接決定著商業銀行未來的競爭和發展。目前，我國商業銀行高層次的管理人才和專業技術人才相對比較缺乏，人力資源開發和管理的水平還不能適應銀行國際化競爭和國際化發展的需要。隨著金融全面開放的到來，國內銀行必須以更高、更遠的視野，抓緊制定國際化人才引進和培養戰略，通過自主培養與外部引進相結合的方式，建設一支國際化、專業化的高素質人才隊伍。
商業銀行構建核心競爭力的策略
在金融即將全面開放的新形勢下，如何進一步鞏固和提升市場競爭能力，不斷增強未來經營發展優勢，國內商業銀行必須認真關注和深入思考。我們認為，在策略上做出以下安排是非?，F實的。
顛覆傳統理念
由于歷史和實踐的局限性，我們對現代商業銀行運營發展規律的認識還很不充分，傳統的經營管理理念和經營模式還在一定程度上支配著我們的經營行為，如果不創造性地破壞、革命性地揚棄那些傳統的理念和模式，就談不上核心競爭力的構建。從招商銀行的實踐看，未來一段時間必須努力實現“十變”。通過“十變”，創新確立全新的經營發展模式。這“十變”就是，在發展模式上，變規模導向為價值導向；在考核評價標準上，變賬面利潤為經濟利潤；在營銷方式上，變粗放營銷為精準營銷；在客戶選擇上，變以大論優為以質論優；在風險管理上，變控制風險為管理風險；在收入結構上，變單一盈利為多元盈利；在產品定價上，變被動定價為主動定價；在資產負債管理上，變比例管理為資本管理；在組織架構上，變部門銀行為流程銀行；在內部聯動上，變行政調節為利益調節。
調整經營結構
戰略轉型是國內商業銀行面臨的共同主題。我們認為，要成功實現經營戰略轉型，切入點就是要大力調整經營結構，調整的重點是抓住四個方面。一是資產結構調整。在總資產中，逐步降低信貸資產的比重，適當提高本外幣債券投資的比重；在信貸資產中，逐步降低一般性貸款的比重，不斷提高票據貼現的比重；在一般性貸款中，適當降低對公貸款比重，逐步提高個人信貸比重；在對公貸款中，逐步提高貿易融資比重。二是負債結構調整。積極發行一定量的金融債，提高主動負債的比重，以增強對負債的整體調控能力。三是客戶結構調整。努力實現從以大客戶為主的客戶結構向大中小型客戶并重的客戶結構轉變。四是收入結構調整。努力提高對私業務收入的比重和非利差收入的比重，形成批發業務和零售業務、利息收入和中間業務并重發展的盈利模式。
推進綜合經營
隨著金融業的全面開放，我國金融業實行綜合化經營，已是大勢所趨。商業銀行應該在法律、政策許可的框架內和在監管當局的大力支持下，以金融創新為動力，在綜合化經營發展方面積極探索。目前可以著手以下幾個方面的工作：一是進一步加強和非銀行金融機構的合作，開展交叉銷售，積極創新跨市場、復合性的金融產品；二是以資本市場為平臺，推出更多的商業銀行的產品，如信貸資產證券化、主動負債、資產支持票據等；三是努力辦好基金管理公司；四是在政策許可的條件下探索建立銀行保險、銀行信托等組織體系。
改革組織體制
借鑒國外現代商業銀行經驗，運用流程銀行的思路，分業務條線構建垂直化、扁平化、專業化的組織架構，實行業務條線管理和分行區域管理相結合的矩陣式管理體制，是組織體制改革的基本方向。目前國內大多數銀行正在按照“流程銀行”的思路和事業部制模式改革自己的組織體制，有的銀行已取得初步成效，這項工作應進一步積極穩妥地向前推進。
提升管理技術
加快推進管理國際化進程，特別是加快促進管理的方法和技術向國際優秀銀行靠攏，是商業銀行提升國際競爭力的關鍵。從招商銀行的實踐看，提升管理技術應當加快國際先進銀行的管理技術和工具的運用，在全面推廣應用財務成本核算系統、資金轉移定價系統、債項評級系統、客戶信用評級系統等現代管理信息系統的基礎上，建立健全以經過風險調整的資本回報率（RAROC）、經濟增加值（EVA）為核心的經營業績評價體系，以及科學的經濟資本分配機制，進而強化資本覆蓋風險以及資本回報約束的經營理念，引導經濟資源合理流動和優化配置，促進風險調整后的收益最大化。同時，要加強數據倉庫建設，完善數據倉庫信息內容，為各種管理信息系統的有效利用提供必要的數據支持。
實施人才戰略
商業銀行核心競爭力范文4
關鍵詞：城市商業銀行；核心競爭力；途徑
城市商業銀行自20世紀90年代中期開始成立以來，經過十幾年的發展，通過多種途徑有效的化解了風險，在服務好中小企業和社區居民、大力推動當地經濟發展的同時，自身資產規模也迅速擴大，綜合實力不斷增強，經營意識和經營理念明顯得到提升。
1 發展城市商業銀行核心競爭力的作用
商業銀行的核心競爭力是指不同的商業銀行在同等的宏觀環境背景下與激烈的市場競爭中，能夠運用各自有限的資源創造出比競爭對手更多財富和價值的能力，是銀行競爭系統中最重要的功能性要素。構建核心競爭力是銀行業積極適應市場需求變化的必然選擇，它需要銀行產權制度的清晰、公司治理機構的完善、組織架構的優化、服務內涵的延伸、產品功能的創新、運行成本的降低、資產質量的提高等多方位的強力支撐，是保障銀行可持續發展的動力。
2 城市商業銀行在構建核心競爭力方面取得了長足的進步，但仍存在著不足之處
2.1 目標市場細分不夠，沒有明確的市場定位
對于大多數城市商業銀行來說，都把目標市場定位在為當地企業和居民提供金融服務上，但由于在同一城市或地區有多家實力不同的銀行，而銀行業的產品和服務又存在很大的同質性，因此行業競爭十分激烈，如果不對市場進行細分，而是胡子、眉毛一把抓，以同樣的產品和服務與四大國有銀行和其它股份制銀行競爭，城市商業銀行明顯不占優勢，就目前來看，我國大多數城市商業銀行都存在著對目標市場細分不夠，市場定位不明確的缺陷。
2.2 管理理念和經營方式相對落后，缺乏長遠戰略管理能力
由于城市商業銀行都是從城市信用社改制而成，負責人對以存貸款為主的業務均有著豐富的經營管理能力，但由于對資本運作、市場運行、金融創新等現代銀行管理理念認識不足，他們對新業務的認知和經營模式缺乏經驗，管理理念和經營方式相對落后，再加上城市商業銀行自身業務單一，產品功能創新不夠，長遠的戰略目標不明確，在一定程度上導致城商行競爭力不強，極大的制約了自身的快速發展。
2.3 整體風險控制能力較弱
部分城市商業銀行由于實行全面風險管理整體起步較晚，與發展了十幾年甚至幾十年的四大國有銀行和其他股份制銀行相比，普遍存在著風險控制經驗不足、內控水平較低、風險控制機構不健全、風險控制制度不完善等問題，風險管理體系還很薄弱，風險定性計量基本空白，整體風險控制能力較弱。按照銀監會的要求，城市商業銀行要在2013年全面實施《巴塞爾新資本協議》，至少從目前來看，部分城市商業銀行的準備工作并不充分。
2.4 產品單一、中間業務不發達，創新能力較弱
目前大多數城市商業銀行收入來源仍然以貸款等主營業務為主，在業務創新方面沒有開發出更多的適合市場需求的新產品，現有的產品結構不合理，功能不全，產品組合的廣度和深度不夠，業務品牌和產品品牌影響力小，作為衡量銀行競爭力重要指標的中間業務收入與凈利息收入和營業收入比例不協調，指標值仍遠低于四大國有銀行和其他股份制銀行，在市場開拓創新方面，營銷和銷售能力不足，產品交叉營銷沒有真正開展起來，致使中間業務競爭力整體較弱。
2.5 員工素質整體不高，難以適應現代銀行業的競爭
由于歷史原因，城市商業銀行員工多是由原城市信用社留下來的，大多數不具備金融專業知識，金融服務意識淡薄，年齡普遍偏大，素質整體不高，雖然經過十幾年的發展有所改觀，但部分城市商業銀行人員結構仍不甚合理，業務人員比重較低，缺乏大量的既掌握專業金融知識，又有良好服務意識的高素質人才，極大的影響了自身快速平穩的發展。
3 結合城市商業銀行自身的特點，提高核心競爭力應從以下幾方面入手
3.1 進一步完善公司治理結構，提高制度創新力
隨著近幾年的發展，大部分城市商業銀行的公司治理結構的完善程度與以前相比有較大進步，以董事會為首的“三會一層”也逐漸到位，并各司其職，各負其責，發揮了較大作用。但與四大國有銀行和其他股份制銀行相比，還有一定差距，主要是在某些問題上相互制衡流于形式，特別是制度創新力不夠，產權管理的權責歸屬不明，應盡快建立起合理制衡的“三
會一層”制度和以股份制為主要形式、以效益最大化為主要目標、以透明化管理和內外部監督為主要保障的，運行有效的決策、執行、監督與約束機制，以最大限度的發揮制度創新力。
3.2 盡快全面引入經濟資本管理理念
經濟資本管理是以資本金的增長約束資產規模的擴張，實現經營規模增長方式由資金制約到資本制約的轉變，建立以資本約束為核心的業務增長模式和資源配置方式，實現速度、效益和風險承擔能力相協調、相適應的業務增長機制。由于眾多因素的存在，大多數城市商業銀行在資產管理中存在著許多問題，如資產質量較低，盈利模式單一，
盈利能力較弱等。因此及時、全面引入經濟資本管理理念對城商行來說就顯得尤為重要，也更為緊迫。
3.3 堅持細分市場，實行差異化服務和特色化經營
要想建立起自我的競爭優勢，必須實行差異化服務，營造自己的特色。所謂差異化，包括客戶選擇的差異化、服務的差異化、產品的差異化、渠道的差異化。根據城商行的特點，客戶的差異化就是要不斷細分目標市場和目標客戶，將城鄉居民金融、小企業金融和農村金融作為業務發展的重點。服務的差異化就是要根據客戶劃分類別，將有限的資源更多地用于優質客戶。加強渠道差異化服務，加大網點和電子銀行業務，走進社區、學校和工廠，拓寬服務渠道，滿足客戶多元化金融需求。
3.4 進一步解放思想，轉變思路，加強業務創新
創新是企業發展的不竭動力，是推動企業不斷進步的源泉。要想在激烈的市場競爭中求得生存與發展，就要不斷地進行理念創新、管理創新、機制創新、服務創新、產品創新和營銷創新，要善于和主動發現客戶需求、引導和培養客戶需求，用創新來滿足客戶需求。繼續鞏固“服務市民、服務中小、服務地方”的市場定位，堅持特色經營，培養穩定的中小企業客戶群，不斷創新業務品種，提高服務質量，拓展發展空間。
3.5 不斷加大科技力量投入，提升技術競爭力
由于推動金融高科技發展，是完善公司治理、培育核心競爭力的主要依托。而與其他銀行相比較，城商行在這方面的投入相對較少，科技發展水平也相對較低，在一定程度上科技水平的相對滯后已大大影響了自身的發展。因此加大科技力量投入，盡快提高信息化水平，建立高效、快捷、順暢的信息技術平臺就顯得相當關鍵。
3.6 加快人事制度改革步伐，加大職工素質培訓力度
建立“干部能上能下、人員能進能出”的挑戰性人才流動機制，促進人員上、下、橫向交流，建立人才市場，優化員工隊伍，全面實施制度管人，不斷提高企業發展活力。同時繼續實施全員培訓計劃，提高員工素質。積極引進人才，面向社會公開招聘各類高級業務骨干和專業管理人才，繼續到高等院校招收本科以上畢業生，大力推進人才興行戰略。
3.7 加快城商行的企業文化建設
商業銀行核心競爭力范文5
關鍵詞：中小企業 核心競爭力 商業銀行
中圖分類號:F830 文獻標識碼:A
文章編號:1004-4914（2011）06-029-02
近年來，中小企業迅速發展，在整個金融市場中的重要地位日趨顯現。而且，伴隨著金融市場多種市場主體的競爭不斷升級，發展中小企業業務、創新金融服務、搶占中小企業金融服務市場，成為眾多商業銀行的現實選擇。與此同時，基于推動經濟發展方式轉變、改善民生等方面的考慮，國家不斷引導銀行業金融機構將信貸資金更多投向中小企業，并通過小企業貸款業務指導、“六項機制”建設、“四單”原則考察等，為商業銀行中小企業業務提供及時、有效的政策支持。如此，越來越多的銀行業金融機構調整發展戰略和市場定位，積極轉變經營理念，加強中小企業金融服務建設，打造自身的中小企業金融服務特色和品牌優勢。相關統計顯示，80%的銀行家選擇中小企業業務作為未來公司業務的發展重點。那么，如何在中小企業金融服務市場占據競爭主動權？成長為強勢市場主體？這個問題的關鍵在于中小企業業務核心競爭力的打造。
一、核心競爭力理論觀點
（一）核心競爭力的理解
核心競爭力，這個概念出現于1990年，由美國著名學者Prahalad和英國學者Hamel共同提出（Hamel、Prahalad，1990）。他們認為核心競爭力，是企業長時期形成的、蘊涵于企業內質中的、獨具的、并使企業長時間內在競爭的環境中能夠取得主動的核心能力，可有力支持企業向更有發展空間的新業務領域拓展。此概念突出強調兩點：“長時間內主動的能力”、“支持企業向更有發展空間的領域拓展”?？梢?，核心競爭力理論的出現，使傳統的對企業短期性資源優化配置能力的研究，延伸到對企業的長期性資源優化配置能力和企業可持續發展能力的研究，具有很強的實踐意義。綜上，簡單地說，核心競爭力是企業所擁有的一種獨特的資源或者能力，而這種資源或能力能夠為企業帶來長久的競爭優勢。
（二）核心競爭力的特征
1.增值性。核心競爭力對于實現客戶看重的價值需要能夠作出顯著的貢獻，給客戶帶來獨特的價值和利益，如顯著地降低成本、提高產品質量、提高服務效率，以及客戶滿意度主觀效用的大幅增加等，也就是能夠為用戶提供根本性的好處或用處。
2.領先性。領先性表現在三個方面：企業所特有的；不易被競爭對手模仿的；能夠較大程度地滿足客戶的需要，不僅是當前的需要而且包括未來潛在的需要。如果競爭對手也有或者易被模仿，則不是核心競爭力，無法給企業創造較大和持續的競爭優勢。
3.延展性。核心競爭力能夠應用于多種產品或服務領域，而非局限于某一種產品和服務。通過核心競爭力在新領域的積極運用可為企業不斷創造新的利潤點。正因于此，核心競爭力更是一種“通用”的技術專長，其勝利意義遠超出單個最終產品的勝利。某項競爭力在某項業務中可能是核心的，因為它通過了顧客價值和領先性的檢驗，然而，從整個公司的觀點出發假如該項競爭力不能衍生出新的產品市場，則它就不是核心競爭力。
4.強化性。雖然核心競爭力是支撐企業長期發展的動力，但它也不是一成不變的。由于競爭的存在，競爭對手會竭力彌補自身的不足，趕超對方，要在激烈的競爭中維持長期穩定的優勢，必須對核心競爭力不斷地創新、發展和培育，持續地進行自我強化。
5.整合性。核心競爭力是多個技能、技術、管理能力的有機整合，單個技能、技術的強大都不足以成為核心競爭力。多個能力相互聯系，相互依托，形成合力，并在向顧客提品或服務的過程中，體現出相對于競爭對手的顯著優越性。正因為它是企業跨部門人員通過不斷學習、獲得知識和運用知識而形成的整合知識和技能，核心競爭力才不容易被競爭對手模仿或復制。
可見，核心競爭力與競爭力有著顯著的區別。核心競爭力是處于企業核心地位的、影響全局的競爭力。有核心競爭力的企業，一般都有較強的競爭力；而有競爭力的企業，不一定具有核心競爭力。有競爭力的企業在市場上獲得競爭優勢，而核心競爭力是企業持續競爭優勢的重要來源。
二、打造商業銀行中小企業業務核心競爭力
（一）重要意義
商業銀行服務中小企業不僅僅是服務社會、回饋社會、履行社會責任的表現，更是優化業務結構，開辟利潤增長點的重要舉措。商業銀行從自身發展的角度出發，通過積極的創新服務，實現中小企業和銀行共贏發展，其意義主要表現在以下幾個方面：
1.促進戰略發展調整。目前，我國銀行業還沒有完全擺脫粗放式經營，突出表現在仍然高度依靠賺取息差收入的“高風險、高耗能”型增長方式，大客戶貸款的集中度偏高，經營發展失調，銀行的經營發展迫切需要加以調整，發展中小企業金融業務對于商業銀行有著重要的戰略意義。隨著市場競爭的加劇，大客戶融資能力不斷提高，直接融資渠道逐漸暢通，大客戶貢獻度下降速度加快，銀行盈利空間逐步縮小。例如，短期融資市場的迅猛發展，使“金融脫媒”步伐加快，商業銀行的傳統信貸業務面臨嚴峻考驗。因此，在商業銀行傳統業務受到挑戰的形勢下，重視并發展中小企業客戶的金融服務業務，可視為銀行調整發展戰略的一種選擇（謝利，2008）。
2.增強市場競爭能力。銀行同業目標市場趨同，激烈競爭導致銀行在與大客戶談判中往往處于弱勢地位，貸款議價能力不強，中間業務收益水平較低。迫于競爭壓力，目前銀行許多大客戶的貸款利率在基準利率及以下，而對大客戶的中間業務也往往因追求貸款利差而給與大幅優惠。在目前的企業群體中，中小企業最具活力，他們有著體制、機制、管理等方面的優勢，特別是那些具有一定品牌形象及科技含量的企業，他們是商業銀行優秀的目標客戶。并且，目前商業銀行對于中小企業客戶貸款議價能力強，中間業務收益水平高，中小企業客戶貢獻度呈現逐步上升勢態。當前中小企業貸款利率平均在基準利率上上浮，遠高于其他貸款收益，就是一個簡明生動的例子。因此，把中小企業作為基本客戶群，能夠伴隨著中小企業的發展而擴大銀行自身的業務，增強應對未來挑戰的能力。
3.拓展發展空間、潛力。我國的中小企業數量占比高、經濟貢獻大、創新活力強，已成為推動中國經濟社會發展的重要力量。然而，中小企業所獲得的金融資源與其在國民經濟和社會發展中的地位作用極不相稱，并沒有獲得與大企業同等的融資待遇，相關統計表明，我國中小企業資金短缺高達70%左右，融資難問題已成為制約中小企業發展的首要瓶頸。實際上，隨著外部環境的不斷改善，我國中小企業迅猛發展，整體素質不斷提高，一大批中小企業面臨升級發展的極好時機，對各項金融服務的需求非常迫切，巨大的中小企業資源和業務發展空間有待商業銀行進一步挖掘和拓展。
4.降低業務經營風險。隨著商業銀行的資本充足率和貸款約束持續加強（黃憲、吳克保，2009），銀行資本管理趨向謹慎。如果商業銀行貸款不斷向大客戶和某些行業集中，將造成銀行貸款的集中度提高，導致貸款信用風險集中，形成較大的潛在損失。商業銀行選擇以中小企業為主要服務對象能更好地分散風險，有效降低銀行信貸集中度；同時，由于中小企業客戶的信貸需求大部分為短期信貸產品，創新適合中小企業特點的短期信貸產品，對于調整資產結構，降低資產負債錯配風險有重要意義。中小企業金融服務創新將有力地推動銀行在風險管理機制、制度以及技術方法上的一系列創新建設，提升銀行風險管理能力，以滿足銀行發展和整體風險控制要求。
5.穩定長期利潤增長。商業銀行以中小企業為基本客戶群，為其提供量身定制的金融服務，擔任“雪中送炭”的角色。長期的業務合作，有利于促進形成穩定的依存關系，更容易培養起中小企業客戶對商業銀行的忠誠度。開發新客戶與維系老客戶在成本、收益的比較上，差別迥異。在金融市場競爭日趨激烈的情況下，建立長期客戶關系，擁有一批忠誠客戶，對商業銀行的長遠發展至關重要。
（二）實施途徑
從本質上來說，中小企業金融服務是商業銀行的創新業務種類。探討商業銀行中小企業業務核心競爭力這個問題，是因為核心競爭力的建立對于商業銀行而言，比其他企業更為復雜和困難。首先，金融市場的一體化已經成為不可逆轉的趨勢，商業銀行無法依靠市場的分割或壟斷為基礎來建立核心競爭力。其次，金融商品無法申請專利，而監管部門又要求金融產品相關信息要公開和透明，導致金融產品極其容易模仿和復制?？梢?，在中小企業金融服務市場競爭越來越激烈的今天，一個創新產品面市，很容易被競爭對手復制，單純依靠產品難以取得長久的競爭優勢。只有在管理理念、機制、體制設計等多個方面形成比較完整的體系，形成系統化的競爭優勢，才能擁有真正的核心競爭力，這才是最難被復制的。具體的實施途徑有：
1.轉變戰略發展觀念。中小企業金融服務戰略定位優勢的保持，首先是徹底轉變經營理念，深刻認識中小企業業務對于銀行企業價值、競爭能力打造和戰略發展的重要性，充分發揮主觀能動性，變市場規避戰略為市場領先戰略。建立以客戶為中心的戰略營銷觀念，以中小企業客戶需求為出發，這是中小企業業務核心競爭力打造的根本出發點。同時，要重視品牌建設，建立區別于競爭對手的鮮明的市場形象。
2.創新獨立組織架構。據世界銀行報告顯示，91%的發展中國家銀行以及90%的發達國家銀行設立了專門的中小企業信貸部門（張濤，2009）。因此，我國商業銀行要積極完善中小企業專營機構建設，建立以中小企業客戶為中心的組織架構；并以銀監會小企業六項機制建設為指導，制定專門的中小企業業務政策，在授權、核算、審批、激勵、問責免責等政策上給予支持，避免中小企業業務資源受到大企業業務的侵占。進一步地，要保持專營機構在中小企業信息獲取和傳導方面的優勢，將其作為核心競爭能力進行重點培育。
3.創新專業產品服務。加快中小企業業務品種的創新，通過開發新產品和對現有產品的整合打造多元化的產品體系，為中小企業客戶提供綜合化服務。同時，要尤其重視能夠為銀行帶來中間業務收入的產品打造，這樣既可以減少對規模有限的銀行資本的占用，又可以有效控制業務風險。此外，根據營銷組合理論，服務也是產品，尤其對于金融行業而言，專業化、標準化的服務能夠為中小企業客戶創造價值，形成銀行的經營特色。
4.重視科技信息技術。先進、高效的信息技術中心，能夠為業務發展創造很好的技術平臺。商業銀行要充分重視信息技術的功能，建立良好的業務發展硬件條件，科學積累信貸數據信息，為風險管理定量分析提供依據。同時，通過數據挖掘等計算機技術，再輔以外部數據的利用，可以幫助銀行提高風險管理能力，實現全面風險管理。
5.實施客戶滿意策略。客戶關系是中小企業業務開展的基礎，在激烈的市場競爭中，避免客戶流失的有效手段即是重視客戶精細化管理。商業銀行要充分發揮客戶關系的信息優勢（魯丹、榮，2008），通過行業細分、客戶貢獻細分、客戶生命周期需求分析等形成客戶細分依據，并在此基礎上采取差別化的客戶管理策略，實施針對性營銷，進而開發客戶潛在需求，實施客戶滿意策略。
[基金項目：本文得到中國博士后科學基金《基于數據挖掘的商業銀行中小企業客戶精細化管理研究》(No.20100480238)資助。]
參考文獻：
1.Hamel G., Prahalad C.K. The Core Competence of the Corporation. Harvard Business Review, 1990(68)
2.黃憲,吳克保.我國商業銀行對資本約束的敏感性研究――基于對中小企業信貸行為的實證分析.金融研究,2009(11)
3.魯丹,榮.銀行市場競爭結構、信息生成和中小企業融資.金融研究,2008(5)
4.謝利.把握契機：商業銀行重新定位中小企業戰略.金融時報,2008.8.9
5.張濤.中小企業信貸融資的基本特點和我國的現狀.中國金融,2009(21)
商業銀行核心競爭力范文6
［關鍵詞］商業銀行；核心競爭力；社會責任
［中圖分類號］F830.33［文獻標識碼］A［文章編號］1002-2880(2011)02-0132-02
金融體系作為經濟活動的一個重要組成部分，與社會責任存在互動的關系。金融體系競爭力為社會責任奠定了物質基礎，社會責任為我國商業銀行的健康、全面、持續發展提供倫理保障。一方面富有競爭力的金融體系能夠為社會責任的履行提供經濟實力；另一方面，社會責任對公民和企業在經濟生活中過分追求經濟效益的行為加以約束，有利于幫助社會樹立正確的價值觀，實現經濟的可持續發展。我國商業銀行核心競爭力的發展需要社會責任的支持，高度的社會責任能為金融體系提供良好的發展環境。
一、商業銀行核心競爭力與社會責任的基本含義
（一）商業銀行核心競爭力的基本含義
“核心競爭力”的概念是由普拉哈拉德和哈默在1990年首次提出，是指企業獨具的、支撐企業持續性競爭優勢的核心能力，它是企業長期形成的、蘊涵于企業內質中，并使企業在長時間內在競爭環境中獲得主動的核心能力。而商業銀行作為經營貨幣的特殊企業，其核心競爭力既保留了一般意義上核心競爭力的本質和特征，又有著自己的特殊性。一般而言，銀行的核心競爭力是某一銀行與其他銀行相比所具有的能夠提供更好服務和獲取更多財富的綜合能力?；蛘邚目蛻舻慕嵌葋碚f，核心競爭力是商業銀行使客戶得到真正好于、高于競爭對手的不可替代的金融服務與價值的能力。商業銀行的核心競爭力是決定商業銀行能否長期生存下去的關鍵因素，它是蘊藏銀行這一特殊企業所擁有的有形的物資資源和無形的規則資源背后的一種能力，是商業銀行長期與競爭對手在競爭中更富成效地從事經營活動和解決各種難題的能力。但是我國商業銀行起步較晚，發展時間較短，歷史包袱沉重等現象，使商業銀行在核心競爭力中存在很多問題。
（二）商業銀行社會責任的基本含義
商業銀行的社會責任主要指商業銀行對其利益相關者所承擔的經濟、法律、道德和慈善等方面的責任，履行社會責任是現代商業銀行成熟的標志，也是完善商業銀行公司治理機制的重要舉措。我國商業銀行在履行社會責任方面與國外商業銀行相比還有很大差距，主要體現在社會責任觀念淡薄、相關管理目標缺乏、支持慈善事業力度不夠、員工勞動保護措施不力、誠信競爭原則不足等方面(曹涌濤、王建萍,2008)。我國商業銀行應樹立承擔社會責任的新理念，熱心社會公益事業并協助履行政府的公共事業政策，這既符合股東群體的合理期待，也會贏得社會公眾的廣泛認可，有利于銀行的長遠發展，最終實現股東利益與社會公益雙贏。
二、影響我國商業銀行核心競爭力的因素
進入后經濟危機時代，金融業的競爭壓力因各種因素日益加大，我國商業銀行仍然面臨不良資產長期居高不下、資本金嚴重不足、金融案件頻繁發生等內外交困的狀況，傳統管理體制的束縛依舊存在，業務產品創新、信息化等技術因素和經營理念、組織架構業務流程、治理結構、人力資源等管理因素阻礙了其核心競爭力的發揮。在風險管理方面，我國商業銀行不同程度地存在風險控制能力較差，風險承擔主體不明確，風險管理制度建設落后，人才匱乏，導致商業銀行整體風險控制意識和能力較差；在發展戰略方面，我國商業銀行不同程度存在自身定位與發展戰略不明確，國際化程度低，業務模式和營運模式不能滿足銀行自身發展需要的問題，商業銀行的持續發展能力明顯不足；在產品與服務方面，我國商業銀行產品與服務創新不足，中間業務規模效應難以突出，利差收入仍是中資銀行的主要收益來源，面向機構的中間業務和面向個人客戶的零售業務在整體收入中很難達到主導地位；在市場影響力方面，目前，商業銀行對自身影響力有一定關注，開始履行一定的社會責任，但離真正的合格的有影響的市場主體還存在較大的差距。
三、提升商業銀行核心競爭力的路徑選擇
隨著“赤道原則”的設立，商業銀行的社會責任開始被國際社會重視。積極履行社會責任正在成為越來越多銀行企業的共同戰略選擇。這是因為一方面商業銀行加大社會責任的投入，有助于打造品牌和提高品牌的知名度。商業銀行以積極的姿態主動承擔起對社會、環境、員工等相關利益者的責任，不僅可以提升員工的認同感，也有利于培育良好的企業文化和品牌形象。另一方面商業銀行增大社會責任的投入，不僅可以促進社會福利的健全和發展，而且有助于降低自身經營過程中潛在的風險和成本，獲得“社會穩定溢價”，從而增加企業的利潤，提升企業的核心競爭能力。
(一)提升核心競爭力的保障：加強風險管理能力
商業銀行的社會責任從自身微觀層面就是加強內部風險管理，確保商業銀行穩健經營，外部層面就是處理好對債權人、債務人以及政府等多方利益關系人的責任。同時鑒于金融機構的高風險性，商業銀行的核心競爭力必須嚴格建立在風險管理的基礎之上，必須把控制風險能力作為核心競爭力的前提條件。只有這樣，才能保證銀行核心競爭力有著穩固的基礎。作為經營風險的特殊企業，銀行對社會經濟影響十分巨大，歷史上的每次經濟危機和波動都與商業銀行的推波助瀾高度相關。商業銀行風險控制的好壞對社會經濟發展有著最為直接的影響。銀行一旦倒閉，不僅自身是受害者，社會公眾將失去存款，喪失信心，企業營運資金鏈也將斷裂，社會經濟發展將受到嚴重破壞。因此，商業銀行對整個國民經濟和社會的責任特別重大，增強社會責任意識，加強風險管理具有重要意義，同時風險管理關乎商業銀行核心競爭力的決定性因素，商業銀行必須自上而下，逐漸形成風險管理文化理念，提高對風險管理重要性的認識，并采用先進風險管理技術，提高風險計量水平，進行科學的風險管理。
(二)提升核心競爭力的關鍵：信貸業務
金融企業關鍵的社會責任作用之一就是引導信貸資源高效配置，不能單純地以市場為導向，以利益最大化為原則。信貸業務不僅是商業銀行的主要業務也是提升自身核心競爭力空間較大的一個關鍵層面。通過信貸業務提升其核心競爭力的具體路徑有以下幾個方面：
1.綠色信貸
目前綠色信貸已經是國際潮流。截至2006年11月，包括花旗、渣打、匯豐在內的至少43家大型跨國銀行明確實行“赤道原則”，在貸款和項目資助中強調企業的環境和社會責任。世界銀行、亞洲開發銀行、美國和歐盟的進出口銀行都已經把環境因素納入貸款、投資和風險評估程序。國際經驗證明，越來越多的政府和國際組織傾向于運用經濟杠桿來引導環保。作為金融企業的綠色信貸社會責任，應按照經濟和社會發展，支持環保型、低能耗型企業的發展，通過信貸等金融工具支持客戶節約能源、保護環境，如對城市污水治理領域、清潔能源領域、廢舊循環經濟領域等進行信貸支持。目前碳金融的興起，正是與綠色信貸相輔相成，是商業銀行踐行綠色信貸理念很好的突破口。
2.紅色信貸
綠色信貸針對的是環境問題，而紅色信貸則以紅色為血液，指金融企業的信貸資金流向除了大企業之外，還應滿足不同市場主體的需求，對一些資金稀缺部門、私營企業、農戶、貧困學生、個人創業者等應提供安全有效的信貸資金，對于這些主體而言，這些信貸資金就好似血液一樣能發揮非常重要的作用。中國社會科學院農村發展研究所副所長杜曉山指出，“中國金融界存在兩個錯誤認識：小額信貸是一次性發放，沒有持續的資金供應；經濟實力強的金融機構擔心小額貸款發放成本高，營業風險大，窮人借貸不還。其實國際上對講信譽顧客的小額信貸發放都是持續的、循環的。而按照世界上先進的理念，沒有不好的客戶只有不好的機構，真正的窮人最有信用，因為他們珍惜來之不易的機會”。
(三)提升核心競爭力的支撐：加快金融創新
金融創新是指商業銀行在金融工具、金融業務、組織結構等方面進行的創造性變革和開發活動。商業銀行的發展實際上就是金融創新的過程，持續的金融創新引起商業銀行經營觀念、方法和制度的巨大變革，也促使商業銀行不斷提高管理水平并逐漸拓展業務空間，可以說金融創新是培育商業銀行核心競爭力的重要途徑。在全球銀行業競爭日趨激烈、傳統利潤空間不斷縮小的情況下，金融創新直接關系到商業銀行的生存與發展。實際上，一個普遍的共識就是，金融創新被廣泛濫用于從事投機和不負責任轉嫁“有毒資產”。不良資產的風險是導致2008年全球金融危機的根源。金融創新突破了金融產品供給的障礙和大量風險累積以及跨國界轉移增加了全球金融體系之間相互聯系，這些因素增加了系統的復雜性和脆弱性。金融創新原本是為更有效地管理市場風險，實現資源優化配置的手段，但在金融危機中，金融創新成為被華爾街濫用來掩蓋有毒資產、轉移風險和追逐暴利的手段。金融危機不僅讓消費者蒙受了巨大的經濟損失，也給全球經濟帶來毀滅性災難，相對于實體經濟領域產品質量事件及環境污染事件危害更大且更持久。因此在金融創新方面的社會責任就更應受到足夠的關注，應從社會責任的角度去考慮金融創新的有效方式及不危害他人利益的新型途徑。
從經濟學、倫理學、法學的角度來看，商業銀行都應承擔道德上的義務和責任。商業銀行要可持續發展必須關注其經濟行為對社會的影響；基于權利、義務與責任一致的基本社會法則和商業銀行與社會的緊密聯系，商業銀行也必須承擔相應的社會責任。因此，商業銀行主動加強企業社會責任意識是順應商業銀行、社會與自然和諧發展的應有選擇，也是提高自身核心競爭力、應對行業挑戰的有效途徑。
［參考文獻］
［1］曹涌濤，王建萍．論商業銀行的社會責任［J］．金融論壇，2008(7):53-58．
