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商業模式和盈利模式區別范文1
關鍵詞：商業模式構成要素；Osterwalder模型；魏朱模型；創新
一、Osterwalder和魏朱關于商業模式構成要素的觀點
（一）Osterwalder的九要素模型
該模型由Osterwalder提出，他指出商業模式應該包含四大支柱――產品或服務、資產管理界面、客戶界面和財務，這些支柱下還包含九個構成要素――價值主張、目標消費群體、分銷渠道、客戶關系、資源配置、核心競爭力、合作伙伴網絡、成本結構、盈利模式。這個模型用于分析公司經營中的商業邏輯，它描述了該特定實體所能為其客戶提供的價值以及實現（創造、推銷和交付）這一價值并產生可持續盈利收入的要素（公司的內部結構、合作伙伴網絡和關系資本等）。他還給出了各要素的內涵及之間的聯系及每個要素的內在含義。這些要素之間的關系所建立的商業模式關系圖如下：
其中，箭頭指向部分表示分析時需要考慮的子要素，比如：對消費者分析時應該明確其分類標準，才能找到目標客戶；對渠道討論時要分析公司與消費者如何建立聯系等。實線表示要素間存在的聯系，對一個要素分析時應該連帶考慮與之相連的要素?！糂P（〗比如：對渠道進行討論時，應該結合價值建議和消費者的情況來考慮，他們會對渠道產生影響；對價格進行研究時，應該考慮產品或服務能為消費者提供什么，其在渠道鏈中處于什么位置，這些都對價格的制定產生影響。虛線框表示四大支柱各包含的要素，比如：消費者界面包括：渠道和消費者分析。
該模型由于要素概括全面，關系表述清楚，四大支柱可以單獨作為一個獨立分析模塊使用，簡明扼要的表示出組織的商業模式的優點，當時被應用于諾基亞研究院《諾基亞研發體系商業模式改進實施方案》項目。但運用者該模型進行分析時，需要對各模塊的要素予以澄清；各個要素之間存在聯系，容易造成歸類不清楚；模型要素較多，較為復雜，對于商業模式較為簡單的組織適用性較差，因此提高了應用了難度，并且有些要素之間的邏輯關系還有待商榷。
（二）魏朱六要素模型
該模型由魏煒、朱武祥、林桂平（2012）提出，他指出商業模式應該包括以下6個要素：定位、業務系統、盈利模式、關鍵資源能力、現金流結構、企業價值，如圖2。其中定位指企業滿足客戶需求的方式（產品、客戶、需求和方式）；業務系統指企業選擇哪些行為主體作為其內部或外部的利益相關者（構型：連接的結構；關系：交易內容、交易方式、交易性質；角色：〖JP3〗有一定資源能力的利益相關者）；盈利模式指以利益相關者劃分的收入結構、成本結構以及相應的收支方式；關鍵資源能力指支撐交易結構背后的資源和能力；現金流結構指以利益相關者劃分的企業現金流流入的結構和流出的結構以及相應的現金流的形態；企業價值指未來凈現金流的貼現，對上市公司而言，直接表現為股票市值。
把商業模式定義為利益相關者的交易結構，打開了企業黑箱，能夠為理解、診斷、設計、調整企業商業模式提供全面的視角，也使我們可以把商業模式與戰略、管理等概念加以區別，凸顯了商業模式概念和理論體系可以，而且需要作為管理學科的重要分支，獨立存在和發展的必要性。但將商業模式定性為一種交易結構，本身值得商討。如果說商業模式是一種交易結構，即商業模式里所謂的利益相關者的交易關系的一種列舉和排序，僅僅是概括了商業活動的參與者的角色，較少的反應角色之間的關系?！糂P（〗其次，這種商業模式模型包括定位、業務系統、盈利模式、關鍵資源能力、現金流結構和企業價值等六個方面，這類似商業計劃書或者構建商業模式的框架，不能全面的反映商業模型的內涵。最后，從外延看，這種定義容易造成商業模式的狹義和趨同，企業有商業模式，其他組織也有商業模式，而對于有些非盈利性組織而言，它不一定必須是什么交易結構，也不一定非要什么盈利模式。商業模式是為研究和實踐獨特的商業活動而誕生的，是一種有明顯特征的個性的，是鮮活的，而不是共性的，也不應該成為一種概述商業活動基本原則和規律的大而泛、廣而全的定義。
二、創新視角選擇
目前而言，有關商業模式構成要素的研究主張非常龐雜，從不同企業實際出發，自然會衍生出多種研究流派和觀點，究其原因還是學者在對商業模式進行研究時采用了不同的研究視角。研究視角的好處在于幫助我們撥冗去繁，有效地避開細枝末節，準確地抓住所要研究問題的關鍵和要害。關于商業模式創新理論研究可以基于不同的參照系或基點開展研究。而商業模式創新不僅要考慮企業內部各要素的作用及其關系，更要考慮到企業外部環境的變化，因此商業模式創新也可基于不同的視角：（1）基于不同類別的商業模式創新。原磊（2007）認為包含四大類商業模式，即經濟類、運營類、戰略類和整合類商業模式，出現以上分類，均來源于研究學者的側重不同，基于不同類別的商業模式創新將更有針對性。（2）基于外部環境視角。由于企業經營都有一定的外部環境，本文提及了技術、消費者、競爭、商業環境，及它們構成的系統對商業模式創新的影響，基于外部環境視角能夠關注到外部驅動力對商業模式創新的影響。（3）基于要素視角。對于系統類的商業模式，其把商業模式定義為一個系統，系統有各個構成要素，基于以上分析，本文認為Alexander Osterwalder的九要素模型和魏朱的六要素模型較能反映商業模式的實質，因此要素視角的商業模式創新，可以拿以上兩個觀點做參考。（作者單位：河南財經政法大學）
參考文獻：
[1]Afuah，A.，Tucci，C.L.Internet Business Models and Strategics：Text and Cases[M].NY：Graw一Hill，2001.
[2]Osterwalder，A.The business model ontology -A proposition in a design science approach[D]1University de Lausanne，2004.
商業模式和盈利模式區別范文2
關鍵詞：今日動畫；商業模式；動畫產業；政府
我國動畫產量在2010年首次超過日本躍居世界動畫產量第一位，《喜羊羊與灰太狼》及其系列電影、《熊出沒》《賽爾號大電影》等國產原創動畫煥發出蓬勃生命力，衍生品市場如火如荼，我國動畫產業的發展一方面是動畫企業的探索和突破、市場的機制的調節；另一方面也得益于政府產業政策的推動和扶持。但是在大大小小的動畫企業中，能夠盈利的動畫企業只在少數，上海今日動畫則是其中之一。在國內動畫產業發展不成熟、動畫產業政策限制、國外優秀動畫沖擊和衍生品市場滲透、全球化和國際化的背景下，今日動畫的商業模式取得了成功。對今日動畫商業模式的成功之路進行研究，不難發現隱藏其后的政府動畫產業政策、政府扶持存在的問題以及與市場發展的某些矛盾。
1 關于商業模式
商業模式近年來愈發受到關注，對于商業模式的定義眾說紛紜，未有統一界定。對于商業模式的定義，Osterwalder認為商業模式（Business Model）是“一個包含大量商業元素以及這些元素之間關系的理論工具，并能夠描述特定公司的盈利模式。它能顯示出一個公司在客戶、公司結構等一個或多個方面的價值所在，顯示出以營利和可持續性盈利為目的生產、銷售、傳遞價值及關系資本的客戶網。”[1]Clayton M.Christensen將商業模式看作是創造和傳遞客戶價值與公司價值的系統，認為商業模式“由四個緊密相關的元素構成，這四個要素相互作用時能夠創造并傳遞價值?！盵2]這四個要素相互依存相互作用，任何一個要素發生重大變化都會對其他要素及這個系統產生影響。Clayton M.Christensen對四個要素進行了闡述，分別是：客戶價值主張（Customer value proposition，CVP）、盈利模式（Profit formula）、關鍵資源（Key resources）、關鍵流程（Key processes）。客戶價值主張主要指的是為客戶創造價值的方法。盈利模式是商業模式的一部分，是指為客戶創造價值的同時能為企業自身創造價值。關鍵資源是區別于公司一般資源的能夠為客戶和公司同時創造價值的關鍵要素以及這些要素之間互相作用的方式。關鍵流程是確保公司價值傳遞方式重復性和擴展性的運營流程、管理流程和公司規章制度等方面的內容。Clayton M.Christensen認為在這些要素中“目前來說最重要的是創造價值”。[3]
2 今日動畫的商業模式
上海今日動畫有限責任公司成立于1998年，是國內第一家擁有動畫片出品資質的民營動畫公司，公司業務早期以單一的動畫片加工為主，之后逐步發展成為以動畫片合作拍攝、制作、發行，版權授權經營與開發，圖書、音像制品、玩具、文具禮品的出品、銷售為一體的綜合性動畫影視公司。2010年被國家文化部授予國家文化產業示范基地的稱號，并被認定為全國18家重點動漫企業之一。今日動畫目前員工200多名，參與制作和拍攝的動畫作品《馬丁的早晨》《中華小子》在國內外大賽中屢獲專業獎項，目前公司正在進行《美人魚》的制作中。今日動畫依靠國際化視野的中國文化元素的內容生產，創造出能夠吸引消費者目光的動畫產品，以國際主流的樣片預售方式，通過海外發行播映、國內發行播映，以及國內外衍生品的開發銷售獲利。這一商業模式在《中華小子》這部作品的制作、發行、播映中尤為突出。按照Clayton M.Christensen的商業模式四要素結合以《中華小子》為例對今日動畫商業模式進行分析。
（1）客戶價值主張。對于動畫公司來說，客戶價值主張意味著動畫公司制作的動畫作品能夠受觀眾的青睞，觀眾能夠通過動畫作品能夠體驗到娛樂性、教育性、藝術性等他多期望的體驗，也能夠通過作品創造顧客的情感價值。一部動畫作品能夠被市場接受，其內容創作尤為重要，需要對目標市場和受眾的偏好有充足的認識。今日動畫的《中華小子》可謂典型，其定位就是國際市場，但是中國人講中國故事，由于思維方式的不同，這個故事未必能被國外市場接受，國內動畫片的一個窘境就是中國人自己講不好中國故事，國內市場無法接受，國際市場也是天方夜譚。面對這種情況今日動畫采取與法國動畫公司合作拍攝的方式，外國人以他們的思維方式來講中國故事，外國人更容易理解和接受。同時《中華小子》突出中國功夫的元素，今日動畫制作團隊對中國功夫有更為深入的了解，對中國元素能更好地把握，國內觀眾能夠接受，也減少國外觀眾對中國文化理解的誤區。《中華小子》是功夫片，創作人員用寫實的畫風來表現功夫片的氣氛和效果?！吨腥A小子》在營銷過程中選擇了樣片預先銷售，3分鐘樣片獲得4000萬投資，今日動畫在樣片的制作中也下足了功夫，濃縮的是精華，《中華小在》在3分鐘的樣片中以另一種思維方式向投資者介紹故事梗概，彰顯寫實功夫動畫的藝術風格，展現中國濃厚的文化元素。中國人自己借助外國人更易接受的語言思維方式介紹中國功夫，讓中國元素國際化，同時兼顧國內外觀眾的消費偏好，在競爭激烈的國際市場中分羹，在全球范圍內傳播中國文化?！吨腥A小子》在法國電視三臺播放，在青少年類節目中奪得收視率排名第一，在中央電視臺少兒頻道播出，緊接著在江蘇少兒頻道黃金時段重播，其收視率不斷攀升，成為該時段收視率冠軍。
（2）盈利模式。動畫產業具有高投資、高風險、高回報、制作周期長、回收投資慢的特點，動畫公司需要有明確的投資計劃和盈利模式才有可能獲利。今日動畫以合作拍攝的形式降低投資風險，在籌備制作《馬丁的早晨》時，今日動畫就投資了600萬，在動畫進行全球第一輪播出之后，就收回了投資，動畫相關圖書僅在國內的發行銷售就有450多萬。今日動畫在制作《中華小子》時國內制作動畫片的成本平均在10000元/分鐘左右，收回成本在3000元/分鐘左右，《中華小子》制作成本是國內動畫制作平均水平的6～7倍。今日動畫一方面通過合作拍攝降低風險；另一方面是獲取投資降低制作投入成本，今日動畫向全球出售《中華小子》的電視播映權，借此收回了4000萬元的成本。德國國家廣播公司（ZDF）用1000多萬元搶先購得《中華小子》的全球大部分地區前幾年的獨家發行權，用500萬元獲得德國數年的電視播映權?！吨腥A小子》已經銷售到全球34個國家和地區，僅1年多鳳凰集團出版的《中華小子》漫畫圖書就達到了12萬冊的銷售業績。可以看出，今日動畫的盈利模式是以合作拍攝制作和出售電視播映權的方式減少投資成本并回收投資成本，在全球市場的播映獲得國際市場認可，以圖書音像制品等衍生產品的授權和銷售獲利。
（3）關鍵資源。今日動畫成功的一個關鍵資源是與國外公司的長期合作基礎。今日動畫主打合作拍攝，其重要合作伙伴是法國的動畫公司，今日動畫的董事長張天曉在法國學習工作十余年，回國后開創今日動畫，并以動畫加工制作的為主要業務，當時今日動畫接收的就是法國動畫公司的動畫加工業務，為Les Cartooneurs，Ellipse Animation，Marathon，Antefilms共計7部作品，與Futurikon，Les Cartooneurs合作拍攝并擁有版權的作品包括《中華小子》《馬丁的早晨》在內共計7部。在《馬丁的早晨》制作時，張天曉就兼任Les Cartooneurs美術總監。與法國公司建立的長期合作關系是今日動畫主打中外合作拍攝動畫的基礎。主創人員的中西合璧，使得整部作品國際化又不失中國元素，這也是這部作品成功的核心。張天曉通過在法國安納西動畫節的經驗，帶領今日動畫抓住時機通過戛納電影節等國際平臺尋找投資者。由于與法國公司合作，《中華小子》打開法國市場，并借助國際會展節平臺經驗打開國際市場。與國外公司的長期合作基礎、主創人員的中西結合、樣片預售的經驗、國際平臺的機遇等是今日動畫成功的基礎和契機。
（4）關鍵流程。“中國團隊國際視野，中國原創國際市場”[3]是今日動畫的理念，在《中華小子》創作中得到詮釋，以全球視野展示中國傳統文化。考慮到國內動畫制作播映政策的限制，今日動畫進行國際合作，并選擇樣片預售獲取《中華小子的》投資收回成本，先在國外播放，成功之后，今日動畫將“shaolin Kids”譯為《中華小子》，并對動畫語言進行修改以通過國內監管部門審核，取得在國內的播放許可。今日動畫專注于產品的制作，在劇本創作中充分考慮受眾的思維方式，中外聯合創作，著重于持續性的觀眾情感價值創造，建立穩定、持續的客戶關系，而由專業機構進行動畫產品的播放、衍生品開發和其他商業操作，憑借授權獲取利潤。
可以看出，在今日動畫的商業模式中，客戶價值主張、盈利模式、關鍵資源、關鍵流程之間有著錯綜復雜的關系，四個要素相互作用，環環相扣使今日動畫《中華小子》得以成功。
3 我國動畫產業的思考
今日動畫的商業模式有其特殊性，不可照搬與復制，但從中仍能發現對我國動畫產業發展的啟示。一下將從劇本創作、動畫制作、動畫播映、衍生品開發授權進行分析。
（1）劇本創作。劇本是動畫的基礎和關鍵，直接關系到動畫能否被市場接受，關系到后續的衍生品銷售，關系到動畫企業能否盈利，關系到動畫作品是否具有持久的生命力。從商業模式的角度來看，劇本涉及的其實是客戶價值主張，劇本的成功與否是由動畫受眾、動畫市場決定的。動畫劇本就是用動畫語言講故事，需要確定故事的受眾，之后作者要考慮以受眾能夠接受的思維方式對故事進行創作，作者通過人物的語言映射人物的性格，作者的觀點和看法也通過動畫人物的語言表述出來。因此，劇本中的人物對白是作者思想的核心，是作者著重修飾的部分。就目前我國動畫劇本創作而言，并不缺少創意，缺少的是能將創意通過動畫語言表述并獲得認可的劇本，即使是一些被市場接受的國產原創動畫，過于蒼白的人物對話和心理描寫是作品精神內涵的缺失。一部動畫能夠經久不衰，劇本才是硬道理。
（2）動畫制作。動畫的制作成本較高，需要大量的資金投入，諸多動畫企業會陷入資金困境。即使現在的動畫制作有國家補貼，也有針對動畫企業的減免稅、低息貸款等扶持政策，但這些不過是杯水車薪。多方融資是動畫企業的選擇，日本的動畫制作一般是制作委員會制，動畫制作公司、廣告商、投資者、電視臺、影院等出資方共同出資制作動畫，分享利益，分擔風險。在國際上，籌資流行樣片出售，利用樣片吸引投資，主要是將播放權出售給電視臺獲得動畫制作的資金。樣片出售不適合我國的電視播映體系。選擇制作委員會或是國際合作較為合適，許多國內的動畫企業也在嘗試這種制作方式，這種方式的需要平衡多方的利益分配，重要的是動畫企業要擁有動畫的所有權。在技術上，二維動畫或是三維動畫各有千秋，《喜洋洋與灰太狼》到《熊出沒》，二維到三維的轉變，三維動畫是趨勢，但二維動畫仍有市場，實際上國內的動畫制作水平在逐步提高，劇本上有待提升。
（3）動畫播映。動畫是動畫公司的產品，與其他產品不同的是在動畫的市場推廣中，最重要，最有效的是動畫的播映環節，無論是電視動畫還是動畫電影，都要在播映后才能將動畫的內容呈現在受眾的面前，在播映之后能夠得出動畫是否獲得市場認可的結論，繼而才能在衍生品環節獲利更多。在國內動畫播映的現實情況看來，電視動畫很難在電視臺的播放中收回動畫成本，獲利也不太可能，只能寄希望于播出之后能在市場上受歡迎，在圖書音像制品的銷售，衍生品的授權中回收制作成本并獲利，成功的動畫、成功的企業不多。有些動畫在國內動畫播映現狀前會選擇制作動畫電影，一方面動畫電影播映周期短，回收成本快；另一方面也是繞開電視動畫的播映限制，動畫電影市場化程度更高。電視動畫、動畫電影除在電視臺播放、影院播放等傳統平臺播映外，也可選在新媒體上播放，網絡視頻、手機視頻的興起為動畫的播放平臺提供了更多的可能，《十萬個冷笑話》《尸兄》是較為受歡迎的網絡動畫。播出平臺的多元化，為動畫產業的發展帶來契機，平臺的優化是動畫產業發展的助力，要在泛濫、良莠不齊的國產原創電視動畫播映壟斷中，在受國外動畫電影沖擊的各種當其中，在免費的、應有盡有的在網絡上播映的動畫中脫穎而出，既有商業價值、藝術價值、精神內涵又能創造受眾情感價值，動畫本身、動畫劇本是根源。
（4）衍生品開發授權。企業除依靠動畫圖書、音像制品獲利外，也依靠衍生品授權獲利。一般的動畫公司以著作動畫為主，不一定具備管理衍生品授權的條件，可以交由專業的公司操作。在衍生品授權中，避免授權泛濫，紅極一時的藍貓止步于管理不善的眾多授權。重要的是版權保護，大紅大紫的《喜羊羊與灰太狼》就因盜版泛濫橫行在衍生品市場上獲利很少。動畫衍生品開發深度與廣度歸根結底還是由動畫本身決定的，也就回到了源頭劇本的問題，一般劇本制作成動畫之后，動畫播映環節對動畫進行市場的檢驗，也是對動畫的宣傳和市場拓展的關鍵一環，動畫受市場認可后是衍生品的營銷，劇本的重要性突顯。因此，在前期創作時也要考慮到衍生品開發的問題。
創造價值是關鍵，在動畫產業中的體現就是動畫劇本的創作，動畫本身價值的創造，建立起與動畫受眾之間持續長久的價值關系。在稍顯浮躁的中國動畫產業中，要解決的問題層出不窮，重中之重的是中國動畫的劇本創作問題。
4 結語
今日動畫的成功得益于其商業模式四要素間的緊密銜接和相互作用，更得益于能被國際市場接受的劇本和國際主流的動畫作品樣片預售營銷方式。炫目的技術、商業炒作是吸引眼球的利器，但好的劇本、有生命力的故事才是殺手锏。未來國內動畫作品營銷方式中，樣片預售是大勢，也是“走出去”和國際接軌的需要，多方聯合制作電視動畫的成效愈發顯現，這一方式會日漸成為國內電視動畫制作的主流。對國內動畫企業而言，擁有自己的商業模式才能在未來激烈的動畫市場競爭中生存。
參考文獻：
[1] Alexander Osterwalder.The Business Model Ontology A Proposition In A Design Science Approach[D].Université de Lausanne，2004.
[2] Mark W.Johnson，Clayton M.Christensen，Henning Kagermann.Reiventing Your Business Model[J].Harvard Business Review，2008（10）.
[3] 朱麗.今日動畫：劍走偏鋒賣創意[J].中外管理，2013（1）.
商業模式和盈利模式區別范文3
出版社： 中國經濟出版社
時 間： 2014年8月
近年來，人們對商業模式普遍產生了審美疲勞，越來越多的有識之士呼吁回歸商業本質。此時我們發現，如何解讀“商業本質”反而成了問題。
2008年，我在理論界率先提出商業形態概念，對商業本質的研究必須以商業形態為基礎。
首先，商業形態就是企業在產業（鏈）上的組織形態。
商業形態的概念來自商業流通領域，是指企業在產業鏈上的經營組織類型（簡稱“業態”）。比如，是零售商還是批發商。零售商又分為百貨商店、購物中心、超市、雜貨鋪、連鎖店甚至網店等形式，他們所提供的最終產品和服務沒有本質區別。
我們將商業形態概念延伸、提高到產業高度，即企業在產業中的組織類型和在產業鏈上的存在形態。不管何種產業或某一產業中的特定環節，一般都存在著各種商業形態。
比如，在房地產行業，按價值鏈順序涵蓋的商業形態是：投資商、設計商、開發商、建筑（承造）商、（銷售）商和物業管理服務商等。
在最廣泛的意義上，商業形態包括加工商、制造商、提供商、運營商和貿易商等。
加工商一無獨立的營銷體系，二無自主的產品品牌，只能為品牌企業貼牌生產成品，或為中間商生產半成品、零配件，最終淪為別人的“加工車間”。
制造商亦稱生產商，一方面生產成品并自行銷售（直銷或借助加盟商分銷），另一方面只銷售自己生產的產品，即所謂自產自銷。他們擁有獨立的營銷體系和品牌建設，但因依賴自身產能而帶有“重資產”風險。
提供商指的是企業提品、服務，而且很大程度上借助分包、外協方式。在具備相當技術附加值的產業中，企業可以向客戶提供系統解決方案。
運營商則是依靠一定的特許經營權，提供綜合性、公共性的服務。其特點有三個：一是具有一定壟斷性，二是服務的客戶廣泛而普遍（無指向性），三是一般不生產或提供有形產品，但商業品牌的建設維護相當重要。
需要說明的是，“提供商”與“運營商”的內涵比較接近。比如，我們一直將中國電信視為電信服務的運營商，但他們卻旗幟鮮明地自我標榜為“綜合信息處理服務提供商”。
而貿易商銷售的產品并非自產，主要方式包括批發和零售。批發逐步已被分銷、所取代，而且越來越多的零售商迅速走向連鎖。零售商的品牌建設至關重要，但不連鎖就難以做大。
其次，基業常青的沃爾瑪如何將零售商做到極致？
1945年，山姆?沃爾頓用從岳父手里借來的2萬美元，在美國的一個小鎮開設了第一家雜貨店。1962年，公司正式啟用Wal-Mart商號，并于1970年公開上市。
對7歲就開始賣報紙、送牛奶的沃爾頓來說，薄利多銷才是商業成功的不二法門，“天天低價”可謂經營哲學的邏輯基礎。要使普通百姓買到與富人一樣的東西，就必須“天天低價”；而要做到“天天低價”，就必須堅持顧客是上帝、尊重每一位員工和每天追求卓越，并推行員工持股分享計劃。
1987年，沃爾瑪耗資4億美元與休斯公司合作，發射了全球第一顆商用通信衛星，用于全球連鎖店的信息傳送與運輸車輛的定位聯絡。這間世界上最大的民間數據庫，涵蓋了商品來源與流向、倉庫管理、顧客、設備投資、管理費用及經營分析等信息。
2004年，沃爾瑪率先啟用智能標簽技術，取代了傳統的條形碼。智能標簽內含數據芯片，記錄著貨物的各項信息，無需人工干預就可通過計算機系統自行物流配送操作，同時還能降低盜竊和假冒產品的風險。
就這樣，在互聯網問世之前，沃爾瑪就解決了自身運營的大數據和智能化管理問題。從不搞營銷廣告轟炸，更與商業模式創新絕緣的沃爾瑪，在IT設施建設方面堪稱“國家級”投入，其收益回報與核心競爭力誰與爭鋒？
在世界“500強”排行榜上，長居榜首的是沃爾瑪；在全球富豪排名榜上，沃爾頓家族位居巴菲特和比爾?蓋茨之前――其訣竅不過是把零售商做到無人匹敵。
最后，商業模式取決于商業形態，而后者更重要。
所謂商業模式，就是商業組織在滿足客戶需求、實現客戶價值最大化前提下的持續盈利模式。為此，企業需要將內外部各種資源和要素系統整合起來，形成具有獨特核心競爭力的運行系統、達成利益相關者的一種交易結構。
眾所周知，快餐大王麥當勞的利潤支柱實際上是商業地產經營：首先把精心考察的店鋪租下來；然后采取特許經營的方式吸引加盟商，將店鋪加收20%的租金后再租給加盟商。
商業形態與商業模式二者不容混淆。簡單來說，企業必須先明確商業形態，再確定相應的商業模式。
第一，二者的層級不同。
雖然不否認存在一定的互動作用，但總體而言，商業形態決定商業模式。也就是說，商業模式是建立在一定商業形態基礎之上的，同一商業形態下的企業商業模式有其共性（不排斥標新立異）。反之，一定的商業模式要在不同的商業形態之間進行轉移、復制，一般而言難度要大得多。
譬如，制造商與零售商屬于不同的商業形態，對應的商業模式必然不同。制造企業的利潤主要來源于：供應鏈成本降低和效率提高、產品研發創新而提升附加值，以及市場渠道的戰略合作。而零售商的盈利模式則側重于規?；少?、連鎖化銷售和快速周轉，甚至離不開供貨商的入場費、推廣費。
第二，二者的重心不同。
可以說，商業模式就是企業在確立戰略定位以及商業形態之后，所相應采取的競爭模式、運營策略。正確的戰略定位（包含商業形態）本身并不能保證企業盈利，還需要合理的商業模式及經營策略。同樣，正確的商業模式能帶來盈利，但如果缺乏科學的戰略定位則無法持久和難以擴張。
商業模式和盈利模式區別范文4
本文作者從運營、業務、盈利模式及內容建設等角度，對CMMB的業務發展進行了深入探討。
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[摘要]本文就移動多媒體廣播的運營模式、產業鏈、盈利模式、內容建設及亟待解決的問題進行了探討。
[關鍵詞]CMMB合作運營 業務
由于移動多媒體廣播(CMMB)涉及廣電、移動兩大運營商及多種網絡結構，運營復雜，因此其運作模式需要進行深入探索。
1 合作運營：利大于弊
雖然合作運營有一定難度，但從廣播電視的發展及三網融合的大趨勢來看，合作運營利大于弊。
1．廣電獨立運營模式
該模式是指廣電運營商利用數字廣播電視網，向手機等小型接收終端提供單向廣播電視業務的運營手段。優勢為業務質量及接收效果較好，且非常適合傳輸長時段的實時電視節目，但存在如下缺點：
(1)互動能力弱，商業模式單一。由于其獨立利用廣播網絡提供多媒體業務，因此無法提供節目定制及互動等個性化服務，只能沿用傳統電視的商業模式，即盈利來源為按頻道收取月租及廣告費。
(2)室內接收存在一定問題。由于手機等移動接收終端的接收靈敏度低于傳統電視機，故其對網絡覆蓋的要求較高，特別是室內接收。
(3)用戶認證問題無法解決。由于沒有上行網絡的支持，用戶的身份信息不能傳遞給前端，因此系統無法對用戶進行身份認證。
(5)計費和收費問題。由于不能對用戶進行身份識別，因而也就不能按用戶進行計費。
2．合作運營模式
合作運營即利用廣電的衛星及地面傳輸網絡傳送廣播式電視節目，利用移動的蜂窩網絡進行用戶互動。其中廣電網絡實現內容管理、加密、廣播等功能；移動網絡實現用戶認證、業務訂購、計費、互動等功能。
該模式的優勢為：管理精確、成本效率高，同時可通過與用戶的互動，提高節目內容的收視率。但這種模式的實現難度較大：首先，共同參與使得產業鏈鏈主不明確，合作及協商的成本均較高；其次，網絡管理難度大，且容易出現利益分配不平衡等問題。
2 如何推進CMMB產業鏈發展?
尚處于市場培育期的CMMB業務，面臨終端、網絡、內容、商業模式等諸多瓶頸，如何推進相關產業鏈共同發展是廣電必須思考的一個問題。
CMMB的完整產業鏈包括手機生產商、廣電運營商(包括中央和地方)、移動運營商、增值服務提供商及終端用戶等環節。產業鏈的健康發展與完善，需要產業各環節的共同參與和合作，并建立切實可行的商業模式。筆者認為，作為CMMB業務的主導者，廣電促進CMMB相關產業鏈發展可采用以下幾種模式(見表1)。
3 業務及盈利模式思考
個性及互動是CMMB業務與傳統電視業務最本質的區別，如何針對這些特性推出更有吸引力的業務及商業盈利模式，是廣電運營商面臨的一個全新課題。
1．CMMB業務預測
由于CMMB既具有數字電視業務的共性又具有小型移動終端的個性，因此筆者預測未來的CMMB業務將主要體現為以下幾種形式：
實時新聞、大型活動直播；
體育競賽(如足球射門)的精彩點播；
交通導航服務(直接告知駕車人前方路況)；
互動教學(如使用戶利用坐車時間學習英語等)；
“量身定做”MTV；
實時股票行情提供；
手機電視短信服務(短信內容含文字、清晰的活動圖像及悅耳的聲音等)。
2．盈利模式
與傳統電視業務相比，CMMB業務將有更多的盈利模式。根據國內外手機電視運營的情況及對市場的調查分析，筆者總結出如下幾種盈利模式
(1)用戶訂閱模式(包括包月及計次兩種模式)
包月制：包月制主要針對大眾型用戶，內容以新聞及娛樂、影視類節目為主。包月制能夠長期有效地吸引用戶使用，在資費上也可以為高、中、低檔用戶提供不同費用、不同內容的套餐服務。筆者認為，在業務開展初期，應保留一些免費節目，以圈住CMMB終端用戶群，不要急于加密。
計次制：即按點播下載次數進行計費，為用戶提供一次性或有限次數的視頻資訊服務。其用戶群為對該部分內容有特定需求的用戶。內容以特定的資訊及影視服務為主，如影視大片，如可在終端上提供與院線同步的播放服務。
(2)廣告盈利模式
CMMB的商業廣告可與電視節目捆綁推廣，也可開辟專門的分類廣告頻道，還可以部分借鑒互聯網廣告的模式。如個性化是CMMB終端(尤其是手機)的優勢，運營商對用戶的消費行為進行挖掘，積累一定的數據后，可把廣告與用戶的個性需求結合起來。當CMMB終端用戶發展到一定階段后，就可以嘗試開發更多新的增值服務，如利用廣告插播系統及用戶管理系統，根據用戶喜好向目標客戶播放不同類型的廣告，收入來源即可是用戶對分類廣告的有償收視費，也可作為用戶獲得其它服務的附加條件。如收看一定時間量的廣告可獲得相應積分，以此支付隨容費用。具體的收入模式見表2。
(3)增值服務模式
購物頻道模式：根據國內外電視購物頻道及互聯網購物交易平臺的運營實踐來看，購物頻道將成為CMMB重要的增值業務模式。如用戶在CMMB終端收看音樂節目時，可通過相關介紹購買節目錄像、歌曲或類似于手機鈴聲的片段，還可通過訂閱或在線點播獲得音像制品的數字媒體產品，運營商可通過與音像制作公司進行銷售分成，分享用戶的訂閱費、點播費。
數據廣播模式：數據廣播作為廣電特有業務，有線數字電視運營商對其寄予了較高期望值，結果卻不盡人意，其最重要的一個原因就是數據廣播不太適合客廳中集體瀏覽。但對于CMMB個人用戶來說，其顯然更有用武之地：如可為用戶提供衣食住行和教育、醫療、法律等方面的服務；通過建立數字化、個性化的綜合信息服務平臺，為用戶提供有償的信息和聯絡，同時與這些服務的提供者分享利潤；通過用戶數據庫，幫助相關在線銷售型企業鎖定目標客戶群，從而獲得增值服務費。
4 內容建設：CMMB生存基點
內容是媒體生存發展的核心，如何為用戶提供有吸引力的內容，對CMMB這樣的新型媒體來說尤為重要。
筆者認為，CMMB的內容建設應滿足多樣性、調整性、差異性和翻新性要求。
多樣性：CMMB平臺應該是一個開放的平臺，可吸收和集成各種優勢內容資源，用一流的內容來帶動平臺的成長，以形成競爭優勢。這方面，上海文廣基于移動通信網的手機電視運營帶給我們一些啟示：首先，聯合國際一流的傳媒機構(如與新聞集團、探索頻道、環球唱片等)開展合作。其次，購買重大體育賽事版權。第三，在終端平臺上提供多個精彩頻道。如與環球音樂及SONY-BMG合作的“音樂專題頻道”，與東方衛視合作的“東方流行風頻道”及與TVB合作的“TVB明星頻道”等。第四，上精品欄目。如策劃制作手機電視賀歲劇《新年星事》及互動情景劇《白骨精外傳》，推出“加油好男兒”、“2005上海大師杯”、“我型我秀”等有影響力的欄目。
調整性：內容建設的重要一環為內容調整，每日調整投入太大，且不易鎖定目標用戶群，比較可行的辦法是，在一定時間段內，對用戶選擇的內容進行統一分析，根據情況以日為單位進行個別節目調整，以月為單位進行欄目調整，以年度為單位進行電子業務指南頁面調整。
差異性：即針對目標人群推出差異化的套餐組合。對運營商而言，套餐的最大優勢是可維持相對穩定的ARPU值；對用戶而言，套餐選擇可享受更專業化的服務，且費用更優惠。
翻新性：在節目資源豐富的情況下，使各節目都能獲得用戶的關注，較有效的做法為：
a．節目的“物理性”翻新。即在欄目菜單、界面風格相對固化的情況下，不斷變換節目的排列次序，同時將互動點播率高的節目保持在相對優先、第一時間到達的位置，使之易于查找。
b．節目的“化學性”翻新。即從看似零散的節目中提煉主題，加以精心組合后以專題形式推薦給用戶。如將奧斯卡最新獲獎影片與往屆奧斯卡的經典影片組合為一個專題，并重新命名。
5 有待解決的問題
對于廣電來說，要順利實施CMMB業務運營，還有很多道坎需要跨越。
未來，CMMB業務的順利開展將面臨以下幾類問題：
管理問題：中央和地方在廣播及通信領域一般均有不同的要求，由不同的政府部門來管理，并對相應領域的企業有嚴格的限制，這增加了管理CMMB業務的難度。
資源問題：模擬電視完全關閉后，如何分配空閑出的數百兆頻率資源(VHF、UHF)?
漫游問題：由于電信為全國一張網，管理服務體系統一；而廣電網絡為地方各自獨立經營，單獨由廣電系統發展CMMB業務在漫游中不可避免將帶來收費定價等一系列問題。
商業模式和盈利模式區別范文5
背景事件
56網(56.com)于本月18日推出付費視頻平臺"56看看"，用戶需要付費才能觀看視頻，而視頻的來源是56網的拍客、原創作者和內容方。這也是國內視頻網站在商業模式上的一次新嘗試。
易觀分析
視頻分享網站長期以來背負著沉重的帶寬壓力和版權困擾，單純依靠廣告收入的盈利模式已經不能滿足網站日益緊迫的盈利需求。56網在經歷了關站事件后，行業排名和用戶規模受到極大影響，競爭力難以重回視頻分享網站第一陣營，因此轉而嘗試商業模式創新、探索網絡視頻的新藍海。
56看看借鑒了淘寶的C2C模式，通過提供技術服務和平臺獲得收益分成，易觀國際分析認為，56看看的模式將給網絡視頻用戶帶來新鮮的體驗，但C2C視頻收費業務前景并不樂觀。
首先，用戶付費收看視頻內容的習慣尚未培養成功。長久以來中國網民習慣于在接收廣告信息的情況下收看視頻內容，從傳統媒體到網絡視頻行業無不實踐著這一結論。這是由于一方面即使是非常優秀的視頻價格都為零，對用戶而言視頻價值與價格長期失調。
另一方面互聯網的豐富資源給了用戶多樣化的選擇，其次，優秀的視頻內容難求。視頻收費服務交易的商品是視頻內容，與淘寶平臺上流通的商品在屬性上有很大區別。根據易觀國際Enfodesk產業數據庫的數據，75.8%的網絡視頻用戶最?？吹囊曨l節目為影視作品。
對個人賣家而言，一方面個人賣家經濟實力有限，影視版權通常比較昂貴，并且版權內容交易以B2B模式為主，少有將版權內容交易給個人發行的案例。另一方面視頻內容的制作在技術上和藝術上都有高規格的要求，普通網民難以拍攝出與大型影視制作機構媲美的視頻內容。
對影視制作公司而言，在56看看上銷售的視頻必須為獨家供給，不能再在其他的免費媒介平臺上，在提升了成本的同時也縮小了視頻的影響范圍，同時銷售情況也是令人擔憂的一個問題。
再次，視頻付費平臺仍面臨版權保護問題。由于賣家在視頻制作能力上的缺乏，加之影視內容依然為最受歡迎的視頻類型，當付費平臺的用戶逐漸增多后，賣家上傳盜版視頻的情況難以避免。
另外，在當前網絡技術飛速發展的情況下，賣家擁有版權的內容可能會被技術高手截取流傳出去，從而破壞了賣家希望依靠視頻觀看獲利的初衷。
綜上所述，易觀國際認為，56看看是網絡視頻分享網站的一項全新嘗試，但在培養用戶付費習慣、獲取優秀視頻商品上還需要更多的努力。
易觀建議
1.加大營銷推廣，與視頻制作機構、工作室合作開辟品牌視頻專區，培養用戶對視頻付費平臺的黏性。
商業模式和盈利模式區別范文6
坐在風口上，即使是只豬也能飛起來。這種理念的火熱，再加上“互聯網+”概念的熱炒，相關商業模式風起云涌，但是他們卻遲遲沒有高飛，這是為什么？
垂直型移動社交產品：鎖定消費者卻無從下嘴
微信強大到幾乎沒給來往一點機會，馬云的個人魅力在移動社交產品方面沒有見效。
但是陌陌的出現和火爆，讓阿里看到一條可以在移動社交需求方面彎道超車騰訊的機會，2013年阿里收購陌陌的時候應該已經看到了這樣的機會和可能。
讓我們從美柚這個移動社交產品說起，這只是一個“經期健康提醒”的小產品，但是卻有3200多萬注冊用戶，日活躍用戶超過200萬。這個社交產品并不是以社交需求來吸引用戶的，而是單純到極點的僅僅是解決用戶想了解月經周期，從而合理安排生活的這樣一個需求開始的，但是它通過經期工具產品很快聚合了用戶后，圍繞著有這種需求點的用戶，延展到了這個消費群體可能存在著的豐胸減肥、母嬰用品等需求的滿足，不但實現了加強用戶的粘度和活躍度的目的，更鎖定了部分消費者群體的需求，從商業化盈利的角度而言更具可能性，這類鎖定部分消費群體特征的移動社交產品被稱為垂直型移動社交產品。
任何產品的使用和購買都是基于消費者的需求。微信、來往這些移動社交產品最大的優點就是它們滿足消費者社交需求中最低、也是最基礎的需求――溝通。類似于市場定位中的無差異市場戰略，所以這類移動社交產品的用戶非常普遍和廣闊。來往不能擊敗微信的關鍵，不是馬云的個人魅力不足，不是阿里其他產品的用戶導入程度和黏度不足，而是來往和微信沒有任何差別，以溝通為需求導入用戶的移動社交產品只有第一，沒有第二，因為溝通的需求是無差異的。
細分市場越小，毫無疑問面對的受眾群體就會越少，無差別性的移動社交產品的用戶群體肯定比垂直型社交產品大的多，但由于是以無差別性的溝通需求著手，所以微信這類社交產品也有很致命的“阿格琉斯之踵”――這類移動社交產品的天然定位屬性是社交，商業化不能太重太明顯，他們很難從滿足用戶的溝通需求遷移到用戶的其他可以實現企業盈利的需求。即使微信通過用戶溝通需求中的關鍵詞等方式來鎖定無差異性溝通需求群體中的不同群體，嘗試過分類化的用戶其他需求的廣告投放，但是它也僅僅是廣告而已，如果過分商業化就會導致這類產品用戶的極度反感。無差異移動社交產品是沒有第二的，簡單地說如果微信開始商業化的時候就是它退出市場的時候，因為還有沒有商業化的來往。
而類似于美柚、知乎、陌陌這類的垂直型社交產品和微信、來往等移動社交產品就有很大的區別。陌陌是以陌生人交往為需求打開了用戶的大門，知乎是以知識的分享來滿足個人尊重需求并迅速變得活躍，可能這些垂直型社交產品采用了諸如LBS這類的技術，但這類垂直型社交產品的共同之處在于他初期滿足和吸引用戶的需求不是基于社交，而是某些其他需求的聚合。
例如鐵血網是以軍事論壇起家，這里聚合了大量的軍事迷，從早期的軍事論壇變成了今日提供社區、電子商務、在線閱讀、游戲等產品的綜合平臺，目前其電商業務“鐵血君品”年營收預估超過4個億；而汽車之家集合了新車、二手車銷售和售后服務的電商公司，2013年全年營收為12.165億元。這些垂直類社交網站最大的特點就是關注某個領域，逐漸聚集眾多愛好者以及專業玩家，你在這些社交網站中更容易找到志同道合的朋友，并且傳遞和談論的話題更為深入，這類垂直型移動社交產品的商業化盈利模式更為清晰和專注。
但是目前垂直型移動社交產品在商業化和盈利化方面做得并不好，Blink以場景化瞬時社交探索為用戶入口，課程格子是一款以課程表工具切入大學校園社交的產品，Zank目前所面向的潛在用戶群體是中國的男同性戀人群，但是他們的日子并不好過。
因為他們雖然鎖定和聚合了一部分有清晰商業需求的群體，但他們解決和滿足這部分需求的方式非常單一――以網絡商城等B2C的方式來實現盈利。而這類商業模式導致垂直型移動社交產品在商業盈利的道路上直接面對的是淘寶、京東等電子商務平臺，如果這些大型電子商務平臺在分類搜索上做得更好，那么為什么消費者一定要在你這里消費，回答不出來這個問題，垂直型移動社交產品就無法起飛。
上門O2O：空有一身本事找不對人
上門O2O服務突然火了，干洗客獲得了千萬美元級別的融資，而這家企業成立不到兩年，在這股上門O2O的大潮中，以家庭為主要消費場所的服務領域涌現了大量創業公司，比如美甲類的“河貍家”、家裝類的“裝小蜜”、飲食類的“餓了么”等。其他上門洗車、按摩類的服務更是層出不窮。
如果說2013年是中國試水上門服務O2O的元年，那么2014年這個領域火到了極點，任何可以跟互聯網產生化學反應的上門服務細分領域，在一年內已經被嗅覺靈敏的創業者瓜分殆盡。但是從2015年開始，人們對上門O2O的質疑聲卻越來越強烈，還沒有哪一個商業模式能夠在三年的時間內就走到一個過山車的形態，但上門O2O做到了。在上門O2O的道路上，我們不能只看到完成了3.5億美元E輪融資的“餓了么”，還有“訂餐通”“嗨咖啡”“嗨校園”“美姬”“旅付通”等眾多黯然退場者。
因為上門O2O實在太燒錢了，燒錢到放棄燒錢就無法維持的狀態了，這種商業模式到底有沒有盈利的可能，沒人能夠回答，現在活下來的都是還燒得動錢的。
上門O2O產品的核心競爭力就是用戶體驗的增值，消費者體驗到的服務必須是有別于傳統的到店服務，這樣才能讓用戶心甘情愿買你的賬，并且還會成為你的回頭客，也愿意為你做宣傳。所以上門O2O這種商業模式的關鍵在于用極客精神和工匠精神把產品和服務做到極致，產品和服務真的好了，令人尖叫的口碑自然能夠讓用戶主動幫助其推廣產品和服務。
所以上門O2O產品在找到自己目標群體的時候，和傳統的商業模式最大的不同在于它不僅僅要做網絡推廣，更重要的是地推，地推才是能夠體現它產品核心競爭力的媒介。網絡推廣智能讓更多人關注它，但只有地推才是承載起產品優勢，讓目標消費群體以親身體驗來形成口碑傳播，從而實現群體的擴大。
地推有個最大的缺點，就是成本較高。和傳統的商業模式采用與宣傳相對應的網絡推廣和傳統媒體推廣所不同的是，采用這些方式推廣的時候僅需要鎖定一些消費群體頻次出現相對較高的場合即可，因為這些傳播和宣傳手段的邊際成本很低，5%左右的目標受眾傳達率就企業而言是完全可以承受的；地推則不然，每一次地推都是一次真實的消費體現，所以地推的成本不存在任何邊際效應。如果上門O2O脫離不了地推的介入，就不能擺脫宣傳成本較高的問題，這也是為什么上門O2O的商業模式在初期都是以燒錢起手，通過密集資金的介入，在短期內達到一定的口碑和宣傳效應。
上門O2O的商業模式目前最大的短板在于其只知道市場上會有人欣賞他們的精神，存在這樣的需求，但不知道這些群體在哪里。為了達到口碑和宣傳效果，上門O2O一般會采取折扣、優惠券甚至是免費的方式來吸引消費者嘗試使用他們的服務和產品，但是這樣做最大的錯誤在于這樣的定價方式結合地推產品，鎖定的客戶很可能不是未來持續消費的目標群體，過低的價格甚至是免費的方式，釋放了很大一部分沒有購買能力的需求，但這些不是未來利潤持續來源的客戶，而他們卻在無休止地耗費企業成本，于是上門O2O進入一個死循環中，所以上門O2O空有一身本事確找不對人。
而且上門O2O如果不能鎖定目標消費群體，就很難做到另外一件對于上門O2O服務非常重要的事情，那就是標準化他們的產品和服務，只有標準化了的產品和服務才能較快地復制這樣的商業模式，從而擴大規模實現盈利，也就是說如果做不到提前鎖定目標消費群體，那么上門O2O這種商業模式是不具有可持續性的。
二者聯合才能飛得更高
垂直型移動社交的優勢在于很容易鎖定一部分細分消費者群體，能夠持續得到這部分目標消費群體的關注。但它的劣勢在于無法提供給已經具有較好黏度的細分消費者群體一些差異化的產品和服務，所以就無法實現企業產品和服務的持續銷售，也無法擴大目標消費群體的消費額。
上門O2O在產品和服務與目前常見的到店消費有較大的區別，消費者的體驗和感受在這些產品中的價值占比較高，這樣的產品和服務與傳統的電子商務平臺以及在線商店所提供的產品有很大差別，但它的劣勢在于它如果不能在前期較好地鎖定目標群體和增加目標消費群體的需求聚合程度，就不能實現企業服務和產品的標準化，從而降低生產成本和宣傳成本。
