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企業內部控制主要風險點范文1
近年來我國的房地產企業保持了良好的發展勢頭，但在快速發展過程中也暴露了種種問題，尤其是內部控制方面的問題更是迫在眉睫。本文通過對房地產開發企業主要風險進行了分析，針對我國目前房地產開發企業內部控制的現狀和出現的問題，提出加強房地產開發企業內部控制的對策，為房地產行業在完善內部控制以及防范市場風險提供思路。
1. 房地產開發企業主要風險分析
我國房地產開發企業承擔的風險有自然風險、社會風險、經濟和市場風險、技術風險、企業內部風險、法律風險等。由于我國的政治經濟環境穩定，社會安定團結，故對房地產經營管理影響最大的國家政治變動對我國的房地產開發企業而言影響有限，社會風險也不會對其產生深遠的影響。而由房地產經營管理過程中自然災害，諸如地震、洪水、風暴、火災等造成的房地產破壞和損害而形成的風險；由房地產市場狀況的變動引起的，或者說是由市場運行狀況的不確定因素引起的風險；由科學技術的進步引起的風險；由房地產經營管理企業內部管理水平等問題，形成經營管理風險等風險因素影響我國房地產開發企業。
2. 房地產開發企業內部控制存在的問題
2.1資金成本控制的風險意識淡漠
商品房價格漲速過快，空置率不容樂觀。在商品房價格上漲的同時，其空置面積也不斷增加截止到2009年10月末，全國商品房空置面積達 1.33億平方米。截至 2010年6月末，全國商品房待售面積共計19182萬平方米，即接近2億平方米的商品房建筑完畢之后無法投入銷售使用?？梢姡績r的激增和商品房空置率的增長共同加重了房地產行業的資金負擔，直接促成了房地產開發企業的資金風險。
2.2內部控制體系和監督機制不健全
目前，多數房地產開發企業的內部控制制度不夠全面，在控制環境、會計系統、控制程序等方面均有較多的不完善之處。例如沒有覆蓋所有的部門和人員，沒有滲透到企業各個業務領域和各個操作環節，使企業會計工作秩序混亂、核算不實而造成會計信息失真現象極為嚴重。
由于很多企業的內審部門并未單獨分立出來，嚴重缺乏應有的獨立性特征。并且在審計的過程中，重點是在會計賬目核對，帳帳是否相符層面，較少涉及審計企業的內部風險控制制度是否規范，是否需要完善以及各部門是否能夠依照職能高效率完成任務，內審的監督機制作用并未發揮出來。
2.3監督職能弱化，內部審計形同虛設
目前有很多房地產開發企業監督評審主要依靠內審部門來實現，而有些企業的內審部門隸屬于財務部門，與財務部同屬一人領導，內部審計在形式上就缺乏應有的獨立性。另外，在內審的職能上，很多企業的內部審計工作僅僅是審核會計帳目，而在內部稽查、評價內部控制制度是否完善和企業內各組織機構執行指定職能的效率等方面，卻未能充分發揮應有的作用。在崗位設置上為節省人工費用，實行一人兼多崗、一崗并多職，沒有很好地構成內部牽制；在貨幣資金管理、實物監控、投資和資產處置等方面，沒有制定成文的內控制度。
3. 加強房地產開發企業內部控制的對策
3.1完善內部控制制度
強化和完善內部會計控制機制。需要完善財務會計系統，并將其與監督系統區分開來。即，將財務會計系統中的所有真實發生并記錄的經濟業務，要在則一務會計報告中做出適當的分類，另外，重大的經濟業務要進行必要的詳細描述；衡量經濟業務的價值，在財務會計報告中準確記錄其貨幣價值；準確確定經濟業務發生的期間，不影響財務報告的基礎上，將其記錄在適當的會計期間；在財務會計報告中適當地表達經濟業務，并按要求披露相關事項等職能，與監督系統中的審計、稽核等職能區分開來，建立完善的內部監督部門，并賦予其應有的職權。
3.2完善業內部控制操作過程
改善房地產開發企業的治理結構。房地產企業要優化管理、正確實施內部會計控制，更要健全公司的治理結構，這是是內部控制系統構建的基礎。建立和完善內部會計控制制度，完善決策機制，將進一步強化董事會的作用。設立專門的內部審計、稽核等監督部門，并確定其獨立性，行使相應的監督權。要以制度約束人，強化責任追究制度，建立和改進激勵和約束機制。
3.3建立內部財務風險控制的信息系統
信息系統收集、生成、傳遞的信息在內容、時效性、準確性、可靠性、可用性等方面保證信息的質量。信息溝通在房地產開發企業風險控制的作用機制如圖1所示：
在風險評估階段，能夠自動收集市場的各種信息，計算企業所需要的各種相關財務指標，計算出采購預算；在風險管理階段，根據公司的風險管理策略，信息系統應具備決策咨詢和支持的功能，提出解決策略；在實施風險控制方案階段，信息系統根據預定的方案，在房地產開發前期成本、服務質量、土地成本、等關鍵環節引導和約束人員按風險管理和合同操作，充分降低開發企業過程的操作風險；信息系統能夠定期生成集中開發企業執行情況的報告，向管理層和董事會報告，風險管理部門也能通過信息系統查詢財務風險控制情況，及時了解開發企業的進度，提出相應的意見。
參考文獻：
[1] 昊國春.淺述內部控制制度[J].技術經濟與管理研究.2003（l）.
企業內部控制主要風險點范文2
【關鍵詞】交通企業；全面風險管理；內部控制
【中圖分類號】F287.3；C939 【文獻標識碼】A 【文章編號】1006-5024（2013）05-0005-04
【基金項目】國家自然科學基金項目“決策的復雜系統隱喻（sM）識別與轉換：基于粵港建筑領域的比較與實證研究”（批準號：71071058）；廣東省交通廳項目“交通企業內控體系機制與構建”（批準號：2008-77-C）
【作者簡介]張彩江，華南理工大學經貿學院教授，博士生導師，研究方向為復雜系統決策理論、內部控制。（廣東廣州510006）
一、導言
1905年，L.R.Dicksee首次提出內部控制的概念，此后內控的內容不斷豐富。1992年，美國反虛假財務報告委員會（The Committee of Sponsoring Organizationsof The National Commission，COS0）報告提出了著名的《內部控制整體框架》，指出內部控制框架是由基本的五要素組成，即：控制環境、風險評估、控制活動、信息與溝通和監督。內部控制的目的在于風險的防范和管控。2001年，北美非壽險精算師協會首次提出了全面風險管理（Enterprise Risk Management，ERM）。此后，cOsO委員在2004年出臺了《風險管理：整合框架》。該框架認為全面風險管理是企業的董事會、管理層和其他員工共同參與的一個過程，應用于戰略制定并貫穿于企業的各個部門和各項經營活動中。旨在識別可能會影響公司潛在事項和管理風險，以使其在企業的風險容量之內，并為企業目標的實現提供合理保證。顯然，ERM認為企業風險管理包含內部控制，并形成了一個（比內部控制）更為廣泛的管理概念和工具。南非的KingⅡReport（2002）、英國內部審計師協會（1999）、伊格納茨（2005）、坎皮恩、Antita（2000）、澳大利亞證券交易所（Australian Stock Exchange）也明確提出了風險管理包含內部控制的觀點。
中國國務院國資委在2006年了《中央企業全面風險管理指引》，要求企業建立全面風險管理框架。交通企業作為資本密集型產業，有其不同于其他資本密集型產業的特殊之處。它不僅資本投入大，而且生命周期長、成本控制難，同時擁有多元化的利益相關者和很大的風險暴露機會，在其生產運營過程存在很高的系統性風險以及公共政策風險、社會責任風險和全球金融危機大環境所帶來的經營風險等非系統風險。所以，這也就要求交通企業擁有較強的風險應對能力。
目前在我國針對交通企業風險管理及內部控制的學術研究比較少，其中，趙瑾（2010年）從風險評估和預警機制、控制企業業務關鍵點以及內部監督三方面提出建立交通企業內部控制機制。盧成能（2010）指出交通企業在進行內部控制時應結合其自身特點，從內部控制體系的健全和執行以及企業文化建設三方面來加強內部控制。陳海春（2011年）認為在新形勢下，交通企業所面臨的主要風險是市場、政策、財務和安全風險。時淑會（2011年）提出應由企業管理層、執行層和監督層共同組成交通企業全面風險管理組織體系。
本文將從調研出發，對廣東省交通企業內控和風險管理的現狀和問題進行分類分析。
二、調研問卷設計
截至2012年，廣東省高速公路里程超過5，500公里，領先其他省份。本次研究選取廣東省交通運輸集團有限公司的5家交通企業，并基于COSO《內部控制：整體框架》的四個層次設計問卷，共發放問卷325份，有效問卷165份。
三、調查結果分析
（一）企業內部控制與風險管理意識
1.企業對于內部控制與風險管理的重視程度。分別設定了：企業針對內部控制管理的措施制定狀況、員工對于內部控制管理變化效果的評價2個問題。結果顯示：僅僅30%的員工認為企業就內部控制的系統導入相關管理措施，65%的員工認為內部控制措施只有個別得到有效實施，由此可見企業的內部控制措施盡管有制訂，但是缺乏一定的執行力度。這就很好地解釋了員工在對企業內部控制措施的執行及其內部控制管理所帶來的內控變化評價上，只有28%的員工認為在措施執行之后，企業內部控制管理有很好的改善，一半以上的員工覺得內部控制狀態一般，內控措施的執行未給其管理帶來明顯的改善。
2.企業員工的風險管理素養。分別設定了：企業員工參與內部控制與風險管理培訓的狀況、企業員工對于內部控制和風險管理相關框架的了解程度2個問題。結果顯示：53%的企業員工認為所參加的培訓活動實際效果一般，此外沒有參加或參加了認為沒有實際效用的達30%，認為切實有效的僅占12%。而在參加過培訓的人員里，74%的員工僅參加過2次以下培訓，參加過3次或3次以上的僅有24%的員工。而從員工對于內部控制以及風險管理知識的認識中不難發現，真正了解內部控制及風險管理的僅占2%，70%員工對于內部控制以及風險管理的知識非常陌生。就此而言，企業應提高員工的風險管理素養，在最大范圍內普及風險管理基本知識，為每個員工提供接受風險管理培訓的機會，不斷增強員工的風險意識。
（二）企業內部控制現狀
1.控制環境。分別設置了企業崗位權責分配狀況、企業組織架構能否滿足的風險管控的要求、對子公司的控制力度、企業文化建設、發展戰略5個問題。結果顯示：僅28%的員工認為其崗位權責分配是清晰的，72%的員工認為其崗位權責分配是不清晰或是主要崗位清晰、其余崗位模糊。這說明企業大多數員工對于自己所承擔的職業責任認識還比較模糊，企業的權責分配仍需改善。67%的員工對于目前的公司治理能否滿足風險控管的要求持懷疑態度，其中53%的認為企業正在謀求改進措施，而14%的員工認為企業管理層還沒有改革意識。由此可見，企業現行的組織架構需要進行改革，從而達到適應風險管理的要求。在對子公司管理力度方面，僅得到了16%員工們的認可，81%的員工認為企業在未來需提高對子公司的管理水平。
在企業文化建設的開展方面，僅有21%的員工認同企業的文化建設，76%的員工對于文化建設的貫徹力度不是很滿意，這說明企業文化建設在企業經營管理中并沒有得到很好的重視，文化建設是企業在今后的發展中需要真正重視的建設活動之一。在發展戰略方面，44%的員工認為企業沒有開展發展戰略規劃活動，同時也有40%的員工認為企業已經開展了戰略規劃活動，但是沒有實施。由此可見員工對于企業的戰略規劃活動的開展認知很模糊，這也就導致了僅僅14%的員工們對企業戰略規劃內容比較了解。
2.風險評估。分別設置了企業面臨的主要風險、企業風險識別和分析技術、員工風險管理相關方法和工具的掌握情況3個問題。結果顯示：企業目前面臨的主要風險是法律風險、市場風險和操作風險，而環境風險也開始備受關注。在風險識別上，員工主要采用的調查問卷法和財務報表分析法。而在風險分析上，40%的員工依賴于定性分析，關鍵風險指標法得到34%的員工青睞。而對于這些風險分識別和析方法的掌握，60%的員工認為僅限于風險管理部門員工，認為大部分員工都掌握的僅占23%。由此可見，企業員工熟練掌握風險識別和分析工具的能力還有待提高。
3.控制活動。分別設置了關鍵業務管理流程的建立、財務預算管理現狀2個問題。結果顯示：65%的員工認為企業雖然已建立系統關鍵業務流程，但是仍有35%的員工認為公司的關鍵業務流程缺乏一定系統性，這說明企業在關鍵業務流程建設上還有進步的空間。高速公路建設項目資金投資量大，因而企業的財務預算尤為重要。但是調研顯示，雖然有44%的員工認為企業的財務預算管理取得一定成效。但是，同時也有35%的員工的認為財務預算制定過程不嚴肅，常常與實際不吻合。由此可見企業的財務預算管理實施雖達到一定成效，但是在實際業務活動中仍然存在不足之處，需要進步一完善。
4.信息溝通。分別設置了企業日常風險管理工作進展狀況、員工的風險應對能力、企業未來的風險認知3個問題，結果顯示：企業的日常風險管理工作做得很不到位，無論是高層向員工匯報風險管理狀況還是員工定期提交自身崗位風險狀況報告，半數以上的員工對兩項日常風險管理工作都了解甚微。這也直接導致在面對風險時，56%員工對于風險應對毫無概念，能按章應對的也就只有37%。由此可見，要提高員工的風險應對能力，做好日常的風險管理工作是根本。在對企業未來可能面臨的主要風險認知上，大部分認為是市場風險、政策風險和財務風險，而法律風險和安全風險依舊會對企業經營發展產生一定影響。
四、交通企業內控與風險管理差異的比較分析
調查發現，5家交通企業在企業內部控制與風險管理意識、控制環境、風險評估、控制活動、信息與溝通五個方面各有優劣。
由圖1、圖2比較可知，就企業針對內部控制管理措施的導入和執行效果進行比較，揭惠管理處做得比較好。而其余的4家企業，就措施導人和執行效果而言，盡管有制定措施，但只有個別措施得到實施，而且執行效果普遍不顯著。但是通過將兩者結合相比較，可知，省汽運集團更優，其次是南粵物流和恒建公司。而晶通下屬單位由于在導入上有高達34%員工認為企業沒有導入措施，而在措施執行上也有39%的員工認為措施執行沒有效果，所以在內部控制措施導入和執行上晶通下屬單位情況最差。
五、交通企業風險應對措施分析
根據上述交通企業風險產生機制的分析，針對交通企業風險提出以下應對措施：
（一）改善內部控制環境
內部控制環境是企業進行內部控制的基礎，內部環境狀況的好壞決定著企業經營管理好壞。
1.完善公司現有的組織架構。首先企業要強化董事會的決策控制能力，以發揮其在企業風險管理活動中的監督作用。其次要設立獨立的直接對董事會負責的風險管理委員會和審計委員會，兩者相互獨立，同時相互監督，相輔相成。最后要建立職位授予與責任承擔對等的崗位責任制，明確每個崗位應承擔的責任和享有的權利，以此達到督促和激勵員工的目的。
2.建立系統、完整的管理制度，并確保制度得到有效執行和及時更新。從調研看出，目前交通企業已建立了管理制度，但是缺乏系統性和完整性，因而沒有很好的執行效果。在制度制定中，既要因地制宜，也要因時制宜，根據各個部門的業務特點，制定相應的管理制度，同時要保證制度得到有效執行。
3.開展企業風險管理文化建設。開展企業風險文化建設是一個需要長期堅持的過程，因而可以將制度建設和文化建設結合在一起，通過開展風險管理文化建設，增強培養員工的風險管理意識。
4.將風險管控融入企業發展戰略中，開展自上而下的企業發展戰略規劃活動。調研結果表明，雖然交通企業開展了戰略規劃，但是并沒有得到有效實施，而企業員工大多不了解于企業發展戰略內容。所以開展企業全員參與的戰略規劃活動，讓每一個員工都有發表自己看法的機會，提出自己對于風險管理、企業經營的設想，激勵員工為自己參與制定的戰略目標而努力。
（二）建立交通企業風險評估體系
在交通企業僅限于風險管理部門員工掌握風險識別、分析工具和方法，大多員工甚至是業務層的管理人員對于風險分析非常陌生，主要是采用定性分析法來進行風險分析。因此，要根據交通企業自身特點，制定適用于交通企業的風險評估體系。目前在廣東省，主要是在金融行業的風險評估體系比較成熟。但是交通企業不是金融行業，它具有其行業特性，所以為應對各類風險，企業亟待建立具有交通企業自身特色的風險評估體系。結合員工自身業務特點，培養員工風險識別、分析的素養。但是考慮到風險識別、分析方法多樣化，對于不同業務層的員工，培訓內容要有針對性。
（三）規范企業風險控制活動
從交通企業風險的產生環節可以看出，多數風險都是控制活動不規范而導致的。應采取以下應對措施：
1.建立系統的關鍵業務流程，制定好相應的風險應對措施。
2.完善企業財務管理制度。企業首先要制定嚴格的企業資金管理制度；其次要提高企業債務管理水平；最后要設立決策層面和職能層面的預算委員會，改善財務預算管理。
3.加強建設項目成本和項目過程管理。在建設期，企業需制定相應的安全管理措施，提高員工的安全管理意識，減少安全事故的發生。在營運期，則要加強對高速公路養護管理，做好管理監督工作。
（四）建立企業信息共享與溝通系統
首先要統一風險管理語言，建立一個“自上而下，自下而上”的日常風險管理流程。其次，需建立一個企業日常風險管理信息共享的平臺，促進各職能部之間的聯系，形成全面風險管理的統一體，而且有助于企業員工能及時了解與自身業務相關的外部信息，在面臨風險發生時，能及時作出應對。
企業內部控制主要風險點范文3
【關鍵詞】 內部控制； 預算管理； 關鍵控制點
一、內部控制與預算管理
2010年4月15日，財政部、證監會、審計署、銀監會、保監會五部委，聯合了《關于印發企業內部控制配套指引的通知》（財會【2010】11號）。《通知》要求，從2012年1月1日起，《企業內部控制配套指引》在上海證券交易所、深圳證券交易所主板上市的公司施行，并擇機在中小板和創業板上市公司施行。頒布《企業內部控制基本規范》和《企業內部控制配套指引》，對全面提升企業經營管理水平和風險防范能力起到重要作用。
內部控制的五大要素與預算管理均有聯系。一是內部環境包括公司治理結構、權責分配、人力資源、企業文化等，這與預算管理的環境一致。良好的內部控制環境有利于預算的編制、執行、監督和績效考核，預算執行情況反映了內部環境的狀況。二是風險評估關注的內部因素和外部因素，不僅影響內部控制，大都直接影響預算管理，有效的預算管理可降低內部控制風險。三是控制活動包含預算控制，其他內部控制措施如不相容職務分離控制、授權批準控制和績效考核控制等也是預算管理的關鍵控制點。四是信息與溝通不僅可以促進內部控制有效運行，同時也可監督預算的執行。預算執行情況是內部控制獲得信息的主要途徑，信息與溝通可以幫助預算管理獲得糾偏信息。五是內部監督適用于內部控制和預算管理。有效的內部監督可以發現內部控制的缺陷和預算管理的薄弱環節，有助于企業加強內部控制和改進預算管理。
在理論界，分別對企業內部控制和預算管理的研究較多；實業界對內部控制和預算管理論實踐成果頗豐。無論從理論界，還是實業界，大都把二者割裂開來，較少關注二者的有機結合。
本文在充分汲取和借鑒有關內部控制學、經濟學、管理學及會計學的理論和方法的基礎上，從內部控制與預算管理的密切關系著手，對企業基于內部控制的預算管理關鍵控制點進行了初步研究，以確保企業有效實施預算管理，實現企業價值最大化。
二、基于內部控制的預算管理關鍵控制點
《企業內部控制應用指南第15號——全面預算》已明確預算管理屬于內部控制范疇。預算管理與內部控制都屬于企業管理方法，都是企業控制風險的重要手段。預算管理是一種能把企業的關鍵問題融合于一體的管理控制方法。企業有效的內部控制機制可促進預算管理實現目標，良好的預算管理是實施內部控制的重要手段。除了內部控制的五大要素與預算管理均有聯系外，內部控制與預算管理在主體、主要內容、目標、主要風險點等方面具有高度相似性。內部控制的重點就是企業的風險點，而預算管理的關鍵控制點來源于內部控制的重點，詳見表1。
從內部控制和預算管理與風險管理的關系可看出，二者在公司治理結構及預算職責、公司戰略規劃、預算文化建設、業務預算、財務預算、專項預算、不相容職務相分離、權責利匹配等方面的要求基本上是相同的，內部控制風險關注的重點也是預算管理的關健控制點。因此，在內部控制實踐中，預算管理的關鍵控制點主要包括：預算管理職責控制、預算編制內容控制、預算編制方法控制、預算編制流程與權限控制、預算調整控制、預算分析與考核控制、監督檢查控制及預算管理文化控制等。關鍵控制點邏輯關系見圖1。
（一）預算職責控制
預算控制基本崗位有：預算編制、預算審批、預算執行和預算考核。預算管理四個崗位應相互分離，不得替代和減少。預算編制：企業財務部門負責公司的預算編制及管理，各子公司財務部負責本單位的預算編制。預算審批：企業董事會負責審定、調整公司及控股子公司預算，報送股東會審批。預算執行：企業總部各部門及子公司均為預算執行主體?？己耍浩髽I監察審計部門負責預算執行情況考核。預算職責見表2。
預算管理的職責風險在于人力資源結構不合理、管理不完善和崗位沒有相互牽制。因此，預算職責控制的關鍵點，一是不相容職務相互分離；二是具有相應預算權利的人員承擔相應的預算責任，以確保預算管理控制落實到具體責任人。
（二）預算編制內容控制
年度預算應當編制預算大綱或預算手冊，為編制預算提供指引。單位年度預算方案應當符合本單位發展戰略、經營目標、投資計劃、籌資計劃和其它重大決策。
預算內容主要包括：業務預算、財務預算和專項預算。業務預算主要包括：采購、生產和銷售；財務預算主要包括：編制利潤表、資產負債表和現金流量表，其內容包含資金的籌資、運營、投資和分配，財務費用、管理費用和銷售費用等期間費用，各項成本核算等；專項預算主要包括：研究與開發、資產購置、工程項目、業務外包等。
業務預算中風險主要在于：采購不當導致庫存積壓或短缺或物次價高或資金損失；存貨管理不善導致存貨減值、固定資產和無形資產效能低下導致資產減值；銷售政策不當導致庫存積壓、客戶管理不妥導致壞賬。
財務預算中風險主要在于：籌資不當導致債務危機；投資失誤導致資金損失或成本過高；合同訂立或履行不當導致經濟利益受損；會計報表編制不當導致決策失誤或經營失控。
專門預算中風險主要在于：工程項目決策失誤導致項目失敗、管理不當導致項目建設成本過高；研究開發論證不當導致資源浪費或項目失?。粯I務外包管理不當導致成本過高或質量低劣；擔保不當導致債務代償。
預算內容控制關鍵點是納入預算內容規范和齊全，預算事項的依據應充分適當，控制預算的措施應嚴密，以確保預算的完整性和科學性。
企業內部控制主要風險點范文4
【關鍵詞】 內部控制 制度設計 供電企業
一、供電企業內部控制建設的必要性
供電企業具有投資大、設施分散、資金密集的特點。國家每年投入大量資金進行電力設施建設，如果供電企業管理松弛，內部控制差，則不僅浪費資金、達不到投資效果，也極易滋生違法犯罪現象。因此，供電企業安全、生產、經營和后勤等環節都急需加快內部控制建設，其必要性具體體現為以下幾個方面。
1、供電企業內控建設現狀要求必須完善企業內部控制體系
目前我國的一些大型供電企業已經建立了內部控制體系，但是從具體的實施情況來看，效果仍然不理想。以中國南方電網有限責任公司（以下簡稱南方電網）為例，2011年5月20日，國家審計署了南方電網2009年度財務收支審計結果，結果顯示，南方電網在會計核算和財務管理、職工薪酬管理、部分重大決策制定、企業內部管理、電力體制改革等方面都存在問題。由此可見，企業不僅要建立完善的內部控制體系，還應當加強執行力度，讓內部控制體系能落到實處，杜絕制度與實際執行“兩層皮”的現象。
2、建立內部控制制度是市場經濟發展的需要
在市場經濟的建設過程中，政府部門應當起積極主導作用，為企業內部控制建設營造良好的外部環境，完善我國社會主義市場經濟競爭機制，營造良好的市場競爭環境。這會有力地激發企業內部控制建設意識，從根本上促進內部控制建設。而企業加強內部控制體系建設，反過來也能推動市場經濟的良性循環、健康發展。我國供電企業經歷了從計劃經濟向市場經濟的轉變，要適應市場經濟的發展變化，就必須打破傳統觀念的束縛，建立與市場經濟相適應的內部控制制度。
3、提高企業風險管理水平需要建立內部控制制度
在后國際金融危機時期，企業隨時可能面臨新的危機和挑戰。因此，任何類型的企業都必須全面提升風險管理水平，增強抗風險能力。內部控制作為企業管理的中樞環節，是企業提升抗風險能力的最有效方法。企業應以建立內控制度為契機，對原有的規章和辦法進行梳理、整合、完善和提升。在生產經營的過程中，企業管理者應該對所有潛在風險有效地進行控制和預防，通過有效評估企業的風險，加強對企業內部經營活動中風險薄弱環節的有效控制，將企業可能存在的風險消化在萌芽當中。所以說建立內部控制制度是提高企業風險管理水平不可或缺的手段。
4、推動企業可持續發展、應對全球性競爭需要建立內部控制制度
建立健全內部控制制度，提高企業管理水平，是保證企業會計信息的質量、完善公司治理和信息披露制度、保護投資者的合法權益、保證資本市場有效運行的重要手段，是促進企業健康、可持續發展的重要內因。隨著中國經濟與世界經濟的不斷融合，已有很多國外的大財團、跨國公司進駐到我國市場，國內企業已經面臨全球性競爭壓力。雖然國內供電企業目前受到的沖擊還相對較小，但是隨著市場經濟的快速發展和國際經濟一體化潮流的到來，供電企業同樣要感覺到壓力，須通過建立內部控制制度，提高企業管理水平，推動企業可持續發展，從容應對未來可能到來的國際競爭。
二、我國內部控制制度框架體系
我國內部控制制度框架體系主要由一項基本規范、系列應用指引、評價指引、審計指引和企業內部控制制度構成，如圖1所示。
1、基本規范
基本規范即2008年6月28日，財政部會同證監會、審計署、銀監會、保監會聯合的《企業內部控制基本規范》，它是我國內部控制體系的最高層次，對加強和規范企業內部控制，提高企業經營管理水平和風險防范能力，促進企業可持續發展，維護社會主義市場經濟秩序和社會公眾利益起到指導作用?；疽幏睹枋隽私⑴c實施內部控制體系必須建立的框架結構，規定了內部控制的定義、目標、原則、要素等，是制訂企業內部控制應用指引、評價指引、審計指引和內部控制制度的基本依據。
基本規范所稱內部控制，是指由企業董事會、監事會、經理層和全體員工實施的、旨在實現控制目標的過程。首先，內部控制是一個實現內部控制目標的過程，它是一個發現問題、解決問題的動態管理過程，不只是單一的制度、機械的規定，企業不僅要制定完善的管理制度，更重要的是要使這些制度得到嚴格和有效地執行。其次，內部控制是企業全面、全員參與實施的過程，是包括企業董事會、監事會、公司經理層以及企業全體員工共同參與的事項。
內部控制的目標是合理保證企業經營管理合法合規、資產安全、財務報告及相關信息真實完整，提高經營效率和效果，促進企業實現發展戰略。這個目標定義超越了傳統內部控制主要為會計審計服務的目標，把促進企業實現發展戰略作為內部控制的根本目標。
企業建立與實施內部控制，應當遵循下列原則：一是全面性原則。內部控制應當貫穿決策、執行和監督全過程，覆蓋企業及其所屬單位的各種業務和事項；二是重要性原則。內部控制應當在全面控制的基礎上，關注重要業務事項和高風險領域；三是制衡性原則。內部控制應當在治理結構、機構設置及權責分配、業務流程等方面形成相互制約、相互監督，同時兼顧運營效率；四是適應性原則。內部控制應當與企業經營規模、業務范圍、競爭狀況和風險水平等相適應，并隨著情況的變化及時加以調整；五是成本效益原則。內部控制應當權衡實施成本與預期效益，以適當的成本實現有效控制。
內部控制的構成要素包括：內部環境，是企業實施內部控制的基礎，一般包括治理結構、機構設置及權責分配、內部審計、人力資源政策、企業文化等；風險評估，是企業及時識別、系統分析經營活動中與實現內部控制目標相關的風險，合理確定風險應對策略；控制活動，是企業根據風險評估結果，采用相應的控制措施，將風險控制在可承受度之內；信息與溝通，是企業及時、準確地收集、傳遞與內部控制相關的信息，確保信息在企業內部、企業與外部之間進行有效溝通；內部監督，是企業對內部控制建立與實施情況進行監督檢查，評價內部控制的有效性，發現內部控制缺陷，應當及時加以改進。
2、企業內部控制配套指引
企業內部控制配套指引由《企業內部控制應用指引》（共18項）、《企業內部控制評價指引》和《企業內部控制審計指引》組成。
《企業內部控制應用指引》是對企業按照內部控制原則和內部控制五要素建立健全本企業內部控制所提供的指引，由三大類組成：內部環境類指引，包括組織架構、發展戰略、人力資源、社會責任和企業文化等指引；控制活動類指引，包括資金活動、采購業務、資產管理、銷售業務、研究與開發、工程項目、擔保業務、業務外包、財務報告等指引；控制手段類指引，包括全面預算、合同管理、內部信息傳遞和信息系統。
《企業內部控制評價指引》所稱內部控制評價是指企業董事會或類似權力機構對內部控制有效性進行全面評價、形成評價結論、出具評價報告的過程。內部控制評價指引主要內容包括內部控制評價的內容、內部控制評價的程序、內部控制缺陷的認定和內部控制評價報告。
《企業內部控制審計指引》所稱內部控制審計是指會計師事務所接受委托，對特定基準日內部控制設計與運行的有效性進行審計。審計指引主要內容包括計劃審計工作、實施審計工作、評價控制缺陷、出具審計報告。
三、供電企業內部控制制度的設計
內部控制制度設計是內部控制評價和內部控制審計的基礎。供電企業內部控制制度設計既要遵循我國內部控制制度框架體系的要求，同時也應當能夠體現供電企業的特殊要求。
1、內部控制制度設計的組織
企業應當設置專門機構負責內部控制制度的設計。該機構必須包含兩個部分，一是內部控制制度設計領導小組，二是內部控制制度設計工作小組。
領導小組是內部控制制度設計的領導機構，組長必須由供電企業的主要負責人擔任，如供電局局長，其成員有負責設計的咨詢公司或會計師事務所的項目負責人及企業財務部、審計部、人事部（人力資源部）和辦公室等相關職能部門的負責人。其主要職責為：為本企業內控制度的正常運作提供總體指導，定期召開協調會，負責內控制度設計的管理、監督并控制進度，解決有關具體設計環節中的重點和難點問題，對供電企業的發展戰略、人力資源、工程項目、資源采購、電力營銷等各環節的內部控制制度設計的進程以及產出進行復核與確認。
工作小組主要負責內控制度設計的具體工作，其成員應當由咨詢顧問與供電企業指派的成員共同組成。主要職責是完成具體內控對象的實施工作，包括現場訪談、調研，收集、分析、研究相關資料，填寫控制矩陣，繪制流程圖，進行問題整改，完善控制矩陣，編制內部控制手冊等。工作小組成員必須熟悉供電企業的業務情況、流程情況與財務管理情況，具備較強的溝通、協調能力及較高的工作熱情，能夠勝任內部控制制度的設計工作。一般以財務部或內部審計部門作為牽頭部門，辦公室、人力資源部和其他相關部門要積極配合、指定專人負責內部控制項目。
2、內部控制制度設計的程序和方法
內部控制制度的設計一般分為項目調研與范圍確定、企業內部控制評估、制訂內部控制手冊、培訓、試運行和修改完善、評審驗收。
（1）項目調研與范圍確定。主要是根據供電企業的需求，制定內部控制設計方案。在制定過程中要了解、搜集企業的基礎資料，如企業的基本概況、組織架構、職責分工、業務活動、經營狀況、現行制度等。另外，要確定內部控制制度設計的業務范圍。供電企業應按《企業內部控制應用指引》的規定來確定內部控制制度設計的業務范圍。在這一過程中要認真分析本企業的需求，根據企業的需求確定設計范圍和重點。
（2）企業內部控制評估。企業內部控制評估階段也可以稱為診斷階段，主要是對供電企業主要業務流程進行梳理，評估業務流程主要風險、關鍵環節和關鍵控制點，并辨析與每一關鍵控制點相關的控制措施，發現控制缺陷。主要目的是發現本單位內部控制問題與漏洞，明確本單位各項工作的主要風險及關鍵控制點。首先，要對企業現有制度的合法性、合理性和科學性進行評估，對照我國現行相關法規和制度，逐條地進行分析。其次，要對制度的執行效果進行評估。執行效果的評估方法有以下幾種：穿行測試法、個別訪談法、調查問卷法和抽樣法等。
（3）制定內部控制手冊。內部控制設計工作小組根據調研與診斷的結果，設計出本單位新的內部控制規范體系，并提出本單位內部控制整改方案，結合整改方案制定內部控制手冊。供電企業內部控制手冊是有關供電企業內部控制的一個系統性文件，為供電企業內部控制體系建設、運行和維護提供指引，是建立、執行、評價內部控制的依據。
（4）培訓。內部控制設計工作小組應根據本企業的需求，結合本企業內部控制整改方案，分工作內容和層次對本企業全體員工進行內部控制規范體系的培訓，讓內部控制制度深入人心，使每個人都明確自己的職責，使企業的內部控制制度順利運行起來。
（5）試運行和修改完善。內部控制制度設計完成以后，要試運行一段時間，設計工作小組應根據本企業試點單位運行內部控制制度的反饋結果，對內部控制制度進行修改完善，并在本企業全面實施。
（6）評審驗收。試運行結束后，應聘請相關專家、試點單位的領導和各職能部門的負責人對內部控制制度進行評審與結項。
四、結束語
完善的內部控制體系是企業合法合規經營、實現可持續發展的重要保障，其根本目標是促進企業實現發展戰略。供電企業是我國的支柱性產業，關系到國計民生，建立健全內部控制體系，保障供電系統的穩定、可持續發展，意義重大。實施內部控制的首要任務是進行內部控制制度設計，供電企業應當在我國內部控制制度框架體系的指導下，結合供電企業自身特點，科學、合理地進行內部控制制度設計，做到切實可行，不流于形式，為內部控制的評價和審計奠定良好的基礎。
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企業內部控制主要風險點范文5
一、完善內部控制制度是基礎
一直以來，外貿企業在內部控制方面存在著許多弊端，其中之一是內部控制制度不完善，經營管理的模式多根據以往的經驗，而沒有形成規章制度。部分企業采用了ERP系統來實現其業務操作流程和內部審批程序的規范化，但仍然沒能用書面的形式加以制度化。雖然經驗對企業是非常寶貴的財產，但是其缺點是很難對風險進行預見和過程控制。
由此，建立和完善內部控制制度體系是外貿企業的當務之急。外貿企業需要建立的制度有內部治理制度、業務管理制度、財務管理制度、人力資源管理制度以及其他管理制度幾個方面。
制度形成僅僅是第一步，還應當有個很好的執行程序將其落到實處。而在制度執行過程中，一切照制度辦事應該是企業所有員工的共同使命，而不僅僅是財務部門或者有審批權限的管理人員的職責。
外貿企業內部控制不到位的一個重要原因是重經營輕管理。業務部門特別是對企業盈利貢獻大的部門，會特別受到重視和優待。有些制度對他們來說形同虛設，起不到應有的監督作用。因此，嚴格執行內部控制制度，尤其應從業務部門抓起。
還要注意的一點是，內部控制制度應當是實用有效的。不顧企業的特點和規模，照搬制度，不僅耗費人力和財力，而且也見不到內控實效。
二、找準風險控制點是關鍵
外貿企業需要面對國內和國際兩個市場，除了一般企業所面臨的風險外，還面臨國際商務欺詐、結算方式、匯率折算、國際貿易壁壘等風險，因而其風險具有多樣性和復雜性的特點，并且貫穿于整個進出口業務流程。因此，外貿企業要找準主要風險點加以控制。
外貿企業屬于流通企業，資產流動性大、周轉快。因此，在制定和實施內部控制時應抓住重點環節，對于權限設置、合同審批、貨權控制、應收款項等加以重點管理，其中又以合同審批管理最為關鍵。
外貿企業對重大合同和項目應建立集體決策制度，由業務、單證、儲運、財務、法律等各部門負責人共同探討合同的可行性。這樣不僅有利于全面考慮各環節可能出現的風險，而且也能加強業務與管理部門的協調配合。
在合同審核過程中，首先，要進行客戶資信調查，根據客戶資信狀況分別采取不同的結算方式和貿易方式。其次，要了解業務背景。年初由于人民幣升值加速，出現了委托外貿企業進口開證，但實為融資的業務。這類業務利用了外貿企業銀行貿易融資的優勢，當進口產品價格急劇下降時，外貿企業將承擔對外付款和委托單位棄貨或收款失敗的風險。所以，企業在分析業務時，要判斷風險與收益是否對稱，這是判斷業務是否可行非常重要的一點。第三，要判斷業務是否具有可持續性。企業經營目標不僅是獲取利潤，更是長期利益的獲得和核心競爭力的積累。第四，要識別業務的內部風險，充分考慮企業業務人員和管理人員的專業勝任能力。如果人員配備不合適，不僅事前風險無法識別，合同履行過程中的風險更是難以控制。最后，決定合同簽訂的操作點。一方面在合同條款中對風險加以限制，例如交貨、倉儲、結算方式等；另一方面通過過程管理，對主要風險點加以控制，如異地報關進口、對報關倉儲公司的選擇、對貨物的實地盤點等等，來減少貨物滅失的風險。
三、形成制衡機制是核心
外貿企業應當根據國家有關法律法規和企業章程，明確決策、執行、監督等方面的職責權限，形成科學有效的職責分工和制衡機制。
為使制衡機制有合理的組織保證，外貿企業應建立一個分工合理、權責分明的組織體系。各部門相互獨立、相互牽制，各司其職，才能保證內部控制的有效實施和風險最大程度的規避。
科學的授權批準制度也是制衡機制的一個重要部分。恰當地設置權限有助于外貿企業將風險控制在能承受的范圍內，即使業務部門對風險的判斷出現失誤，最后所導致的損失也是可控的。
外貿企業還應當根據外部環境的變化，及時調整授權尺度。要經常對業務流程進行審查，隨著信息的獲得和對風險認知程度的變化，重新判定授權是否恰當，并且建立風險預警和應急處理機制，可以及時避免潛在的業務風險。比如在進口業務中，關注產品價格，在跌價時追加保證金和保留處理進口貨物的權限。
四、各要素相互配套是保證
內部控制是一項系統工程，除了前面所述的問題外，還涉及到控制環境、信息與溝通以及監控等要素。因此，各項要素相互配套、同步進行是內部控制有效實施的保證。
外貿企業內部控制應注意信息的溝通。首先，要讓每一位員工了解企業內部的機構設置、崗位職責、業務流程等情況，以便在日常的工作中正確行使職權。其次，對于發現的問題、重要信息應當及時傳遞給董事會、監事會、經理層，以得到及時和持續的改進。
企業內部控制主要風險點范文6
關鍵詞：內部控制;風險管理;現狀和方案
中圖分類號：F270 文獻識別碼：A 文章編號：1001-828X（2016）027-0000-01
雖然企業內部控制和風險管理相關指引在我國大部分企業已經得到了廣泛應用和推廣，但現實中還存在許多不足，在中國企業全面參與國際競爭的同時，企業加快建立國際趨同的相關體系顯得尤為重要，只有這樣我們企業在做大的同時才會做的更強，做到真正的立于世界東方之林。
一、我國企業內部控制和風險管理的目前現狀
關于企業內部控制和風險管理存在“兩級分化”現象比較嚴重，我國企業尤為突出;即大企業內部控制制度和風險管理程序復雜繁瑣，有些企業制度設計的過于臃腫，已經嚴重影響企業的效率和效果，而小企業則相反缺乏相關流程和管理制度制約著企業的發展，所以企業建立健全與企業發展相匹配的制度是發展過程中的重要環節。
二、企業內部控制中存在的問題
1.控制環境方面。目前，企業內部控制環境存在以下問題：首先，公司治理結構不規范。改革國有企業，雖然正式成立了法人治理結構，但遠未達到內部權力制衡的效果。二是組織結構是不合理的。一些國有企業仍然使用舊的模式的經濟體制。這套制度沒注意企業組織的合理性，企業普遍存在機構臃腫，管理水平，效率低的問題。
2.責任控制，會計人員素質較低。根據中國的1200萬會計人員的相關統計數據，接受大學教育是低于10%，在相對優質國有企業和縣級企業在600萬會計人員，大專以上學歷的只有18.21%，占8.45只%的資格，會計人員的素質可以看到不高。
二，責任不公平。權利，義務和責任是責任和控制的基本原則。其次，責任是不公平的。權利，義務和責任是責任和控制的基本原則。在實踐中，會計師的目標是明確的，按照限制核算的功能;身份不明確，位置是不正確的;責任，權利，利益嚴重偏離，從而導致會計進行報復，并得到保護;這些誰打算從事偽造賬目的關注，并且屢禁不止。
三、加快落實企業內部控制相關具體細則
設計、執行和維護必要的內部控制是企業管理層的義務也是其重要的責任，而內部控制評價是由企業董事會和管理層來實施的，而企業內部控制的審計則分為內審和外審，符合相關條件不但要建立自己的內審部門還應當聘請會計師事務所進行外部審計，同時企業還需要建立健全主要業務內部控制制度、內部控制評價制度、內部控制審計制度：
1.加強企業主要業務內部控制制度的建設，根據企業的性質劃分，不同類型的企業對相關指引要求的可能不同，但大部分企業應當根據財政部、證監會、審計署、銀監會聯合了企業內部控制配套指引建立健全以下18號應用指引：組織架構、發展戰略、人力資源、社會責任、企業文化、資金活動、采購業務、資產管理、銷售業務、研發業務、工程項目、擔保業務、業務外包、財務報告、全面預算、合同管理、內部信息傳遞、信息系統，在建立該項控制時應重點關注其主要風險，以及內部控制的要求和措施。
2.內部控制評價應圍繞基本規范提及的內部控制五個要素，即內部環境、風險評估、控制活動、信息溝通、內部監督，以及基本規范及應用指引中的內容，在確定具體內容后，企業應制定內部控制評價程序，對內部控制有效性進行全面的評價。
3.內部控制審計，企業在此階段應當做好準備工作，加強內部控制管理，安排時間與資源執行有關額規定，如果企業內部資源未能配合進行內部控制的設計、實施和評估工作，可以聘請專業人員或會計師事務所提供有關的咨詢服務。
四、建立與企業管理目標相匹配的風險管理策略
1.企業應當建立健全風險管理目標，確保將風險控制在與企業總體目標相適應并可承受的范圍內，確保企業內外部尤其是企業與股東之間實現真實、可靠的信息溝通，為確保符合有關法律，法規，以確保相關的規章制度，并實現業務目標和實施重大措施的實施，確保管理和運營的有效性，提高經營活動的效率和效果，減少不確定性在實現業務目標，確保企業準備應對危機管理計劃，以防止災害風險或人為錯誤后企業的重大風險和損失慘重
2.風險管理戰略，企業應根據自身條件和外部環境，圍繞企業發展戰略，確定風險偏好，風險承受能力，風險管理有效性的標準，選擇風險承擔，風險規避，風險轉換，風險對沖，風險補償，風險控制和其他適當的風險管理工具和確定總體風險策略。
3.風險管理原則和要求：與公司的整體風險管理戰略相一致;隨著公司面臨匹配的風險的性質;選擇風險管理工具，以考慮其合規性要求，運營，包括法律和監管環境，對企業的熟悉程度，風險管理工具的風險特征，不同的風險管理方法可能適用同樣的風險。
4.企業管理層需要強調理論與實際并重原則，著重企業的效率和效果，不應光側重理論或者只偏重人為主觀判斷。
五、總結
隨著我國經濟總量的不斷攀升，企業競爭日趨激烈，對企業符合法律法規乃至高效率經營提出更高的要求，從而企業應盡快建立匹配自己政策和程序，使其在競爭中獲得更好的發展，在建立健全相關制度的過程中很重要的環節就是人才建設，無論從內部控制和風險管理的設計、執行還是維護的角度來看都離不開人的因素，故無論是大企業還是小企業都應重視人才戰略，更好的促使企業文化的健全，從而達到企業快速且良性運轉和發展。
參考文獻：
