前言：中文期刊網精心挑選了人力資源月度工作計劃范文供你參考和學習，希望我們的參考范文能激發你的文章創作靈感，歡迎閱讀。
人力資源月度工作計劃范文1
對公司各部門、業務和員工概況有了比較明晰的認識；就公司目前的情況來講，自來公司的三個多月。人力資源部成立不久，人力資源管理工作還沒有規范化起來。因此，下半年的主要工作計劃是完成并完善人力資源管理工作的日益規范化，并完成其它一些日常的人力資源管理工作。
1試用期人員管理規范：
包括新進人員的引進、入職、試用、培訓、轉正、辭退等一系列流程的管理；
2員工培訓與開發：
首先積極動員各部門提交年上半年工作總結、培訓情況和下半年工作計劃、培訓計劃；
人力資源部負責組織并保存記錄；①人力資源部會同用人部門完成新員工入職培訓、部門內崗位技能技巧培訓、部門間交叉培訓以及中高層管理班子培訓方案。
3員工績效考核管理規范
養成良好的工作習慣，①首先引進公司全員對工作計劃和總結的接受意識。對工作講求日清日結、月清月結，不拖拖拉拉；
再分解成月度工作計劃，②推行將年度計劃分解成半年度工作計劃。然后考慮是否引進“工作日志”辦法？并且每月初制定月工作計劃，并在月末提交月工作總結，長此下來，公司各部門的工作才能日益規范化；
只是今天做今天的明天來之后繼續做，注：也許大部分的員工還沒有形成這種工作意識。剛開始會排斥，會覺得公司管理的太嚴了但考慮到一周五天工作制，周六周日不也可以對本周或下周工作進行個大概的規劃嗎？
4薪酬結構設計、調整及管理辦法：
最有效的激勵方式就是工資；所謂“重賞之下，對于員工來講。必有勇夫”并不是說大家都是錢的奴隸，但公司可以為職工提供高工資的條件的話，員工才有希望和前景去努力，當然一切取決于公司的經營；
應該是人力資源管理工作中最難的部分；既要強調外部競爭性和內部公平性，對于公司的薪資制度和結構設計。還需要很多數據和各方面的資料，才能設計個比較大的輪廓；既要考慮薪酬體系（職位/技能）又要考慮福利政策、績效獎勵計劃；另外還要涉及到薪酬預算、成本控制與薪酬溝通等因素。
管理者需要綜合考慮外部市場的薪酬水平、員工個人的工作績效、企業的經營業績及生活成本的變動情況等各種要素，新的財務年度。并將這些要素在加薪中分別占據的比重進行權衡。
人力資源部單方面力量不夠，就目前的情況來說。再加上人力資源其它事情仍需要占用時間和精力，9月份之前可能很難提出方案；會與管理和發展研究室相結合，爭取盡快提出方案。
5勞動關系管理辦法
公司現在存在勞動關系問題是
才給予辦理養老統籌；1對于人事檔案歸口公司管理的員工。
人力資源月度工作計劃范文2
關鍵詞:派駐制;雙重管理;人員素質
中圖分類號:F239文獻標識碼:A
按照中國聯合網絡通信有限公司審計派駐制要求,河北省分公司下設集團公司審計部分部,受集團公司審計部和河北省公司雙重領導,業務上接受集團公司審計部的指導。從制度上實現了審計機構、審計計劃、審計業績考核和審計經費的統一管理,從而使審計力量的整體優勢得以充分發揮,審計人員的向心力和凝聚力明顯加強,審計質量和審計成果的利用也有了很大提高,派駐制改革已成為內部審計發展的有力保障。
一、機構設置
實行雙重及級層管理。作為集團總部審計部的派駐機構,河北審計分部按照駐地就近的原則,以石家莊、唐山、保定和滄州市分公司為駐地向省內派駐四個大區審計處,大區審計處與駐地公司審計室合署辦公(一套人馬、兩塊牌子)。大區審計處履行所轄分公司的審計管理職能,審計室履行駐地分公司的審計業務職能。河北審計分部接受集團公司審計部及省公司共同管理,大區審計處接受河北審計分部領導,市審計室接受大區審計處和駐地分公司共同管理。具體組織架構如圖1所示。(圖1)
二、人員管理和素質要求
人員編制由總部統一核定,省公司在總部統一核定的人員編制內,根據各市分公司的收入貢獻、資產規模及所轄地公司區域等綜合情況,核定各大區審計處、各市分公司審計室人數。河北審計分部負責人由總部進行考核及任免,納入總部干部管理體系。河北審計分部負責人及副職由所在地分公司推薦人選并商總部審計部提出任免考察建議,總部審計部會同人力資源部進行考察并提出考察意見,由總部人力資源部履行任免程序。大區審計處負責人的任免由河北審計分部及省公司人力資源部負責。各大區審計處設主任1人,副主任2～3人。石家莊、唐山、保定、滄州審計處主任兼任駐地分公司審計室主任。對審計人員素質要求的總體原則是,要建立一支適應公司發展及管理需要的審計隊伍。
1、能力要求:了解企業經營管理,能夠識別和防范經營風險,具備信息化系統管理審計的知識和經驗。
2、知識結構:從偏重選聘財務、工程審計人員,逐步充實信息系統管控、企業管理、法律事務等方面人才。
3、職業操守:在履職過程中能夠恪守職業道德,客觀公正,實事求是;既能識別并敢于揭示問題,又能提出整改建議并幫助整改到位。
三、計劃管理
總部審計部根據公司年度經營發展目標及制約公司經營發展的熱點、難點問題,提出年度審計工作計劃和重點。河北審計分部在總部審計部年度工作計劃的基礎上,結合所在地分公司實際經營管理情況及經營變化情況,及時提出月度及季度工作計劃,科學安排時間,合理組織力量開展審計工作。如有審計項目計劃變動情況,應及時向總部審計部匯報并批準后執行。大區審計處應在河北審計分部年度工作計劃的基礎上,根據駐地公司年度經營發展目標及制約公司經營發展的熱點、難點問題,制定審計工作重點,及時提出月度及季度工作計劃,科學安排時間,合理組織力量開展審計工作,并及時向河北審計分部反饋各項計劃完成情況和審計發現問題的整改情況。審計室應結合駐地分公司實際情況制定審計工作重點,提出月度及季度工作計劃,并向大區審計處反饋各項計劃完成情況和審計發現問題的整改情況。
四、經費管理
集團審計部統一組織的審計項目抽調人員差旅費用由集團公司統一承擔;省公司統一安排的審計項目抽調人員差旅、會議費等費用由省公司統一承擔。河北審計分部按照年度審計工作項目計劃,提出年度審計預算,并報省公司預算編制委員會審批后執行。各級審計派駐機構審計人員經費及其他所有費用全部納入駐地公司預算并在當地列支。
人力資源月度工作計劃范文3
關鍵詞：項目管理 總承包 計劃 控制
在空氣污染、嚴重霧霾的步步緊逼之下，我國目前正在進行能源結構的調整。自“十二五”以來，核電建設的步伐在逐漸加快，從2012年開始我國有24臺核電機組在建。2014年1月，國家能源局在下發的《2014年能源工作指導意見》提出，適時啟動核電重點項目審批，穩步推進沿海地區核電建設，做好內陸地區核電廠址保護。兩個月后，“開工一批核電項目”被正式寫入《政府工作報告》。
核電工程項目具有建設周期長、分項工程多、一次性投資大、安全要求等級高、參建單位多、管理復雜、接口復雜、技術要求高等特點。如何在合同工期內、在國家審批的投資限額內，保質、保量、保安全、保利潤的建成一座核電站，對于實施EPC總承包的工程公司來講，怎樣保證計劃控制體系在核電建設過程中的有效運作也就顯得尤為重要。
一、核電工程計劃控制體系應當具備的特點
核電工程的計劃控制體系應當具備全周期、全面性、科學性、動態性和嚴肅性等特點。
1.全周期
所謂全周期，是指計劃控制應當貫穿核電建設過程的始終，從項目啟動一直到項目收尾的一系列階段，在項目的整個生命周期內運作。
2.全面性
所謂全面性，是指計劃控制體系應當涵蓋項目管理的各個知識領域，包括項目整合管理（綜合性的項目管理計劃）、項目時間管理（進度計劃，包括前期進度、合同簽訂、設計、采購、施工、調試等各領域的進度計劃）、項目成本管理（費用預算）、項目質量管理（質量管理計劃和過程改進計劃）、項目人力資源管理（人力資源管理計劃）、項目溝通管理（溝通管理計劃）、項目風險管理（風險管理計劃）、和項目干系人管理（干系人管理計劃）等，各領域均應以計劃為龍頭開展各項工作，凡事皆有章可循、有計劃可依。
3.科學性
所謂科學性，是指執行的計劃要合理、可行。計劃活動的未知數越多，或者可控性越差，則計劃留有的裕量就要越多，例如對于牽扯到政府審批、安全局檢查等相應的活動，在計劃時間安排上應當多留點裕度。
4.動態性
所謂動態性，是指計劃控制體系應當符合項目管理PDCA的循環理念，依據項目的實際進展對各領域實施計劃的動態管理，實時制定、實時實施、實時跟蹤、實時糾偏。
5.嚴肅性
所謂嚴肅性，是指在各計劃之后，應維護計劃的嚴肅性，責任部門（或者單位）應當認真貫徹執行。否則的話，即使是再寬松的計劃，執行起來都有可能會得到延誤。
二、計劃控制體系在X核電工程總承包中的實施
X核電工程的計劃控制體系涵蓋如下主要內容：總承包實施方案、人力動員計劃、六級進度計劃體系、預算控制體系、績效考核體系等。
1.總承包實施方案
是基于工程總承包合同制定的項目綜合性管理目標計劃，明確了項目管理四大控制（質量、進度、費用和HSE）的管理目標、里程碑進度計劃、組織機構及職責、人力投入計劃，明確了工程范圍管理、質量保證、安全管理、進度控制、費用控制、設計管理、采購管理、施工管理、調試管理、合同管理、信息化管理、文檔管理、溝通管理、對承包商的管理、驗收和移交的業務流程及接口關系等。是整個項目總承包的實施大綱，也是整個計劃控制體系運行的基礎和指導性文件。
2.人力動員計劃
是基于總承包實施方案和群堆管理的要求，制定的項目組織機構中各部門的人力動員計劃，是總承包實施方案中人力投入計劃的進一步細化。規定了項目部各部門在各階段擬投入的各崗位人員數量，并通過相關的工作程序明確了各部門的組織機構及職責、各崗位的職責及接口關系，規定了各項工作的責任分配矩陣（RACI矩陣）。在項目的整個生命周期中，各部門嚴格按照相應的人力動員計劃進行投入，必要時也會根據項目進展的實際情況進行一些局部地調整。
對于人力動員計劃的管理也涵蓋了工程公司對于各分包商的人力資源管理。在各分包合同、各分包商的施工組織設計、各分項工程的開工報告中均要求上報相應的人力資源投入計劃，并且按照管理人員與施工人員分開填報，各機組分開填報，對于施工人員動員計劃要求細化到班組和工種。由工程公司負責對其進行審核與批準，并且監督執行。
3.六級進度計劃體系
X核電工程進度計劃體系按照六級體系進行運作。
一級進度計劃：包含了從ATP（主合同簽訂）到最后一臺機組臨時驗收期間，核島、常規島和主要BOP廠房的設計、采購、施工和調試啟動基本活動和重大里程碑的計劃；
FCD（第一罐混凝土）前綜合進度計劃：為滿足里程碑進度總體安排，包含了FCD前的主要關鍵日期和活動的綜合計劃；從計劃層級上來說可歸類于二級計劃；
二級進度計劃：為商務、設計、采購、施工、調試五大領域的總體協調進度計劃，是一級計劃的細化，滿足一級進度計劃相關節點要求；是五大領域之間的工作接口與協調進度，包括了項目的里程碑進度，是整個工程進度計劃的核心，也是工程公司與業主公司的合同計劃；
三級進度計劃：是依據二級進度計劃編制的，涵蓋商務、設計、采購、施工、調試等各領域作業活動的一體化三級計劃；計劃中各領域相關活動建立必要的邏輯關聯，并定期對整個計劃進行跟蹤和更新，及時發現項目執行出現的偏差，一體化三級計劃中的施工內容是工程公司與施工分包商的合同計劃；
四級進度計劃：是對三級進度計劃進行細化之后截取的每年的年度計劃；是詳細的進度計劃，在整個進度計劃體系中起到承上啟下的作用，是最要的一個環節。四級計劃本身更具有可操作性和可檢查性，用以指導各領域的年度工作，是檢測各領域年度工作完成情況的基準，是各責任單位進度控制的重點；
五級計劃：月進度計劃。是施工分包商在四級計劃的基礎上，根據當前圖紙、設備、材料和建安施工的實際進展情況編制的月工作進度計劃，作為其每月工作安排的基礎；并且實施必要的滾動，是各分包商月度工作完成情況測量的基準，也是指導未來幾個月工作準備的計劃；
六級計劃：施工分包商根據月計劃進行分解和細化，編制的每周工作進度；一般情況下六級計劃報送工程公司備案。
專項計劃：為保證工程重要里程碑節點的實現，加強對資源的協調、進度的控制，針對特殊目標任務而制定的進度計劃；是六級進度計劃體系有益的補充。實際執行過程中多是為了實現某個重要里程碑，如泵站進水、500kV倒送電等重大里程碑，由工程公司組織編制的涵蓋設計、采購、土建、安裝、調試等活動的專項工作計劃，用以在一定時期內指導相關的專項組的工作。
工程公司項目部各部門及各分包商依據各自不同的職責劃分，對于各自負責范圍內的不同級別的計劃，進行計劃的編制、審核、批準、、跟蹤、糾偏、修訂和執行，完成各自計劃的PDCA循環。上級進度對于下級進度負有領導和監督的責任；下級進度對上級進度負有保持一致的責任。由工程公司項目控制部對各級計劃進行統一的歸口管理，推動整個進度計劃體系的有效運行，保證各級進度計劃的一致性，保證項目參建各方的目標統一，實現工程進度的事前控制、動態控制和分級控制。
4.預算控制體系
整個項目實施全面預算管理。預算包括費用計劃和現金流計劃。
費用計劃包括項目總體費用計劃和年度費用計劃。費用計劃以工程進度計劃為基礎進行編制，主要包括了設計及技術服務產值、設備材料制造產值、建安工程產值、調試工程產值和總承包管理經營費用等幾個部分。項目總體費用計劃是根據總承包合同價與合同范圍、分包合同價與范圍、工程公司內部各項成本支出，按照概算框架體系和實際分包合同模式相結合編制的、貫穿項目整個生命周期的整體費用目標。
現金流計劃包括收款計劃和支付計劃。收款計劃是指按照總承包合同約定和項目進展預測，編制的預付款、進度款和質保金等費用收款的最遲日期計劃。支付計劃包括了分包合同支付和內部成本的支出計劃。
在預算編制、批準、執行、修訂和評估的過程中，也是實施事前控制、事中控制和事后評估的原則，定期進行執行狀態評估，實施項目投資狀態的動態監控。
5.績效考核體系
工程公司項目部實施年度和月度的績效考核體系，主要考核依據是各部門月度工作計劃的完成情況。
月度綜合性工作計劃是依據總承包實施方案，為了保證項目四大控制領域的年度工作目標，工程公司項目部各部門每月編制的用以指導本部門工作的、詳細的工作計劃。工程公司項目部成立了績效考核小組，依據每個部門月度工作計劃的完成情況對其進行考核，考核結果與項目部每位員工的績效工資掛鉤，實施必要的激勵與考核，是工程公司項目部推進各項管理工作的一個非常重要的手段。
三、X核電工程總承包計劃控制體系需要改進的地方
X核電工程總承包的項目管理目前已經貫穿了項目管理的5個過程組：啟動過程、計劃過程、執行過程，控制過程和收尾過程；覆蓋到了10個項目管理知識領域[1]：整合管理、范圍管理、時間管理、成本管理、質量管理、人力資源管理、溝通管理、風險管理、采購管理和干系人管理，同時對于全球公認的、核電工程項目所特有的核安全管理，也已作為單獨的一個知識領域進行了項目管理的重點管控。
從計劃控制體系實施的角度來看，X核電工程總承包管理的實施已貫穿了項目管理的5個過程組；在整合管理、時間管理、成本管理、人力資源管理和采購管理等5個知識領域已經實現了體系化管理；但是在范圍管理、質量管理、溝通管理、風險管理和干系人管理等5個知識領域尚缺乏明確的和必要的計劃指導，僅僅是通過月度綜合性工作計劃的管理實現了該5個知識領域的綜合性計劃管理，沒有實現單個知識領域計劃的成體系運作。在后續的項目實施過程中，應當制定明確的范圍管理計劃、質量管理計劃及過程改進計劃、溝通管理計劃、風險管理計劃和干系人管理計劃，作為規劃和實施該5個知識領域相關管理工作的基礎和依據。
四、結語
核電工程項目具有高技術、高難度、高標準等特點，是接口繁雜并且眾多的系統工程。由于項目周期長（雙堆機組，從項目啟動到項目收尾達7年之久）、資金強度大，在設計、采購、土建、安裝、調試包括商務招標活動等一系列領域的計劃、協調和控制如果稍有疏忽，就會導致質量隱患和工程延誤；其項目管理的難度絕非一般工程項目可比[2]。
對于核電工程項目的EPC總承包，目前國內中核、國核、中廣核等多家核電巨頭均有項目在實施，各家有各家的管理模式，每個項目有每個項目的管理特征。對于單個核電工程項目而言，沒有最好的的管理模式，只有最適合的。一個核電工程項目最終是否能夠取得成功，跟一個集團的戰略規劃、一個公司的組織管理、一個項目團隊的管理水平、供應商和分包商的選擇等多個方面息息相關。對于一個公司和一個項目團隊而言，如何找到更加適合自己的管理模式，是一個非常復雜的課題；但是就核電工程項目的計劃控制體系而言，如何學習世界一流的工程項目管理經驗，將“計劃控制”的概念深入到核電項目管理的每一個知識領域，值得國內每家核電相關企業深思，并且不斷地完善和提高。我們距世界一流的項目管理水平都還存在差距。
參考文獻：
人力資源月度工作計劃范文4
創新求實、開拓國內市場。根據去年的基礎，上海公司對國內市場有了更深的了解。產品需要市場，市場更需要適合的產品(包括產品的品質、外型和相稱的包裝)。因此，上海公司針對國內市場的特點，專門請人給公司作銷售形象設計，提高盛天公司在中國市場的統一形象。配合優質的產品，為今后更有力地提高盛天公司在中國的知名度鋪好了穩定的基礎。
同時，建立健全的銷售網絡體系，使盛天開拓中國市場奠定了銷售分點。上海公司擬在3月初招聘7-8名業務員，全面培訓業務知識和著力市場開發，灌輸盛天實施理念。
二、年度目標：
2.盛天產品在(同行業)國內市場占有率大于10%;
3.各項管理費用同步下降10%;
4.設立產品開發部，在總公司的指導下，完成下達的開發任務;
5.積極配合總公司做好上海盛天開發區的相關事宜及交辦的其他事宜。
三、實施要求：
銷售市場的細化、規范化有利操作。根據銷售總目標2500萬，分區域下指標，責任明確，落實到人，績效掛鉤。
1.劃分銷售區域。全國分7-8區域，每個區域下達指標，用考核的方式與實績掛鉤，獎罰分明;
3.銷售費用、差旅費實行銷售承包責任制;
4.設立開發產品研發部，力爭上半年在引進技術開發人員3-5人的基礎上，下半年初步形成新品開發能力，完成總公司下達的任務計劃數;（人力資源總監cho.icxo.com）
5.加強內部管理，提高經濟效益：
①財務銷售成本：核算是國內市場的關鍵。進、銷、存要清晰，月度要有報表反映，季度要有考核，力爭銷售年度工作計劃要達標2500萬，成本下降5%;
②人力資源管理：根據總公司要求，結合上海公司工作實際配置各崗相應人員。用科學激勵機制考核，人盡其才，愛崗兢業，每位員工以實績體現個人價值;
③產品開發費用管理。
人力資源月度工作計劃范文5
人力資源部 趙 亮
轉眼間，2011年又過半了，回顧這半年來的工作，我在各位同事的支持與幫助下，按照公司和個人的年度計劃，較好地完成了自己的本職工作。通過半年來的學習與工作，我對本職工作有了新的認識，而且個人工作能力也得到較大的提高?，F將半年來的工作情況總結如下：
一、上半年工作總結：
(一) 、知識管理
2011年根據集團知識管理積分辦法，結合公司實際，調整了公司原有的km推進考核評價方案，新的積分卡更加注重考核結果量化、過程導向化、知識創新化。通過近半年的施行，達到了較好的效果。
數據回顧：
說明：截止5月，集團平均分為87分，90分以上的有25家；80分以上的有34家，最低分為57分；并列100分的有14家（包含集團職能部門），黃石公司集團并列第一，華南第一。去年同期排名43名。
（2）、2011年集團知識管理考核——個人積分
說明：員工平均積分年累計為18.85分，排名前列。
（3）、2011年集團知識管理考核——頻道點擊
1、培訓覆蓋面力求100%
2011年，集團調整了考核要求，形成了以CKO頻道為核心的考核機制，重點關注各工廠的頻道點擊、員工積分，同時也調整了CKO積分辦法。對此，公司也作出了相應的調整，并在3月至5月對各部門進行相關培訓。通過培訓，使員工明白怎樣可以提高積分、怎樣推薦、怎樣點評、怎樣使用審批流程等。各部門通過培訓，KM推進氛圍較好，員工自覺使用KM工具并達到可喜成果。
2、組織成立項目小組
3月成立QC小組，主要圍繞“如何提高KM積分卡在集團的排名”展開項目攻關。4月召開項目啟動會議，明確責任人及活動分工。每月回顧總結，遵循PDCA原則達到預期目標。通過項目攻關，我們規范了推進要求，解決了每月存在的不同問題。
3、迎接集團KM現場審計
3月底，集團企劃總部劉曾、張宇童兩位老師來我司現場查核知識管理推進工作，高度贊揚了我司的KM推進工作，認為我司亮點很多，值得兄弟工廠借鑒，特別是流程規范、流程效率高。本次查核我司成績為99分，為第一批查核單位。
4、參加知識管理年會，黃石公司大放光彩。
4月28日，青島啤酒第二屆知識管理精英論壇與QC成果會在上海松江隆重召開，姜宏副總裁等公司領導及來自各業務單位及各職能部門知識管理和QC工作者200余人共同參加了此次盛會。
在本次大會上，黃石公司集體或個人共榮獲4項榮譽，著實給力。
（1）、黃石公司總經理檀總榮獲集團“知識管理卓越領導者”榮譽稱號（全集團各級工廠及職能部門參評，本獎項只有6名）；
（2）、黃石公司榮獲集團“知識管理頻道經營進步獎”（KM推進團隊集中亮相，并多次受到好評，其中黃石公司的KM推進考核細則在知識管理精英論壇上被集團老師分享推薦）；
（3）、個人榮獲集團“最佳知識管理專員”榮譽稱號。
本次年會上，集團高度評價我司的KM推進工作，通過交流學習，其他兄弟工廠也紛紛表示贊同我司的考核思路和推進思路，對我們的工作給予了充分的肯定。
(二) 、現場管理
數據回顧：
1、調整考核思路，糾正了部門班組原有“做得多錯的多”、“職能部門和生產部門考核不均衡”等現象；
2、規范班組現場管理，發揮班組主觀能動性，變被動為主動，持續開展部門自查和班組自查；
按照2011年制定的推進思路，各部門積極開展部門或班組自查，周自查已經成為部門的習慣。各部門均形成以部門部長和部門6S推進員為核心的自查小組，按期查核一周內部門不合格事項并督辦上周整改事項。各部門或班組6S推進氛圍較好，例如綜合部小車班成員主動開展季度現場管理回顧工作；生產部成品庫較去年改觀較大，現場面貌煥然一新；工程部制冷班、配電班、財務部收發中心等區域現場有條不紊，被評為“現場管理紅旗班組”；班組會議學習現場管理推進技巧，回顧現場管理存在的問題。
3、“示范點”、“現場亮點”以點帶面，提升員工積極性。
公司月度查核，部門主動上報，各部門紛紛打造部門班組現場亮點，例如包裝部生產現場統一有序，標示規范的員工水杯、工程部鍋爐班的小改小革、人力資源部物品定置管理等。班組示范點及亮點的宣傳有利的推動了部門的管理工作，提升了員工的積極性。
4、引入“現場管理優秀部門流動紅旗”及“現場管理部門警示旗（藍旗）”管理策略，鞭策部門力爭先進。
(三)、包裝有效工時
數據回顧：
1、成立“包裝有效工時”項目攻關小組，圍繞課題進行項目攻關。3月成立“包裝有效工時”QC項目小組，成員包含生產部、人力資源部及包裝部成員。月度開展小組活動，按期回顧和總結月度推進工作，并解決存在問題。
2、包裝部“有效工時”氛圍較好，班組長學習有效公司的統計方法，有效工時數據評比落實到包裝班組，班組成員每周可以查看有效工時數據。
3、有效工時管理工具指導生產，引導包裝開班生產。按照生產部的生產計劃，結合工時統計方法指導生產，包裝部部門領導一致支持“開三班”生產。與2012年同期比，產銷量增長，生產人員減少，達到了“減員增效的”目的。
(四) 、E-HR人事信息管理
E-HR人事信息管理為2011年新增職責，通過半年的學習和實際操作基本掌握了相關要求和操作技巧。
1、員工自助查詢。
2、積極學習新操作手冊，月度erp維護正常，集團月度查核沒有出現異常。
3、參加華南區域ERP人事薪酬管理培訓，考試成績名列前茅，順利取得結業證書。
二、上半年工作不足：
1、深入一線不夠，基礎工作缺少根基。對基層員工的需求情況了解少，不能及時掌握他們的相關情況。
2、管理缺乏魄力。主要體現在考勤管理上，工作滯后，致使遲到、早退現象時有發生。
3、對精細化的管理理念和工作方法缺少深刻的認識和理解。對集團推崇的較好的管理工具學習不透，研究不深，理解不全面。例如對集團包裝有效工時的理解不深，導致HR績效積分卡多次失分。
4、學習力還有待提升，關注面過窄，自己的學識、能力和閱歷與其任職崗位都有一定的距離，不利于工作的正常開展。
5、現場管理檢查力度不夠，常規性問題經常出現，對一些不符合項的整改跟進滯后，部門間的溝通還有待于加強。
三、下半年工作計劃：
1、知識管理
（1）、完善知識管理月度查核清單，梳理部門常規文檔，建立KM文檔上傳檔案，按期查核文檔上傳的及時性。
（2）、總經理特殊門戶的搭建。積極爭取集團的資源，力爭成為第一批試點單位，為公司高管定制專有的KM門戶。
（3）、進一步完善審批流程。
（4）、網上調查、時間管理模塊的推進。
我們的目標：總結先進工廠的亮點，打造一流的知識管理團隊，奮力躋身集團前12名。
2、現場管理
（1）、持續開展旺季綜合檢查。
（2）、部門6S專員培訓學習，加強檢查的能力。
（3）、編制辦公室及部分生產班組現場管理示范圖，要求部門管理人員比對圖文規范現場。
3、有效工時管理
（1）、完善班組有效工時評比制度，充分激勵班組員工。
（2）、規范員工考勤管理，跟蹤數據統計，加強班組長對有效工時的深入理解。
4、E-HR人事信息管理
（1）、員工照片維護；
人力資源月度工作計劃范文6
張小明首先面臨的是公司內部薪酬管理混亂的問題，在與公司總經理初步溝通后，他花了很大的力氣設計了一套績效薪酬管理體系。沒想到在具體實施時，老總突然問了以下三個問題：
第一，為什么要設置職位等級與薪酬結構標準？直接干得多、拿得多不更好、更簡單？
第二，定薪調薪時用人部門為什么只有建議權而沒有簽核權？為什么薪酬管理的權限一定要由人力資源部來把控？
第三，財務部、訂單管理部總不能按時審核完相應的單據，影響公司銷售業務的速度，為何不能采用類似于銷售提成制的方式對這些部門進行考核？（大家干得多、拿得多，自然有動力能夠解決單據審核不完的問題。）
這三個問題讓張小明頓時啞口無言，卻又火冒三丈：我現在做的是薪酬管理的規范，薪酬都不規范，怎么進行考核呢？！后來因為沒有辦法說服該公司老總先解決薪酬管理的問題，張小明也無法完成推動公司績效考核的任務，最后只能選擇黯然離職。
由這個案例可見，組織內部的管理者因為職業背景、經歷的不同，自然會對各種工作產生不同的看法和理解，而對于關系到員工切身利益分配的績效與薪酬管理工作，如果不能達成共識并有效協同，那將會造成員工或者公司利益的直接受損，后果十分嚴重。那么究竟應怎樣讓管理者快速明白績效與薪酬是怎么回事呢？筆者認為，這需要從以下三個方面去引導。
薪酬管理的三個價值分配維度：崗位、能力、績效
企業的本質在于為客戶持續地創造價值，并獲取盈利。企業的價值管理有三個環節：價值創造、價值評判、價值分配，其中績效管理承擔了價值評判的重任，薪酬管理則承擔了價值分配的重任。如果只有價值創造，而沒有價值評判與價值分配，那么企業就會無人而止，沒有員工再愿意持續地進行價值創造工作。
同時，薪酬分配原本就是激勵員工進行價值創造的最核心的一個措施。激勵措施是否有效，取決于三個要素：重要性、可見度、公平感。今天的社會里，從很大的程度上說，金錢的多少就是價值的標識，整個社會的價值都可以用金錢來衡量，所以金錢絕對重要，并且數量的多少清晰可見。而公平感恰恰是薪酬管理追求的目標。
薪酬所代表的價值分配有三個維度：崗位價值分配、能力價值分配、績效價值分配。不同崗位工作內容的價值大小有別，從事相同崗位的每個成員能力也有所區別，即便從事同一崗位同一工作，工作結果也有好壞之別，所以與這三個方面相對應的薪酬給付也應有所區別。
如此看來，組織內部必須設置職位等級與薪酬結構標準，那是因為薪酬管理需要實現價值分配中的不同崗位對應的崗位工資；企業需要人力資源部控制薪酬管理權限，那是因為在組織內部，企業只有人力資源部能更好地擔當平衡各部門、各崗位、各個員工對應的崗位工資、能力工資、績效工資的角色。
績效管理只是績效價值分配的工具，不能替代所有管理工作
因為薪酬管理中的績效價值分配（即績效薪酬）只取決于企業的績效管理方案，比如如果規定按月度考核，那就會有月度績效工資；季度考核就是季度績效工資；考核方案可以按銷售額來進行月度提成，也可以是按照KPI的目標值來評價指標實際結果。
所以，績效管理在企業內部價值管理中只是一個績效價值分配的工具。但大量的管理實踐顯示，很多管理者都把考核等同于管理的全部，以偏概全。這種認識極度危險。譬如GB公司的老總，他認為財務部、訂單管理部總不能按時審核完相應的單據，影響公司銷售業務的速度，就應該考核他們的單據完成數量，完成得多，工資就應該拿得多。這就是一種明顯的用考核代替管理的認知?？己瞬荒艽婀芾?，管理有很多方法：計劃管理、組織管理、流程管理、戰略管理、文化管理；管理有很多職能，如營銷管理、財務管理、人力資源管理等等。
財務人員審核不完單據其實有太多的方法可以解決，比如：單據審核流程E化，提高工作效率；對單據審核的工作量進行評估，通過增加編制、加班、計劃的平衡等來實現；財務部負責人出個簡單的獎懲管理辦法來約束、激勵下屬按時完成單據審核。但是，如果把財務人員審單這項工作按照銷售提成的方式來進行績效考核，那么其管理成本就會被放大幾倍——僅財務人員這一項崗位工作職責，就需要單獨安排一個崗位或者員工去統計、核算、發放提成。
正確認識績效與薪酬管理在經營管理中的地位
從公司經營管理層面來看，戰略管理、預算管理、年度經營計劃管理、績效與薪酬管理相互作用構成了公司的經營管理體系。戰略管理主要是用來明確企業的使命、愿景，以及企業發展的戰略地圖（包括公司在業務發展、組織發展、人才發展、資本運營等各個領域的長期的、階段性的發展戰略），它是一種方向管理。預算管理包括業務目標預算與財務費用預算，用來明確公司戰略實現所需要達成的各項業務產出與財務投入的目標數據，它是一種經營目標管理，是經營上的投入產出預測。年度經營計劃管理是指公司及各部門為了達成各項業務產出與財務投入目標預算所采取的具體的工作策略，以及形成的具體工作計劃。
