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生鮮電商盈利模式范文1
一個明顯的變化，體現在業內的各種論壇中。在4月中旬舉辦的“世界電商大會”上，第一次新增了兩個小時的生鮮電商發言環節。
作為垂直生鮮電商沱沱工社的CEO，杜非被邀請出席各種生鮮電商大會的頻率越來越高，基本上每個月都要作為演講嘉賓與業內交流經驗。
杜非也看到，越來越多的企業開始涉足生鮮電商領域。他認為，大家參與進來，會讓這個行業發展得更好。
眾大佬搶灘生鮮電商
生鮮電商的火爆，讓各路大佬們紛紛出來“站臺”，大有你方唱罷我登場的架勢。
首先搶足風頭的，是各位電商大佬。
早前以平臺身份銷售進口水果的蘇寧，于3月初加碼上線了自營生鮮頻道“蘇鮮生”，在上海、杭州等地試點，產品涉及蔬菜、水果、海鮮、禽蛋、肉類等生鮮品類。
隨后，京東上線一款主打生鮮品類的App“拍到家”（后更名為“京東到家”），稱將整合各類O2O生活類目，向用戶提供3公里范圍內生鮮、超市產品等生活服務。
還未等大眾緩過神來，天貓也突然宣布，全球70多個國家和地區的生鮮食品將陸續在天貓首發，配送服務已覆蓋全國301個城市。
看到電商大佬紛紛出招，傳統連鎖超市大佬們坐不住了。
去年底在飛牛網上推出生鮮業務后，今年5月4日，大潤發母公司高鑫零售宣布收購垂直生鮮電商莆田網，進一步發展生鮮電商。
5月底，沃爾瑪推出了自有O2O服務平臺“速購”，在深圳23家大賣場的門店率先試點，網購商品達到一定金額可免配送費，顧客也可上門自提。商品以時令蔬果、乳制品、冷凍食品等生鮮食品為主。
幾乎同期，步步高集團透露，旗下云猴生鮮獨立App將于7月上線，產品涉及海外直采的牛羊肉、水果、海鮮、奶制品等多個品類。
在此期間，新上線的生鮮電商平臺更是層出不窮：我廚、Dmall、彼佳商城……“生鮮電商的影響力越來越大了！”杜非對《支點》記者說，越來越多的商家參與進來，就是最好的證明。
毛利率高但盈利難
顯然，這些商家看到了生鮮電商的良好前景，認為其市場需求和規模將逐步擴大。
中國食品（農產品）安全電子商務研究院近期的《2014-2015中國農產品電子商務發展報告》顯示，2013年中國生鮮電商交易規模達130億元，同比增長221%；2014年這組數據分別為260億元和100%。
申銀萬國證券還預測，2015年及2016年，生鮮電商增速將分別為100%和75%，對應的交易規模將達到521億元和911億元。
除市場前景誘人之外，生鮮商品的高毛利率，也是吸引眾多商家的重要理由。中國電子商務研究中心監測的數據顯示，目前生鮮電商毛利率平均可達到30%-40%。其中，海產產品最高，達50%以上，凍肉類在20%-30%，水果次之。
這種說法，得到了杜非和美味七七CEO宓平的證實。他們透露，那些定位在有機、高品質、進口的食物利潤的確較高。
“目前行業領頭羊還未出現，商家紛紛涉足生鮮這塊‘肥肉’，目的就是要在未來的爭奪中占據有利地位?！敝袊娮由虅昭芯恐行姆治鰩煂O璐倩對《支點》記者說。
然而，宓平也坦言，市場前景雖然看好，但生鮮電商卻是最難做的電商?！安煌谄渌麤]有生命周期變化的商品，生鮮食品的生命周期一直在變化?！彼f，從采摘到庫存管理，再到配送的整個環節，一旦把握不好，就很難做下去。
這不禁讓人聯想到兩年前生鮮電商的那一波“下線潮”。早在2005年，以易果生鮮為代表的垂直生鮮電商開始出現。隨后幾年間，莆田網、沱沱工社、優菜網等垂直生鮮電商陸續上線，但進展均不大。
直到2012年“雙十一”期間，垂直生鮮電商本來生活網因“褚橙”一炮而紅，極大地帶動了行業熱情，大量新的垂直生鮮電商不斷涌現。這一年，順豐速運旗下主打生鮮的食品電商“順豐優選”上線；阿里巴巴旗下淘寶網推出生態農業頻道；京東商城上線食品生鮮頻道……
商家數量不斷擴大，導致市場競爭更加激烈。2013年出現了一種現象：新的生鮮電商平臺不斷涌現，一些老的生鮮電商卻已開始悄然下線或夭折。
同年，永輝超市于4月上線的生鮮電商“半邊天”，不到百日便下線；發展近3年的優菜網，無奈以150萬元“賣身”；針對白領提供凈菜（采用真空包裝的新鮮消毒蔬菜）配送服務的“小農女”，一度銷聲匿跡……
即便到了現在，目前國內存在的大大小小4000家生鮮電商里，僅有1%能盈利，7%巨虧，88%略虧，4%持平。
杜非和宓平均表示，每天平均銷售訂單過萬、年銷售額過億元的沱沱工社和美味七七，目前并未盈利。業內其他平臺的日子也不好過，生鮮電商需要大量資本支撐發展，遺憾的是，很多商家并不能撐到底。
“但要強調的是，這并不代表大家沒有盈利模式。”杜非說，盈利模式和盈利要分開，現在生鮮電商還處于起步階段，投入成本巨大。
“我們認為，目前不盈利狀態屬于必要的戰略性虧損?！卞灯窖a充說，未來，當我們的產品得到市場認可時，自然而然就能盈利。
要想鮮就得有大投入
業內人士也在反思，生鮮電商究竟盈利難在哪里？巨大的成本又投在哪里？
“生鮮的本質就是要‘鮮’，這對整個物流運輸環節提出了非常嚴格的要求?！卞灯秸f，也就是說要保持全程冷鏈運輸，這比普通商品的物流成本高很多。
炎炎夏日，如果看到有人穿著棉襖、戴著帽子工作，請不要驚訝。在沃爾瑪武漢鮮食配送中心的零下18℃冷凍區，《支點》記者就看到了這樣一幕。
不僅如此，有著一墻之隔的不同倉區之間溫度也有著很大差異：打包區是恒溫，冷藏區是0-4℃。
“不同生鮮商品對溫度的需求不一樣，而溫度是保證生鮮商品品質的關鍵?！蔽譅柆斘錆h鮮食配送中心駐倉操作經理薛紅霞對《支點》記者介紹，生鮮首先在存儲的溫度上要控制好，所以倉儲必須進行溫度分區。
比如，藍莓適合4-6℃儲存，雞蛋適合5-7℃，冷凍肉應在低于零下18℃的溫度下儲存……
顯然，生鮮商品儲存費用較高。
“生鮮商品在運輸和宅配過程中，也應控制在相應溫區。”杜非稱，這樣才能保證冷凍肉的表皮不化凍，海產的包冰不掉，蔬菜和水果不打蔫。
試想一下，如果消費者買了冰棍、水果、冷凍肉等不同的生鮮商品，在保證商品品質的情況下，如何完成運輸和宅配環節？
“從基地到倉儲，再從倉儲到分撥中心和配送站，不同商品統一由特定溫區的保溫車分開配送?！倍欧潜硎?，在宅配環節，這些商品也存放在配送車里隔斷的不同溫區。
在宅配環節的三輪車里，其內壁有保溫層，里面再分成常溫區和冷藏、冷凍區，再根據加放冷凍板的大小和數量設置不同的溫度，從而能夠保持6-8小時的保溫效果。
“生鮮商品在存儲、配送等方面的冷鏈成本很高，最開始業內每單物流成本平均在50元以上，沱沱工社在68元左右?！倍欧峭嘎?，隨著訂單量增大，成本開始逐步下降，沱沱工社目前每單成本在30元左右。
然而，相比每單物流成本20元左右的普通商品，其成本依然較高。
杜非和宓平也一直在思考讓物流成本進一步降低的可能。
“現在社會化物流也開始慢慢發展起來，他們的站點布局非常密集，在自建物流的基礎上，我們也開始與他們合作?！倍欧钦f，如此我們的物流成本還能降一部分?！暗?，他們也剛剛興起，報價較高，專業性也有待提升?！?/p>
正因如此，宓平堅持美味七七要自建物流體系，且在體系成熟后能為其他生鮮電商提供專業化服務，同時也能降低物流成本。
不過，在孫璐倩看來，中國幅員遼闊，冷鏈物流建設目前僅集中在重點區域，在未來相當長一段時間內，冷鏈物流基地依然是阻礙生鮮電商發展的最大瓶頸。
想賺錢就得提升周轉率
除了在冷鏈物流方面的投入成本巨大，生鮮商品的高損耗也是行業的心頭之痛。
即便是用特定的溫區存儲系統運輸，如果周轉過慢，也會影響商品品質，而這必然會導致客戶降低重復購買率。
作為日常必需品，生鮮商品追求的是重復購買率。當達到一定存儲期限后，生鮮商品如果還不能賣出，造成的損耗就會很大。
“每個生鮮商品都有合理的庫存周轉率。”杜非介紹，葉菜要3天內賣完，根莖類蔬菜是5-7天，冷凍肉是25天，海鮮則是30-45天。
“在物流成本短期內難以有所突破的情況下，商品的損耗管理就成了決定企業能否盈利的關鍵?！卞灯秸J為，這就需要使生鮮商品的周轉率更快。
如何使商品的周轉率變得更快？杜非和宓平的思路基本相近，引入大數據管理系統適時促銷。
在沱沱工社，以期限為3天的蔬菜為例，當銷售期過了一半時，系統會自動預警，并以當前的平均銷售量計算出還需要多長時間銷售完庫存。若計算的時間大于1.5天，就會選擇線上促銷，或者到線下的小區請消費者“試吃”以換取會員。如果時間允許，還會舉辦沙拉、果汁等制作比賽以吸引人氣。
在美味七七，對蔬菜類的周轉率要求更高，需要當天就能賣完，所以一般從下午就開始做促銷活動。
然而，商品的損耗并不僅僅只在庫存管理上，也存在于運輸過程當中?！吧r商品運輸過程中的平均損耗率達20%?！睂O璐倩表示，這相當于100噸的蔬菜就有20噸要扔掉。
這是因為，一方面運輸過程中難免有磕碰；另一方面受運輸時效性影響也會產生不可避免的損耗。“所以，我們會在包裝上動腦筋?！倍欧钦f，比如在草莓包裝上，需要加幾層薄膜、墊子、吸水紙和冰袋，盡量降低損耗。
“我們還在即時性上尋求突破，推出‘1小時達’服務?！卞灯椒Q，一方面，更快的配送效率會使損耗率更低；另一方面，也希望更及時、方便的服務吸引更多的消費者，形成正向循環。
生鮮電商盈利模式范文2
01 靠生鮮吸引客流
生鮮產地直供，售賣環境遠好于臟亂差的菜市場，價格比菜市場還便宜，新鮮的生鮮還不會缺斤短兩，這一殺手锏使得永輝超市從福州殺向全國，用12年的時間擴張到近253家店面。中國人愛“揀便宜”，一點兒沒錯。
02 逛，就產生利潤
顧客在永輝買完便宜菜，看見食品用品、服裝，再隨手買點，雖然生鮮沒賺到什么錢，但這一“隨手”就是永輝的利潤源泉。永輝的食品用品銷售占比已經從2 0 07年的3成多，上升到了現在超過生鮮的近5成。
2012年外資超市有點煩，沃爾瑪關閉4家門店，樂購也連續關閉4家門店，家樂福中國前三個季度業績連續下滑……不止外資，中國連鎖業2012年都遇到寒流，中國連鎖經營協會調查顯示，2012年前三季度中國零售業連鎖百強的銷售額平均增速不足10%，3年來首次低于社會商品零售總額增幅。商務部對重點零售企業的監測數據也顯示，前三季度，這些企業的銷售額平均增速僅8.4%。上一次連鎖百強銷售增速不到一成還是10年前的事情。 寒流之下，永輝超市依然一副黑馬姿態，快速擴張。門店數量由2011年的204家增長到2012年底的249家，銷售額更是在同業蕭條的情況下增長了39.2%，達到246.8億元。但成長并不是沒有煩惱，在銷售額大增近四成的情況下，永輝超市2012年的營業利潤卻下降了3.5%，新開的店不止貢獻銷售額，還貢獻虧損。
家樂福模式PK沃爾瑪模式 超市經營業態有便利店（7-ELEVEN）、社區超市、專賣店、綜合超市（也叫賣場，就是比大型綜合超市面積小的超市）、大型綜合超市（沃爾瑪、家樂福）、倉儲式綜合超市（麥德龍、山姆會員店）。一般大型連鎖集團旗下這幾種業態都會涵蓋（永輝超市就有大賣場、賣場和社區超市三種業態）。 雖然業態不同，但從連鎖超市盈利模式來講，主要可以分為“沃爾瑪”式和“家樂?！笔絻煞N。兩種模式最大的差異在于利潤來源不同。 “沃爾瑪”模式是指超市企業主要盈利來源是公司通過降低商品的采購成本，實現購銷業務價格上的競爭力，提高收入規模和資產周轉。其財務上的表現是公司其他業務收入占營業收入的比重很低，不超過10%。同時，公司主營業務的毛利率比行業內其他超市要略高，公司產品的售價比其他超市也要略低。
“家樂福”模式是指超市企業的主要盈利來源是向上游供應商收取各項通道費用（促銷費、店慶費、堆頭費和進場費等）。財務上的表現是其他業務收入占營業收入的比重能達到10%至20%，商品售價比其他超市公司略低，主營業務的毛利率也比其他超市略低。 沃爾瑪模式和家樂福模式，前者是通過直接采購降低成本，自采自銷獲得利潤；后者是通過客流優勢，選擇繳納費用高、提供商品價格低的供應商的入場式。兩者的相同點是整體產品的售價都比其他超市略低，都是通過價格優勢搶占客流和市場。不同點是沃爾瑪模式發展前期是適應市場，尋找供應商，建立提升利潤的采購體系；而家樂福模式發展前期是培育市場，更多的需要超市企業能扛住低盈利、甚至不盈利的局面，在吸引到客流后再通過供應商的競爭獲取利潤。
生鮮電商盈利模式范文3
1990年，從我國第一家超市——廣東東莞虎門鎮美佳超級市場誕生以來，中國本土超市行業已經歷了23年的風雨洗禮，從小到大、再到戰略細分，從獨立作戰到連鎖經營，在國外大型超市企業的擠壓下，已經逐漸闖出了自己的一片天地。
近年，隨著全球經濟的不景氣，國際零售巨頭們紛紛提高了對中國市場的預期，在完成對一二線城市的開疆破土后，渠道深耕也成了他們不得不進行的另外一項戰略布局。這也對本土連鎖超市提出了新的挑戰，在國內“大腕”們亦不惜放下身段布局“長尾”時，超市業態已呈現日漸白熱化的趨勢。金潤萬家連鎖超市正是在這種市場環境中誕生并成功破局的典型代表之一，在“連鎖超市”這一舶來業態中，憑借自己的思考和獨辟蹊徑，走出了差異化經營道路。
終成自有模式
2002年4月，一名南京的司法公證員做出了一個讓周圍朋友都始料未及的舉動，毅然辭去了司法公證的鐵飯碗，來到安徽廬江，開始了自己的下海創業，十年的發展，讓“金潤萬家”的招牌在所到之處成為一道不可忽視的風景。這個不“安分”的人就是金潤萬家總經理華云。
金潤萬家創業初期，在縣級城市，特別是安徽的欠發達地區，超市還是個新生事物，并不為廣大消費者所知。人們習慣著購買必需品去集市，購買高檔生活用品進城去的傳統觀念。金潤萬家初期便將自己定位在很高的起點，將一二線城市的超市業態帶入縣級城市，生鮮、水果、副食等產品同時上線，這種前所未見的模式，也著實吸引了消費者的眼球。
在起初的六年里，公司規模尚小，并未受到當地政府的支持，發展上也是摸著石頭過河。與當時很多的本土超市相似，其也在時時關注國際連鎖的發展經驗，通過模仿取經，不斷提升著自己的經營水平，從最初的野蠻生長，到管理的逐漸精益化，六年時間完成了“從土到洋”的轉變。
在向國外企業學習的基礎上，金潤萬家也有著自己的思考，如何能在眾多企業中殺出重圍，突破跨國連鎖的封堵和本土大型超市的擠壓，走出自己的差異化道路：一二線城市已經太過飽和，未來想要發展必須專注三四線城市未開發的市場。于是金潤萬家在2010年提出——打造“縣域連鎖超市第一品牌”的戰略愿景。事實證明，正是這種差異化經營的方針，使其在激烈的連鎖競爭中，站穩了腳跟。從2002年到2011年間，金潤萬家實現了從當初不起眼的一個食品百貨超市發展為跨越三省八市十余縣近30家的區域連鎖店，年銷售額由不足千萬一舉突破6個億；銷售業績以年均50%的速度遞增；提供就業崗位近2000人。并在2008—2010年度實現了243.09%的綜合增長率，成為零售連鎖行業排名最高的企業。
轉換思維
面對未來，金潤萬家在思考如何將“縣域第一超市”的愿景落到實處，并為這一愿景進行著產業模式及經營思維的轉型。
在金潤萬家舒城店我們看到，經營面積近兩萬平方米的兩層營業空間中，一層集合了國內多家百貨品牌、貴金屬飾品、名牌服飾及家用電器等產品陳列其中；二層的超市區域亦品類齊全。這種“百貨+超市”的業態便是金潤萬家的一大創新，對此，金潤萬家超市董事長陳愛和表示：“金潤萬家目前業態涉及大型購物廣場、綜合性賣場、城市生活廣場、社區生活超市、時尚購物店等，力求在縣級城市為消費者提供一個茶余飯后休閑購物的一站式商超?！?/p>
與國際大鱷、國內大型超市一二線布點逐漸飽和的尷尬局面相對的是，三四線城市的購物環境亟待解決，甚至在部分欠發達縣區存在著山寨橫行的局面。消費者購買放心產品難與商家難以渠道“下沉”存在著現實的脫節，一方面，三四線市場消費者難以獲得高品質的產品；另一方面，品牌商家由于渠道開發的成本問題，難以實現“深耕”。這種情況廣泛存在于整個零售行業中。著名糖果企業徐福記媒體總監孫天珍就曾對媒體表示：“雖然徐福記的品牌認知度有所提升，但徐福記產品在國內同類商品中處于中高價位，培育三四線城市的消費群體，還需要一些時間和相關配套措施的跟進?！?/p>
金潤萬家這一差異化定位的提出，正好彌補了市場的空白，為眾多依靠渠道擴展而發展的企業提供了切實有效的路徑。不僅使多品牌的渠道下沉成為現實，也為縣域消費者購物環境的提升做出了貢獻。華云說：“以往在縣級市場，購物環境混亂，部分無良商家以次充好，欺詐消費者的情況時有發生，不僅不利于消費者購物，也使這一市場環境中的商家形象整體受損。金潤萬家從介入這一市場以來，一直秉承誠信、負責的態度，不僅不銷售假冒偽劣產品，也力求將名品、名牌產品推廣到縣域市場，提升消費者的生活水平。”
但由于這一定位，金潤萬家也面對著零售企業渠道下沉的“痼疾”，雖然這部分市場整體容量大、競爭相對較弱，企業毛利率也較高。但是，想要打開三四線市場，卻并非想象的那么容易，物流便是這部分市場最難解決的問題之一。三四線城市消費相對分散，這也造成企業在進行物流配送時成本高，因此大型商超在一二線城市的成功商業模式不能簡單地在三四線城市進行復制，這也導致雖然近年不少零售連鎖高調宣揚渠道下沉，但其三四級市場開發仍然雷聲大雨點小，鮮有成功案例。對于這一問題，金潤萬家也有著自己的準備，在廬江縣商務局《廬江商務簡報》中，我們看到，金潤萬家物流園于2011年上半年已經正式簽約。
開發“鄉情”
與一二線市場不同，縣域市場的購物體驗呈現出更多“人情味”，口碑效應及跟風購買的情況依然不可忽視。此外，由于長期以來購物環境的復雜，縣域市場的品牌忠誠度并不高，如何增進消費者的購買“粘度”，也成了渠道商必須考慮的環節。
金潤萬家對這一趨勢也有著獨到的見解，當《新領軍》問及其與同區域一家全國連鎖超市競爭中取得優勢的原因時，華云用一個非常生動的例子向記者闡釋：“大型超市有他們的優勢，我們區域型連鎖也有我們的優勢，比如我們的副食產品，再具體點比如傳統中式面點都是聘請本地的師傅根據本地居民口味制作的，我們也很重視客戶的反饋，并根據情況進行調整，雖然單純的面點并不會為超市帶來多大的利潤。但這種方式卻形成了不少消費者的購買慣性，也為我們帶來了不少的連帶消費?！?/p>
在金潤萬家舒城店的副食柜臺，記者看到了近30人排隊購買的壯觀場面。顯而易見，消費者雖然因為更加可口的副食產品進入超市，卻不會單純只購買副食產品，“順手”而產生的消費，也必然促進超市其他類別貨品的銷售。這種由更多“鄉情”產生的購物習慣，無形中也增進了超市消費者的購物粘性。
另外，華云還對《新領軍》介紹說，由于采取“百貨+超市”的模式，使消費者在同一店面即可以完成日常所需的商品購買，從服裝、電器到高檔化妝品及飾品等，這種一站式的購物模式，也簡化了消費者的購物過程。金潤萬家事實上成為了縣域消費者閑暇時間休閑購物的核心，在多種產品的目標消費者中制造了“網狀”刺激的模式，通過刺激不同需求消費者的次級消費欲望，擴大了店面的消費規模。
未來，金潤萬家希望將現有的各種消費促進模式整合得更為系統，希望在門店覆蓋范圍內形成購物社區化的業態。在《新領軍》的觀察和走訪中，發 現縣級城市的購買力主要集中在相對較為富裕的企事業員工和收入較穩定的公務員群體，而這部分消費者對于品質消費也有其更高的要求，他們期待消費更多一二線市場的高端產品以提升自己的生活水平。另外，在這部分消費群體的福利結構中，仍然保持著年節“分紅”的模式，為數不少的單位會在節假日為員工提供一定數額的購物卡作為獎勵。而這部分消費卡也不可避免地向如金潤萬家一般的品質商家傾斜，如何通過調整產品結構更加契合這部分消費者的需要，未來也許會成為其構建社區的主要特點。在金潤萬家的規劃中，購物卡不僅可在超市中購買日常生活用品，亦可在百貨部分購買相對金額較大的商品。同時，金潤萬家也注意總結購物卡的實際消費走向，并以此調整自己的產品結構，以求更大程度刺激消費者的購買意向。
深挖利潤空間
雖然，通過對開發更為符合縣域居民的副食產品及對消費者粘度的建設，金潤萬家在廬江區域與另一家全國連鎖超市的競爭中取得了一定的優勢。但這種“因地制宜”的戰術也顯然增加了擴張的難度。這要求其在進入某一特定市場區域時，對當地消費者的購買喜好進行深入了解，并且與當地大型社會集體關系與溝通也要更為順暢。為此，金潤萬家在近年來，采取了更為審慎的擴張態度，改變了以往快速布點的戰略，更加著力提升單店盈利空間。
董事長陳愛和表示：“國內有很好的大型連鎖通過改善生鮮產品而獲利的例子，從金潤萬家的定位區域來說，更容易獲得新鮮高品質的生鮮產品，而在超市業態中，生鮮產品也是未來重要的利潤增長空間?！?/p>
實際上，生鮮產品也已經成為了公認的超市業態的“下一桶金”。2011年，華聯食品類營業收入約為72.8億元，利潤率為9.95%，同比增長1.7%；而非食品類營業收入約為30億元，利潤率為15.13%，同比下降1.82%。永輝超市2011年年報顯示，其生鮮及加工收入占比達到全店的44.3%；生鮮食品毛利率也提至13.18%，不僅高于平均值，還在其他品類毛利率均呈現下滑態勢的情況下，保障了該公司整體毛利率的上升。
對于縣域超市，更加貼近鄉村生鮮產地的地理優勢，顯然為金潤萬家獲得更好的生鮮貨源提供了便利。從全國環境來看，由于今年食品安全問題被廣泛關注，消費者也更加傾向于選擇有信譽的商家進行購買，這一趨勢促成了傳統“菜市場”向超市生鮮柜臺的購買力轉移。顯然，金潤萬家未來對于生鮮產品的加強也將為其帶來更大的盈利空間。
對比國內大型連鎖超市的生鮮商品運作模式，不難看出超市長期以來通用的“賬期”模式無形中制約了其獲得更好產品的需求。出身傳統農業的生鮮供應商，更傾向于“一手交錢、一手交貨”的現金交易，更愿意與賬期短甚至攜帶現金的買家交易。對此，金潤萬家也在積極調整自身的“現金流”策略，一切以取得更高品質的產品為前提，以帶動更多的消費，提升自身的店面形象。
降速融資
“連鎖超市，有時不容你慢下來?！标悙酆桶l出這樣的感慨。反觀十年的擴張道路，金潤萬家的高速確實令人咋舌。從最初的一家到現在的直營30余家、加盟近180家（含服飾專營店），金潤萬家保持著10年平均每年50%的擴張速度。在公司“2011-2015年發展規劃”中，更是將目標從2011年的銷售由目前的5.96億元提升到2015年達到35億元的高度。
對未來的發展，陳愛和如此詮釋：“員工之所以追隨我們一起奮斗，是因為希望在這兒實現他們的夢想，我們要在把企業做大、做強的同時，更注重做好、做長、做久?！睘榇耍瑥?011年金潤萬家宣布正式進入“轉型期”：由標超業態向賣場、百貨、等多業態轉型；由傳統、粗放式管理模式向規?；⒕毣?、數據化管理模式轉型；由傳統的采購模式向上游、源頭延伸，向規?；少從Ｊ睫D型；由保利型盈利模式向價值型盈利模式轉型。
為此，金潤萬家也積極與投資者進行接觸，并啟動IPO上市輔導。但對于融資，金潤萬家依然保持著謹慎的態度，華云說:“企業融資的本質是希望能夠得到更多資金及資源，但目前看來，不少企業融資后反而受到了來自資方的多重干預，偏離了原定的發展軌跡。金潤萬家在融資過程中非常注意這一點，希望選擇志同道合的投資方共同發展，在找到合適的伙伴之前，我們會保持相對謹慎的態度?！?/p>
積極并審慎地接觸資方的同時，金潤萬家也在著力錘煉自身的經營管理。未來超市的發展，要在不小的程度上向管理要效益，不僅要簡化內部管理，也要為管理的切實實現積蓄人才。今年4月，其與“中國企業管理無錫培訓中心”合作的“金潤萬家企業大學”第一期研修班圓滿結束，華云說這是公司最具收益、最有意義的一次資本投資，是企業未來發展的一項戰略舉措。它將為企業的快速發展插上隱形的翅膀和提供不竭動力。
【記者手記】警惕“外來和尚”
究其特點，金潤萬家超市是本土超市尋求差異化發展的典型范例。其對于洋模式的學習與本土特色的研發，值得所有本土企業學習，但與此同時，不得不面對在近年來，尤其2012年開始的超市巨頭下沉趨勢。
憑借雄厚的資金實力，以及對中國市場的良好預期，沃爾瑪、家樂福、華潤等超市巨頭加速了自己渠道下沉的步伐。甚至，這些大品牌已經試圖通過便利店模式滲透入農村市場，目前對于三四線市場，大連鎖們也有了自己明確的戰略，中小型店面降低成本、差異化產品貼合消費需求等。如果說，還有什么是阻礙洋超市“下鄉”的路障，便是建設物流體系的時間和成本，可以預期的將來，三四線市場也將成為超市業態的新戰場。
在這樣的態勢下，從區域經營發展而來的本土連鎖超市，一定要在洋管理的同時，保持自己“土”經營的模式，不盲目追求高端。三四線市場雖然購買力有所提升，但由于長期形成的購物習慣，價格仍然是不可忽視的主要因素，此外，就是如金潤萬家提到的本土口味，如何能在商品選擇、購物習慣及推廣渠道等層面，綜合做出自己“土”的優勢，在提升消費體驗的同時，在經營發展上充分利用“地氣”，走出有本土特色的連鎖之道。
生鮮電商盈利模式范文4
據本刊記者了解，虎嗅網認為，二維碼已經成為大公司移動應用的標配，面對百度、騰訊、大眾點評的虎視眈眈，靈動快拍等依托于二維碼服務的草根型小公司的生存前景不容樂觀。
近兩年，智能手機的普及讓二維碼市場快速增長，人們隨處可見二維碼的影子。得益于“快拍二維碼”等掃描軟件的相繼問世，掃描二維碼變得極為方便，“刷碼”也就成為部分人群的時尚潮流，更在業界興起一股狂熱的淘金潮。為此，騰訊CEO馬化騰將二維碼稱為移動互聯網的重要入口，視其為行業新貴。
然而，在一片欣欣向榮的行業美景背后，缺少盈利模式的二維碼戰場已是藩籬叢生，IT巨頭們的相繼切入，讓早期的二維碼創業公司從“先驅”變為“先烈”。而王鵬飛的經歷正是其中的一個縮影。
找不到入口的寶藏
二維碼以其平臺化特點和典型的O2O模式，被業界看作是打通線上到線下商業通道的利器，特別是二維碼作為一個線上入口，與手機支付相結合，通過手機就能完成支付過程，讓O2O成為一條完整產業鏈。目前，二維碼被用在火車票、麥當勞、國航登機牌、門票、會議簽到、電影票，甚至名片上，通過手機攝像頭，用戶可以輕松掃描解碼出這些二維碼里的信息。
此前，由于缺少掃描端和規模用戶的支撐，二維碼的發展曾經止步不前。2010年，移動互聯網的普及和手機上網用戶的快速增長，二維碼市場迎來成長機會。
在這股熱潮中，王鵬飛在2010年成立了靈動快拍公司，并將公司業務定位為專注于二維碼等圖像自動識別的掃碼應用平臺。與安卓應用商店和手機游戲門戶當樂網的合作，讓快拍利用手機應用和手機游戲下載吸引了第一批用戶。2011年，實名制火車票應用二維碼給靈動快拍帶來了又一個快速積累用戶的機會。截至目前，“快拍二維碼”已激活用戶總量超過5000萬。去年4月，該公司還獲得來自達晨創投2000萬元的A輪融資。
在收費政策上，靈動快拍不向個人用戶收錢。在應用商店里，用戶免費下載、使用“快拍二維碼”，即可隨時隨地識別商品條形碼和二維碼，購物時拿起一件商品，對準商品條碼掃一下，商品相關信息即刻顯示在手機屏幕上，還可以查看該商品在當當、1號店、京東、淘寶上的價格。而在靈動快拍的網站上，個人、企業可以通過二維碼生成平臺和個人名片等專屬二維碼，還能下載或轉發到微博等社交平臺。
王鵬飛表示，“移動互聯網一定是一座大金山，我們希望先把客戶群做大，然后通過二維碼幫助企業銷售來收取交易傭金。”
但是，在無法用流量換來現金之后，靈動快拍于2012年6月將前端APP變為主做后端二維碼服務，這樣的轉型聽起來有些無奈。
在主做后端二維碼服務后，王鵬飛將公司盈利模式定位在兩個方面：其一，中國防偽需求大，可以向企業端收錢。其二，為企業做營銷服務。據了解，國內的汽車、傳播公司和金融系統對這種二維碼營銷服務較為認可，并成為了第一批買單者。王鵬飛表示，從2012年6月轉型做后端開始，公司在12月實現了60萬元的盈利額。然而，這些營收對于靈動快拍的前期投入而言，是杯水車薪。
與靈動快拍一樣，成立于2010年1月的“我查查”公司也是進入二維碼市場的先行者之一。為了搶占市場，我查查積極拓展線下數據庫資源，不惜花費大量人力采集地面零售數據；另外，接入電商的數據庫，通過導引購物帶來抽成，但這些已被驗證都是杯水車薪，不具備充足的盈利能力。
在中關村物聯網產業聯盟負責人張建寧看來，二維碼公司嘗試的增值服務，每一項都離不開第三方支付、線下商家的合作和支持，這對于實力有限的草根型創業公司來說是個不低的門檻。
一位不愿具名的業內人士對《IT時代周刊》坦言，二維碼市場最大的問題是不接地氣，從線上到線下實現盈利這一行業美景，更似空中樓閣。
IT巨頭也要分一杯羹
苦苦尋找移動互聯網市場入口的IT巨頭們，當然不會錯失二維碼帶來的巨大市場利潤。于是，二維碼市場出現了這樣一種怪現象：早起的鳥兒不一定有蟲吃。
以我查查、快拍為代表的眾多二維碼創業公司，盡管在二維碼的市場上起了個大早，但它們的“平臺化”努力，卻更像為他人做嫁衣裳。這些創業公司之前注重瘋狂鋪碼，并試圖通過做工具控制住入口，使客戶企業臣服于自己搭建的平臺。但現在來看，這些工作只是幫以微信為代表IT巨頭們營造了一個早期市場。
2012年5月，微信推出“掃一掃”的二維碼功能，這等于宣告“快拍二維碼”美夢的終結?！皰咭粧摺鄙暇€比“快拍”晚了近一年半，而快拍千萬級的用戶積累在微信數以億計的用戶群面前變得蒼白無力。微信二維碼起步迄今才9個月，市場份額就已超過了50%。
目前，為了控制入口，互聯網“三座大山”――騰訊、百度、阿里已經將二維碼視為戰略高地。騰訊旗下的微信和財付通都正在大力推廣二維碼。緊隨其后，新浪微博也上線二維碼服務。此外，搜狐公司旗下的搜狗輸入法、阿里巴巴旗下的聚劃算和支付寶、大眾點評網等眾多互聯網企業都先后開通了二維碼功能。
巨頭在二維碼領域的最新動向是，阿里旗下支付寶結合了二維碼，推出針對小商戶、小攤販、出租車掃碼付款，甚至年慶收取紅包。騰訊也不肯切分移動支付的蛋糕，它放話稱將把微信與財付通綁定。一位業內人士就此表示，騰訊的財付通在業務上類似于支付寶，打通微信順理成章，但財付通的市場份額相對較少，和微信綁在一起究竟會讓微信如虎添翼還是累贅，尚不可知。
分析認為，在眾多IT巨頭的加入之前，二維碼主讀業務延伸的市場份額估計只有1億元的空間，巨頭入局可以迅速將市場做大，也許很快能做到10億元的規模，這是良性發展。但在二維碼行業缺少成熟盈利模式的情況下，將二維碼作為主營業務的創業公司生存必然艱難，而巨頭們意在爭相搶二維碼入口，二維碼這一支線業務盈利模式的欠缺，顯然不是實力強勁的巨頭們需要擔心的問題。
現在看來，控制入口和平臺化的道路，仍然是擁有巨大的用戶基數和資源的IT巨頭的天下。在實力強勁的IT巨頭面前，靈動快拍等創業公司被迫轉型。
“現在我們只做企業端，為特定企業做應用開發。比如，用二維碼驗證生鮮食品、數碼產品的防偽溯源，還有一些抽獎、問卷調查的小業務?！蓖貔i飛說?！斑@類累活大公司是看不上的。”
然而，在缺失核心競爭力的現實下，“靈動快拍”和“我查查”等創業公司還能撐多久？
藩籬叢生的二維碼市場
目前的形勢是，IT巨頭們都想把持二維碼這一移動互聯網入口，于是各家自建藩籬，將技術上不難通用的二維碼做得互不“兼容”。于是，微信二維碼可能被其他APP掃出來的只是一個網址，支付寶發的碼也可能被別家APP掃出來一通亂碼。
混戰的結局便是，騰訊等實力型門戶巨頭不能輕率打破藩籬，一口吞噬掉整個二維碼入口；單純奔著第三方工具去的中小二維碼公司被藩籬隔在圈外，就更沒有存在的意義了。
支付寶一位技術人員向《IT時代周刊》透露，二維碼的內嵌識別技術，是支付寶自己開發的。也就是說，即便微博、微信、支付寶等APP中的二維碼被用得如何熱鬧，那些專業二維碼公司也很難從中分得一杯羹。
時至今日，盡管進入二維碼行業的公司已經達到上百家，但在二維碼上掙扎的小公司已所剩不多，上海翼碼、新大陸靠賣設備撐了下來。銀河傳媒、飛普越等廠商更是光景暗淡，瀕臨倒閉。
生鮮電商盈利模式范文5
你往往可以從一個公司的辦公室選址和裝修風格看出這家公司及創始人的行事風格。徐敏毅是個非常務實的人。2016年8月，GrubMarket宣布完成來自紀源資本等投資方共計2000萬美元的B輪融資，累計融資金額為3210萬美元。
但GrubMarket從某些角度來看并不像最常見的硅谷創業公司：它保持著一個創始人兼CEO的管理方式；到目前為止，公司員工在50人左右，其中有20個人在洛杉磯。
徐敏毅最常說的不是改變世界，而是GrubMarket的毛利率，他強調，“我自己有個理論，一個公司想要掙錢，就要學習傳統公司的運營方式，一個人得干幾個人的活?！爆F在徐敏毅學習的傳統公司是Whole Foods Market，而GrubMarket最終想挑戰的，也是Whole Foods Market。
你可能對Whole Foods Market并不熟悉。這個建立于1980年的連鎖超市以售賣新鮮、有機和健康食物出名，加上陳列講究，雖然食品價格普遍高于其他超市，Whole Foods Market仍是美國人心中“新生活方式”的標簽之一，也是有機食物的重要倡導者。
徐敏毅一開始并沒有想這么遠。他以前在甲骨文、eBay等公司工作過。在華人創業者相對較少的舊金山灣區，在大公司里待久了的徐敏毅被硅谷創業的大環境觸動。他對生鮮電商感興趣，研究了亞馬遜和Google的做法，覺得自己可以做得更好。
“生鮮電商是精細化打磨出來的，需要高度聚焦。CEO不參與的話做不出來?！毙烀粢銓Α兜谝回斀浿芸氛f。
這里有個小插曲，就像大多數公司現在的產品并非最初的想法，GrubMarket最開始確定的產品內容不是生鮮電商，而是特色食品。
當時是2014年，徐敏毅還在大公司里工作，每個周末，他都會去舊金山灣區的各個農夫市場Farmers Market里逛逛。他的預期是，在農夫市場里能找到一些特色的食物，例如自制的餅干，這些食物較難在超市里找到，如果拿到超市賣，價格也可能會翻倍。
從售賣方式和價格的角度來說，美國的農夫市場有些類似國內的菜市場。但它并非每天都存在。在一個社區，固定時間和固定地點，周圍封上幾條街，附近的農場主在此擺攤，用一個上午售賣自己的農產品，價格通常比Whole Foods Market這些連鎖超市低。當然，Whole Foods Market也會向這些農場主采購，農夫市場算是農場主跳過Whole Foods Market直接面向消費者的活動。對消費者來說，無論他們生活在城市還是郊區，農夫市場都是相對更便宜的選擇，也是不少家庭的一項周末活動。
尋找農場主做供貨商的過程沒有什么訣竅。徐敏毅當時逛遍了舊金山灣區的所有農夫市場，和農場主一個個聊天，說服他們把產品放在GrubMarket最初的網站上賣，主要產品是特色食品，也會輔以少量水果。
不過徐敏毅很快發現特色食品的需求量并不大。餅干做得再精致可口，也不是普通人的日常食物。
轉向生鮮電商的契機，來自當年夏天櫻桃的銷量超出預期這個事實。更重要的是差價：徐敏毅發現同樣一盒櫻桃，從農夫市場拿到Whole Foods Market賣，價格竟然差了4 倍。一盒櫻桃在農夫市場上的價格是2美元左右，但是拿到Whole Foods Market，價格是接近10美元。意外的高銷量加上農夫市場和Whole Foods Market在零售價方面的普遍差異，徐敏毅覺得自己的網站可以跳過中間商，直接幫消費者從農夫市場上購買農產品，盈利模式是從中抽成。
如果按照這個思路去經營，GrubMarket就是線上版的Whole Foods Market，這并不是徐敏毅想要的。 >> GrubMarket創始人徐敏毅形容公司現在處于亞馬遜的早期階段，最終想挑戰的則是Whole Foods Market這個美國知名的連鎖超市品牌。
“我們要學習超市的做事方式，但是不能和超市做一樣的事情，農產品有自己的特點，如果做倉儲，成本會非常重?！毙烀粢阏f。GrubMarket運營至今，最大的特點是不自建倉儲。這是徐敏毅從一開始就想好的。
當時GrubMarket的運營方式是用戶在網上下單后GrubMarket立即配送，服務范圍僅限于舊金山和灣區。如果遇到無法配送的情況，GrubMarket有一個存儲時間控制在24小時以內的小倉庫。
這么做的好處是省去了自建倉儲的成本，但同時也提高了對配送的要求。徐敏毅沒有透露明確的數字，只是說開始訂單量并不多，所以配送的壓力也不算大。
對如何讓配送的效率最大化，徐敏毅的解釋是：“從這一點上來說，我們更像一個傳統的商業公司?！蹦憧梢园袵rubMarket的配送團隊想象成一個物流分發平臺，也類似于Uber的車輛調度系統。技術在其中發揮的作用是為一個配送人員優化時間和路線。目前的7個全職配送員工每天大部分時間都在路上。
這種零散的配送方式是脆弱的。如果訂單量下降，意味著人力成本的浪費；如果訂單量上漲，物流配送的壓力也會隨之陡然上升；而如果訂單增長平平，等同于公司增長緩慢，這是任何一個創業公司在初期都不想看到的。GrubMarket要想辦法解決這個問題。
當時徐敏毅和他的團隊做了一個試驗，取消每日的零散配送，改為提前下單、每周分周三和周六兩次配送。他舉例說，要周三發貨的訂單做出必須在前一周的周日之前下單，這樣GrubMarket才能穩定地從農場主那里大批訂購，再分批打包配送，也能保證食物新鮮。
這個試驗看上去對提高配送效率和擴大規模都是有益的，但徐敏毅其實也很擔心，互聯網用戶本身忠誠度較低，對配送時間限制可能會造成用戶流失。
好在他擔心的事情并沒有發生。很多時候，企業為用戶設置了規則，對用戶的使用和忠誠度的建立反而有幫助。最好的例子可能就是Twitter和微博。正是因為140字的內容篇幅的限制，用戶才會花心思去想怎么在140字內表達自己的意思。
在營銷方面，GrubMarket的博客解釋了徐敏毅所說的他們更像一個傳統行業這件事。在線餐飲及配送領域的創業公司普遍采用“新用戶免單、推薦一個新用戶再送優惠券”的做法。相比之下，GrubMarket的打折力度比較低，方式也更接近傳統零售業，即跟隨季節和傳統節日舉行促銷活動。這也是為什么徐敏毅說自己很務實，他不希望離開風投的錢公司就做不下去了。
創業公司的形態是瞬息萬變的。硅谷有句話專門用來形容創業公司的變化，叫做每隔6個月公司就變成一個新的樣子。對GrubMarket來說也是如此，改變了配送方式，還有新的問題。
仍然是增長。這是所有創業公司的共同問題。
對GrubMarket來說，因為平臺售賣的是農產品，和普通商品相比，保鮮和季節性是農產品最重要的特點，它的需求量大，但限制性也不小?！氨热缫粋€農民有6畝地，只種一種菜，當這些菜一起成熟，就要趕快賣掉?！毙烀粢阏f。
只做面向消費者的產品不僅無法做到這一點，還會招來重要的合作伙伴―農場主們的抱怨。此時GrubMarket開始嘗試一條新的產品線，主要面向餐館、辦公室等批量下單的客戶，也就是對商業務。
在這方面，徐敏毅并沒有經驗。他的方法是向有經驗的公司學習。徐敏毅研究了不少這個領域的創業公司，其中一家上線后保持少量訂單但持續盈利的公司吸引了他的注意，他后來收購了這家公司，“收購后我們就不需要在這方面繼續投錢了”。
目前，GrubMarket的對商業務已經盈利。徐敏毅會在朋友圈里寫，“這部分業務已經成了公司的基石?！?/p>
接下來的事情就是規模化和把業務從舊金山灣區擴張到其他地區。最開始GrubMarket嘗試在西海岸擴張，但沒過多久徐敏毅就發現西海岸的擴張必須依賴傳統的運輸系統，如此一來造成的結果是：同一份訂單，送到洛杉磯的運輸成本比送去南灣的某個城市（GrubMarket自己的物流團隊可以送達的地區）高3倍。
若是Blue Apron這類食材配送公司這么做，徐敏毅可以理解，理由是對方按照菜譜將材料打包，定量和盒子所占的空間都比較小，而GrubMarket配送的是原始農產品，占用空間大，如果按照配送使用盒子的大小來計算價格，就更無法收回成本。
從這個嘗試中，徐敏毅學會的道理是與傳統的物流配送公司合作必然虧錢，GrubMarket的擴張方式還是應該以城市和地區為單位。他也研究過國內的個別生鮮電商，認為這些國內的同行虧損最大的問題在于太著急擴張?！白鲞@個東西就是成本高，毛利高才能活下去?！?/p>
擴張的節奏很重要?！拔矣X得擴張要滿足的條件是一個地方在6個月內能實現收支平衡?！毙烀粢阏f，現在GrubMarket只在舊金山和洛杉磯提供服務，其下一個目標并不是美國人口密度最高的城市之一紐約，反而是德州的一個小城市。
徐敏毅沒有透露這個小城市的名字，只是強調，當一個城市的人群收入、供應商和消費者的需求都足夠完善，它才具備落地的條件。紐約這樣的大城市由于本身競爭已經足夠激烈，他不會考慮。
到今年夏天完成B輪融資時，GrubMarket對外宣布的數字是公司月收入在200萬美元左右，徐敏毅的目標是到今年年底公司能夠實現收支平衡。
徐敏毅喜歡用燒陶瓷來形容生鮮電商業務對團隊的耐心和細致程度的考驗。創業至今，他的任務清單上有不少問題，他說現在最緊急的是讓運營更有效率以及把配送體驗做得更好。
配送體驗是所有被稱為提供按需服務，專注于線上與線下結合的業務的技術公司，在擴張過程中都會遇到的問題。對它們來說，用戶在手機或網站上下單的體驗是一部分，產品的包裝和開箱體驗、司機送貨上門時的服務態度和方式等每一個環節都構成整個訂單的用戶體驗。當一個公司擴張到一定程度，這些線下的、技術無法觸及的部分需要統一的流程管理。
在過去的很長一段時間內，送貨的司機只是兼職，他們并不是這些技術公司的全職雇員，也不享受技術公司為全職員工提供的包括醫療保險在內的福利。所以這部分人的服務水平更加難以控制。直到2015年6月，加利福尼亞州勞工會認定，為這類技術公司提供配送服務的兼職人員應該被視為全職員工，也正是從這時候開始，GrubMarket、Instacart、Sprig等公司都承認配送人員是全職員工。況且在大多數情況下，他們才是這些技術公司直接面對消費者的“用戶體驗界面”。
最開始徐敏毅可以一個個地面試配送人員，他的要求是除了基本的駕駛技術和英文表達能力，有一些客服技巧也很重要。
GrubMarket入選過硅谷知名的Y Combinator創業訓練營。在3個月的訓練營里，徐敏毅得到的最重要的資源包括兩部分：改進產品設計、擴展在投資圈的人脈。前者幫他優化了產品的使用流程和體驗，后者對于一個華人創業者來說尤為重要。在參加YC的2015年冬季訓練營期間，GrubMarket獲得210萬美元種子輪融資，同年9月，獲得共計1000萬美元A輪融資。
GrubMarket從創立至今一直保持著徐敏毅作為唯一的創始人及CEO的管理方式。他在國內讀完本科后到美國繼續讀書，畢業后留在硅谷的技術公司工作。在美國人占主流的硅谷創投圈里，這樣的背景并不占優勢。不過如今GrubMarket的投資人名單里除了紀源資本，還包括雅虎創始人兼CEO楊志遠創立的AME CloudVentures、Y Combinator、知名投資機構Battery Ventures以及個別在硅谷的華人投資機構。
生鮮電商盈利模式范文6
［關鍵詞］中小超市 現狀 對策
［中圖分類號］F27［文獻標識碼］A［文章編號］1009-5349（2011）03－0147－02
一、河源中小超市的發展現狀
近幾年，隨著河源本土大型綜合超市的興起（如廣晟百貨）和國內大型連鎖超市的進駐（如已進駐的人人樂、廣百和即將進駐的麗日等），加之便利店的異軍突起（如美宜佳、快迪等），河源中小超市遭受兩種業態的“夾擊”，競爭環境日趨激烈。由于中小型超市在商品價格、商品種類、購物的便利性等方面均受到限制，在大型綜合超市和便利店快速發展的情況下，其生存空間被大大壓縮。加之中小超市本身存在著規模小、營銷觀念滯后、人才缺乏、商品管理不規范、物流管理落后等方面的問題，使得河源中小超市處于“內憂外患”的尷尬境地。河源中小超市要發展，需正視存在的問題，并積極思考與探索發展對策。
二、河源中小超市在發展中存在的問題
（一）市場定位模糊
河源大部分中小超市市場定位雷同，許多超市在店面裝修、商品種類與價格、服務水平與質量、開放時間等都大同小異，形成千店一面的現象，無法滿足顧客的差異化需求。這就使得顧客不明了各中小超市的特色，在選擇購物超市時帶有較大的隨意性。服務模式和產品同質化，導致超市品牌顧客忠誠度不高。河源中小超市在激烈的競爭中要想獲得持續性發展，就必須有明確的市場定位，在顧客心目中樹立不同于對手的嶄新形象。
（二）超市空間布局不科學
河源中小超市在空間布局上不夠科學合理。首先，部分超市的出入口狹窄，甚至某些小超市在入口處出租地方給一些促銷商促銷產品，這就使得本身不寬的入口更加狹窄，降低了顧客進入超市購買的欲望。其二，部分超市為節省成本，利用超市內一切可以利用的空間堆放物品，這就導致超市的整體布局看起來比較逼仄和壓抑，不利于店面形象和顧客購物舒適度的提升。其三，超市某些商品品類擺放不集中、不科學，商品陳列排面不規范，需要顧客花費較多時間尋找，導致顧客滿意度降低。其四，為節省成本，不是節假日的時候只開少數收銀機，有時顧客人數偏多時沒有靈活增添收銀線，導致顧客產生不滿和怨言。
（三）商品防損管理不當
中小超市損耗可以分為作業錯誤、內外偷竊、意外損失、生鮮處理不當、商品過保質期和其他損耗。河源中小超市的商品防損工作普遍存在問題，主要表現在：
1.商品被盜經常發生。據了解，有的超市監控設備落后，監控人員責任心不強，幾乎每個月都會發生被盜事件，而且被盜的商品價值較高，如奶粉、菜刀等等，給超市帶來較大損失。
2.商品管理不當。某些中小超市對食品的保質期檢查不嚴，經常誤將一些過了保質期的商品賣給顧客，引發顧客的強烈不滿及投訴，影響極差，也在一定程度上造成顧客的流失。有的超市對生鮮產品處理不當，每天也會造成生鮮產品的大量損耗。
（四）人力資源管理混亂
1.經營管理人才嚴重缺乏。從目前零售業人才狀況來看，超市的人才爭奪熱點在于營運經理、店長、采購、物流和店面管理等中高層管理人才上。目前，河源中小超市規模小、盈利能力不強、工資待遇較低，很難吸引有能力的經營管理人才。
2.普通員工培訓少，素質普遍偏低。中小超市普通員工文化程度不高，學歷偏低，大多是初中、高中學歷，大專以上文憑的員工比例不到5%。員工很多來源于周邊地區的打工青年，服務意識較差，沒有長期發展的打算，沒有職業規劃。由于超市資金的限制，超市較少對員工進行培訓，這也導致了員工思想認識、技能水平和綜合素質難以得到進一步的提高。
3.員工激勵不足，流失率高。中小超市在長期發展中只有簡單的管理制度，并且懲罰制度嚴格，激勵制度和措施卻較少，超市員工歸屬感較差，加上中小超市的工資普遍較低，員工工作積極性差，且員工流失率相當高。
（五）供應鏈及物流管理水平不高
1.物流管理水平不高。由于中小超市缺乏現代管理意識，沒有先進的信息管理技術，同時缺乏必要的規模經營實力，中小超市物流體系多數不規范，物流作業自動化程度低，物流管理水平不高，效率低，供貨與配貨不及時。
2.供應鏈資源不足。目前，中小超市的食品類供應商多數是當地經銷商，與大型零售商的省級或全國進貨渠道相比，經濟實力明顯偏弱，新品更新慢、商品進價高；百貨類供應商大多是外地經銷商，由于市場維護不及時，經常出現缺貨問題，銷售量低；生鮮類供應商一般依賴當地供貨，難以體現生鮮經營的差異化和低成本。另外，有些中小超市拖欠供應商的貨款，或對供應商收取各種費用，如進場費、促銷費、擇架費、贊助費、店慶費等等名目繁多的費用，造成中小超市與供應商的關系緊張。
（六）與顧客關系不融洽
造成中小超市與顧客關系不太融洽的原因有多方面，具體表現為：中小超市存在假冒偽劣產品，嚴重侵害顧客的利益；顧客在中小超市買到過保質期商品時有發生，令顧客產生強烈不滿；退換貨物難，花費時間長；進入超市要存寄包，即使是女士用的小挎包也要存，復雜了購物環節，讓顧客感覺不便；在客戶團購方面缺乏主動性，不如大型超市重視等等。
三、河源中小超市的發展對策
（一）選好店址，明確定位
對于超市來說，好的選址就等于成功了一半。超市主要通過日常生活用品的銷售來獲取利潤，超市在選址時必須根據自身特色以居民為主體顧客群選擇適宜的地理位置。另外，中小超市要明確自身的定位，明確目標顧客群。每個超市面對的收入群體不同，有的目標顧客是中高收入者，有的目標顧客是中低收入者。中小型超市商品容量較小，經營者可以根據周圍人口、消費水平劃分不同消費等級，如果超市選址在高檔小區、寫字樓或賓館附近，應適當開發較高層次消費品；若選址在居民區內，應盡可能提供多品種、多規格的老百姓家居服務等項目。另外，還可根據選址、人口和消費水平機動地設計店面規模，提供特色化服務，充分發揮靈活優勢，吸引顧客，降低運營成本。
（二）商品管理，科學有序
1.商品品類管理。商品品類管理是指零售商與供應商把所經營的商品按照屬性劃分成不同的類別，并把每類商品作為企業經營活動的基本單位進行管理，通過門店集中傳遞給消費者使用價值，以取得更好的經營績效。中小超市應實行商品品類管理，強化品牌管理及數據分析，在每一個分類中要明確一線品牌的數量，時刻關注各品類和品牌的銷售情況；提高單品貢獻效率。這樣，有助于充分挖掘商品銷售，確定主力商品，及時補充暢銷商品，較少產生滯銷商品。
2.商品陳列管理。在商品陳列上，中小超市要講究科學的方法，使賣場整體看上去整齊、美觀，使顧客有良好的視覺效果。一般情況下，在店鋪內步行購物時的可視寬度范圍約為一米五到兩米，視角約為六十度，可視范圍約為一米，為方便顧客視物選物，商品的陳列應根據這一基本規律進行。不要為了充分利用商場的空間位置使超市門口、貨架擺放擁擠，使顧客心理產生不舒服的感覺放棄選物購物。另外，對于主力商品和暢銷商品，應陳列于與眼睛平視的貨架，這是顧客最易發現和最易取到商品的位置，滿足顧客方便快捷的心理。再者，對于過保質期、產生不良氣味、有破損的商品則應及時發現，及時清理出架。
3.完善機制，吸引人才。當今，超市的競爭日趨激勵，而競爭的關鍵又在于人才的競爭。中小超市應完善人力資源管理制度，從而獲取人才、用好人才、留住人才。首先，要加大員工培訓力度，培養服務意識強、認同企業經營理念和企業文化、具備基本知識和操作技能的員工。其次，要建立合理的薪酬體系。對于超市來說，合理的薪酬就是讓員工的薪酬無論是跟自己的付出比還是與河源同行業的薪酬水平比，都感覺值得或者是公平。合理的薪酬可以穩定員工。再次，要完善激勵機制?？梢酝ㄟ^合理的薪酬、完善的績效考核、合理的獎懲制度、晉升的機會、和諧的企業文化和員工關系等來留住和激勵員工。
4.聯合采購，降低成本。超市的一個重要經營戰略是“低成本、低毛利、低價格”。中小超市可以考慮采取采購結盟來降低采購和物流成本，從而獲得競爭優勢。中小超市不像大型超市那樣具備規模效應，可以在與上游企業的談判中占優勢。中小型超市要想保持競爭優勢，在采購中擁有主動權和自，可以考慮借助對等平臺，相互合作，建立采購聯盟，進行集體采購，以提高對供應商的議價能力，降低采購成本。而且可以考慮組建一個統一的配送中心，統一配送，從而發揮物流配送的規模效應來降低運營成本。
5.情感營銷，真誠服務。中小超市規模較小，顧客相對比較穩定，這有助于超市員工熟悉顧客。超市員工要熱情、真誠，加強與顧客之間的溝通、交流，主動去了解顧客的需求，并有效去迎合和滿足顧客的需求，從而贏得顧客的喜愛和信賴，提高顧客的滿意度和忠誠度。河源有一家小超市在這方面就做得非常好。這家超市是在一個社區里面，顧客穩定，員工熟悉大部分顧客，每次見面都親切地問候顧客，讓顧客產生親切感。他們熟悉顧客的消費習慣并主動迎合，并且超市還專門為社區居民開了個后門，方便顧客進出。超市的真誠服務也得到了顧客的認同，因此超市的營業額是穩中上升。超市還可以利用一些機會組織社區活動，與居民、廠商、社會機構保持經常的溝通，建立和維持相互間的良好關系，擴大超市影響力，同時也可以獲得更為詳盡的營銷信息。
另外，中小超市要加強商品和服務質量管理，提高超市的誠信度和美譽度。超市要向顧客提供質優價廉的商品、滿意的售后服務、附加值服務等，讓顧客真正受益，與超市建立長期關系，開拓中小型超市新的盈利空間。
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