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內部控制預算管理范文1
【關鍵詞】內部；控制；預算；管理
為了加強和規范企業內部控制，提高企業經營管理水平和風險防范能力，促進企業可持續發展，中國石油化工集團自進入新世紀以來，在充分吸收國際內部控制研究理論最新成果和國內外先進企業內部控制管理經驗教訓的基礎上，投入大量人力財力對自身的內部控制進行規范化、系統化、合理化、制度化建設，取得明顯成效，并且還在不斷完善和進步。筆者作為一名中石化基層的管理人員對此深有感受，并且認為加強內部控制，必須強化預算管理，強化預算管理，必然加強內部控制。
一、內部控制
（一）國際內部控制理論的發展內部控制是十八世紀產業革命后，企業規?；唾Y本大眾化的結果。其理論發展大致可分為四個階段：一是內部牽制階段。
其主要特點是以任何個人和部門不能單獨控制任何一項或一部分業務權力的方式進行組織上的責任分工，每項業務需通過正常發揮其他個人或部門的功能進行交叉檢查或交叉控制。二是內部控制被劃分為內部會計控制和內部管理控制階段。三是內部控制結構三要素階段。該階段指出內部控制結構具體包括三個要素：控制環境、會計系統、控制程序。該階段正式將以前作為外部因素的控制環境納入內部控制范疇，不再區分會計控制和管理控制。四是內部控制結構五要素階段。該理論將內部控制分為五個要素：控制環境、風險評估、控制活動、信息與溝通、監控?？刂骗h境是其他控制要素的基礎，風險評估是規劃控制活動的前提，控制活動是對風險評估結果的對策，風險評估和控制活動必須借助信息與溝通，監控是對整個內部控制的評價和促進。
（二）我國內部控制的建設現狀
盡管我國一些海外上市的企業，比如中石化，已經開始按照國際準則進行企業內部控制體系建設，但我國企業內部控制體系建設總體處于起步階段，國內一直沒有統一的內控規范，由于缺乏統一的基本規范，加上一些上市公司內部控制意識淡薄，也出現了一些企業內部控制失效甚至舞弊的案件，損害了投資者利益，在市場上造成了惡劣影響。針對這些問題，2007年3月2日，財政部會同有關部門成立的企業內部控制標準委員會公布了《企業內部控制規范———基本規范》和17項具體規范的征求意見稿。2008年6月28日，基本規范正式，新的基本規范與包括COSO報告在內的世界領先的內部控制框架在所有主要方面保持了一致。此次基本規范的印發，標志著企業內部控制規范體系建設取得重大突破。該基本規范列舉了內部控制措施，一般包括：不相容職務分離控制、授權審批控制、會計系統控制、財產保護控制、預算控制、運營分析控制和績效考評制等。從而明確了預算管理工作就是一種內部控制。
二、預算管理
推行全面預算管理是發達國家成功企業多年積累的經驗之一，對企業建立現代企業制度、提高管理水平、增強未來競爭力有著十分重要的意義。
（一）預算的概念
預算，是指企業結合生產經營目標及資源調配能力，經過綜合計算和全面平衡，對當年或者超過一個年度的生產經營和財務事項進行相關經費、額度的測算和安排的過程。企業預算一般包括經營預算和財務預算。經營預算描述了一個企業獲取收入的活動，包括：銷售、生產、存貨活動。經營預算的最終成果是一份預計損益表。經營預算包括銷售預算、生產預算、直接材料采購預算、直接人工預算、制造費用預算、銷售和管理費用預算、期末產成品存貨預算、產品銷售成本預算等組成。財務預算描述了預計現金的流入和流出，以及總體財務狀況。
預計的財務狀況就是一份預計資產負債表。財務預算包括資本支出預算、現金與預算和預計資產負債表。經營預算是編制財務預算的前提。
預算管理活動就是預算編制、預算分解、預算執行、預算分析和考核評價的全過程。
（二）預算管理的意義
預算是建立在歷史數據、經營與財務計劃和對未來各種因素變化可能性預測的基礎之上的。其作用如下：1.承載了企業整體的經營目標通過各種決策活動，企業有了生產經營整體奮斗目標，但這一目標的實現需要通過全面的預算管理工作來落實。
全面預算的編制不論是以企業目標中的利潤目標為起點，還是以市場銷售收入目標為起點，企業年度預算方案都應當符合本企業發展戰略、經營目標和其他有關重大決議，反映本企業預算期內經濟活動規模、成本費用水平和績效目標，滿足控制經濟活動、考評經營管理業績的需要。都反映了企業為實現可持續發展這一最終目標而追求的經濟效益目標。企業想要可持續發展，就需同時實現經濟效益和社會效益的目標，但經濟效益才是一個企業能夠存在的根本，才是社會效益目標能夠實現的保證。
2.明確了企業內各個單位、部門甚至員工的經營奮斗目標企業整體經營目標的實現，需要企業各部門、單位、員工之間的協同努力，只有與企業整體經營目標相一致的各個部門、單位、甚至個人的分目標得以實現，企業的整體目標才能得以實現。企業預算管理系統可使企業總體奮斗目標得以分解、落實，使各部門、單位以及工作人員清楚地認識到各自的具體任務，通過嚴格預算執行，實現各自的分目標，從而企業的整體目標得以實現。
3.控制經營活動，提高經營效率
全面預算可以看作是企業在年度經濟業務開始之際根據預期未來計劃的結果對全年經濟業務所做的授權批準。企業應當以年度預算作為預算期內組織、協調各項生產經營活動和管理活動的基本依據，可將年度預算細分為季度、月度等時間進度預算，通過實施分期預算控制，實現年度預算目標。當計劃預算內的各種業務活動實際發生時，控制和處理都會相對簡便順利，經營效率也會因而提高。
4.增進溝通和協同
企業預算的編制是從全局出發，圍繞企業總體目標，協調各部門和單位工作的結果。它可以促使各部門和單位管理人員檢查自身的活動和其他各部門活動之間的關系，充分了解估計其他單位、部門發生及可能發生事件對自己部門的影響，以及自己部門可能對其他單位、部門的影響，從而加強同各部門和單位的聯系，使各部門和單位的工作得到協調，以保證企業整體目標的實現。
5.業績考核提供參照依據
通過對各部門和單位完成企業預算情況的分析，可以考核他們經營業績的好壞，找出原因，分清責任，以便制定改進措施，提高工作質量。
三、內部控制和預算管理的關系
通過以上對內部控制和預算管理的簡單闡述，可以看出：預算管理是內部控制中的一部分，加強預算管理是保證內部控制有效實施的一個有力的手段；健全的預算管理能夠促進企業內部控制的有效實施，而企業內部控制的實施水平又在一定程度上影響著預算管理的水平。 （一）預算管理的目標也是企業內部控制所要追求實現的目標預算管理承載著企業的整體目標，而內部控制的最終追求就是實現企業的發展戰略，預算管理與內部控制的目標方向是一致的。換句話說，內部控制就是為了實現企業的預算管理目標，全面預算對內部控制有一定的統馭作用。
（二）全面預算管理是企業內部控制的神經，其它內部控制措施要圍繞全面預算管理來系統落實內部控制的措施涉及不相容職務分離控制、授權審批控制、會計系統控制、財產保護控制、預算控制、運營分析控制、績效考評制等，它們相互配合、相互關聯，形成企業的管理控制網絡。由于全面預算管理是能把組織的所有關鍵問題融合于一個體系之中的管理控制方法，在這個管理控制網絡中，預算管理控制應處于核心地位，其它控制措施都是圍繞預算管理，為實
現預算目標來發揮效能的。有了預算管理體系，其它內部控制措施才能更好地統一為企業內部控制，實現企業的發展戰略。
四、強化預算管理應注意的問題
（一）預算管理要形成“全員共識”預算管理工作不只是上層管理人員所關心的工作，是需要中層管理人員和基層員工全員參與的一項管理工作，只有上層、中層和基層對企業整體目標和各自所應承擔的目標任務形成共識，方向一致，預算管理才能實現良好的經營效果，否則，預算管理的效果會大打折扣。在現實的預算管理工作中，確實存在發生上下達不成共識的情況，上層管理者由于預算指標的壓力，就將預算指標的壓力簡單的通過預算分解層層傳遞，程序過于保密，而且對這樣的決定往往對下級不做出合理的解釋，硬是通過自己的權威來讓下級服從，不認真聽取下級的呼聲，結果只會導致下級失去對上級及企業的責任心，不認真執行企業預算，最后只是一心算計如何從上級多搞錢、花錢，甚至導致預算管理完全失效，影響企業目標的實現。
（二）要嚴格預算管理工作的業績考核及獎懲企業預算管理部門應當定期組織預算執行情況考核，并根據預算執行情況獎懲制度，嚴格落實獎懲措施，以提高預算管理工作的嚴肅性。只有全員嚴肅對待預算管理工作，才能嚴格執行預算，才能實現單位、部門分解預算目標，從而企業的整體目標也才能得以實現。一旦考核獎懲不力，就會讓努力追求預算目標實現的單位、部門及員工受到傷害，讓其對上層管理者及預算管理體制喪失信心，從而使預算管理流于形式，最終不利企業最終目標的實現。
（三）預算指標不能作為業績考核唯一標準在現實的業績考核工作中，預算目標指標往往作為衡量實際完成指標的標準，但由于預算是對計劃預測的量化，往往與實際情況有或大或小的差異。因此，對于個人或部門的業績考核不能呆板地根據實際業績與預算目標的對比來決定，而主要要通過實際業績與以前的業績以及內外環境的對比來決定，并把現實的戰略機會和困難的因素考慮進來。
這樣才能保證考核結果的公平、公允和公正，保證被考核的單位、部門及人員心悅誠服地嚴肅對待預算管理。
（四）預算管理體系不只是下傳經營壓力的工具在很多時候，預算管理被一些管理層只是當成了自身的減壓工具，通過預算分解的功能層層傳遞壓力，來逃避壓力和責任。根據通用電氣前CEO杰克·韋爾奇對預算管理的理解，一種好的預算體制，應能讓預算管理工作變成業務部門和總部之間的對話，共同關心現實世界的機遇和困難，共同來發現所有可能的業務增長的機會，分析經營環境中真正的障礙，在他們的對話中雙方將共同確立一個增長目標，也就是一個充滿了創意和靈感的關于明年工作的“運營計劃”，而作為目標的數字也是雙方共同認可的，一個所謂反映“最大努力”的目標數字。
（五）預算編制不能過于單純依賴歷史數據在現實的管理工作中，有部分企業單位編制預算、分解指標過于簡單，往往依據上一年度實際發生的收入、成本、利潤數據，增加或減少幾個百分點就當作下一年度的預算管理目標，而不是在企業戰略的指導下，以上一年度實際狀況為基礎，結合本企業業務發展情況，綜合考慮預算期內經濟政策變動、行業市場狀況、產品競爭能力、內部環境變化等因素對生產經營活動可能造成的影響，根據自身業務特點和工作實際編制相應的預算。導致預算與實際情況偏差過大，要么預算目標很難實現，要么實現的預算目標只是他們力所能及的一小部分。
預算管理就是一種內部控制，強化預算管理，就必須加強內部控制，就必須運用內部控制的理論來指導預算管理的有效實施。參考文獻［1］（美）杰克.韋爾奇.贏［M］.中信出版社，2005.
［2］鄭瑩.以全面預算管理為核心加強企業內部控制［J］.商業現代化，2007（32）.
內部控制預算管理范文2
摘 要 本文探討了全面預算管理和內部控制之間的關系，闡述了二者之間互為表里、相互促進的重要原理，并初步說明了全面預算對內部控制體系的促進和完善作用。
關鍵詞 全面預算管理 內部控制
一、全面預算與內部控制之間的關系研究
首先，全面預算是內部控制的一個重要組成部分。作為現代企業財務治理的一項重要制度安排和途徑，全面預算管理以它的系統性、全面性、戰略性、機制性和整合性等特征，成為了企業管理體系的核心。正如著名管理學家戴維?奧利所說的，全面預算管理是為數不多的幾個能把組織的所有關鍵問題融合于一個體系之中的管理控制方法之一。
其次，全面預算的實施需要內部控制提供制度保障。全面預算的編制，一般應遵循“自上而下、自下而上、上下結合、分級編制、逐級匯總，總體平衡”的程序進行。“自上而下”是指預算編制的總體目標應由公司高層確定，并層層分解至各子公司、分公司、職能部門、具體職員或責任主體；“自下而上”是指某些性質的預算應根據具體職員或責任主體、基層部門的實際需要進行分級匯總，得出公司的分項預算；“上下結合”是指公司的總體目標與基層職能部門或職員的具體目標匯總數應保持總量平衡關系，避免不切實際地盲目夸大目標或過于保守地設立目標，使預算失去根本意義。另外，全面預算與其他管理工具一樣，需要經歷計劃、執行、控制、考核等多個環節，其任何一個環節的偏差，都有可能使預算偏離其預期目標，故此，要保證全面預算的貫徹執行，需要以現有的規章制度做基礎，并要求有專門管理制度為之保駕護航。
第三，全面預算是檢驗內部控制制度的有效運行的工具之一。在生產經營過程中，企業會根據自身實際設計出一系列的內部控制制度，將企業的戰略目標、經營宗旨、道德觀念、行為準則、業務操作流程與方式等理念及要求貫徹到企業的方方面面，以便企業的每一個職工能夠認真、正確地履行崗位職責，以完成企業的預期目標。而在編制全面預算的過程，各項預算目標、任務的分解是以上述行為準則、規章制度為基礎的，在預算目標任務分解的過程中，可以初步檢驗內部控制制度建設的完整程度及其有效性。另外，為了對未來一段期間內企業面臨的相關風險進行識別和應對，使得企業能夠有效避免風險、降低損失，作為內部控制制度的主要核心之一風險評估應運而生。全面預算環節中，前期的經營目標的分解、預算平衡等環節，都需要結合風險評估而確定，可以為風險的評估、識別、預測和控制工作提供合理依據。
第四，全面預算能夠促進內部控制的提升，優化內部控制。全面預算的實施，先要立足于企業本身所具有的資源、文化，而內部控制工作在內容上也涵蓋了組織規劃、文件記錄、實物安全、授權審批、預算控制、內部審計等工作。由此可見，全面預算工作應該是和內部控制工作互相促進、共同提高的；全面預算工作的出發點在于企業長遠戰略目標的實現，它要分析企業實現戰略目標的價值驅動因素，然后將戰略目標按照合理的計劃細化為企業的年度工作目標，進而分解成各部門、責任主體的工作計劃，據此作出資源安排。故此，通過預算的編制與實施，將有助于企業戰略目標的調整和優化、戰略計劃的制定和實施以及戰略業績的監控和評價，并能夠及時地發現管理中的薄弱環節，降低經營風險，從而帶動企業快速發展，為實施企業戰略管理提供強有力的保障。
最后，全面預算在一定程度上可以對內部控制制度起到統領作用。美國COSO將控制環境和風險評估等要素加入到內部控制的整體框架體系之中，逐漸淡化會計控制的重要性。但是，內部控制的主要目標依然是保證財務會計目標的實現，內部控制工作依然沒有脫離會計控制模式。在企業的實際工作中，全面預算目標的實現有賴于財務會計、管理會計和財務管理實現目標的統一，從工作目標這個角度上看，全面預算工作對內部控制工作具有一定的統領作用。
二、全面預算管理與內部控制體系的構建
第一， 構建全面預算管理內部控制體系的組織。
首先，企業應該設置全面預算管理內部控制決策機構。企業應當設置預算管理委員會以實現全面預算管理工作的專業化，該委員會的成員應該包括企業的負責人和各個部門的相關負責人。一般來說，企業的負責人擔任預算管理委員會的主任，由財務總監或總會計師擔任副主任，負責具體的預算管理工作。企業還應該制定與全面預算管理相關的制度，保證預算管理的貫徹執行。
第二， 明確全面預算管理內部控制工作基本流程。
全面預算管理的工作包括了預算的計劃、編制、執行和考核四個工作階段。預算計劃包括預算管理機構的成立、預算進度安排、年度預算目標的制定等；預算編制工作主要為預算的編制、審批和下達等；預算執行則涵蓋預算指標的分解和責任的落實、執行控制工作、分析和調整工作等。預算工作的各個階段是緊密相連、環環相扣的，實現了對企業生產經營活動的全面控制，保證了內部控制工作的有效性。
第三， 應該建立全面預算內部控制體系中各個環節的授權審批機制和工作協調機制。
在建立了全面預算管理內部控制工作體系的基礎上，企業應該對預算管理工作的流程進行進一步的整合和梳理，在整個預算管理體系中進行不相容職務分離工作，將預算的編制、審批和考核工作分別下達給不同的管理部門或人員，明確各個部門和各個崗位的工作職責，做到權責明確，不越位，不濫用，不越權，在預算管理部門指揮和協調下，帶動企業各個部門按照既定的目標而努力。
第四， 建立定期的分析、監察和相應的獎懲考核制度。
績效考核起著承上啟下的關鍵作用，是企業內部對預算實施結果的評價，同時也是預算執行力度的檢驗和保障，通過績效考核的信息反饋及相應的調控，可以發現和糾正實際業績與預算的偏差，從而實現過程中控制。從另一個方面上說，全面預算的最終目的是為了實現企業內部資源的最優配置，是內部權力的分配與責任安排，通過對權力和責任的績效考核，才能促進權、責、利三者的協調、平衡和統一，最終完善企業的內部監督與激勵機制。
參考文獻：
[1]陳留平，黃嬌嬌.試論內部控制與全面預算的協同.內部控制.2011.
內部控制預算管理范文3
【關鍵詞】預算管理 企業管理 內部控制
預算管理作為企業管理的一種有效手段，被各大企業所采用，成為其中不可或缺的一部分。而企業內部調控與預算管理是兩個不可分割的部分，很多企業由于沒有對預算進行很好的控制，很容易造成內部控制不嚴，引發不可挽回的企業經濟問題。于是企業對預算管理與企業內部控制的研究，在企業中具有重要的作用。
一、預算管理和企業內部控制之間的關系
預算管理是企業內部管理的一部分，企業內部控制是保證企業運營正常的關鍵所在。預算管理與企業內部控制兩者并不相互排斥，是相互影響，相互聯系的。很多單位企業盲目地認為預算管理與企業內部控制是單獨存在的，一旦有問題就會單獨處理，這樣往往使得很多企業并沒有使問題得到很好的解決。
（一）兩者具有目標性的特點
我們現在的公司治理方式很容易出現機會主義的行為，內部控制則為了減少投機行為的發生，提高企業經營管理的透明，加強對企業單位行為的監督而設計的行為。預算管理是在公司治理結構下的股東、經理、員工之間的制衡規則之一，也是內部控制的重要手段。在企業管理中，預算管理可以明確各個責任人的有關責任。所以說，在我們現在企業管理中，預算管理與企業內部控制兩者都具有目標相關性的特點。
（二）兩者具有互動性的特點
預算管理具有控制能力，是上下級之間權益的分配機制，是體現各個部門之間的制衡措施。內部控制的發展又是預算管理權力與責任的重新配置。只有當兩者責任利益的配置相對一致時，才有可能相互發展，產生協同效應。因此，預算管理與企業內部控制是具有互動性的特點。
（三）兩者具有利益性的特點
健全的企業內部控制系統，是通過預算管理來完善的；是明確企業各個利益關系，并提供科學合理地考核依據，同時也是解決各個利益分配的有效途徑。預算管理起到了對內部控制的協同作用。可以看出，企業內部控制和預算管理具有利益性的特點。
二、企業內部控制對企業管理的意義
幫助企業建立完善的風險管理組織機制，保障企業在發展過程中的財務安全，提高企業抗風險能力，是企業實施內部控制水平發展的重要意義，也是現代企業發展一定階段的必然結果。提高企業內部控制可以為企業的發展方向提供科學的、合理的、準確的分析與預測，有助于企業建立風險評估機制，提出有效的財務預警，及時發現生產運行過程中存在的各種問題，并能夠及時地采取有效的解決措施，從而奠定企業發展的良好基礎。
企業內部控制是企業各項工作進行管理的重要環節，為企業的綜合管理提供相應的制度保障，具有非常有效的實際作用。不僅關系到企業財務部門，也時常關系到其他部門，只有和其他部門相互配合才能取得良好的效益。
三、企業內部控制在企業中存在的問題
一個企業如果不能及時處理其發展過程中所面臨的各種問題，那么就會影響企業的發展空間，尤其是企業的內部控制方面。因為它會直接影響企業財務運營，導致企業整體經濟效益下滑。而在企業中存在的問題主要是缺乏完善的內部控制監督體制。許多大小企業也都意識到這一方面，知道企業內部控制的重要性，但在落實的過程中缺乏監管措施，有一套科學的評價標準。所以這樣的制度也很難發揮其應有的作用，使得很多部門沒有履行相應的職責，阻礙了企業的進一步發展。
其次就是企業財務人員缺乏內部控制的意識。很多企業的預算管理人員的綜合水平不高，沒有意識到內部控制措施對企業的重要性，導致企業內部控制的低下。近幾年有些企業也對這塊的有關人員進行培訓，力求對其預算管理與企業內部控制的能力有所提高。但仍舊有很多的企業沒有將內部控制納入其管理系統中來，這樣就會給企業帶來不利影響。
還有就是我們一些大小企業單位比較缺乏統一的內部控制。企業內部控制的目的是企業內部組織在一定時間段內預測所要達到的水平，所以說，一個良好的內部控制系統，對于許多企業當前的發展策略有著很重要的意義。我們很多企業內部控制起步較晚，很多的方案都無法很好地落實，以及企業內部控制缺乏良好環境，使得很多企業導致工作效率不高，員工積極性不強，致使企業內部控制沒有發揮風險意識的作用，使得內部控制目標流于形式。
四、加強預算管理對企業內部控制的重要性
首先要完善企業預算管理體系，讓每個部門都能認識到預算管理不單是財務會計部門的事，也是需要各部門共同的努力，所以要做好體系中的教育工作。要有各部門負責人及時匯報預算內部控制的全部進程，不能僵化呆板，拘于紙上制度，要靈活變通。而企業內部控制流程要由獨立部門來進行，做到預算方案要合理。企業在實施過程中要結合自身實際現狀加以調整，要及時應對市場變化，穩定企業在市場中的聲譽，保障企業在市場中的效益。
五、結語
企業的進步離不開預算管理，預算管理要由企業內部控制的完善而提高，積極投入企業內部控制流程的優化，就是企業管理者對企業自身的改造與貢獻。
參考文獻
[1]陳洪生.基于全面預算管理的企業內部控制淺析[J].經濟視角，2011（09）.
內部控制預算管理范文4
眾所周知，內部控制可以在防范會計舞弊案件中發揮積極作用。然而，我們必須承認，企業內部控制是一項系統工程，涉及到諸多細節，以全面預算管理為切入點來加強企業內部控制，可以為企業長遠發展提供新的思路。
關鍵詞：
企業；全面預算管理；內部控制
進入21世紀，我國的社會經濟迅猛發展，會計信息對企業發展的重要性自不待言。只有高質量的會計信息，才能促進企業的快速發展。然而我們不得不承認，社會上的會計舞弊案件屢禁不止，不僅影響了企業的持續發展，同時也影響了國民經濟的進步。內部控制可以在防范會計舞弊案件中發揮積極作用。然而，我們必須承認，企業內部控制是一項系統工程，涉及到諸多細節，以全面預算管理為切入點來加強企業內部控制，可以為企業長遠發展提供新的思路。
一、全面預算與內部控制的關系
顧名思義，全面預算又叫做總預算，是反映企業在某個時期所有生產經營活動的財務計劃，以幫助企業獲得最大化的經濟利潤為宗旨，以銷售預測為出發點，合理預測企業的生產、成本和收支情況，進而制定出科學有效的預計損益表和預計資產負債表等。1936年，美國注冊會計師協會和聯邦儲備委員會聯合了《獨立公共會計師對會計報表的審查》，其中正式提出“內部控制”這一概念，《審查》指出，所謂內部控制，就是“企業為了保障資金安全，促進各項業務活動的順利開展，在企業內部使用的各種手段與方法”。全面控制與內部控制都為了促進企業的長遠發展，兩者具有密不可分的關系。
(一)全面預算是內部控制的基礎
從某種角度來說，企業全面預算是內部控制環境的最直接表現形式。要獲得更好地發展，企業應該創設積極有效的內部控制環境，使企業在編制、執行全面預算方面有良好的環境保障。
(二)內部控制要通過全面預算來落實
企業內部控制是一個系統過程，主要包括組織規劃控制、文化記錄控制、員工素質控制、業績報告控制、內部審計等方面。如果把企業的發展看成是一個管理控制網絡的話，那么全面預算就是這個網絡中不可或缺的重要組成部分，要使這個網絡發揮應有的作用，必須加強全面預算。
(三)全面預算對內部控制具有統領作用
為了獲得最大化的經濟效益與社會效益，企業應該構建包括財務會計、管理會計、財務管理等多方面內容在內的全面預算體系，以此凸顯財務管理的重要作用。從這個角度而言，全面預算對企業的內部控制具有一定的統領作用。綜上所述，全面預算與內部控制息息相關，企業以全面預算為著眼點加強內部控制勢在必行。
二、基于全面預算管理完善企業內部控制的對策
(一)優化預算編制體系
首先，企業要根據自己的發展戰略，落實預算管理的重要作用，對預算管理予以高度重視。其次，企業要建立全面參與的預算編制體系，在編制預算時，企業各部門、各崗位的員工都要在其中發揮應有的作用，要征求員工的看法，了解他們對企業預算的意見，以此凸顯預算編制的完整性，使企業預算更有說服力。再次，鑒于全面預算工作是要由人來完成的，所以企業還要對員工加強道德教育，堅持以人為本，加強預算道德，避免資源浪費和數據造假的現象。
(二)實施全過程的預算控制體系
企業在進行預算控制時，必須將事前控制、事中控制與事后控制有機結合在一起，以此保障預算目標的順利實現。首先，企業在預算編制過程中，要對市場環境進行深入調研，并結合自身的實際情況，遵循科學有效的預算編制方法，將預算編制與企業制定經營決策、承包指標、控制成本規模等有機聯系在一起，實現預算的事前控制。其次，企業要結合實際的生產經營情況和動態需求來編制預算，要對指標進行進一步分解和細化，明確各部門的責任，采取動態化管理和嚴格的考核，還要定期檢測財務預算的執行情況，實現預算的事中控制。再次，企業還要分析預算沒有落實到的情況，分析產生差異的原因，加強預算的事后控制，通過認真檢查預算實施結果與預算目標之前的差異，找到進一步解決問題的措施，比如通過實施嚴格的獎懲機制調動企業每個員工降低成本的主動性。
(三)實施嚴格的預算考核體系
企業制定全面預算體系時，還要構建有效的預算考核體系，要樹立“考核與獎懲是企業生命線”的觀念，將預算管理落實到位。當然，鑒于企業生產環境的動態性，企業還要重視財務指標之外的各種非財務指標對生產經營業績的影響，比如通過對事故發生率的衡量來考察安全生產情況；通過對企業廢品率和單臺廢品損失進行考核，考察企業的產品質量?？傊?，預算考核要從多方面入手，促進企業的持續發展。
(四)完善全面預算內部控制評價體系
全面預算內部控制評價是對預算管理的有效性進行評價的過程，為了得到反饋意見，企業要對全面預算管理進行評價，通過現場測試、問卷調查、穿行測試、個別訪談、抽樣調查等方法，收集企業全面預算內部控制是否落于實處的證據，并如實填寫評價工作表，為企業找到內部控制缺陷提供參考。必須指出的是，全面預算內控評價體系中，財務指標要處于主導性地位，要考察企業是否獲得真正的經濟效益，并以此為依據進一步完善企業的生產經營計劃。
三、結束語
作為一種高效的管理方式，全面預算管理將企業的戰略目標予以量化，旨在使企業全面加強內部控制，獲得最大化的經濟效益。企業要正視全面預算管理的作用，將其與內部控制有機結合在一起，調動每個員工參與全面預算的積極性，促進企業整體利益的協調發展。
參考文獻：
[1]顧奮玲.日本企業內部控制評價與審計準則及其啟示[J].中國注冊會計師，2009(01)：101-103.
內部控制預算管理范文5
關鍵詞：全面預算管理；企業內部控制；環境控制；風險評估
中圖分類號：F273 文獻標識碼：A 文章編號：1009-2374（2011）31-0044-02
實施全面預算管理是加強企業內部控制的重要手段之一。作為企業管理者，應充分理清全面預算管理與企業內部控制的關聯，注重其具有的重要作用，從而防止全面預算管理形式化，以加強企業內部控制。
一、概述
（一）全面預算管理與內部控制的定義
全面預算管理就是對企業在既定期間的財務經營狀況進行充分預測管理，是企業的重要管理手段。全面預算管理的編制、調整與執行，是由企業各部門負責人采用公平合理的手段，對本部門的人力、物力和財力等戰略性資源進行分配，有利于實現企業的戰略目標。同時，將與之相符的績效管理制度與企業監控戰略決策相結合，對企業戰略目標的實施、各項費用支出的控制，并對需求資金與企業利益進行預測。內部控制就是通過企業董事會、各級經理層及全體員工共同協作而實施。為實現企業效益最大化、財務報告可行性強及有關法律的可執行性等目標，提供堅強的后盾。內部控制的內容一般由環境控制、評估風險、活動控制、信息交流及監督五方面構成。以保證企業在生產經營過程中做到合理合法、生產資金的安全，財務報告以及有關信息的真實性，最終提高企業的生產經營效率，助推企業可持續發展。
（二）全面預算管理與內部控制的關聯
1．全面預算管理與環境控制的關聯。環境控制就是通過建立、提高或降低特定程序或政策效率出現變化的各種原因。一般有企業組織結構、治理結構、管理者的思想素質、職業道德水平以及人力資源的政策等等。作為企業管理者，為營造良好的環境控制氛圍、加強職業道德教育、企業管理理念，以規范員工行為，促使其主動積極履行職責。全面預算管理就是根據環境控制的內容而實現預算的編制及執行，從而實現全面預算管理宗旨。
2．全面預算管理與評估風險的關聯。評估風險就是企業經營決策管理層在完成目標期間之內，針對企業有關的風險進行預測和甄別，并采取對應的措施加以預防。針對預算編制不準確風險，應當由預算管理委員會負責編制預算，避免由財務部門負責編制預算的不正確做法，以保證企業內部各責任單位和員工均有機會參與全面預算的編制過程，并為采用科學的預算編制程序和方法創造條件；在全員參與預算編制的基礎上，采用上下結合、分級編制、逐級匯總的預算編制程序和方法，保證預算的科學性和準確性，以避免預算在執行過程中的頻繁調整。
3．全面預算管理與活動控制的關聯?；顒涌刂剖菫榱藢崿F企業內部控制目標而制定相應的必要的管理體系并加強執行。這既包括企業的營運性質的控制，也包括對財務報告等一系列的控制。為保證其有效性，就會根據企業實況，經過實施全面預算管理將活動控制納入企業整體體系，并根據其管理體系提出并分析問題，制定相應的解決措施，以實現企業內部控制目標，這些同樣會體現在全面預算管理之中。
4．全面預算管理與信息交流的關聯。信息交流就是企業員工在企業經營中的執行、管理及控制而產生的信息，有針對性的進行信息交流，信息交流有助于甄別和擁有企業的相關財務信息或非財務信息，并及時有效的傳遞給上級領導。企業的一切生產經營活動都與信息交流密不可分，也是企業在實施預算管理中的重要組成部分之一，并借助全面預算管理平臺傳遞權威的企業信息。
5．全面預算管理與監督的關聯。監督就是利用所掌握的信息執行控制措施，以保證企業內部控制的目標順利實現，它囊括了政府部門、社會監督及內部審計機構對企業會計管理系統的評價與核查。全面預算管理為評價與核查提供科學依據、核查評估辦法、程序及詳細標準。由此可見，企業的監督也離不開全面預算管理。
二、實施全面預算管理對內部控制的重要意義
（一）建立健全企業制度的重要前提
企業制度的建立在實施全面預算管理的前提下?；诋敶髽I的制度實況，投資者、經營管理者與企業各部門和員工間的關系錯綜復雜，僅憑傳統的單一性資產管理制度已不能滿足當代企業發展的需要，這就需要通過實施全面預算管理規范這種關系。這是因為資產管理一旦離開預算管理，則意味著資產管理就形成了“海市蜃樓”。企業預算管理不足則將面臨難以尋求減支增效之路的尷尬境地，注定企業必將在激烈的競爭中被淘汰，企業只有實施全面預算管理，做到責任、權利和利益的分明，才能在激烈的競爭中占有一席之地。
（二）評價企業內部控制的最佳標準
針對企業內部控制，實施全面預算管理有利于企業開展和完善相關計劃目標工作，降低企業的財務經營風險。有預算就有計劃和目標，從而督促企業各部門盡早制定計劃于目標，防止企業因盲目發展而受到不必要的損失。企業在制定和實施全面預算管理過程中，充分利用量化工具將自身經營環境、經濟資源及企業發展目標保證平衡動態全過程。實施全面預算管理中提出的績效考核辦法與理念，成為評價企業內部控制效果的最佳標準。
（三）有助于完善企業法人治理結構
實施全面預算管理加強企業內部控制，從戰略的高度來看，預算管理確保戰略目標的制定與實施；從經營的策略來看，預算管理是調度與分配資源、劃分內部管理職責、分配權力的重要依據和控制標準。由此可見，實施全面預算管理就是對權力的分配與約束，有助于完善企業法人治理結構。
三、實施全面預算加強內部控制的相關建議
（一）建立健全組織結構及規章制度
實施全面預算管理要同落實管理制度、提高預算的控制力和約束力相結合。預算管理的本質要求是一切經濟活動都圍繞企業目標的實現而展開，在預算執行過程中落實經營策略、強化企業管理。因此，必須圍繞實現企業預算落實管理制度，提高預算的控制力和約束力。預算一經確定，企業各部門和單位在生產經營及相關的各項活動中，要嚴格執行切實圍繞預算開展經濟活動。企業預算的執行機構按照預算的具體要求，跟蹤實施預算控制管理。重點圍繞資金管理和成本管理兩大主題，嚴格執行預算政策，及時反映和監督預算執行情況，并適時根據預算執行情況進行差異分析，實施必要的制約或變更管理手段，把企業管理的方法策略融會貫通于執行預算的全過程中，最終形成全員和全方位的預算管理局面。
（二）健全企業治理架構
全面預算管理是在企業治理架構下界定投資者與經理層權、責、利關系的游戲規則之一，一個健全的企業預算制度實際上是完善的法人治理架構的體現。良好、有效的預算管理必須以產權清晰、權責明確、政企分開、管理科學的現代企業制度為條件，以規范的法入治理結構為前提。因此，要不斷營造、優化有利于預算管理與控制的環境。否則，預算管理則無從談起。
（三）加強預算監督管理
預算的執行與監督是緊密聯系的，有力的監督是有效執行的重要保證。加強內審機構的權威與職能，健全內部審計監督控制制度，使內部審計與監督不應僅僅對財務會計信息和經營業績真實性與合法性的結果進行審計與監督，而且更重要的是對預算制度和預算貫徹執行情況的過程進行審計和監督，強化事前預防和事中控制。使經營管理處處有章可循、事事受程序制度制約。
四、結語
總之，為加強企業內部控制，企業應實施全面預算管理，注重預算管理在企業內部控制的重要性，從而為內部控制提供堅實的基礎，不斷加強企業內部控制，以實現企業效益最大化。
參考文獻
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內部控制預算管理范文6
【關鍵詞】內部控制預算管理全面性制衡性
【中圖分類號】G647.5F234
隨著《行政事業單位內部控制規范（試行）》及《關于全面推進行政事業單位內部控制建設的指導意見》的相繼，內部控制建設成為高校的一項重要任務。內部控制的核心是風險控制，控制的對象是單位內部的全部經濟活動。預算控制是《行政事業單位內部控制規范（試行）》規定的控制方法，是銜接所有經濟活動的紐帶，同時預算管理又是高校的一項經濟活動，是《預算法》和《高等學校財務制度》要求的高校財務管理方法。高校在進行內部控制體系建設過程中，應對預算管理流程進行重點梳理，建立關鍵的控制措施。
一、高校預算管理現狀
高校作為財政預算撥款單位及政府教育部門下屬的事業單位，其預算是教育部門預算的組成部分，由高校財務部門按照財政總預算要求的內容和格式進行編制。根據《高等學校財務制度》的規定，高校預算編制程序采用“兩上兩下”的方式，高校財務部門提出預算建議方案，經高校領導班子集體審議通過后，上報主管部門，經主管部門審核匯總報財政部門，高校根據財政部門下達的預算控制數編制預算，由主管部門審核匯總報財政部門，經法定程序審核批復后執行。這種預算管理是財政部門和主管部門對高校的管理控制方法，對高校來說是一種外部管理機制。
近年來，隨著辦學規模的擴大及資金需求的增加，高校也在嘗試內部預算管理的控制方法。財務部門根據批復的預算，按照各職能部門上報的預算數，一般運用大切塊的模式，以上年度的預算實際完成數據為基數，采用“基數+增量”的預算編制方法進行平衡調整，形成內部預算，經高校決策層審定批準后執行，預算執行過程中控制及執行情況的分析均由財務部門完成。因為預算批復時間已到當年三月，內部預算編制時間倉促，這種預算管理方法一方面造成年初沒有內部預算，一方面造成預算內容不全不細，預算金額與實際資金需求差距較大，從而造成預算約束力較弱，執行過程中頻繁調整預算等現象。同時因為預算管理中沒有執行進度控制程序、績效評價程序及監督考核程序，極易造成項目經費預算執行進度緩慢、年底突擊花錢、資金使用效益不高、提供服務效果不好等問題。
二、內部控制對高校預算管理的要求
內部控制更加強調單位的自主管理，是一種內部管理機制。內部控制的全面性原則要求與單位經濟活動相關的全部人員參與內部控制體系的建設與實施，要對經濟活動涉及的各種業務和事項及經濟活動的決策、執行和監督過程進行全面、全過程的控制。內部控制的制衡性原則要求單位內部各部門的職責分工、業務流程要形成相互制約、相互監督的關系。
預算管理作為高校各項經濟活動的核心業務，是內部控制重要性原則要求應當重點關注的經濟活動，預算的編制、批復、執行、決算及評價等每一個過程都是關鍵的風險控制點，同時預算管理作為各項經濟活動的控制方法，預算管理流程涉及高校內部各職能部門及各項經濟業務和事項。因此，高校在進行預算管理的流程梳理及預算管理制度的建設和實施方面，要貫徹內部控制的全面性和制衡性原則，在預算管理的各個環節運用內部控制的不相容崗位相互分離、內部授權審批控制等控制方法，達到相互制約、相互監督的要求。
三、內部控制環境下高校預算管理的改進
高校應當借助內部控制建設的契機，結合《預算法》及《高等學校財務制度》對預算管理的要求，對預算管理流程設定、預算整體規劃、預算編制方法、預算執行控制、決算分析評價等方面進行全面改進，通過規范的預算管理控制來促進高校其他經濟活動的內部控制。
（一）在預算管理流程設定方面
首先，在機構設置上，根據內部控制建設的需要及預算管理的重要性，高校應當設立一個獨立的綜合管理部門，主要負責高校的內部管理，具體職責包括三個方面，一是中長期發展規劃及年度事業發展目標的制定；二是經濟活動業務流程的梳理、經濟活動風險評估、管理制度及控制程序的制定和修訂、內部控制執行情況的考核；三是預算的整體規劃和協調、預算的編制和調整、預算執行情況的考核、預算績效目標的制定和評價。其次，在職責分配上，高校的最高決策層負責預算的審定和批準，綜合管理部門的職責如前文所述，財務部門負責預算的執行控制、預算執行情況報告的編制，各職能部門和教學單位負責本部門的預算編制、預算執行及執行情況分析，并為其它相關部門提供預算管理所需基礎資料。最后，在流程設定上，預算編制環節要設定至少“兩上兩下”的編制方法及每次上下都要通過協調會議的機制，預算調整要有協調會議制度及審定批準程序，預算執行情況分析及考核要定期進行。
（二）在預算整體規劃方面
首先，預算要以高校的中長期發展規劃和年度事業發展目標為根據，最好能制定三到五年的中長期滾動預算，每年依據上一年度預算執行情況及滾動預算編制本年度預算，同時再編制下一個三到五年的中長期滾動預算。重大項目要經過校內外專家及最高決策層的嚴格論證才能立項，中小型項目也要進行內部評審，符合中長期發展規劃和年度事業發展目標的項目才能納入預算范圍。其次，要依據各項收入及支出的標準來編制預算，上級部門有標準的要按要求執行，比如學費收費標準、工資支出標準、獎助學金支出標準、差旅費支出標準等，沒有具體標準的高校要根據相關政策制定合理合規的標準。再次，預算內容既要全面化又要精細化，收入預算既要包含財政撥款收入、學費住宿費收入，也要包含科研收入、經營收入等內容，支出預算既要包含保持學校運行的各種基本支出，也要包含基建項目支出、增加資產的資本性支出、債務支出等內容。各職能部門和教學單位編制的預算包含業務預算和財務預算，業務預算是本部門根據高?？傮w目標開展的各項具體業務及要達到的目標，財務預算是根據業務預算制定的資金需求計劃。業務預算是財務預算的基礎，財務預算是業務預算的支撐，業務預算要保證全面精細，財務預算才能做到全面精細。最后，在預算編制時間上，最好能在年度結束前兩到三個月著手進行下一年度的預算編制工作，先進行預算編制所需基礎資料的收集及本年度執行情況的預測，再根據基礎資料及預測完成情況編制下一年度預算，年末根據實際完成情況進行適當調整，就可進行審定批準程序，確保年初開始就有可以執行控制的預算。
（三）在預算編制方法方面
首先，財政撥款收入要按照資金用途編制支出預算，專項資金收入只能用于專項支出，公共用途資金收入按允許的支出范圍編制支出預算。其次，不同業務要根據業務性質運用不同的預算編制方法，學費收入、學生的獎助學金支出、工資支出等可以用數量增減變動法，學費收入、學生的獎助學金支出根據學生人數的增減變動及學費標準、獎助學金標準來預算，工資支出根據教職工人數的增減變動、職稱職務人數變動及工資標準來預算。保持學校運行的水、電、氣、辦公用品等基本支出可以用價格增減變動法，即保持數量穩定、只考慮價格的變動因素。一年內可以完成的小型維修項目、資產增加預算使用零基預算法?；椖俊⒖缒甓鹊捻椖恳磳嵤┲芷诰幹茲L動預算，并按工程進度編制進度預算。
（四）在預算執行控制方面
首先，各職能部門要按批準的預算執行，財務部門要嚴格進行控制，預算調整經過批準后才能執行。其次，財務部門在預算控制過程中應按授權審批制度、政府采購制度、發票管理辦法等進行經濟活動合法合規性審查，并依照國庫集中支付制度、公務卡結算制度進行資金管控。最后，要以現行的會計核算系統為基礎建立預算管理信息系統，現行的高校會計核算系統中已有按預算項目核算的控制功能，不足點是需要專人增加預算項目并按項目預算金額手動輸入到會計核算系統中。預算管理信息系統一方面要解決現行會計核算系統的不足點，實現預算數據直接導入會計核算系統的功能，一方面要增加按部門進行預算執行情況匯總分析的功能及直接給各職能部門推送預算執行情況的功能，直至擴展到按高校各種基礎資料進行預算編制的功能及高校所有經濟活動的內部控制功能。
（五）在決算分析評價方面
首先，綜合管理部門應根據內部控制及預算管理的要求制定預算績效評價標準、考核標準及獎懲制度。其次，財務部門應定期編制預算執行情況報告，年底編制決算報告；各職能部門和教學單位定期編制預算執行情況分析報告，重點是預算執行進度分析及全年完成情況預測，年底編制全年預算執行情況分析，重點是分析預算差異原因。最后，綜合管理部門要根據評價標準及考核標準進行預算績效評價及考核，依據評價及考核結果按獎懲制度對部門或個人進行獎勵或懲罰。
四、結束語
在對預算管理改進的基礎上，高校還應對收支管理、政府采購管理、資產管理、建設項目管理、合同管理等其他經濟活動的流程進行重新梳理，制定相應的管理制度，建設適合自身的內部控制體系并實施，實現內部控制的目標。
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