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戰略管理的邏輯范文1
【關鍵詞】網絡經濟；戰略；管理
一、引言
網絡經濟可以這樣理解：網絡經濟的實質就是信息化、知識化和全球化；網絡經濟的核心是高科技創新及其帶動的一系列其他領域的創新；網絡經濟出現的現實環境是全球經濟一體化。網路經濟時代的來臨，不僅從根本上改變了企業競爭的戰略管理環境，而且更重要的是促使企業管理進行全方位的戰略管理變革。只有進行管理觀念的徹底轉變，才能進行戰略管理范式的轉變，才能制定出適應網路經濟時代的企業發展戰略管理。
二、網絡經濟時代企業戰略管理問題
網絡經濟時代，雖然國內企業也逐步認識到戰略管理的重要性，并且也開展從經營管理轉向戰略管理，但總的來說，由于企業戰略管理對我國多數企業來說還是一個全新的課題，因此，國內企業在戰略管理中存在著不少問題。
1.在戰略管理制定過程中存在的問題
企業制定戰略管理缺乏科學的依據和論證。在制定企業戰略管理的過程中，并不從企業本身所在的外部環境和內部環境出發，盲目照搬套用，互相模仿停于形式。國內的許多企業雖然也制定了自己的戰略管理，但這些所謂的戰略管理并不是建立在企業的內外部環境具體分析的基礎上，也沒有進行科學的論證，當看到別的企業取得成功，就盲目照搬，缺乏基礎的獨立判斷能力，導致眾多企業經營戰略管理大同小異，其最終結果可能是在行業中引起不必要的惡性競爭。
2.在戰略管理實施過程中存在的問題
（1）新的戰略管理與企業舊的組織結構不相匹配。隨著企業的發展，在實現企業既定目標的前提下就會制定新的戰略管理。而戰略管理的變化要求組織的結構也應該發生相應的變化，因為組織結構在很大程度上決定目標和政策是如何建立的，同時企業的組織結構也決定資源的配置方向。但在我國，許多企業不顧企業經營領域、產品種類和市場發生的巨大變化，仍然以舊的組織結構去實施新的戰略管理，這種做法往往使戰略管理實施的結果毫無效果可言。國內那些突發崩盤型企業除了戰略管理制定失誤之外，僵化的組織結構和滯后的組織結構調整也難辭其咎。
（2）戰略管理與企業文化不相匹配。由于國內許多企業原有文化是建立在計劃經濟基礎上的，而現代企業戰略管理是市場經濟的管理模式，所以這些企業在市場經濟的激烈競爭中全體員工不能達成共識和步調一致。當新的戰略管理要求企業文化與之相互配合時，企業原有文化的變革就會非常慢，而舊的企業文化常常會對新的戰略管理實施構成阻力。我國企業在戰略管理實施過程中經常忽略企業文化建設，即使有了自己的企業文化也沒有注意使之與制定的戰略管理相匹配，從而影響了戰略管理實施的效果。
（3）戰略管理實施過程中的人力資源問題
國內企業在戰略管理制定時，成功實施戰略管理所需要的個人價值觀和技能往往被忽略，所以在戰略管理實施的過程中才注意到需要的人才短缺。有些企業的決策者只看到新的戰略管理所能給企業帶來的前途是多么遠大，而忽略了自己企業是否具有合適的實施這些戰略管理的人才，就將新戰略管理付諸實施，結果出現了沒能將個人的能力與戰略管理實施任務相匹配的現象，甚至將一些管理能力、技術能力不強的人推上了重要的工作崗位。
3.在戰略管理控制過程中存在的問題
（1）戰略管理控制和評價不能持續進行，評價顯得過于遲鈍企業在制定自己戰略管理的時候不管考慮得多么周到但由于市場瞬息萬變，但是國內企業習慣在特定時期的期末或在問題發生后才對實施的戰略管理作評價和修正，總結出幾大錯誤卻于事無補。
（2）評價方法滯后，難與時代接軌。網絡經濟時代，企業只有緊跟時展的步伐，才能快速獲取第一手的信息，從而在激烈的市場競爭中取得主動。但是，我國許多企業的戰略管理評價要么是召集幾個專家進行研討，要么是企業內部進行的零散報告，這兩種情況都很容易流于形式。并且這種戰略管理評價是靜態的，完全跟不上網絡經濟時代企業內部和外部環境變化的速度，所以企業也無法有效及時地采取糾正的措施。
三、企業戰略管理問題的成因分析
1.企業戰略管理行為人的失誤
企業戰略管理行為人的失誤導致出現戰略管理制定的問題和企業文化與戰略管理不相匹配上。在國內，戰略管理是企業領導用以決策和協調的工具，而不是各職能部門的主要工具。企業文化與企業戰略管理不相匹配主要是由于企業領導層忽略了企業文化在戰略管理實施過程中的巨大作用，他們要么對企業文化不屑一顧，要么不結合企業實際，建立企業文化根本對企業戰略管理沒有起到應有的正面推動作用，反之卻阻礙了戰略管理的實施。
2.企業戰略管理資源配置的失誤
企業戰略管理資源配置上的失誤表現在戰略管理實施中的人力資源問題上。在戰略管理實施中，最終的效果取決于企業的關鍵人物，這些人的能力應與戰略管理要求相適應，應具有與戰略管理相匹配的資質，能在特定戰略管理領域對關鍵因素做出獨立判斷和有效把握。
3.企業戰略管理結構和制度的失誤
當制定企業戰略管理時，會出現企業組織結構與戰略管理并不匹配的問題。在戰略管理評價中，國內相當多企業并沒有形成有效的評價系統和制度。只是企業發生危機時，組織眾多專家和部門負責人進行檢討，而沒有注意經常做這項工作。如果形成有效的評價制度，就會充分而及時地反饋戰略管理實施的結果及其出現的問題，以便采取相應的糾正措施。
四、企業戰略管理問題的對策研究
1.企業在制定戰略管理目標時應避免規模誤區
企業規模擴大并不等于規模經濟。那種認為通過利用各種資產手段將劣質資產大量納入自己企業并在短時期內迅速膨脹就構成“規模經營”格局的企業領導應該避免急功近利的思想。企業在制定戰略管理目標時，應從企業實際出發，不能片面求大。實際上，企業規模只有與其所擁有的資源能力相適應時，才能發揮規模效應。
2.企業的組織結構應根據戰略管理的需要加以調整和完善
組織結構是戰略管理執行中最為重要和關鍵的要素，建立與組織發展戰略管理相適應的企業組織結構，應本著“適才適用，精于高效，優勢互補”的原則，使企業的組織結構在分工和整合上能體現生機和活力，提高工作效率，發揮各方面的顯能和潛能，及時對市場經濟做出反應。只有企業的組織結構與企業發展的戰略管理達到最佳配合時，才能有效地實現戰略管理目標。
3.企業文化應與企業戰略管理相適應
加強企業文化建設，保證企業文化同企業宗旨、理念、戰略管理目標的統一，是企業戰略管理實施成功的一個重要環節。通過企業文化的導向、激勵和凝聚作用把員工統一到戰略管理目標中去是戰略管理實施的保證。在制定新戰略管理時，企業領導應該重視和保存現有企業文化中那些支持新戰略管理的方面。
4.人力資源的配置應與戰略管理相匹配
企業戰略管理目標的實現需要各種資源合理配置，其中尤以人力資源的配置最為重要。企業在實施戰略管理以前，應該客觀正確地評價企業員工個人能力，避免在戰略管理實施中才發現本企業員工的能力并不滿足新戰略管理的要求。企業可以通過員工的調動與培訓，擴大工作范圍及招聘新的合適員工來彌補這個不足，以杜絕高才低就和低能高就等現象的發生。
參考文獻
[1]菲利普·科特勒，凱文·萊恩·凱勒，盧泰宏.營銷管理[M].北京：中國人民大學出版社：第十三版（中國版），2009.
戰略管理的邏輯范文2
【關鍵詞】 戰略 戰略邏輯 戰略管理
一、戰略理論的發展軌跡
戰略一詞原用于軍事上，指對戰爭全局的策劃和指揮，是長遠性、全局性、根本性的方針、謀略，是為贏得未來戰爭的勝利而作的準備。戰略概念運用于企業后，成為指導企業根據產業及市場規律，主動適應經營環境，通過組織及分配關鍵資源而形成自身獨特的能力，并采用恰當的行動，以實現經營目標的管理指導思想。
時代及環境的改變，企業面臨的挑戰，導致戰略管理思想幾翻重大變遷。20世紀60年代初，錢德勒（Chandler）首先對企業戰略問題作研究，提出“結構追隨戰略”論點，指企業經營戰略應當適應環境，滿足市場需求，而組織結構又必須適應企業戰略，隨戰略的變化而變化。20世紀80年代初，邁克爾?波特（Michael Porter 1980）提出的“競爭戰略”理論成為主流，其邏輯是：產業結構是影響企業盈利能力的關鍵因素；企業可藉由執行一種基本戰略（低成本或差異化），影響產業中的五種作用力量，以加強企業的相對競爭地位及優勢；價值鏈活動是競爭優勢的來源，企業可通過價值鏈活動及關系的調整來實施其戰略。20世紀80年代中期，Birger Wernerfelt （1984）提出“資源戰略觀”，認為競爭優勢及獲利能力來自企業特有的一組資源。Jay Barney（1991）進一步指出該些資源必須具備有價值、稀缺、難以完全模仿、無可替代的特征，且在企業之間是不可流動及難以復制的。20世紀90年代初，普拉哈拉德和哈默（C.K.Parhalad，Gary Hamel，1990）提出“核心能力觀”，認為每個企業有其獨特的運用資源和知識（技術）的能力，且該等知識和能力不能在企業間自由流動，難以被復制，由此保持競爭優勢及獲取超額利潤。20世紀90年代中以來，戰略管理發展呈現整合的趨勢，戰略聯盟理論將關注點轉向企業間各種形式的聯合，強調競爭合作及戰略網絡的發展，認為競爭優勢是構建在自身與他人的優勢結合上。穆爾（James F.Moore，l996）提出“商業生態系統”概念，打破了傳統以行業劃分為前提的戰略理論的限制，力求共同進化，管理者應從顧客、市場、產品、過程、組織、風險承擔者、政府與社會等多方面來考慮商業生態系統和自身所處的位置，將系統內外各相關者聯系起來，創建優勢互補的企業有機群體的嶄新商業模式。
二、戰略的矛盾
有關戰略的思想，戰略管理專家們所給出的觀點不盡相同。Kenneth Andrews認為戰略需要理性思考，但Kenichi Ohmae認為戰略是即興的創造性思考。Balaji Chakravarthy，Peter Lorange認為戰略是事前規劃和精心設計的，但Henry Mintzberg，James Quinn認為戰略是從潛在危機中浮現、漸進的。Michael Hammer認為戰略重組必須打破過去舊的系統，但Makai Imai認為戰略需保護舊的體系并加以精心修飾。Michael Porter認為戰略需由市場驅動，但George Stalk，Philip Evans，Lawrence Shulman認為戰略需由企業能力驅動。
現實中，企業常面臨兩難的困境，既要滿足顧客需求，又要節省內部資源。戰略制定本質上是一個解決矛盾的過程，不能沿著一種獨立單向的思維做出正確的選擇，而要在對立的矛盾中找到平衡點（劉軍、吳維庫，2004）。企業經營的過程實質是企業與客戶等各方力量（包括企業自身）的競爭博弈，要從客戶及自身實際出發，運用邏輯思維進行戰略決策。
三、戰略邏輯
戰略邏輯是指形成的戰略背后所依據的想法與推理，聯結著戰略所要達成的目標和做法。每個企業有其獨特之處，不同的管理者戰略思想也不相同，這解釋了為何兩位戰略管理者看到相同的事實，也具有相同的目標，但最后的戰略做法卻大不相同。盡管不同的管理者之間的戰略思想有所不同，但當中的邏輯關系還是存在的，并具體體現在戰略思考、戰略分析及戰略管理的邏輯當中，其關系模型如圖1所示。
圖1揭示出戰略邏輯是戰略思考、戰略分析及戰略管理之間的連續關系，所要解決的核心問題是企業如何由目前的價值走向未來的價值，即價值的增值。
1、戰略思考的邏輯
戰略思考是一種觀念、想法、有序及有層次的推論。亨利?明茨伯格（Henry Mintzberg，2003）認為戰略作為一個觀念的內容，不僅包括組織選擇定位，還包括其認識世界的固有方式。戰略思考是抽象的，只存在于利益群體的頭腦中，沒有人能看到或觸摸到戰略，但這一觀念、想法是可分享的，是通過組織成員的意圖及行動而分享的。每個企業都會為其所推崇的理念、追求的價值而建立起一整套獨特的模式、系統，并通過營運實現其價值。
戰略思考首要解決的是“價值”問題，就像人問自己“我為什么活著”的道理一樣，企業的存在價值是什么？這實際上就是企業生存的理由及目的定位，是企業生產經營的哲學、指導思想、原則、方向，它影響著管理者如何看待自己的事業、市場、顧客、對手、員工及伙伴的思維。雖然學者們對戰略各有不同的觀點，但其最終都是指向價值，是為增加乃至創造價值，包括企業價值及顧客價值。企業價值反映企業的長期盈利能力及持續經營、發展的能力；顧客價值是顧客在消費過程中所感知到的滿足感、滿意度，感知到其得益超過其所付出的成本。顧客是企業生存的前提條件，只有先滿足顧客價值才能實現企業價值，只有在明確的價值定位指導下，企業的經營活動才能持久穩定地展開。
明確了企業的存在價值后，需要進一步考慮解決兩類問題：一是企業的發展方向，二是企業的發展方法。方向是地圖上的坐標，標示出企業過去所處的位置的，是如何走到現在的位置，且未來將要往那處去，管理者要設定企業發展所走的路向、短期及長期目標，引導員工做正確的事情，使全體循著正確的路徑向坐標前進；方法是工具、手段，管理者要制定完善的組織系統，整合業務的組合、資源的結構、競爭的策略與優勢，引導員工把事情做對，讓員工有效、無誤地完成任務。
2、戰略分析的邏輯
戰略分析是戰略管理過程的基礎，是為保證企業戰略的正確性、可執行性而必須做的。其過程如下：信息搜集與調研―戰略分析―風險評估與對策。信息搜集與調研的對象包括對企業近年的經營數據、宏觀環境如政策、法律、經濟、技術、文化等變化、行業及市場狀況的發展趨勢、競爭對手的變化、消費行為的變化趨勢等相關信息。
戰略分析是為了解公司內部的優勢、劣勢及面對外部的機會、威脅，為企業的戰略定位、戰略選擇等提供依據。優勢及劣勢主要著眼于企業的內部資源和能力的綜合評估，及與競爭對手的比較。機會及威脅則著眼于外部環境的變化及對企業的可能影響，一般從宏觀環境、行業環境、市場環境、競爭環境和成功企業的標準借鑒等幾個方面進行，以尋找出未來的發展方向及對策，引導企業將行動及資源集中投放于自己的強項及機會最多的地方。SWOT分析矩陣見表1。
SWOT分析法反映出以能力來分割機會的戰略觀，即機會的數量及質量狀態是相對于企業能力的數量及質量狀態而言的，能力大、數量大的企業可分割的機會亦大，而能力的質量決定了企業得以利用的機會部份在整體機會中的領導地位，因此作戰略分析時更注重于機會及能力（王玉、王琴，2005）。通過對戰略的分析，可以預測到不同方案可能出現的風險、后果，為企業提供戰略選擇與決策的依據。
3、戰略管理的邏輯
戰略是組織成員通過他們共同的意圖及行動所分享的一種觀念（亨利?明茨伯格，2003）。戰略既是一種集體觀念，戰略構成的一個重大問題就是如何去解讀這個集體觀念，即戰略意圖如何在組織系統中擴散并形成共享，戰略行動如何在一個集體一致的基礎上得以實施。戰略管理的邏輯是一個“目標―任務”的鏈條，從戰略管理的角度看，企業有三個層面：公司層、業務層、職能層，每個層次的戰略都要站在高一層次的角度來考慮，下層的戰略設計及實施是為了達成上層所設定的任務及目標，而公司層的戰略更進一步要站在行業層次的角度來思考。層與層之間的溝通互信是這一鏈條的關鍵，由此企業的戰略意圖得以擴散、共享并形成集體觀念。
戰略管理的邏輯性體現在：戰略的產生是出于一個受控的、有意識的、正式的規劃過程。規劃過程被分解成清晰的步驟：一是確定及量化目標；二是評估組織的內部及外部環境；三是戰略評價；四是戰略實施，并通過分解出不同層次的細致目標、預算、程序和各種經營計劃來貫徹實行，原則上最高管理層負責整個戰略進程，實質上戰略實施由全體計劃人員負責。
4、戰略邏輯關系
企業的戰略邏輯關系體現在戰略思考、戰略分析及戰略管理之間，三者是有機聯系在一起的，由戰略思考漸次進入分析及管理。戰略思考首先要考慮的是企業存在的價值問題，漸次是發展方向、方法。戰略分析先是信息搜集調研，漸次對內外部環境作評估，對各戰略方案、風險作分析，再選擇取舍，而后實施。戰略管理是將一個意圖漸次擴散成集體觀念，是以目標為本而串連起來的任務鏈條，是企業內公司層、業務層、職能層等多層級的分解、管理。可見，戰略邏輯關系是一個有序、有層次性的關系，貫穿于整個戰略過程中。
【參考文獻】
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[2] 亨利?明茨伯格、約瑟夫?蘭佩爾、詹姆斯?布賴恩、蘇曼特拉?戈沙爾著，徐二明譯：戰略過程：概念、情境、案例（第四版）[M].中國人民大學出版社，2012.
[3] 王玉、王琴：企業戰略――謀取長期競爭優勢[M].復旦大學出版社，2005.
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戰略管理的邏輯范文3
關鍵詞：戰略管理發展趨勢現代中國企業管理
戰略管理理論研究的發展經歷了一個層層深化的過程,存在奠基、鼎盛、反思、重振等幾個清晰的、已經得到普遍認可的研究階段,這些階段共同構成了戰略管理理論豐富多彩的研究領域(姚小濤,2003)。20世紀90年代以后,不少通過多元化經營形成的大產業開始出現問題,多元化的熱潮也開始消退。隨著全球經濟一體化進程的加速,企業經營環境的不確定性日益增大,產業邊界日益模糊,產業結構的穩定性日益下降,企業的競爭優勢越來越難以持續。在急劇變化的環境中,企業如何贏得長久的競爭優勢,許多戰略管理學家在思考,從而促使了戰略管理理論的新發展。
一、企業戰略管理理論的研究現狀
當今社會,世界經濟格局發生了深刻變化,企業經營環境的變化日益明顯。戰略管理研究轉向于重視在動蕩環境中企業的生存與發展問題以及企業中人的因素、文化因素、知識因素以及研究方法的方向性和有效性問題。
20世紀90年代以前的企業戰略管理理論,大多建立在對抗競爭的基礎上,都比較側重于討論競爭和競爭優勢。進入20世紀90年代中期,在新的環境下,企業逐漸認識到,競爭是為了生存和健康發展,必須超越這種以競爭對手為中心的戰略邏輯。在此背景下,通過創新和創造來超越競爭(SurPPetition,德-博諾,1996)開始成為企業戰略管理研究的一個新焦點。圍繞這個新焦點,出現了一些新理論。
1.顧客價值中心理論。菲利普•科特勒(1999)把顧客價值(CV)稱為顧客讓渡價值(CustomerDemisableValue)。彼得•杜拉克在40年前就觀察到,公司的首要任務就是“創造顧客”。博諾(E.de-Bono,1996)認為傳統的競爭戰略邏輯是一場零和博弈(Sum-zero),這樣的競爭“是一個危險的概念”。以顧客價值為中心的戰略邏輯擴展和超越了傳統戰略理論的內容,這時的顧客價值就成了企業間的競爭規則,制定規則者比遵守規則者知道的信息和擁有的相關資源要多得多,戰略邏輯起點決定了勝負。企業可從培育產業先見、轉移戰略的核心(顧客)、超越資產和能力進行戰略決策、為顧客打破慣例等方面圍繞顧客價值重組自己的戰略邏輯框架(石軍偉,2002)。
但這種顧客導向的戰略理論主要適用于已結構化的產業市場之中,要準確、全面了解顧客需求并非易事,顧客導向戰略實質上是一種追趕、防御策略,所以要想取得未來產業的領先地位,企業就必須超越顧客導向,而非僅把目光聚焦于顧客需求,變被動、追隨為主動、創造(孫曉嶺,2004)。
2.商業生態系統理論。美國學者穆爾(JamesF.Moore)1996年出版的《競爭的衰亡》標志著戰略理論的指導思想發生了重大突破。作者以生物學中的生態系統這一獨特視角來描述當今市場中的企業活動,但又不同于將生物學的原理運用于商業研究的狹隘觀念,后者認為,在市場經濟中,達爾文的自然選擇似乎僅僅表現為最合適的公司或產品才能生存,經濟運行的過程就是驅逐弱者。
穆爾提出的“商業生態系統”這一全新的概念,打破了傳統的以行業劃分為前提的戰略理論的限制,力求“共同進化”。穆爾站在企業生態系統均衡演化的層面上,把商業活動分為開拓、擴展、領導和更新四個階段。商業生態系統在作者理論中的組成部分是非常豐富的,他建議高層經理人員經常從顧客、市場、產品、過程、組織、風險承擔者、政府與社會等七個方面來考慮商業生態系統和自身所處的位置;系統內的公司通過競爭可以將毫不相關的貢獻者聯系起來,創造一種嶄新的商業模式。在這種全新的模式下,作者認為制定戰略應著眼于創造新的微觀經濟和財富,即以發展新的循環以代替狹隘的以行業為基礎的戰略設計(汪濤,萬健堅,2002)。
3.應用組織生態學、社會網絡分析等方法研究企業戰略的理論。當生物進化論的觀點與思路被引入到組織演進與進化的研究中時,組織生態學(OrganizationalEconogy)便產生了,其代表人物是Hannan和Freeman,主要研究組織進化過程、組織種群的變化與環境選擇的結果。Nelson和Winter主要是從經濟學研究的范疇對組織的演進進行分析。隨著近年來理論界對組織成長的特別關注,在戰略管理領域應用組織生態學展開研究將成為一個日益成長的方向。
與社會學相交融的研究思路帶動了社會網絡(SocialNetwork)分析方法的興起。這派研究認為組織鑲嵌于一個復雜的社會關系網絡之中,企業之間的關系是一種社會網絡關系,企業的內部結構也可以認為是一種社會關系網絡,企業集團以及其他一些被現代企業理論認為是市場與企業之間的組織也可以被看作是一種網絡形式。社會關系(SocialRelationship)是網絡分析的的基本概念,目前有兩種研究思路,分別是以Coleman為代表的社會資本(socialcapital)理論和以Burt為代表的社會空洞(staucturalhole)理論。社會資本可以被看作是企業的社會關系數,而結構空洞則代表了網絡內社會關系密集與稀疏地帶之間的需要開發的區域。簡單說,社會資本理論認為企業發展需要不斷地拓展與積累其社會資本,而結構空洞理論則認為企業發展倚賴于對其所處網絡中的社會關系空白地帶的開發(姚小濤,2003)。
二、西方企業戰略管理理論的發展趨勢
從西方戰略管理理論的發展歷程來看,企業戰略理論的演變遵循著如下的規律:從戰略理論的關注點來看,存在如此的發展軌跡,即關注企業內部(強調戰略是一個計劃、分析的過程)———關注企業外部(強調產業結構的分析)———關注企業內部(強調核心能力的構建、維護與產業環境的分析相結合)———關注企業外部(強調企業間的合作,創建優勢互補的企業有機群體);從競爭的性質來看,競爭的程度遵循著由弱到強,直至對抗,然后到合作乃至共生的發展脈絡;從競爭的持續性來看,從追求有形(產品)、外在、短期的競爭優勢逐漸朝著對無形(未來)、內在、持久的競爭優勢的追求;從戰略管理的范式來看,戰略管理的均衡與可預測范式開始被非均衡與不確定性所取代。
由此,我們可以大致把握在企業面臨新的經營環境的條件下,戰略管理理論將會呈現如下特點和發展趨勢:
1.制定企業戰略的競爭空間在擴展。企業必須從全球的角度、從跨行業的角度、從無邊界的范圍內來考慮配置自身的資源,以獲得最佳的管理整合效果。
2.企業戰略具有高度的彈性。戰略彈性是基于企業自身的知識系統對不斷變化的不確定情況的應變能力,員工的知識結構及其組合的方式和機制是戰略彈性的核心部分。因其具有難以模仿性,戰略彈性一旦建立,就確立了企業的戰略優勢。
3.不過多考慮戰略目標是否與企業所擁有的資源相匹配。企業不能簡單地平均分配資源,而是要創造性地通過各種途徑來整合資源,通過與知識的組合來克服資源的限制,從而為顧客多創造價值。
4.由企業或企業聯盟組成的商業生態系統成為參與競爭的主要形式。未來的競爭是不同商業群落之間的競爭。對于一個單獨的企業個體來講,競爭更體現在加入或營造有影響力的、能為自己帶來實際價值的企業生態系統,在競爭與合作的和諧環境中,尋求一個更為有利的地位。
5.制定戰略的主體趨于多元化。信息傳播方式的網絡化決定了每一個個體在整個網絡系統中都是信息傳播的一個節點,高層主管不再居于信息傳播的中心,普通員工可以有更多的機會參與企業的戰略制定,他們具有既是決策參與者又是決策執行者雙重身份的特征。
6.戰略的制定從基于產品或服務的競爭,演變為在此基礎上的標準與規則的競爭。企業會有意識地制造變革、與行業中具有重要影響的對手或企業聯盟共同合作,創造和制定指導行業的技術標準或者是競爭規則。以此來獲取高額利潤,確定優勢地位。
7.戰略理論研究的視角趨于多元化。由于戰略管理中的復雜性,使得人們從不同學科、不同視角去研究戰略管理理論。但從研究方法的角度來看,尋找一種普遍適用的戰略管理理論幾乎是不可能的,系統思考是應對復雜性和變化的最有效的手段(Iackson,2002)。
三、國內企業戰略管理理論研究的現狀與展望
我國是從20世紀80年代引入戰略管理的。國內目前在戰略管理研究方面也取得了相當的進展。從理論與學術研究的角度來看,企業多元化、以資源為基礎的理論、核心競爭力理論、知識理論、高度重視環境因素、戰略柔性、基于人本導向的企業發展戰略理論、以復雜性科學為基礎的系統理論、利益相關者理論、商業生態系統理論、社會關系網絡系統理論、和諧管理理論等開始受到高度的重視。
朱江(1999)、尹義省(1998)等人對我國企業的多元化問題進行了較為具體的實證研究;(2002)、陳勁、許慶瑞(1999)、劉冀生(2002)等人對于目前企業戰略發展所強調的歸核化(Refocusing)問題展開了一定研究,例如將核心能力具體化,設計了相應的測量指標,并進行了較為規范的實證分析,雖然這種研究指標以及樣品的選取還有待于進一步精確,但已開辟了國內相關領域一個新的研究方法;由于數據易獲取、資料較齊全,上市公司目前已成為國內戰略管理實證研究的重要對象;徐二明、許可(2002)、王開明、萬君康(2001)、陳勁(1999)等研究了以資源為基礎的理論;顧乃康(1997)等對戰略理論中的知識理論進行了研究;邊燕杰、丘海雄(2002)、姚小濤、席酉民(2003)等人從社會網絡這一新視角對社會網絡與企業發展、企業績效關系進行了研究;沈藝峰(2003)、賈生華(2003)、王凌云(2003)等人研究了利益相關者對企業戰略成功的影響;簡汗權、李恒(1998)、單汨源(2000)、徐飛、徐立敏(2003)等對戰略聯盟理論進行了研究;史占中(2001)、董川遠(2003)、王光慶(2003)等對虛擬企業戰略進行了研究;黃江圳,譚力文(2002)等對企業動態能力進行了研究;席酉民1989年提出了復雜多變環境下的和諧管理理論,在其后的十余年的研究與實踐中,他及其帶領的研究群體形成了和諧管理的基本思想和理論,該理論下的戰略分析框架即和諧機制的要義是:“和則”用于在不確定環境下的人的不確定性的削減,“諧則”用于確定性環境下物化要素的優化;趙國杰、于海洋、馮石崗(2000～2002)等提出了具有中國特色的基于人本導向的企業發展戰略理論,該理論認為,企業發展戰略是由企業的整體進步和企業中人的全面發展體系構成;姜振寰、劉艷梅(2002)、徐全軍(2003)、劉洪(2003)、藍海林(2001)、宋學鋒(2000)等以復雜性科學為基礎,從系統論角度研究企業戰略管理。
總體上看,目前國內在理論上基本朝著跟蹤國際研究前沿問題、與國際研究接軌的方向發展,在研究方法上已開始注重一定的規范性,從理論推導、命題建立、方法選擇、數據分析以及命題驗證等方面都形成了較為規范的技術路線。
戰略管理是一個應用性較強的領域,其主流理論基本上發端于西方尤其是美國,而中國企業所處的環境與背景還有其一定的特殊性,因此使得問題的選擇與研究結果的解釋方面不完全類同于西方。不存在所謂的普適通用理論,因此在戰略實踐中必須注意理論的適用性問題(鐘映弘、楊建梅,2003)。展望國內戰略管理研究未來的趨勢,應是在借鑒國際上規范的研究方法基礎上,突出戰略管理的環境依賴與問題導向性,在測量變量尤其是控制變量選擇上應充分考慮到中國特定的社會、經濟與文化背景,即戰略研究在中國環境背景(ChineseContext)下如何較好地實現本土化?？梢詮娬{背景與問題的中國特色,但不能強調研究方法的中國特色。
在重視戰略理論在實踐中的適用性問題的同時,還要突出強調戰略主體在理論運用和發展過程中的主動性與創造性(民,劉鴻渭,2003)。只有這樣,才可以使研究更加有效地聚焦于國內具體的企業戰略問題,并最終獲得較理想的研究效果。
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戰略管理的邏輯范文4
一、A企業集團信息化財務管理應用架構現狀
信息化財務管理系統、生產制造系統、供應鏈系統、人力資源管理系統、電子協同商務平臺、客戶關系管理系統和決策支持系統等構成了企業集團信息化管理系統。其中信息化財務管理系統是核心和基礎系統。企業集團信息化財務管理系統包括集團財務集中核算管理、集團財務報表管理、集團財務集中資金管理、集團財務全面預算管理和集團財務分析等財務管理子系統。A企業集團信息化財務管理的應用架構如圖1（引自用友公司的內部資料）。
A企業集團信息化財務管理的應用架構是由集團財務集中核算的應用架構、資金管理的應用架構、全面預算管理的應用架構和財務分析與評價的應用架構組成的。從應用架構圖來看數據的傳輸，資金管理系統輸出數據到集團財務集中核算系統和全面預算管理系統，集團財務集中核算系統接收來自資金管理系統和全面預算管理系統的數據，然后輸出數據到財務分析與評價系統，全面預算管理系統接受集團財務集中核算系統和資金管理系統的數據，然后輸出數據到財務分析與評價系統，財務分析與評價系統接受集團財務集中核算系統和全面預算管理系統的數據。這種企業集團信息化財務管理的應用架構是以集團財務集中核算為核心的，各個系統都處于同一層次。企業集團財務集中核算的應用架構是：以總賬管理模塊為核心，其他資產管理模塊、應收管理模塊、應付管理模塊、報賬中心模塊、報表管理模塊和合并報表模塊圍繞總賬管理模塊而構成的，同時與庫存核算模塊、銷售管理模塊和采購管理模塊等供應鏈模塊相連，實現財務業務一體化信息處理系統。企業集團資金管理的應用架構是：A企業集團資金管理平臺的結構應該由資金預算管理層、結算單位的資金業務運營層、集團資金管理部門的資金業務管理層、核算管理層和資金管理的分析層構成。這樣一個全面系統科學的管理體系架構，使得系統有充分的發展空間，可以與集團信息化管理系統充分整合，發揮最大效益。企業集團全面預算管理的應用架構是：支持建立A企業集團全面預算管理體系，支持從預算檔案準備，預算編制，預算執行，預算控制，預算分析，預算調整完整的應用流程；為企業從預算編制、執行、控制、分析、考核提供有力的技術支撐。借助系統實現企業戰略、預算和績效的有機結合與高效互動，切實實現預算對業務的全程監控、達到資源的優化配置。企業集團全面預算管理的應用架構是由預算基礎設置模塊、組織架構設置模塊、用戶權限設置模塊、預算編制模塊、預算執行控制模塊、預算調整模塊和預算分析模塊構成的。企業集團財務分析的應用架構是由分析指標模塊、分析方法模塊、分析查詢模塊、Alert（軟件報警）模塊、管理駕駛艙模塊組成的。
通過描述A企業集團信息化管理整體應用架構和信息化財務管理應用架構的現狀，了解到目前的A企業集團信息化財務管理應用架構沒有獨立的財務業績評價系統和集團財務戰略管理系統，在A企業集團信息化管理整體應用架構的決策管理層中只存在戰略決策和業績評價系統，企業集團的戰略決策系統和業績評價系統含糊地包括了財務業績評價系統和集團財務戰略管理系統。目前的信息化財務管理應用架構是一種嵌入型的信息化財務管理應用架構。
二、集權管理型企業集團信息化財務管理應用架構問題
其一，缺少財務戰略管理系統的信息化財務管理應用架構，信息化財務管理就沒有了方向和目標。從A企業集團信息化財務管理應用架構的現狀來看，人們知道用友ERP-NC企業集團信息化財務管理系統包括集團財務集中核算管理、集團財務報表管理、集團財務集中資金管理、集團財務全面預算管理和集團財務分析等財務管理子系統，各個子系統互相聯系形成一個閉環的系統。但是，在目前的信息化財務管理應用架構中，由于缺少財務戰略管理系統，那整個信息化財務管理應用架構就沒有方向和目標。集團管理者容易混淆企業戰略和財務戰略的作用。集團財務管理的方向一定是基于集團發展戰略，謀求戰略的有效執行是集團財務管理的重點。企業集團用友ERP-NC系統有管理駕駛艙模塊、專家評估體系模塊和自定義決策模型模塊，能利用集團企業管理信息化系統對企業的戰略進行決策，同樣也能對財務戰略進行決策；如果把集團企業財務戰略納入到企業戰略中去，集團管理層就難以通過執行財務戰略來達到企業價值最大化，那么財務管理的目標就難以執行和有效實現。財務戰略管理系統應該是一種獨立的財務管理系統，包括投資戰略管理、融資戰略管理、利益分配戰略管理等子系統，不能嵌入在企業戰略管理之中，這樣，企業集團就難以實現投資戰略、融資戰略和利益分配戰略。沒有財務戰略的企業集團就難以實現企業集團財務管理目標。
其二，缺少業績評價系統的信息化財務管理應用架構，全面預算管理就流于形式?？偨Y國內外成功企業集團的經驗，可以發現一個共性的規律：財務上的全面預算制度管理方式，也即財務管理的全面預算化。在以全面預算制度為財務管理基本方式的企業集團里，集團總部以“投資中心”的身份，依據整體戰略發展結構以及階段性目標規劃，提出擬決策方案的總體預算框架，然后借助由上至下、自下而上的預算組織程序，對擬決策方案進行全方位的分析、分解、論證與上下反饋、溝通、協調。一旦所擬方案為集團總部敲定，并具體落實為“利潤中心”或“成本中心”的各層級子公司、責任單位的責任目標時，對各層級子公司、責任單位有一種強制性的約束效力，并在此基礎上，形成一系列指標來考核各層級子公司、責任單位的經營業績?！巴顿Y中心”擔負整個集團的戰略規劃、戰略管理、對利潤中心或成本中心發揮著整體統馭的作用。企業集團按照“投資中心”、“利潤中心”、“成本中心”這種金字塔式的邏輯關系，組建集團財務組織結構，建立嚴格的責任控制體系。企業集團財務決策管理過程通常涉及四個不同層面上的財務機構：母公司董事會、集團財務總部、財務結算中心或財務公司、子公司財務部。在這種嚴格的責任控制體系中，考核和激勵是預算工作的生命線，業績評價系統是關鍵信息系統?；谶@樣的一個分析框架，人們認為目前企業集團信息化財務管理應用架構不是在“投資中心”、“利潤中心”、“成本中心”這種金字塔式的邏輯關系上建立的，沒有建立嚴格的責任控制體系。如果企業集團信息化財務管理系統只有全面預算管理系統，而績效管理系統存在更高層次的企業決策系統中，信息化財務管理系統不包含財務層面的績效管理系統，那么企業集團不能有效地對子公司進行激勵和約束，全面預算管理的作用也大打折扣。因此，企業集團信息化財務管理應用架構應該包括業績評價系統，以便對子公司考核，激勵子公司管理層去完成利潤目標，實現企業價值最大化。目前企業集團信息化財務管理的應用架構基本能夠提高財務決策的及時性，實現數據的網絡精確管理，加快資金信息的速度和其它信息流的整合，把業績評價系統納入企業決策系統，同時沒有重視財務戰略管理系統的功能和作用，在企業決策系統中的企業戰略管理模糊地包含著財務戰略管理，沒有突出財務戰略管理的作用，這是一種嵌入型財務管理系統應用架構，這種架構還存在一些的缺陷。缺少財務戰略管理系統，企業集團信息化財務管理就沒有了目標和方向，難以實現企業集團財務管理目標；缺乏財務戰略層面上的業績評價系統，企業集團全面預算管理也就流于形式。財務戰略層面上的業績評價系統能及時有效地控制利潤中心（子公司），有效地控制和激勵子公司的管理層。
三、集權管理型企業集團信息化財務管理應用架構優化
企業集團信息化財務管理是指以企業集團財務管理理論為基礎，運用財務管理模型和信息技術來進行預算、決策、控制、分析和評價，是集團ERP系統的一個重要子系統。企業集團財務管理目標是：在確保集團整體財務目標最大化的前提下，實現成員企業個體財務目標的最大化，從而實現在整體與個體財務目標間形成一種依存互動機制。以全面預算制度作為財務管理的基本方式，以財務戰略為方向，企業集團信息化財務管理應用架構是在“投資中心”、“利潤中心”、“成本中心”這種金字塔式的邏輯關系上建立的。基于這樣的理念，根據企業集團財務管理理論和企業集團信息化財務管理應用架構的問題，提出一種新型的企業集團信息化財務管理應用架構：企業集團信息化財務管理系統包括集團財務戰略管理系統、業績評價系統、集團財務集中核算管理、集團財務報表管理、集團財務集中資金管理、集團財務全面預算管理和集團財務分析等財務管理子系統，以財務戰略管理系統為中心系統，各個子系統互相聯系形成一個閉環的系統。
優化的企業集團信息化財務管理應用架構如圖2。
原來的企業集團信息化財務管理應用架構是一種水平結構的應用架構，優化后的企業集團信息化財務管理應用架構是一種垂直結構的應用架構。企業集團信息化財務管理應用架構分為三個層次，即子公司、集團控制管理層、集團決策層；優化的企業集團信息化財務管理應用架構以企業集團財務戰略管理為中心，企業集團信息化財務管理應用架構是在“投資中心”、“利潤中心”、“成本中心”這種金字塔式的邏輯關系上建立的，財務管理組織機構是由母公司董事會、集團財務總部、財務結算中心或財務公司、子公司財務部構成的。母公司董事會為“投資中心”，確定集團財務戰略，子公司為“利潤中心”或“成本中心”，完成財務戰略的目標，這樣就形成一種嚴格的責任控制體系，能夠很好控制和考核子公司管理層。把原來納入決策分析系統的集團財務戰略管理系統和業績評價管理系統獨立出來，形成獨立性的財務管理系統，這種獨立性的財務管理系統也稱獨立性財務管理系統應用架構。
管理型企業集團（集團采用集權的管理方式）的信息化財務管理應用架構，從財務管理的角度來分析，目前的信息化財務管理應用架構不是一個完整的信息化財務管理應用架構，把財務戰略管理系統和業績評價系統納入到集團管理的決策分析系統，使整個信息化財務管理應用構架失去方向和目標；目前這種信息化財務管理應用架構是一種嵌入型財務管理系統應用架構。在目前的企業集團信息化管理系統中，財務管理信息系統一般是指財務與業務一體化系統或企業資源計劃（ERP）系統的一部分；不存在完整的信息化財務管理系統。信息化財務管理系統的部分職能在財務與業務一體化系統中得到實現，企業集團不能完全利用信息化財務管理系統完成對企業資金流的預測、決策、分析和控制等職能；目前的信息化財務管理應用架構為嵌入型財務管理系統應用架構，嵌入型財務管理系統應用架構不能完成財務管理的全部職能，影響企業價值的最大化。企業集團用友ERP-NC系統軟件是一種通用的集團管理軟件，雖然只分析一個企業集團信息化財務管理應用架構的應用狀況，但是也具有一定的普遍性。優化的企業集團信息化財務管理應用架構，應該采用規范化的信息化財務管理應用架構；規范化的信息化財務管理應用架構是集團信息化財務管理的一個方向。規范化的信息化財務管理應用架構應該是獨立性財務管理系統應用架構；規范化的信息化財務管理是企業信息化財務管理必要的條件，規范化的信息化財務管理要求合理的信息化財務管理應用架構；只有這樣，企業集團才能通過信息化財務管理使資金成本和機會成本最小化；最終使企業價值最大化。信息化財務管理改變了企業集團財務管理方式和方法；提高企業集團財務管理效率；控制財務風險。信息化財務管理通過信息技術來提高財務決策的及時性，實現數據的網絡精確管理，加快資金信息的速度和其它信息流的整合，從而提高財務管理的科學性和合理性，最終使企業集團價值最大化。展望未來，隨著信息技術的發展以及全球經濟一體化進程的深入，處在發展時期的企業集團都要通過集團信息化財務管理來提高集團財務管理水平，集團信息化財務管理應用架構也會日益完善起來。
參考文獻：
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戰略管理的邏輯范文5
由于戰略管理主要研究和解決的是企業長遠性、全局性、動態性等企業可持續問題，具有很強的理論理論和操作性，因此企業戰略管理有別于市場影響、人力資源管理、財務管理等偏重于職能領域的管理特點，這使得企業戰略管理的教學有別于其他管理課程，傳統的教學方式很難達到較好的效果。企業戰略管理課程教學與其他課程相比，具有一定的特殊性，這種特殊性主要體現在以下幾個方面。
1.1企業戰略管理具有高層性和抽象性
有不少學者和學生都認為企業戰略管理屬于企業家或高管團隊的職責，而非中層管理者或一般員工的指責，在中國這樣的市場環境下，過多的討論戰略問題不助于企業績效。這樣的認知在一定程度上影響到學生學習的積極性。我們認為戰略管理具有高層性，并不是說企業的其他員工和管理人員不能沒有戰略思維，只須執行；企業戰略的制定和執行需要中高層管理團隊、一般員工的相互作用和影響，共同打造基于不同部門、不同管理團隊之間有機結合提升企業的戰略能力。戰略管理的高層性指的是，企業高層或企業家在職能部門的基礎上，基于整合價值和創造價值的視角制定企業的總戰略，而不是全部的戰略。中層管理者和一般員工要制定和執行相應的職能戰略。企業戰略管理同時也是一門抽象的課程，很多概念和理論都來自于國外，當然其中也有我國的戰略思想。課程中的重要概念，如競爭優勢、競爭戰略、五力模型、競爭多態性、多元化、國際化等相關概念和理論，是相當抽象的。加上教科書中不少案例來自于國外，由于市場制度、發展階段等方面存在差距，國外的企業案例雖然能較好的解釋書本理論，但是由于中國市場制度以及中國企業現階段發展的特征，這對于大學本科階段的學生來說，由于缺乏對國內外企業的了解和實務經歷，要求學生短時間內結合理論與企業實際來深入理解企業戰略管理過程和相關理論，是較難的，也是抽象的。
1.2企業戰略管理知識的系統性和連續性很強
企業戰略管理圍繞如何提高企業競爭力這個核心，以企業內外部戰略要素為起點，分別從企業的職能層、業務層、公司層三個層面進行企業的戰略制定、戰略實施以及戰略變革。企業的三個層面和戰略的三個過程，構成企業戰略管理課程的知識體系，也是讓學生更清晰的了解企業戰略管理的框架體系。但這個分類需要之前對企業的職能管理理論有一定的理解和綜合能力，才能更進一步理解這門課程知識的系統性。相對于傳統教戰略管理教科書的理論體系，現在比較盛行的教科書，如希爾、瓊斯、周長輝編著的《戰略管理》和希特、愛爾蘭、霍斯基森編著的《戰略管理———競爭與全球化》都逐步加入了戰略領導力、組織結構與戰略、公司治理、戰略性創業等新知識，特別是金融危機后強化了管理倫理和利益相關者理論，使得企業戰略管理知識不斷更新和完善，理論之間存在很強的邏輯性和連續性，如果學生對其中的理論理解不好，可能會對整體的戰略管理理論的理解偏差。
1.3企業戰略管理課程對學生綜合素質的培養有重要作用
企業戰略管理課程教學過程中的案例教學和小組討論，都要求學生積極融入到團隊討論當中，并且根據任務要求做好相應的材料準備、小組討論和發言等，學生在教學過程中，既要做到自己能夠充分發揮，同時也要注重團隊合作和知識分享；學生在探討戰略管理案例過程中，學生將會將所學的知識融會貫通于其中，并不斷提升自己和團隊的自我學習、團隊溝通能力、團隊合作等能力，這些都對學生綜合素質的培養有著重要的作用。
2普通高校本科階段企業戰略管理教學過程中存在的主要問題
通過多年的教學實踐和同行交流，我們發現本科階段企業戰略管理在教學和學習過程中存在以下幾個方面的問題：
2.1教學目標不夠明確
本科教育的目標主要是培養學生理論知識與實踐能力相結合的人才。因此在企業戰略管理的教學實踐中，一定要結合課程教學的內容和實際，制定明確的教學目標和方案，將課程理論教學和實踐教學有效結合起來。然而，不少學校并沒有明確《企業戰略管理》的教學目標，教學思路過于陳舊，忽視了國際經濟一體化、產業集聚發展和網絡經濟不斷興起的背景下，企業管理實踐需要的戰略人才需要具備戰略思維、較強管理認知能力的前提，忽視了學生戰略思維和管理認知能力的培養，也缺乏對理論應用和創新創業能力的整合培養，在一定程度上影響了課程教學的水平。
2.2教學內容和企業戰略管理的實踐相脫節
從目前不少普通高校本科企業戰略管理的教學實踐來看，很多教師在對教學內容進行選擇和設置時，過分強調教材內容和基礎理論的講授，忽視了教材內容與企業戰略管理實踐的聯系，例如競爭分析的五力模型和不斷融合的產業發展對企業戰略的影響，這都需要學生有直觀的感覺才能有更深的理解；此外，真正走出學校、深入企業管理實踐的課程教學很少，這一定程度上使得理論教學和實踐教學相互割裂，不利于提升學生綜合分析能力和畢業后的工作能力提升。
2.3教學方法和考核方式相對落后
普通高校受制于教師綜合素質、教學觀念和學校資源等條件，教師的教學手段和教學方法相對落后，教師主要還是采取單向、灌輸式的知識傳授方法，多媒體教學仍處于一個較低水平，師生互動性不夠，缺乏對學生戰略思維、批判性思維和團隊討論等新型教學方式的應用，使得學生更多的依賴記憶來學習，而非通過有效的討論、求知欲望和探索精神來推動自我能力的提升；同時現在對課程考核方式更多的以筆試的方式進行考核，這樣在較大程度上影響了學生團隊合作方式完成戰略相關問題的討論和研究，轉向以個人為主體、以記憶為主要方式的課程學習方式，不利于學生專業知識、團隊合作等能力的鍛煉和培養。
2.4案例教學應用不夠，切合中國實際的案例仍需開發
現有不少優秀教材的理論邏輯嚴謹，思路清晰，安排合理，但是不少教材里面的案例很多是來自于美國和其他發達國家，缺乏對我國企業的案例，特別是對本地區優秀企業和我國30多年來成功或者失敗的案例研究。由于存在著文化和制度等方面的差異，不少教材案例僅能讓學生對理論知識的掌握僅僅停留在理解的程度，很難讓學生根據他們對產業、企業發展的理解提出他們的創造性解決方案，使得學生將理論應用能力的教學效果受到較大影響。
3提高《企業戰略管理》教學質量的策略探討和建議
結合本科階段《企業戰略管理》的課程特點、培養目標和教學過程中存在的問題，我們提出以下幾個方面來提升教學質量。
3.1明確教學目標，確定教學方式和考核方式
根據課程特點和企業發展的需要，要堅持要求學生掌握戰略管理相關概念和理論的基礎上，將課程的教學目標定位為：培養學生戰略思維能力，提高學生管理認知能力，并能夠應用于實際問題的分析。要選擇合適的教材，我們建議選擇理論導向型課程體系為主的教材，如邁克爾•A•希特等著《戰略管理：競爭與全球化》，并配合實踐導向型課程體系為主的教材，項保華著《戰略管理—藝術與實務》。該門課程不能僅依靠一本教材，要理論和實踐相互結合的兩本以及以上的教材。確定教學方式，理論講授主要以三個層面、三個戰略管理過程為基礎框架進行戰略理論的講授，在基礎上要充分引入企業案例，通過小組形式進行討論和發言，以期達到以學生為主體的理論講授、師生互動的新型教學方式。在考核方面，加強學生平時課堂討論、小組作業和案例研究的考核比重，促進學生由被動學習向主動學習、應試教育向能力提升轉變。
3.2圍繞課程重點，積極開展案例教學和本土案例研究
戰略管理案例教學已經成為了一種必然，大量的案例演練有助于學生在短時間內領會和掌握戰略分析方法，提高戰略思維能力。但要做好案例的選擇和開發，適當選擇國外經典案例是我們現在大多數教師的選擇；在此基礎上，我們要逐漸增加中國企業的案例，特別是30多年發展過程中呈現的優秀企業，也要引入在這個過程中失敗的企業，讓學生從國內外企業、成功失敗兩面來思考戰略問題，提高戰略思維能力。在案例教學過程中，要避免純理論分析化的戰略案例討論，引導學生從創新、戰略創業、社會創業等角度思考這些案例可能給予的商業啟示。教師在教學和科研過程中，要加強本地化案例研究，選擇本地區優秀企業進行深入的訪談和案例研究，形成國外經典案例、國內案例和本地案例相結合的教學案例，使得學生既能夠領略到國外企業戰略管理的先進性，也學習到國內企業和身邊企業的經驗和教訓。充分利用學校、學院和老師的社會關系，邀請企業家參與戰略管理課程教學，特別是案例課程的討論，通過學生與企業家面對面的溝通和交流，提高學生的理論與實踐能力。
3.3與學生深入溝通，及時調整教學內容，提高教學效果
戰略管理的邏輯范文6
[關鍵詞]企業經營；戰略管理；資源配置
[中圖分類號]F275[文獻標識碼]A[文章編號]1005-6432（2013）29-0059-03
現代企業經營是以戰略為起點，財務為終點，因此，在戰略管理和財務管理之間，必然有大量的交集，如應用財務規劃方法測算企業戰略環境變化對企業的影響，應用全面預算管理促進企業戰略的實施，應用財務分析幫助戰略的評價調整等。本文重點探討全面預算管理在企業戰略實施中的應用，并探討如何給全面預算賦予戰略內涵，以適應戰略管理的要求。
1企業戰略概述
企業戰略管理是確定企業使命，根據企業外部環境和內部經營要素確定企業目標，保證目標的正確落實并使企業使命最終得以實現的一個動態過程。戰略管理有兩大特點：
第一，戰略管理不僅涉及戰略的制定和規劃，而且也包含著將制定出的戰略付諸實施的管理，因此是一個全過程的管理；第二，戰略管理不是靜態的、一次性的管理，而是一種循環的、往復性的動態管理過程。它是需要根據外部環境的變化、企業內部條件的改變，以及戰略執行結果的反饋信息等，而重復進行新一輪戰略管理的過程，是不間斷的管理。
顯然，戰略管理不是停留在戰略分析及戰略制定上的一種沙盤作業，而是需要在企業的經營管理中落地的一種實操性極強的管理系統。通常情況下，戰略管理是由戰略環境分析、戰略制定、戰略實施、戰略評價調整等四個不同階段組成的動態過程，這一過程是不斷重復、不斷更新的。企業戰略管理的實踐表明，戰略制定固然重要，戰略實施同樣重要。一個良好的戰略僅是戰略成功的前提，有效的企業戰略實施才是企業戰略目標順利實現的保證。另外，如果企業沒有能完善地制定出合適的戰略，但是在戰略實施中，能夠克服原有戰略的不足之處，那也有可能最終導致戰略的完善與成功。當然，如果對于一個不完善的戰略選擇，在實施中又不能將其扭轉到正確的軌道上，就只能是失敗的結果。所以，戰略能否成功實施，是決定戰略管理成敗的重要因素。
2戰略實施與全面預算管理
戰略實施主要涉及以下一些問題：如何在企業內部各部門和各層次間分配及使用現有的資源；為了實現企業目標，還需要獲得哪些外部資源以及如何使用；為了實現既定的戰略目標，需要對組織結構做哪些調整；如何處理可能出現的利益再分配與企業文化的適應問題；如何進行企業文化管理，以保證企業戰略的成功實施等。
戰略實施涉及企業管理的方方面面，但其首要問題是要解決好企業資源的配置問題。而預算正是一種用來分配企業的財務、實物及人力等資源的系統方法，必然成為企業戰略實施的重要工具。但在目前的戰略管理實踐中，全面預算管理卻飽受詬病。對預算持不同意見者認為，許多預算提出的嚴格控制成本的要求使得經營者們無法自主思考，轉變策略，把握新的機遇。此外，缺乏靈活性、機動性的預算造成了一種“不用就是浪費”的心態，這種心態是期末突擊花錢的根本原因。很明顯，這一觀點的核心在于全面預算管理面對這個不斷變化的世界時，顯得呆板、缺乏變通，難以適應急劇變化的內外部環境。而戰略恰恰是企業應對不斷變化的世界的工具。
造成這種情況的原因是多方面的，但最主要的原因在于：企業戰略管理理論大約萌芽于20世紀30年代。1938年，切斯特·巴納德首次將戰略的概念引入管理理論。直到1962年，美國管理學家阿爾福來德·錢德勒出版《戰略與結構》一書后，戰略才明確用于企業管理。而預算管理作為一種管理方法在20世紀20年代初已經產生。因此，從根本上說，全面預算管理并不是為支撐戰略管理而發展起來的一種管理工具，全面預算管理和戰略管理的管理實踐中出現各種問題并不奇怪。如何改變這一現狀，我們認為，關鍵在于要為全面預算管理賦予戰略內涵，以適應戰略管理的要求。
3為全面預算管理注入戰略內涵
那么，如何為全面預算管理注入戰略內涵呢，我們認為，要為全面預算管理注入戰略內涵，必須做好下列工作。
3.1以戰略為導向，開展全面預算管理工作
在不考慮戰略要求的情況下，全面預算的編制依據通常是“以銷定產”，它以銷售預測為依據，編制資本支出預算和經營預算，再根據資本支出預算和經營預算編制財務預算。這是在企業外部環境相對平穩，市場競爭不很激烈，企業單純以實現利潤最大化為目標下的邏輯。戰略是企業面對不斷變化的外部環境發展起來的管理方法，因此，在戰略管理的背景下，“以銷定產”為依據已失去了存在的基礎。預算管理必須基于企業發展戰略，企業的戰略導向是預算管理的靈魂。以戰略為導向的全面預算管理意味著。
3.1.1預算目標與企業戰略一致
在戰略管理的背景下，企業預算的依據和起點不再是銷售預測，而是基于戰略環境分析成果和戰略制定基礎上的戰略目標。企業戰略經過對企業內、外部環境分析后制定，往往更貼近實際，且具有較強的先進性和前瞻性。企業在分析內外部環境，確定企業的戰略目標后，要編制戰略落地的工作計劃，在這個計劃中，對企業的戰略目標按年度進行分解，全面預算管理就應以分解后的年度戰略目標為基礎和出發點，通過建模，對企業經營的過程進行模擬計算，形成具體的、與戰略高度一致的經營指標，再通過KPI、平衡計分卡等工具應用于企業經營控制中，實現企業經營與戰略的高度一致。
3.1.2資源配置要支持戰略目標的實現
在以戰略管理為導向的前提下，全面預算管理的核心在于對企業未來的行動進行事先安排和計劃，對企業內部的各種資源進行分配、考核和控制，在進行資源配置時，應充分考慮實現企業戰略對資源配置的要求，把資源配置在實現戰略目標的關鍵領域和關鍵流程，使企業按照既定戰略目標行事，從而有效實現企業發展戰略。
3.2全面預算管理與戰略管理工具的融合
戰略管理工具的提出和不斷創新是近年管理會計領域最顯耀的成果，如平衡計分卡（BSC）、經濟增加值（EVA）、基于作業的管理（ABM）等。全面預算管理要賦予戰略內涵，就必須與這些工具相融合。
3.2.1平衡計分卡
平衡計分卡是根據企業組織的戰略要求而精心設計的指標體系。它既是一種革命性的績效評價系統，也是一個有效的戰略管理系統。平衡計分卡以組織的共同愿景與戰略為內核，將公司的愿景與戰略轉化為各責任部門（如各事業部）在財務、顧客、內部業務流程、員工學習與成長等四個方面的系列具體目標，設置一一對應的績效評價指標體系，將各項指標的預算值與實際值進行比較，對應不同范圍的差異率，設定不同的評分值。以綜合評分的形式，定期考核各責任部門在財務、顧客、內部流程、創新與學習等四個方面的目標執行情況，及時反饋，適時調整戰略偏差，或修正原定目標和評價指標，確保公司戰略得以順利與正確地實行。
在制定平衡記分卡的過程中，與實現企業戰略相關的各項財務和非財務目標均得到考慮，因此，平衡不但指出了企業戰略財務目標，還指出了企業實現戰略目標的關鍵業務流程，可見，平衡記分卡是企業戰略的具體化。全面預算管理和平衡記分卡的融合，就是要求全面預算管理的目標符合企業戰略目標，也就是與平衡記分卡的財務目標一致。同時，平衡記分卡所確定的關鍵業務流程，就是資源配置的重點，預算編制時，應充分考慮各關鍵業務流程的資源配置要求。
3.2.2經濟增加值
經濟增加值等于稅后凈營業利潤扣除債務和股權全部資本成本后的凈值。主要應用于管理目標設定、持續管理改進、業績評價和報酬計劃設計等管理領域，它通過測量公司在一段時期的經營業績，對公司戰略的投資方案進行評估并最終達到創造高于資本成本的利潤的目的。經濟增加值不僅僅是一個管理指標，還成為了一個以組織分權為特征的EVA管理體系，在這一管理體系下，企業戰略分解為關鍵要素及關鍵績效指標和各種行動方案，并以此為依據制定企業的預算，確保預算與企業的戰略目標相符。
全面預算管理與經濟增加值管理體系的融合，要求全面預算管理一方面要在預算編制時增設經濟增加值預測；另一方面，還要依據經濟增加值的要求，對預算內容進行改進，促使企業經營的改善，包括：
①提高企業的經營效率：提高應收賬款周轉率、存貨周轉率。②提高投資效益：在考慮資本成本的基礎上測算業務的回報率；將資本投入到營利性高的業務，提高資源的使用效率；重視無形資產的建設，增加研發投入；加大資源整合的力度，提高資源使用效率等。③減少資金占用：加速資金流轉、降低融資成本、考慮企業籌資和投資的期限匹配等。
3.2.3基于作業的管理
簡單通俗地說，作業就是組織發生的各種各樣的具體活動。作業與成本有密切關系，成本的發生根本是由作業的執行引起的。事實上，作業成本（ABC）概念的最初提出，只是為了更好地計量成本、解決共同成本分攤問題，但后來人們將它所提供的信息廣泛用于預算管理、生產管理、產品定價、新產品開發、顧客贏利能力分析等諸多方面，使得ABC很快超越成本計算本身，成為價值鏈分析的基礎、服務于企業戰略和增值目標的ABM。
企業根據戰略要求，合理地確定作業及作業之間的關系，對于降低成本，培育競爭優勢具有重要意義。故西方20世紀90年代作業基礎預算（activity-basedbudgeting，ABB）應運而生，這是預算管理的重要發展。
作業基礎預算是以作業管理為基礎，以企業價值增值為目的的預算管理形式。它是在作業分析和業務流程改進的基礎上，結合企業戰略目標和據此預測的作業量，確定企業在每一個部門的作業所發生的成本，并運用該信息在預算中規定每一項作業所允許的資源耗費量，實施有效的控制、績效評價和考核。建立在作業層次上的預算制度是支持持續改進和過程管理的有效工具。
3.3預算的剛性與柔性
戰略管理將企業的成長和發展納入了變化的環境之中，管理工作要以未來的環境變化趨勢作為決策的基礎，從而能更好地把握外部環境所提供的機會，增強企業經營活動對外部環境的適應性。因此，從根本而言，戰略管理面對的是一個變化的世界。而全面預算管理對未來一定時期的經營進行計劃，其計劃的有效性要求在一定時期內，企業經營要有一定的穩定性。這一矛盾是由戰略管理和全面預算管理本身的特點決定的，在管理實踐中，集中體現在對預算剛性的“度”的把握上，其解決之道在于把預算的“剛”和“柔”有機地結合在一起。
3.3.1動態環境下宜“柔”，穩定環境下宜“剛”
如果企業處于較動蕩的產業環境中，未來的不確定程度高，這種情況下應強調預算的“柔性”，在預算方法的選擇上，應多采用“彈性預算法”以提高預算對環境的適應能力。如果企業處于成熟的產業環境中，未來的透明度大為增強，就要強調預算目標完成的“剛性”。
3.3.2長期預算宜“柔”，短期預算宜“剛”
長期預算的編制可以只有基本的框架和原則，為可能的調整留下空間，但短期預算卻要盡可能詳細完備，要強調預算執行的“剛性”。
3.3.3戰略宜“柔”，運營宜“剛”
戰略是與特定的企業經營環境相聯系的，具有長期性，其制定是基于對企業經營環境趨勢的預測，所以即使戰略應有相對的穩定性，但在企業經營環境發生較大變化或實際變化與預測有較大偏差時，應根據實際情況對戰略進行調整。而運營預算針對相對較短的時間，應采用“彈性預算”一類的方式保持其靈活性，而不宜進行經常地調整。
3.3.4資源規劃宜“柔”，業績評價宜“剛”
預算應當是現實的、最有可能實現的預算，這樣才能避免資源配置的失誤和浪費，因此從資源配置的角度，預算必須就隨著環境的變化而調整，要有一定的“柔性”。但企業目標一旦確定，就必須保證嚴肅性，除非內外部環境的重大變化，一般目標不會更改。因此，根據預算來進行考核時，就必須有一定的“剛性”要求。
3.3.5投資活動預算宜“柔”，經營活動預算宜“剛”
企業投資活動不確定性較大，應具有較大的柔性，留出足夠的余地；企業經營活動一旦走上正軌，不確定性相對較小，應具有一定的“剛性”。
3.3.6預算管理的推行宜先“剛”后“柔”
要“先嚴”以顯示規則的尊崇地位，在取得成效后再顯示出人性化“寬”的一面。
4結論
綜上所述，全面預算管理在戰略管理過程中，具有承上啟下的重要作用，通過全面預算管理將戰略計劃落實到具體的經營活動中，戰略目標通過全面預算得以固化與量化，使預算的執行與企業戰略目標的實現成為同一過程，是為承上，同時，通過全面預算管理，形成的平衡計分卡、經濟增加值、基于作業的管理等企業各種具體管理工具的考核指標，避免了相關指標脫離實際，脫離戰略，為戰略的落地打下堅實基礎，是為啟下。
因此，從戰略管理的角度來看，全面預算管理是戰略落實、戰略有效實施必不可少的一個環節。全面預算管理應以戰略為導向、并與平衡記分卡、經濟增加值、基于作業的管理等戰略工具相融合，通過把握好“柔”與“剛”的度，為全面預算管理賦予戰略內涵。企業應該運用好全面預算管理，促進戰略目標的實現。
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