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拓展海外市場的渠道范文1
關鍵詞:Z公司 海外市場 戰略營銷
中圖分類號:F274文獻標識碼:A
文章編號:1004-4914(2010)03-275-02
近年來,戰略營銷理論開始傳入中國,個別中國企業逐漸接受戰略營銷理論和理念,并在實踐中大膽運用。本文希望從Z公司企業實際和行業現狀出發,站在企業發展戰略的高度,提出了Z公司戰略營銷的總體思路,并以此為中心思想,對公司品牌建設、戰略聯盟、海外營銷組織、海外營銷渠道、營銷計劃等主題進行建議,希望能借此提高Z公司對海外市場戰略營銷的認識和重視,從而對提高Z公司全球競爭力有所幫助。
一、Z公司背景介紹
Z公司(浙江××技術股份有限公司)創建于1993年,是一家集自動化與信息技術產品的科研開發、生產制造、市場營銷及工程服務為一體的國家級高科技企業,是首批“國家863計劃產業化基地”之一,獲得國家火炬計劃重點高新技術企業、國家規劃布局內重點軟件企業和國家高新軟件園重點骨干企業等一系列榮譽稱號。
Z公司以Z大學先進控制研究所、工業自動化國家工程研究中心、工業控制技術國家重點實驗室等機構為技術依托,利用Z大學多學科的綜合優勢,致力于工業IT技術和產品的開發。Z公司已經擁有了完整的過程自動化產品體系,主要包括WebField JX系列DCS控制系統、WebField ECS系列DCS控制系統、WebField GCS系列控制系統、現場總線技術與產品、InPlant企業整體解決方案、PIMS生產信息管理系統、ERP 軟件及系統集成等。產品廣泛應用于化工、煉油、石化、冶金、電力、造紙等流程工業企業,以及智能交通、水處理及教育領域等公共事業部門,已經為超過6000多家來自中國及世界各地的用戶提供從工廠類自動化到非工廠類自動化的整體解決方案。
二、Z公司的技術和產品
工業自動化行業中,Z公司作為自動化硬件、軟件制造商及自動化系統集成商,擁有完整的過程自動化產品體系,并已經為超過6000家來自中國及世界各地的過程行業用戶提供了產品與工業自動化行業整體解決方案。
目前,Z公司已經形成三大類五個型號的產品體系,見表1。過程自動化是Z公司的核心業務,主要產品包括WebField JX系列DCS控制系統,WebField ECS系列DCS控制系統,WebField GCS系列控制系統,現場總線技術與產品,ESP-Suite企業增效解決方案,PIMS生產信息管理系統,以及ERP 軟件及系統集成等。憑借完整的產品體系及對流程工業的深刻理解,Z公司提出了流程工業綜合自動化整體解決方案的概念――InPlant(Intelligent-Plant)。據美國ARC公司調查,應用流程工業綜合自動化技術可獲得顯著的經濟效益,產品質量提高19.2%、勞動生產率提高13.5%、產量提高11.5%。
三、Z公司海外市場戰略營銷具體舉措
Z公司爭取在3～5年內從通過戰略營銷實現從國內自控行業的第一梯隊發展成為全球自控行業的第一梯隊,為此需要對公司的品牌建設、戰略聯盟、組織變革、海外市場營銷渠道構建、及營銷計劃制定等五方面進行相應調整。
1.品牌建設。菲利普?科特勒將品牌所表達的意義分為六層:屬性、利益、價值、文化、個性和使用者,其中品牌最持久的含義是它的價值、文化和個性,它們確定了品牌的基礎。因此品牌已逐漸成為市場競爭的起點、要素、細胞和載體,成為企業乃至一個國家或地區綜合競爭實力的象征,誰擁有為社會所公認的強勢品牌,誰就擁有市場,誰就會取得競爭優勢。
在高新技術市場環境下,擁有強大的品牌比在傳統消費品市場中更為重要。強大的品牌是高新技術產品高質、可靠的象征和標志。
根據多國調查顯示,Z公司品牌僅處在全國知名階段,尚不具備全球聞名的品牌知名度和美譽度,在世界范圍內品牌知名度還遠遠落后于業內的跨國公司?，F階段,Z公司的工作重心是產品銷售,銷售部門是公司的核心業務部門,而負責市場開拓、廣告宣傳、品牌建設等活動的市場部在公司架構中地位不高且結構不完整、功能不完善,這與當前一些跨國企業紛紛以市場部為中心,其他職能部門圍繞市場部開展工作的做法是相反的。Z公司必須意識到建設強勢品牌是贏得市場和可持續發展的關鍵,是企業進軍全球自控市場第一梯隊的必經之路,也是實施戰略營銷的第一步和有力保障。因此,品牌建設對于Z公司拓展海外市場具有緊迫的戰略意義。
2.戰略聯盟。在拓展海外市場中,發達國家的競爭對手實力往往比國內對手更為強勁,競爭威脅更大。我國企業目前整體實力較弱,同時在海外市場上普遍處于開拓初期,面臨各種障礙,包括目標市場中現有企業的過激反應以及貿易、資金、技術方面的壁壘,如果采用單兵作戰的方式自己開拓市場或相互拆臺搶奪對方市場,勢必導致企業成本增加或者“共損”局面的出現。
相反,如果與同行企業結成同盟共同開拓某個海外市場,實行技術研發、市場渠道、商標與品牌等資源的共享,將會產生規模經濟效應和協同作用,相應降低每一家企業分攤的市場開拓成本。同時面對實力強大的買方,戰略聯盟會使每家企業的議價能力加強。因此在全球工控市場已被國際知名公司占據大半江山的現實面前,Z公司正確的戰略舉措應當是樹立合作的競爭觀,跟國內外知名公司建立戰略聯盟,通過利用這些公司的國外客戶和渠道優勢、經營理念優勢、品牌優勢、成熟的管理體系和人才優勢等諸多競爭優勢,加速公司海外市場的拓展進程。
3.組織變革。當前,Z公司為開拓海外市場,已經設立海外部,為適應公司戰略營銷需要,Z公司海外部的組織形式應該進行適當變革,變革的路線將是海外部――國際事業部――全球營銷中心。
海外部。Z公司現已按垂直化管理原則,設置專業職能部門――海外部。該部門由部門經理和部門員工組成,專業從事進出口業務,具體負責海外營銷各種服務,隨著海外市場的擴大而發展。實踐中,海外部是剛剛開展海外市場業務的公司必經之路,便于集中管理。
國際事業部。隨著海外業務的拓展,Z公司在越南、印度、巴基斯坦等國家與當地在自動化控制領域頗有聲望的公司建立了戰略合作關系,構建了分銷體系,對各個地區、各個商分別進行渠道管理、價格管理和銷售管理的需要十分迫切,但現行的垂直化管理體系已經逐漸不適應Z公司的海外業務拓展進程,Z公司海外市場戰略營銷客觀要求對海外部的組織形式進行變革。Z公司在海外市場的經營活動現狀是:在對某一國家出口產品的同時,在另一個國家建立商制度,而在第三個國家設立辦事處,又在第四個國家開辦合營企業,在第五個國家設立子公司。這樣,Z公司需要按照事業部原則,專門設立一個國際事業部,專門處理公司的國際業務活動。國際事業部由該部的總經理領導,負責制訂其目標和預算,并負責目標公司在國際市場上的業務發展。國際事業部的職能人員包括有市場營銷、工程服務、財務計劃、合同管理與進出口后勤服務等方面的專家,他們為下屬各經營單位制訂計劃,并提供服務。
經營單位的設置可按下面三個原則中的一種或幾種來考慮。它們可以是地理區域性的組織機構,由分別主管不同地區的業務主管對主管國際事業部的總經理負責。這些地區業務主管負責管理承擔地區業務的銷售人員、商和經銷商。經營單位也可以是按產品大類設置組織機構,每個經營單位由一名業務主管負責,主管每個大類產品在海外市場的銷售。業務主管可以向公司職能部門的地區專家征詢有關各不同地區的專門知識。最后,經營單位還可以是一些國際子公司,每個子公司由一名經理主管,各子公司經理向主管國際事業部的總經理負責。
全球營銷中心。隨著海外事業的發展,Z公司將成為真正的跨國公司,公司將在世界范圍內進行設備生產、人才、資金等資源配置和客戶關系管理,并提供后勤供給保障。此時,Z公司的全球營銷職能將游離出來,依托單獨設立的全球營銷中心進行管理,全球營銷中心是獨立的公司法人。全球營銷中心總裁對Z公司最高負責人和執行委員會負責,下屬區域經理們受過全球經營方面的訓練。經理人員可從其他國家聘任;零部件及其他原材料可以向任何價格最低的地方采購。
4.海外渠道構建。未來幾年內,為了加快海外市場拓展進程,根據Z公司的戰略營銷思路,Z公司應通過間接出口和直接出口,構建海外營銷網絡。
間接出口。間接出口是指Z公司利用本國另一商業組織,如借助利用國內各大設計院、各大成套公司、各大進出口公司的項目資源、營銷網絡和市場經驗進入海外市場,在這種方式下,銷售方式與國內市場大致相同。間接出口是Z公司現階段可用資源少、自身出口組織不健全、海外市場信息了解不充分情況下,交易成本最低、市場經營風險最小的出口貿易方式。
直接出口。直接出口的主要形式是直接接受國外公司的訂貨及參加國外工程投標,這要求Z公司對海外目標市場了解充分,掌握豐富的市場信息。Z公司可以通過在當地建立辦事處,甚至創辦合資公司,深入市場調研,充分挖掘用戶信息,進行直接出口。
Z公司進入海外市場,與國外用戶、官方機構直接、正面接觸的最簡單、最直接、低風險形式是開設國外辦事處、代表處,它既可以作為企業商品與服務出口的延伸服務工作,如了解、研究當地市場,辦理有關出口事宜,提供售后服務;也可以作為Z公司推進海外市場進入的實質性、前瞻性步驟,使Z公司可以通過了解當地的經營環境、經營條件,積累在當地經營管理企業的經驗,為Z公司進一步增加對當地市場的投入做準備。建立辦事處還可以作為Z公司學習競爭者、研究競爭者、模仿競爭者、監控競爭者的有效手段。
海外商和經銷商。Z公司在本國自建分銷渠道,對產品定價、產品選擇、營銷方案、市場信息等方面有絕對的控制權和知情權,能夠很好的制定和實施營銷戰略。然而在國外自建分銷渠道,不但資本需求量較大,而且要充分了解當地市場,還要配有高素質的營銷人員,渠道維護成本也相當高,同時又需盡力規避由立法、慣例、政治因素造成的海外市場進入壁壘,與當地商或經銷商結成戰略聯盟是解決前述難題的有效方法。這一戰略要求Z公司在海外目標市場尋求具有強大營銷能力和在市場定位方面有潛力的合作伙伴作為其在當地的商或經銷商,將該合作作為進入新產品市場進行擴張的手段,因此正確的選擇海外商和經銷商對Z公司開拓海外市場有著舉足輕重的作用。
5.營銷計劃制定。營銷計劃必須與企業戰略營銷保持良好的協調性,應將所有的管理職能都融入到營銷計劃制定過程中,將顧客置于計劃的中心地位,并使企業的定位策略能夠與目標市場相互協調。
Z公司較為完善的海外營銷計劃包括定價、促銷、營業推廣、公共關系、產品開發和人力資源配置等,將所有的管理職能都融入到營銷計劃制定過程中,講求系統化管理,整體配置企業所有資源,形成競爭優勢;強調協調與統一,不僅僅使企業內部各環節、各部門的協調一致,而且也強調企業與外部環境協調一致,共同努力以實現營銷資源整合。
四、結論分析
本文從戰略營銷角度,結合Z公司企業實際,提出Z公司應該充分利用各方面資源,運用戰略營銷進行市場開拓,保持企業長久的核心競爭力。本文基本觀點總結如下:
1.傳統營銷圍繞營銷產品、分銷、價格、推廣展開,也就是著名的4P’s營銷組合。戰略營銷包括這些策略變量,但在某些重要的戰略方面超越了傳統營銷的范圍。戰略營銷是關于營銷的一種新思維和實踐方式,具有目標的長期性、營銷的戰略性、手段的綜合性、行動的計劃性、結果的深遠性和競爭導向性的特征。
2.在全球經濟一體化發展和WTO背景下,Z公司進入了新的發展時期,由成長期向成熟期轉變,通過全球營銷向海外市場發展實現市場多元化,成為Z公司的現實選擇,但由于全球市場競爭日趨激烈,以及Z公司現階段開拓海外市場工作中存在諸多不足,傳統的營銷理論已經不能完全滿足企業推進出口的客觀需求,國際營銷理論和方法上理應進行大膽創新和實踐應用。理論研究表明,戰略營銷正是符合Z公司在WTO框架下適應全球化市場競爭要求的國際先進營銷理論和方法,因此,Z公司在海外市場拓展中,借鑒和實施戰略營銷就具有突出的必要性和緊迫性。
3.我國加入WTO以后,政府更加關注高新技術產業發展和提高國際市場競爭力,通過推行一系列政策和措施,加速我國企業自主開發高新技術產品和引進消化國外技術的進程。現行許多中國高新技術企業,比如Z公司,通過多年的發展,已經具備了一定的品牌、技術、網絡等比較優勢,也有了較為清晰的戰略發展思路。同時,隨著企業規模的不斷擴大,以戰略眼光來實施海外攻略已成大勢所趨,這為Z公司在海外市場拓展中應用戰略營銷打下良好的現實基礎,增強了實施戰略營銷的可行性。
4.研究表明,在企業發展到一定階段以后,Z公司將進入市場多元化階段,即海外市場拓展階段。在此階段,公司應在整合品牌、技術、服務等各項資源的基礎上,實施戰略營銷,具體舉措包括制定新的全球營銷計劃、設計到位的營銷策略、及時調整事業組織結構、加強產品開發、完善國際營銷網絡和加強配置人力資源等等。通過戰略營銷,公司將有效調動公司上下各個部門,提高海外市場營銷的深度和廣度,使公司全球營銷進入全新的發展局面。
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拓展海外市場的渠道范文2
近年來，中興加大了對歐美市場大型電信運營商的攻堅力度，特別是在歐洲市場，智能手機的銷量不斷上升，發展呈上升趨勢。但是不論去年與愛立信的知識產權糾紛，中興被迫做出讓步，還是如今遭遇歐盟委員會的調查，中興在海外市場面臨的政策和法律上的風險驟然上升。
這其實是中興既有市場戰略的必然結果。過于強調價格優勢，忽視品牌，同時在渠道上嚴格依賴電信運營商，缺乏技術積累，都導致中興在海外市場受制于人。
回顧歷史，中興是國內IT廠商中最早嘗試國際化路線的企業之一，從1996年開始海外拓展到如今，已經走過了16年。如果以較低的標準來看，例如銷量，中興確實已經成為手機中的“巨人”，去年中興手機銷量達到6000萬部，其中70％銷往海外市場，成為世界第四大手機制造商。不過從品牌、渠道、專利三個角度看，中興手機面臨的短板非常明顯。如今中興手機的海外市場戰略到了轉型的時候。
品牌“沉沒”
根據中興的2011年財報，2011年中興通訊實現營業收入862.54億元人民幣，同比增長23.39％，但是凈利潤為20.6億元人民幣，同比下降36.62％。終端毛利的下降成為拖累中興業績的首要因素。
在手機價格上，同等性能的手機，中興比其它競爭對手低了20-30％，過于強調性價比，忽視品牌溢價，導致中興手機的銷量大漲的同時伴隨著利潤的下跌。未來品牌的短板如果無法彌補，中興將很難擺脫盈利上的困局。對于一直追求穩妥，路線相對保守的中興來說，這反而埋下了最深重的隱患。中興自己將其稱之為“彎道搶跑”，認為這是短期之內所必須付出的“沉沒成本”。不過如果中興無法成功轉型，及時將價格導向改變為品牌導向，將可能在未來激烈的市場競爭中真的“沉沒”。
對利潤的渴求讓中興近年來將重點轉移向歐美市場，中興通訊歐美營銷事業部CTO謝俊石曾對媒體表示：“中興通訊想進入全球TOP3，離不開歐洲戰略：一方面，收入、市場占有率層面，必須在主要產品、主要市場進入TOP3，歐洲市場占據全球25％以上的份額，繞不開；另一方面，歐洲是高端客戶的集中營，大T(電信運營商)眾多，得不到大T市場的支撐，就算總銷售額比較多，也難以有高的利潤率，無法處于行業領導地位；另外，歐洲大T很多是全球化布局，影響力很大，對于中興通訊而言，拿不下歐洲市場就等于國際化道路失敗?！?/p>
據高盛近期的報告稱，中興可能于近期突破歐美的最后幾家大運營商－BT、沃達豐和德國電信，使其在夢寐以求的歐美高端市場獲得突破。
而伴隨著市場升級，中興的手機產品也加大了對品牌的建設力度，接連推出了多款終端自主品牌手機，例如“刀鋒”(Blade系列)，“滑彩”(Skate系列)，以及在2月份推出的四核智能手機Era。
渠道單一
中興手機的國際化走了一條“農村包圍城市”的道路，從最初進軍南亞和非洲市場，然后轉向東歐和南美，到如今主攻歐美市場，中興手機一步步從邊緣走向核心，不過面臨的阻力也越來越大。
先易后難，固然是一條相對穩健的道路，同時也是大多數中國企業進軍海外市場的首選方式。不過這種發展方式的缺陷無疑非常明顯，例如缺乏品牌效應，中興手機大多采用電信運營商定制的方式，海外市場銷量的90％是通過沃達豐和Sprint等運營商出售的，很大一部分是貼牌生產，在消費者中間缺乏品牌知名度和美譽度。這樣的發展模式使中興手機發展太過依賴電信運營商。
在渠道上，中興手機大多通過電信運營商進行銷售，缺乏社會渠道。早在2004年，中興在海外市場曾照搬其他本土廠商的做法，大力展開渠道建設，最高峰時中興的手機促銷隊伍有近5000人，不過由于當時中興手機的銷售規模不高，難以承擔高額的渠道建設成本。后來被迫轉向運營商定制的模式。如今形勢已經發生改變，全球電信業務增長放緩，包括華為在內的電信設備商都在拓展業務范圍，開辟電信之外的新市場。中興也需要因時制宜，建設社會渠道，彌補渠道上的短板。
在國內，中興與京東、淘寶、eBay等電子商務網站已經展開合作，另外中興還積極推動行業大客戶的手機定制業務。在海外市場上，中興需要同樣的魄力。
專利戰失利
在加大對歐洲大型電信運營商的攻堅力度，并推出多款自主品牌手機終端之后，中興在歐洲市場有所突破。2010年，借助Blade、Light Tab、Racer等幾款明星機型，中興實現了在歐洲的規?；l展，不僅與歐洲幾乎所有運營商展開了合作，并且終端產品2010年在歐洲實現超過100％的增長。
不過好景不長，2011年的愚人節，愛立信宣布在英國、意大利和德國對中興通訊提起侵權訴訟，愛立信首席知識產權官卡希姆·阿法拉赫(Kasim Alfalahi)表示，中興通訊侵犯了愛立信涉及2G和3G(即GSM和WCDMA)的一部分專利。除了向中興要求相關的侵權賠償之外，愛立信還計劃請求英國、意大利和德國法院制止中興的手機銷售。
中興選擇反擊，反訴愛立信侵犯了中興在核心網、GSM及第四代移動通訊系統相關的多項專利。雙方陷入專利戰，并持續10個月。最終中興同意向愛立信支付一定金額的專利費用，并簽署了全球專利交叉授權協議。坊間有傳言稱中興需向愛立信支付5億歐元的巨額賠償外，還需每年向愛立信支付1.5億歐元的專利許可費用，不過中興否認了這一點。
而中興通訊董事長侯為貴認為，中興發展呈現上升勢頭，原有的市場領軍者必然會打壓中興。
拓展海外市場的渠道范文3
超越產業競爭，浪潮藍海突圍
2006年，浪潮電腦提出在整個集團一體化運作的基礎上，充分實現資源共享和優勢互補。同時憑借在行業市場上的優勢地位，以行業應用為導向，積極開拓PC市場的藍海，不斷強化“價值創新”能力，在同質化市場競爭中尋求差異化的發展之路。而深挖細分市場、多元化渠道實現分層覆蓋、貼近用戶需求加強自主創新、出口投資探路海外市場則是浪潮商用PC繼續位列市場前四的“四大法寶”。
新模式鞏固優勢行業
2006年，普教市場大規模的行業采購成為過去，而職教、高等院校的IT采購需求逐漸旺盛。據了解，“方舟工程”所推行的全新“金三角”資金解決方案，深受高等、職教院校的歡迎，也為浪潮帶來了豐厚的回報。其中，僅河南師范大學，一、二、三期工程總計金額就超過4000萬元。緊接著，常州輕工職業技術學院2000萬、山東科技學院1100萬、淮南師范學院1000萬等千萬訂單紛至沓來，不僅有效填補了大規模采購之后所留下的行業空白，更創立了浪潮電腦“教育融資市場首選品牌”的形象地位，為今后在教育市場的可持續發展奠定了良好的基礎。
在網吧市場，浪潮網吧事業部在成立之后推出“鷹巢計劃”，將目標瞄準一批各地區有潛力的成長型網吧，逐漸形成了一張覆蓋全國的網吧生態網。此外，浪潮電腦還敏銳地把握新興市場需求，把電信寬帶捆綁到PC項目上，獲得了巨大的成功。
多元渠道滲透新市場
中小企業市場的迅速壯大，是2006年PC市場的一大亮點。浪潮電腦根據中小企業市場的特點，在渠道建設上更加注重多元化，一方面在原有“分銷＋行代”復合型渠道模式的基礎上進行零售終端渠道的探索，逐步滲透中小企業市場，形成了行業渠道、核心渠道、店面渠道等多重渠道形式并存，為重點地區深耕3～5級市場打下了良好的基礎；另一方面則進一步深化與行業用戶的合作，開創了客戶、渠道、加盟服務商三位一體的全新模式，使渠道合作伙伴的獲利能力和生存空間得到了更好的保障。浪潮與零售渠道以及中小規模采購用戶進行直接接觸的界面，不僅使浪潮50臺以下流水項目比例大大增加，同時也為浪潮“商用零賣”的實踐積累了很多寶貴經驗。到2006年年底，浪潮電腦新增店面渠道80家。
拓展海外市場的渠道范文4
回顧雷士自主品牌在海外的發展歷程,2007年是學習階段,當時我們帶著雷士品牌走出去,沒有經驗只能自己摸索。第二年就找到了一點方向,業績有了很大增長,當然其中有些泡沫,犯過錯,吃過虧,出現了壞賬收不回、庫存等問題。2009年上半年發生金融危機時,我們汲取教訓,進行總結,到了下半年業績突飛猛進,我們基本上明白海外市場該怎么做了。
差異化市場策略
海外市場究竟怎么做?簡單講,我們把市場主要分為幾大塊:一是英國、美國、澳大利亞等發達國家;二是中東、東南亞、印度等發展中國家,和中國的市場狀況差不多。此外,有些介于兩者之間的市場,如東歐、南非、巴西等。因此,我們就針對不同的市場采取差異化策略。
從全球照明市場的特點來看,在歐美等發達國家市場,經銷渠道非常成熟,產業分工很明確,廠家只負責產品研發和生產,渠道商專門負責產品銷售,如藍格賽、固安捷等,都是國際著名的工業電氣產品分銷商,每年的營業額高達幾十億歐元或美元,規模很大,有成百上千的門店。當然它們不光經營照明產品,還銷售低壓電器、開關、消防工具等。在歐美市場,飛利浦等行業巨頭都是通過渠道商銷售產品。發達國家的市場其實很簡單,廠家只要把產品做好,不用自建渠道。這和中國的情形完全不同。
在發達國家市場,拿英國來說,為什么雷士能在很短的時間內實現增長?因為它的渠道是現成的。我們只要把產品做好,比如比英國本土的產品便宜一點,質量做得更好一點。雷士在英國發展很快,得益于本土化營銷策略,業務人員全部是當地老外,他們跟客戶的關系非常緊密。本來雷士的產品就有競爭力,又有良好的合作關系,很快就進入英國主流渠道。英國第一大電器批發商有500多家門店,雷士已進入了其中大約100家門店;英國第二大電器批發商有差不多500家門店,雷士進入了它30%左右的門店。
以前,中國企業的產品進入國際市場,感覺海外消費者會很介意。但我們發現,渠道商以及消費者都知道NVC是中國的優質品牌,知道我們的產品是在中國制造的,但他們并不介意。我們的感受是,只要產品質量好,價格有優勢,就有機會進去。從英國市場,我們總結了一些經驗。
第一是低成本擴張。雷士在海外一直不像別的公司那樣總想著要去收購、兼并等,其實到現在為止,我們并沒有在海外投入多少資金,屬于低成本擴張。對英國市場,我們只在剛開始時投入了一筆錢,收購了一家當地公司。中國企業收購國外企業,要有心理準備,就是國外員工如果對中國企業不認同,人可能全部走光,那么客戶也就跟著走掉了。這樣收購的只是空殼,沒有意義。我們從收購后的第一天就告訴英國公司的員工,我們是中國企業,我們愿意付出比別人更多的努力,大家共同分享企業成長的回報和快樂,那些員工其實蠻認同給中國企業打工。在海外擴張,不一定要花很多錢,主要是要有理念和創新精神,完全可以低成本來做,效果也會很好。
第二要管好人、財、物。在英國分公司,雷士有兩個負責人,一位是從惠州派去的女性主管,專門管貨,負責倉庫,保證貨品不出問題。另外有一個在英國生活多年的華人高管,他管人,管錢,不接觸業務,業務就讓老外去做。有老外很疑惑,這個人到底是什么角色?我說是“黨委書記”或“黨支部書記”,老外不懂,我就解釋說是做思想工作的,關鍵時刻“要聽黨指揮”。這是個形象的比喻。在英國的模式,以后在美國、澳大利亞也可以借鑒,適當收購。
本來在2007年我們以為中國產品要做海外市場,最好從東南亞、中東市場做起,現在發現這樣做是錯的。因為在海外,歐美市場比較規范,渠道都是現成的,做起來簡單得多。反過來,東南亞、中東的問題是沒有渠道,就像雷士當初在中國一樣,得自建渠道,因此我們在東南亞采取了方式,當時我們找了很多合作伙伴。如今看來,有成功,有失敗,感慨良多。一路走過來,我專門進行了分析,覺得找的合作伙伴是好是壞很關鍵―找對了人,就能很快發展;找不對人,時間和市場就荒廢掉了。這個合適的人,一定要很專業,一定要做過專業市場,要有做燈的經驗,外行不行,同時要懂得并認同中國文化和雷士的企業文化。
從專業和文化的要素綜合看,合作伙伴可分為四種情況:第一,專業和文化都很強,例如澳大利亞,雖然是發達國家,但我們采用了找合作伙伴的形式。那是澳大利亞第五大燈具公司,經營者是上海人,既認同雷士的企業文化,又對市場很專業,是目前雷士海外最大的一個客戶。第二,既不專業,文化又有問題的。2008年,我們與印度一家做光源的上市公司合作,它想介入燈具,就和我們搞了個聯合品牌,后來非常失敗。原因是它只做光源,沒有做燈具市場的經驗,而且對雷士的企業文化不太認同,沒有完全認同雷士在中國成功的經驗,這樣就必然出問題。第三,雖然專業,但不認同雷士的企業文化,像俄羅斯的客戶,跟雷士合作多年,很懂得燈具市場,但做事總是不太講誠信,對中國企業總抱著防范心理,這樣合作難免要出問題。第四,還有一種合作伙伴,像南非、中東的客戶,雖然他們不是很專業,但很努力,也能借鑒雷士在中國的經驗來做,目前做得蠻好,很有意思。
這是我們近年來尋找客戶的經驗和方法。找對了合作伙伴,就容易成功。在東南亞市場開拓方面,找到合作伙伴后,就讓他們學習雷士在中國的渠道經驗。東南亞市場跟中國有點像,只要把雷士在中國的渠道模式適當變通就能成功。我們在中東的巴林和東南亞的越南、泰國等國家開了一些專賣店,包括印度,效果很不錯。這個模式需要時間去推進和完善,畢竟渠道不是一天兩天就能建起來的。但這條路,照著走下去是不會錯的。
給我們啟發很深的是巴林,那是海灣地區最早開采石油的國家,雖然巴林只是一個面積僅為720平方公里的小國,只有幾十萬人口,但是其建筑市場卻充滿了活力。2009年6月份,我們派了兩個員工去巴林。他們在公司做了兩年多業務,對雷士的產品和優勢很了解,想出去闖一闖。他們既懂市場,又懂產品,在巴林非常勤奮?；艘荒陼r間,他們就把巴林的市場打開了,如今銷售額近千萬元。這讓我們領悟到,在巴林這樣的市場上,把我們的員工派出去開設分公司,自己運作,也是一條很好的道路。
當初我們向巴林派出了兩個人,現在派出了四個人在同一個地方“實習”,然后讓他們單獨開拓市場。這對員工是個很好的機會,而且發展的速度會比依靠當地更快。這樣只需要投入很少的錢作為流動資金,讓員工自己去干就可以,可能會作為我們未來的第三種營銷模式。
穩步擴張
經過嘗試,我們感悟到,中國企業進軍海外市場時一定要明白,不是所有的產品都適合在海外自建渠道和自建品牌。尤其在發展中國家,如果要自建渠道,那么產品線要足夠支撐渠道?；仡櫪资吭谥袊鵀槭裁磳Ｙu店能賺錢,因為它的產品線非常豐富,用戶一進專賣店,關于燈具的照明產品基本上都能買到。產品線足夠長,種類足夠齊全,能夠吸引有實力的承包商、裝修公司來購買。相比較而言,光源電器不適合專門自建渠道。
所以在國外,我們很少做光源電器。我們的第一步不是光源電器,而是燈具,做自主品牌。光源電器只幫別人做ODM。因為在國外,光靠光源電器是無法自建一個渠道的。如果開專賣店,沒用,只能死掉。因為光源電器只是零部件,是要配到燈具里賣出去的。所以從產品上講,在海外市場做專賣店,除了雷士,沒有第二家,因為只有雷士的產品線足夠長,足夠全。這對雷士的海外市場擴張是個很大的優勢。中國別的照明企業是不可能這樣做的,因為養活不了渠道,養活不了經銷商,他們自然不會盡全力去做。
雷士在海外的產品線,我們分成兩條,也就是有兩類產品,雷士在國外和國內的樣本完全不一樣。雷士在海外的產品在國內根本不賣,全都是自己開發的,由英國設計師負責設計。雷士在英國、美國、澳大利亞、南非有四個項目組,當一款產品出來,通過電話會議等形式對圖紙、設計進行討論。每個國家的項目組給出不同的意見,匯總給英國設計師,最終確定設計方案后,具體的設計流程在惠州進行。我們每年都有幾個主要產品推出。開發產品時,我們會在相關地區做成標準化,完全按照國外的標準和需求設計,在中國生產零部件,再到國外組裝。在發達市場,產品風格是不一樣的:有北美風格,這種風格的產品銷量很大,和亞洲差不多;英國風格,包括英國、澳大利亞等;有德國、法國風格;西班牙和意大利的風格是一樣的;北歐也有自己的風格。雷士在中國開發的產品,除了供應國內,同時在中東和東南亞市場銷售。
雷士上市對合作伙伴是個很大的提升。上市以后,雷士針對發達國家市場相關資本主要是想做一些渠道收購,希望在美國和澳大利亞能像在英國一樣成立分公司。2010年上半年,雷士自主品牌在海外的第一大市場是澳大利亞,第二是南非,我們在南非的生意很好。我們在海外有很多著名的工程:菲律賓的母親河改造和車站;迪拜全世界最大的購物中心,里面很多專賣店的燈都是雷士的;南非的德班國際機場等。
以前我們在品牌推廣方面沒有采取什么舉措,最近我們計劃統一NVC的全球品牌形象,暫時還沒有推廣,但未來會一步步地做。在品牌推廣方面,我們一直是比較低調的。
我們從來不在乎競爭對手做了多大規模,只要看自己一步步地發展就可以。2007年8月,我們去英國的一家公司,它在英國西南部一個風景如畫的小鎮上。它在英國排名第四或第五位,公司的員工數量為小鎮人口的一半。我們被從一個小門迎接進去,產品總監對我們解釋說因為在市場上被中國產品打得很慘,如果我們從大門進去,工人看到會有意見,會覺得中國人來就意味著要關工廠了。2008年12月,那個老板打電話問雷士有沒有興趣把它買下來。那么大的公司,需要投入太多,我們沒有答應。后來那個公司破產倒閉了,很多員工就到雷士在英國的分公司工作。所以我們不在意競爭對手做多少業績,很多企業因為金融危機而犯錯,我們爭取在海外少犯錯,一步一步穩步前進。
拓展海外市場的渠道范文5
關鍵詞：中外合資企業；海外發展；制造業
一、引言
在2006年的中國制造業企業500強排名中，前100名制造業企業集團中參與中外合資的企業集團占據了相當大一部分，中外合資企業在我國制造業的發展中發揮著十分重要的作用，而制造業作為勞動密集型產業在我國吸收了大量的勞動力，提供了相當大一部分就業機會，面對國內日益激烈的競爭，謀求海外發展，拓展海外市場就成了合資企業面臨的一個新的形勢。合資企業能否走向國際市場及其面臨什么樣的挑戰，成為其不得不考慮的問題。
二、中外合資制造業企業的發展概況
20世紀80年代，伴隨著中國的改革開放，鑒于國內企業在技術、管理上的落后和國外企業對中國市場不了解的狀況，合資成為中外企業發展和合作的有效途徑。幾十年來中外合資企業得到了較大的發展，特別是在制造業企業中，中外合資企業在很多類產品中占據了相當重要的位置。從2006年制造業企業500強的名單中可以發現汽車類產品和電子類產品中參與中外合資的企業數量占有絕對優勢，特別是汽車類企業沒有參與中外合資的公司基本很少見，人們所熟知的很多汽車企業和汽車品牌實際上都有中外合資的印記。通過這些年的發展，合資企業在國內的制造業中已經形成了相當大的規模。
近些年來特別是隨著入世后很多行業的國內市場的開放，面對來自全球的競爭，國內的合資企業面臨著越來越大的壓力，在國內市場開拓空間日益狹小、企業產能不斷擴大的困境下，合資企業紛紛開始謀求海外發展。以汽車業為例，2006年我國汽車出口已經達到34.24萬輛，2007年上半年這個數字就已經達到了24.1萬，增長速度非常之快，連續四年實現了高增長，這中間做出特別貢獻的不乏中外合資企業，如本田汽車（中國）有限公司、中國第一汽車集團進出口公司等。合資企業已經開始開拓海外市場，并且慢慢形成了一定規模，取得了明顯的成績。
三、合資企業面臨的形勢：挑戰與機遇
中外合資企業在今天面臨著越來越復雜的形勢，其中有困境、有挑戰，當然也有機遇。其中合資企業面臨激
烈的國內競爭是推動其海外發展的動力，而合資企業所處的獨特的地位又給其國際化進程設置了一定的障礙，但是在中國企業國際化的浪潮中，國內合資企業開拓海外市場、尋求海外發展之路成了其持續發展的必然選擇。
（一）國內激烈的競爭
改革開放二十多年，合資企業迅猛發展，在制造業如汽車電子行業占據了相當重要的位置。隨著中國市場在入世后的一步一步開放，制造業為了應對入世帶來的全球競爭，紛紛采取了重要措施來加強管理提高技術，國內市場的爭奪也越來越激烈。汽車行業很好的體現了這一點，入世后，我國不斷開放汽車行業，國內的汽車企業特別是生產轎車的企業不斷推出新車型，無論是在造價還是造型都比開放前有了很大的進步，但是各個企業生產水平的提高使得國內的競爭越發激烈，國內市場在爭奪中也慢慢飽和，這對于企業市場空間的拓展提出了更大的難題。因此，合資企業作為獨立的企業法人面臨著激烈的國內競爭，開拓海外市場就成為其不得不考慮的有效途徑了。
（二）特殊的地位
合資企業作為大型跨國公司在進入中國市場時一種合作形式，從成立之初就必然包含跨國公司本身的考慮?？鐕具M入中國制造業的戰略意圖無非有二：一是要占領中國市場；二是要利用中國豐富廉價的生產資源。占領中國市場是通過合資的國內企業擁有的銷售渠道、社會關系等來占領中國龐大的市場。利用中國豐富廉價的資源，就是利用中國如原材料、勞動力、基礎設施、銷售網絡、相關的配套產業條件等以此來降低生產成本，擴大市場并在全球范圍內配置資源。特別是中國的勞動力資源相對發達國家是非常廉價的，對于制造業這種勞動密集型產業來說這一資源更加有誘惑力。可以看出中外合資企業在其成立之初并沒有開拓國際市場的打算，但是合資企業作為獨立的法人，必須為企業爭取生存，特別是作為合資企業的另一方――中國企業在為合資企業謀發展上更加積極，考慮到合資企業在中國發揮的重要作用如“市場換技術”，中方當然更愿意合資企業開拓海外市場。作為跨國公司全球布局的一部分，合資企業開拓海外市場勢必會對跨國公司的海外布局產生沖擊，跨國公司總部可能會出于全球競爭的考慮，不太愿意看到合資企業跨入國際市場與其競爭。合資企業特殊地位使得其在海外發展時不得不清楚地考慮到這種關系所帶來的影響。
（三）中國企業國際化的浪潮
近年來，我國國內市場逐漸開放，國內的企業也開始謀求海外發展，入世帶來的在貿易組織框架內的國際交往日益增多，中國企業在國際市場上也不斷加大投資，不斷開展對外合作，取得了不菲的成績。從商務部公布的數據來看，至2006年經商務部核準備案的境外中資企業已超過1萬家，非金融類對外直接投資額達到161億美元，對外直接投資額在發展中國家名列前茅。中國對外投資合作業務已經遍及全世界近200個國家和地區，形成了“亞洲為主，發展非洲，拓展歐美、拉美和南太”的多元化市場格局。表1給出了入世后我國對外直接投資和對外承包工程的數據，可以看出我國企業開拓海外市場的強勁趨勢。
表1的數據表明了入世后我國企業國際化投資和合作的浪潮已經開始，在中國企業紛紛國際化的進程中，合資企業作為一支重要力量也必然選擇加快海外發展，開拓海外市場的戰略。
四、合資企業海外發展的有利條件分析
合資企業面臨著國內激烈的競爭、特殊的地位和中國企業國際化的浪潮，既有機遇又有挑戰，在進行海外發展的路徑選擇時必須考慮不利的因素，也要充分利用有利的形勢。
（一）充分利用中國制造業勞動資源豐富的優勢，展開國際競爭
中國之所以成為“世界工廠”主要是由于國內的勞動力成本優勢，合資制造業企業在開拓海外市場時可以充分利用中國勞動力資源豐富和生產成本的優勢同國外企業展開競爭，開拓國際市場。這可以說是中外合資制造業企業開拓海外市場的先天有利條件，是國外企業無法比擬的優勢。
（二）與中國企業共榮共生，在中國企業國際化浪潮中獲得發展
作為同在中國國內市場發展多年的企業，合資制造業企業已經同國內的各行業企業建立了廣泛的聯系，有很多還有合作的經歷。所有這些企業都已成為合資企業的客戶資源，在這些企業國際化的進程中，合資企業可以將這些成功的合作推廣到海外發展中，為自己的海外發展開拓市場。中國企業的國際化為合資企業開拓海外市場提供了非常有力的推動條件。
（三）可以有效的選擇海外市場，贏得海外發展的空間
中國企業海外發展的市場選擇中得到啟示。2006年，中國對亞洲的直接投資額占中國對外直接投資額的30%，在亞洲的承包工程營業額占中國對外承包工程營業額的46%。中國在非洲的直接投資額占中國對外直接投資額的比例約為3%，中國在非洲的承包工程營業額占對外承包工程營業額的31%。拉美成為中國對外投資的第一大目的地，中國在拉美國家的直接投資額占中國對外直接投資額的60%。因此合資企業完全可以避免合資中的國外一方的跨國公司障礙，贏得國際市場。當然對于跨國公司而言，由誰去開拓那些他們本身不太愿意、比較難開發的市場，只要能夠打開品牌、獲得利益，其實都一樣，他們也不會做出一些不利于合資企業發展的事情。因此，亞非拉地區市場的選擇，為合資企業海外發展提供了現實可行的條件，合資企業可以成功的開拓海外市場，贏得發展和生存空間。
合資制造企業在中國的制造業中占據了相當重要的位置，合資企業的海外發展對于中國制造業來說非常重要，因此為開拓海外市場、發揮競爭優勢、促進中國經濟的發展，應大力發揮合資企業海外發展的作用，為中國經濟發展做出貢獻。
參考文獻：
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拓展海外市場的渠道范文6
1919年，樸承弼憑借敏銳的商業嗅覺制作的《京城市內全景》和《京城郊外全景》兩部紀錄片，成為了韓國紀錄片創作的起點。而韓國紀錄片事業真正起始于1960年，在之后的半個世紀里，韓國紀錄片事業從初期電視紀錄片的類型探索，到政治壓迫下的獨立紀錄片的頑強生長，再到新世紀產業化道路下的蓬勃開化，隨著各個時期的經濟、政治、文化背景不同而呈現出的不同發展態勢。80年代末90年代初，韓國爆發了反抗軍政府威權統治的運動，此后立足于韓國各大學的獨立紀錄片團體如雨后春筍般成立了，紀錄作品也充分而熱烈得反映著社會與時代面貌。
2000年以來，韓國紀錄片進軍海外市場的野心被激活，韓國紀錄片進軍海外市場戰略中首要環節即是通過國際電影節推送紀錄作品。《微弱的聲音》系列，《遣返》系列、《我們學?！贰ⅰ杜ｂ徶暋返榷际琼n國紀錄片通過海外電影節進軍海外市場戰略中的成功案例。2005年后在美國電影節和日本電影節紀錄單元展露頭角的影片有《掘金者》、《你好，永別》、《身份證呢》、《震驚的家庭》、《我們學?！泛汀段业男摹返?。2009年李忠烈導演的紀錄片《牛鈴之聲》院線票房突破300萬，引起了韓國社會各界的關注和討論，這一文化事件不僅僅指向紀錄片的新形式和新內容，更是預示著紀錄片潛在的能量與廣闊的市場。伴隨著新世紀韓國紀錄片的蓬勃發展，韓國文化產業相關部門意識到，要迎合觀眾不斷增長的期待和觀影需求，切實可行的方法是在工業化和扶持政策方面做出努力。至此，韓國開始了整體定制規?；瘋€性化的紀錄片海外傳播策略。在全球的維度中，打開海外市場的基礎是韓國紀錄片清晰準確的坐標定位和強勁的制作競爭力。在2006年前后，韓國紀錄電影以多樣化、多元化的文藝指導方針全面進軍國際化市場，無論是在材料與主題，傳達方式、制作方式還是配送渠道方面，相關部門都進行了細致而周到的研究和開拓。在傳播過程中，要實現低文化折扣率傳播，必須考慮不同的文化之間如何溝通，故事如何結構，試從規劃的角度出發來面對海外發行和上映的問題。
海外戰略之一：海外電影節
韓國在配送和宣傳上把大規模主要的紀錄片制作項目，都瞄準了國際電影節，所以國際電影節也成為了韓國紀錄片走向世界重要的配送窗口和通道，而且國際電影節和紀錄片預售選購市場的關系十分密切，是紀錄片配送最高效的空間。韓國駐國外大使館也十分注重與當地的相關影視支持部門溝通合作，有效利用這些資源可以為制作團隊提供大量的幫助。
1.第一預銷售的機會是紀錄片制作者最為熟悉也最為熱衷的贊助方式，紀錄片制作者確定拍攝主體，制定拍攝方案，準備相關片花與資方在預售階段進行主題和方案討論，資方確定好合作模式后為制作方提供資金，但是并不會參與內容拍攝和制作過程。
2.“交換”交易型聯合制作。這種紀錄片通常以系列形式出現，內容由多個國家分別分工制作完成，其實韓國已經在商業電影的制作上做了相當成功的嘗試，紀錄片的國外合作想要走這樣的合作之路相對來說是有參考體系的。主要合作步驟是，首先，主體素材部分在不同國家制作完成，然后，項目將在各個國家投資創項，最后按照各自的版本單獨制作。出于優惠的相關稅費和制作自律性考慮，這種“交換”交易型聯合制作方案是十分理想的，經濟方面可以發揮成本優勢，而在人力方面的交流也可以達到碰撞創作火花的目的。
3.制作系統的變化和故事的發展。進軍海外市場的機會，考慮的是整個紀錄片的制作過程中，策劃、制作、導演、編輯，以及配給等所有細致程序。制作和配送的全過程從單人操作轉變為“分工合作”。這種分工體系的中心不再是導演一個人，而是導演和另外兩個獨立的編輯和制作人，編輯和制作人在保證導演充分表達的基礎上要積極參與到宣傳和發售環節。
4.韓國積極學習美國的獨立紀錄片在公共電視網絡的播出體系。獨立編輯系統參與獨立導演的制作，以充分的影片探討為基礎的影片編輯，可以保留導演和原班制作者的獨創性。這樣的“獨立”的編輯角色既是對“故事”的探索又解決了作者和觀眾溝通的問題。
海外戰略之二：專業人才培養
紀錄片想要實施海外傳播戰略，其保證質和量的基礎是人才保育政策，即最為專業的人才培養，韓國紀錄片海外戰略的重要基礎是紀錄片專業制作人力網絡的構建。他們制訂了全世界范圍內以國家或地區為單位的紀錄片客戶名單和固定的對口合作方以及制作陣容，用以確保持續參加電影節的穩定的海外配送系統的建立。只有通過專業人才培養和國際配送網絡的建立，才能保證韓國紀錄片持續不斷的海外輸送。這些人才需要具備的素質有：要和當地媒體和觀眾進行對接，對韓國紀錄片團體提供格式化語言翻譯和技術支持，對整合性的制作及發行了如指掌，還要了解海外配售對象并幫助建立海外信息數據庫。
1.組建專業的紀錄片制作團隊，制作人是要熟知類型的特性，了解作者的表達欲望和觀眾期望的專門性人才。這樣的制作人需要具備多方面的能力：了解世界各地區的文化和語言差異，并且懂得國際紀錄片項目策劃、開發，知曉許多地區和單位基金的性質和特點，了解其負責項目的規劃。因為紀錄片的制作，體現的是公共價值，所以需要獲得各種相關基金結合。那么還需要他在援助基金評審的過程中，向審查者們說明基金受益方式。
2.國際配售人才。配售工作人員需要了解各地區的著作權等相關法律法規和技術標準語言，了解項目協調人，并具備提前計算營銷成本和收益效果的專業能力。
3.渠道人才。渠道拓展人員需要將紀錄片的各種配送平臺和渠道情況進行比較，除了電影院線配給的主流市場之外，電影節，社區，網絡在線配給也占有一定的市場份額，所以需要渠道拓展人員分析各種各樣的紀錄片的內容特征從而選擇適合的配給通道。
海外戰略之三：政策方面支持
韓國的許多紀錄片制作者們在進軍海外的時候并沒有考慮海外市場的具體狀況，包括語言的障礙和不同的技術格式。大部分作品的配送成本都體現在外文字幕和各種格式的版本制作上。因此，韓國紀錄片振興基金為激勵紀錄片進軍海外市場，降低海外市場的額外制作成本，提供了相應的公共支援。電影振興委員會每年將選拔出具有強勁競爭實力的紀錄作品進行資金和技術支持。例如，翻譯專家團隊和制作團隊將對紀錄片文本做深入剖析以保證意義的傳達。另外，韓國相關電影委員會每年都會制作英文版紀錄片信息年鑒手冊，分散傳播到各個國際文藝會議，這種方式可以讓海外市場對韓國紀錄片產生深刻的印象。
電影振興團體除了為紀錄片制作團體提供技術和資金支持，韓國駐外國領事館也為相關紀錄片團體提供了海外宣發幫助。美國洛杉磯服務中心是韓國電影振興委員會位于美洲事務的唯一的海外常設支援中心，長期為韓國紀錄片制作者提供膠片掃描等幫助。與此同時，調查研究工作和網絡活動也在駐外使館的幫助下進行。
韓國紀錄片的海外傳播戰略已經全面拉開，無論是在韓國國內的院線票房成績還是國外的收視率，紀錄作品都喜訊連連，但是過度的商業化和娛樂化的是否會削減忠于現實的紀錄精神，這值得所有紀錄制作者思考。
參考文獻：
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