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教育機構營銷策劃方案范文1
公司名為“廣業管理咨詢”，公司的主營業務就是“出賣思想和智慧”。公司的核心骨干一個是我，一個是2000年的“最佳策劃人”得主，一個是營銷傳播學教授。這個看上去“最佳組合”用起來卻“短兵相接”的創業團隊，現在想來，可能與生俱來就注定要失敗。 創業開門紅
經過周密的市場分析和業務定位分析后，我們得出了結論：在鄭州市場，廣告業惡性競爭層出不窮，但大多數同行正處在“摸著石頭過河”的作業階段，營銷策劃和管理咨詢業尚未發育成熟，客戶的策劃意識有賴于我們咨詢方的耐心引導和不斷培養。于是，“教育客戶”成了我們拓展業務的當務之急。
為趕在同行之前先行培育自己的忠實客戶，我們用筆記本電腦做方案演示、用數碼錄音筆做客戶訪談、用先進的作業流程和全方位客戶服務承諾來解客戶之憂。憑借相對出色的運作能力，我們先后打造了當地最知名的電腦教育機構、承辦了當地最大的體育贊助策劃、競得了讓當地同行望不可及的生態旅游整體策劃項目。其中，讓我至今引以為豪的當屬IT教育品牌的精心打造了。
2001年，正值我國IT教育培訓企業開始搶食市場的第一個年頭，而我們的客戶企業正好完成從地市市場向省會中心市場的戰略轉移，急需選擇一家外腦公司為其提供長達一年的整體策劃服務。還記得第一回拜見這家企業的老總時，他就曾斬釘截鐵的放言：我們要利用省會市場的輻射優勢進入全國IT教育市場，三年后把總部遷往北京！
作為專業的營銷傳播公司，我的預期提案向來都是爭取客戶的一把利器。所謂的預期提案就是在決定與重點客戶的高層領導正式會見前，預先對客戶所處的市場進行宏觀和微觀兩大方面的市場研究，進而提出一系列概念性和創想性的策略思考和策略構思。雖然預期提案并不可能對客戶本身的企業營銷提出完善翔實的營銷解決方案，至少可以借此提案讓對方明白三個問題：一是表明我方的合作誠意；二是證實我方的策劃實力和對客戶方所在行業的整體了解；三是表明我方在業務合作中的科學流程和完善的客戶服務政策，引起對方的信任和洽談興趣。
接觸過程中我奇怪地發現，在與這家教育培訓企業的合作過程中，非但我的公司沒有為此支付一分錢的招待費用，反而連續三個周五的商務宴席都是對方買單。而且，長達一年的整體策劃合同就是在這第三次宴席上完成了順利的簽約。事后，我笑問田總為什么每次他都那么強烈的要求買單，而且在對我方公司還沒有仔細考察的情況下就敢于如此快速的簽約呢？大學教授出身的田總，其答復很讓我深思：“第一，我有強烈的策劃需求；第二，你的預期提案給我交了一個非常滿意的答卷，僅憑這份提案的部分構想，我就可以在旺季爭取很大一塊市場；第三，我喜歡你的快言快語風格，辦事直爽，不油滑?！?/p>
說句心里話，在如此短暫的時間內建立起如此信任的客戶關系并能火速簽約，即使是我在知名廣告公司任職總監的時候，也是很難遇到的。在回公司的路上，我在自己的筆記本電腦中寫下了這樣一段話——“客戶需求+預期提案+誠信合作=業務訂單”。 遭遇第一劫
魯迅曾說：“無破壞即無新建設，大致是的；但有破壞卻未必即有新建設?！边@句話雖是我在最近讀書時偶得，卻突然間讓我明晰了在創業短短幾個月后就遭遇劫難的根本原因。
當我們在IT教育行業、體育贊助策劃、生態旅游賣點策劃等幾個鮮有成功案例的新生市場中先后策劃成功之后，為快速鋪開公司的客戶網絡，我們決定充分發揮團隊三人各自所擅長和熟悉的領域，分頭拓展客戶，我負責專攻商業零售業，另外兩人分別進軍他們所看好的城市品牌策劃和旅游市場營銷。當時，我們誰都沒有想到這種做法犯了創業“大忌”——重個人力量，輕團隊合力。
我所專攻的商業零售業策劃雖然先后瞄準了幾家有挖掘潛力和大策劃服務購買力的當地企業，然而由于我孤軍奮戰、身單力薄，加上我本人雖擅策劃作業但疏于客戶公關，所以，盡管我拼了命的在做，但除了幾個連鎖超市的運營方案外，終究未能簽來一筆整體策劃的合同書。
三人團隊中的另外兩位資深成員，雖然都是精于策劃和談判的全能型專家，卻也因為政府對城市品牌建設的概念一時難以認可和接受，當地旅游市場多部門插手管理、眾口難調等不利因素，雖然與一家地市政府和三家旅游景點分別簽署了合作意向，但一直未能把業務推向實質性的合作階段。
時間就在我們三人分頭行動、多赴外埠洽談的行程計劃中漸漸遠去。雖然此間，我們也曾與香港某所大學嘗試過在當地創辦MBA教育基地的合作計劃，但終究未能遂愿。我最擔心的事情就此倉促而至了：散單業務費時費力難見績效，整體合作遲遲不見客戶表態，公司了無利潤可言。身在200多平方米的豪華寫字樓辦公，我們卻連“昂貴”的物業費、電話費、上網費都交不起了。公司資金入不敷出，創業團隊人心渙散、大家各忙各的，“廣業咨詢”形同擺設。
有道是“三個和尚沒水喝”。我們的三人創業團隊，都是只會用謀略贏取市場、不會用管理協調企業的實戰派策劃人，而非成功的領導者和管理者，因此，最終導致了曾經有很多“水”喝，當前卻快要斷“水”的局面。 “阻”不足懼，“亂”才可怕
經過了團隊協作失利和業務拓展受阻的雙重打擊后，如果痛定思痛、痛改前非，我們同樣可以重獲成功。
當時擺在我們面前的選擇有三：一是為山西一家零售企業執行整體營銷企劃，如果初期談判成功，樂觀估計的利潤能達40萬元；二是為當地一家旅游景點執行全新上市包裝、活動設計和賣點策劃，憑借我們先前在生態旅游領域的成功案例，合作成功的把握很大，期望利潤能達10萬元；三是在確保為公司長期客戶提供實時顧問服務的同時，暫時謝絕所有的散單業務，“閉門思過”、“養精蓄銳”。我們的打算是，在這段休整期內，認真總結公司成功和受阻的種種原因，對自己的公司進行一次營銷上的“SWOT”分析，由此制定鍛造公司核心競爭力的整體發展規劃。
中秋節期間，連同公司的兩位老顧問，我們五個人共同坐在了一間叫做“左岸”的咖啡廳里。整整一個中秋夜，我們就在這里度過，就在幾杯咖啡幾包煙的“苦滋味”中度過。最后的商討結果是：三個選擇分階段進行，首先準備零售企業的策劃提案和赴晉談判工作；在成功之后，開始著重實施公司創業總結和競爭力提升計劃；最后的任務是那個業務量很小的旅游項目。此舉的理由是：用零售策劃項目所獲得的十幾萬元先期付款，保證公司日常流轉和人員工資，充實公司的辦公裝備和人才隊伍。
但一個“亂”字擊碎了我們所有的夢想：從公司創辦伊始，我們一直打算抽時間制定的各項管理制度和利潤分配政策，因為整日忙于業務工作，遲遲未能出臺；我們早就計劃實施的公司整體形象推廣和報紙宣傳的創意行動也一直未能啟動；在創業之初已經做好的公司階段性發展規劃和業務拓展目標也眼看就要“夭折”；而且，不僅我們聘請的兩位老顧問一直未能得到我們的顧問傭金，就連我們三個人也是一直沒有從公司領取過一分生活費用，大家先前的積蓄大多花在了公司籌辦上面，至今已經所剩無幾。大家都知道這樣一個道理：人有錢了干什么都行；人沒錢干什么都寸步難行。試想，作為曾經高消費慣了的我們來說，當時連基本的生活費用都難以保障，誰還能保障把大多數的精力放在公司的事務上面。何況，廣告行業一直是“私活”現象最為突出、最容易接手的一個智力型行業。在公司發展受阻期間，對于公司出現的一些“攬私活”行為，也只能掙一只眼閉一只眼了……
其實，那天我們似乎都已經意識到、并都想提出“公司亂了”這個大問題。也正是因為大家在咖啡廳的時候都感到了公司在管理上的紊亂、業務方向上的迷亂、發展思路上的混亂，我們才故意避開了最應該談到的“休整”問題，而統統把話題扯到了“如果那一大筆零售項目能夠談成”之后的事情上來。
我們在憧憬和自欺中度過了中秋節，也在節后無可奈何的接受了看似不該發生的事情——零售項目的5日談判最終崩潰。這是我們始料不及的，因為這間企業的總裁和我們的團隊核心一直都有很密切的私交，何況這家企業正面臨嚴重的市場威脅，已經到了不策劃不行的地步了，為什么還會如此失敗呢？
“亂”！談判失敗的癥結還是出在了“亂”字身上。雖然我們雙方在山西進行了長達5天的系統化談判，包括市場分析、營銷診斷、專家報告、項目建議、合作洽談等等。但是因為我們三人團隊的各自思路在談判過程中不斷發生頂撞現象；我們的兩位老顧問則在專家報告中極力施展他們作為教授的演講能力和理論水平，整整超出預定日程三個多小時的專家報告會，讓客戶方個個無精打采、半睡半醒。最后的結局是，我們把整體價格足足降了一半，對方還是不敢接受。無奈，我們打道回府。
回到公司，我們的思想和行為就更加“亂”了起來。互相埋怨，銳氣大減，中秋節那天的既定計劃因為這個大項目的失利，已完全沒有分步開展的可能。事實上，在創業中遭受阻礙哪家公司都不可避免，關鍵是面對阻礙時的心態和行為。第一次辦公司，本身壓力就很大，而我們對待所遇阻礙的心態和行為就難以平和了。于是，思路亂、行為亂，最終導致了整個公司的混亂。心亂了，大家就不會把精力集中在公司創業上了，而是把個人的生存看作了重中之重。 不是工資，是“預支工資”
迫不得已，公司全員開始給一家保健品公司提供貼身策劃服務。為了生存、為了不至于落得個“賠了夫人又折兵”的潦倒局面，更為了東山再起、我們在那段日子里忍氣吞聲，出賣的不僅是營銷智慧和策劃方案，更是作為策劃人或者男人的一種尊嚴。
2002年元旦，我和公司副總為了區區數千元的工資，在那家保健品公司的辦公室里吸著自己4元錢一包的香煙，耐心的等了一個下午。生怕他遲遲而來后，又匆匆而去。我想了很多，但終究還是在未能完全思過的時候，老板來了。
保健品公司的老板，此時此刻也是我們的老板。他說：“這是四千塊，你倆分開。哦對了，還得給我寫個借條。”“借條？我們拿的是工資，還要寫借條？”我驚詫?！霸谀銈兊牟邉澐桨笡]有見到效益之前，你們拿的就不該是工資，只能算作預支工資吧?！?/p>
我已經記不得當時為了寫下那張借條，我給自己的種種理由。我只記得，為了那筆可憐巴巴的預支工資，我們都寫了借條，并在酒吧里喝了個爛醉。因為那天是元旦，因為我們的心中還有尊嚴和叫做創業的東西需要用酒精加以洗禮。 不是倒閉，是“中止創業”
2002年3月，單憑我們幾個人的“預支工資”，公司日常的各種費用就更交不起了，電話停機、電腦不能上網、物業人員隔三差五來催繳費用。此間恰逢公司一位要好的客戶相中了我們的寫字間，承諾為我們交清全部的欠費，條件是：和我們對換一下彼此的辦公場地。
眼看著公司已經沒有發展下去的可能，恰逢有人愿意幫我“收尾”，我便在公司最后一次例會上提出了“中止創業”的想法，大家一致通過。“廣業管理咨詢”從此在我的名片上消失得一干二凈。
這次會議上，我一再強調的問題就是“公司不是倒閉，而是中止創業；我們并沒有失敗，只是經歷了黑暗”。沒有人讓我解釋這兩種說法的不同之處，我也確實沒有任何理由來論證這兩種說法的概念之別。我知道，這是一個失敗者對自己和大家的一種安慰，更是一種永不低頭的決心。
2003年元旦，我與一位多年未曾謀面的大學摯友——某跨國公司的區域辦事處經理見面了。
在一間喧鬧的酒吧里，我們兩人都很高興，朋友為事業如日中天而高興，我因自己慢慢又恢復創業的心情而興奮。
朋友說自己有一些空置資金，業余時間也很充沛，看看自己的這把年齡，一直都想在工作之余，獨立創業?！白鍪裁春媚兀俊彼@樣問我。“快餐配送。”我嚴肅地看著他，痛快地把這一思考已久的想法說了出來。
“用你的資金、我的能力，共同打造一個知名的快餐配送品牌。目標市場是寫字樓午餐配送，目標消費群體是中高端寫字樓里的大公司和白領職員。直至做成連鎖?！?/p>
朋友很興奮，說資金不是問題，剩下的事情就靠你了。
面對二次創業，我還是有所顧忌，擔心自己的角色轉變是否能經得住市場的檢驗，擔心自己的心態是否真的能夠象現在認為的那樣，會一直平靜地堅持下去。
