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企業文化的民族性范文1
一、問題的提出
2008年由世界品牌實驗室(woddbrand lab)按照品牌影響力(btalld intlu-enct~)的三項關鍵指標即市場占有率(sharc ofmarkeo、品牌忠誠度(brand loy-alty)和全球領導力(global leadersbip)，對全世界各個國家品牌進行評分，并按照評分結果高低得出排名。哈佛大學排名第一，其代表的美國傳統文化的內涵自不用多言。排名第二的可口可樂也并不是因為獨特配方成為碳酸飲料的翹楚，文化性才是關鍵因素。2007中國有12個，2008年有15個品牌成功人選《世界品牌500強》，成為人選品牌數第七位國家。由中國移動、中央電視臺、海爾、聯想等15家企業組成了中國“品牌國家隊”(見圖-1)。
在這張最具權威性的世界品牌的“成績單”上，世界品牌五百強中只有區區15個中國品牌，這與堂堂“中國制造”在世界的地位相比極不相稱，這說明我們離品牌大國的目標還很遠。
二、相關文獻綜述
關于最早提出企業文化(corporate culture)，學術界存在爭議。目前，被大多數學者所認同的說法是，“企業文化作為一種文化現象、一種有意識的企業管理活動、一種學說始于第二次世界大戰后(20世紀70年代)的日本。
當時企業文化被稱為“社風”，也叫“社訓”。“在企業內部將全體員工的力量統一在同一個目標之下的一種文化觀念、歷史傳統、價值標準、道德規范和生活準則，是增強企業員工凝聚力的意識形態”，這就是當時日本企業界對于企業文化的描述。日本企業能在二戰后的廢墟上飛速發展，用短短二十年的時間使日本經濟全面復蘇，利用不到三十年的時間，一躍成為繼美蘇之后的世界第三大工業大國和經濟強國，并且涌現了像松下、索尼、豐田、本田、日立這樣的世界級品牌。日本民族經濟如此迅速崛起，原因有很多，日本企業文化建設在其中所起的作用功不可沒。
進入20世紀80年代后，美國眾多經濟學和管理學專家在對日本企業進行全方位調查分析研究后，出版了著名的企業文化“四重奏”，這標志著企業文化理論體系正式建立。它們分別是：帕斯卡和阿索斯合著的《日本企業管理藝術》(1981)；加州大學威廉·大內所著的《z理論——美國企業界怎么迎接日本的挑戰》(1981)；哈佛大學特雷斯，蒂爾和麥金斯管理咨詢公司顧問阿倫·肯尼迪合著的《企業文化》(1982)；麥肯齊顧問公司顧問比得斯和沃特曼合著的《追求卓越——美國管理最佳公司的經驗》(1982)。
關于企業文化的定義，初步統計有180種之多，各國的學者從不同的角度對企業文化進行了闡述，在眾多定義中以威廉·大內和埃德加，沙因對企業文化的理解影響最大。他認為“企業文化是在企業成員相互作用的過程中形成的，為大多數成員所認同的，并用來教育新成員的一套價值體系(包括共同意識、價值觀念、職業道德、行為規范和準則等)。”
關于品牌的定義也有很多，在品牌學研究領域里以美國市場營銷專家菲利普，科特勒博士(1997)所下的定義最有影響力。他認為“品牌是一種名稱、術語、標記、符號或圖案，或是他們的相互組合，用以識別企業提供給某個消費者的產品或服務，并使之與競爭對手的產品或服務相區別”。
三、關于企業文化與品牌的關系的思考
(一)企業文化與品牌具有相同的目標
衡量企業強弱的最重要標準之一是企業所擁有的核心競爭力(core competencc)，它是指一個組織中的積累性學識、特別是關于協調不同的生產技能和有機結合多種技術的學識。它是一個企業所具有的在本行業獨樹一幟的、難以復制模仿的能力，可實現用戶看重的、高于競爭對手的價值，可提供進入廣闊多樣市場的潛能，從而是長期利潤的源泉。這其別是各種資源能力的協調與轉化顯得尤為重要。任何企業由弱到強的過程，必定是核心競爭力由弱到強的過程；任何企業的行為都是為了更大、更快地提升企業價值。企業文化與品牌都具有相同的目標，那就是增強企業核心競爭力，提升企業價值。它們共同為企業的發展戰略所服務，在企業的各種資源和能力之間發揮著協調和轉化的作用。
企業文化是企業管理發展到一定階段出現的產物，是企業全體員工在長期創業和發展的過程中形成的，并共同遵循的基本信念、價值標準、行為規范和最高目標。它是企業理念形態文化、物質形態文化和制度文化的復合體。從企業文化所具有的凝聚力作用來看，它有效地協調了企業內部各個部門的關系，使企業內部的各種資源有效配置并為企業的戰略目標所服務。
品牌不僅是產品的標志，更是滿足消費者對產品質量、性能、服務等需求的綜合表現。成功的企業不僅要擁有先進的技術工藝、科學的管理、極高的美譽度、追求完美的企業精神，還要把這些文化轉化為消費者所能親身感受得到東西。品牌就具有這樣的功能，它借助于產品的質量和性能表達出品牌的追求，并超越了具體產品升華為特有的精神性內容，使消費者完成了獨特的情感體驗，實現了核心競爭力抽象能力到實際產品的轉化過程。
(二)企業文化與品牌結構層次具有相似性
企業文化按照結構劃分為三層，包括物質層、制度層和精神層；品牌按照品牌管理的層次劃分為三層，分別是行為層、管理層和核心層。
從結構層次上看，企業文化與品牌都具有三層的結構：外層都是一種具體的表現形式，起到載體的作用；中間層是內層與外層的過度層，承擔著信息傳導的功能；內層是核心層，起到了定性的作用(見表-1)。
(三)企業文化與品牌的凝聚力與聚合效應
企業文化與品牌都具有穩定企業團隊，提升企業競爭力和團隊凝聚力的作用。
眾所周知，企業文化對于一個成功的企業團隊而言，是團隊戰斗力的來源。企業要在強手如林的競爭中謀求發展，不僅需要物質力量，同樣需要精神力量。良好的企業文化，扮演的就是強大的精神力量的角色。它能將一盤散沙和卵石，凝固成堅固的混凝土。
強勢品牌所具有名牌效應——聚合效應。所謂聚合效應，就是名牌企業在獲得社會認可的前提下，社會各方面的資源，包括資本、人才、管理經驗、甚至是政策，都會傾向于名牌企業。值得注意的是，聚合效應在聚合許多有利資源的同時。也
轉貼于
會招來許多效仿者，甚至是假冒商品的制造者。如圖-2品牌聚合效應示意圖所示：
根據上文對企業文化與品牌作用的相關分析，我們可以看出企業文化與品牌關系主要體現在互利共生關系與轉化凝結關系上。這種互利共生關系和轉化凝結關系主要表現為信息的傳遞過程。
企業文化與品牌之間存在共生性。企業離不開文化，品牌也離不開文化。企業文化與品牌兩者都是影響企業長遠發展的重要因素。就像放在天平兩端的砝碼，共同維持著企業各種關系的平衡，為企業的戰略目標服務，并決定企業成敗興衰。具體來看，企業文化與品牌兩者都是塑造企業影響力、控制力、領導地位的有力武器，為企業發展建設戰略指明方向，對企業核心價值觀起著決定性作用。形象地說企業文化與品牌就像爬山虎與籬笆墻，爬山虎需要籬笆作為支架才能展開，吸收更多的陽光和養分；籬笆墻需要有爬山虎的固定才能經受得起風雨的洗禮。據近兩年的專家調查結果反映，我國民營企業的壽命在3-5年左右。采用什么方法延長企業壽命，長期以來就是中國企業管理學界竭力想解決的問題。鑒于此，文章中如圖-3“企業文化力－品牌力關系”模型所示，該模型揭示了企業的壽命與企業文化、品牌之間的關系。分析之前，必須先引人品牌力和企業文化的概念。品牌力是指品牌在市場競爭中所具有的所有競爭力的總和。企業文化力是企業文化對企業發展的作用力，是凝聚力、導向力、激勵力和輻射力總和。如果說企業文化是企業管理的靈魂的話，那么品牌就是企業經營的筋骨。根據企業文化建設與品牌建設力度的大小比例，企業被分為九個類型，以下是對其中最具代表性的五個類型的說明。它們分別是野花式、式、曇花式、杜鵑式和玫瑰式。
野花式顧名思義，就是形容企業既沒有深厚的文化底蘊作基礎，又忽視了品牌建設，這種企業目前在國內比較多，企業壽命非常短。曇花式，是指那種雖然擁有深厚的企業文化，卻不會用品牌進行“包裝”經常性地表現出來。不能發揮企業文化力的持續性效應。式，是指比較中庸型的企業，企業文化力與品牌力都相對平均。杜鵑式，是指在品牌力建設上取得不錯的效果，但是忽視了企業文化建設的企業。這樣的企業雖然擁有移動的品牌知名度，但是缺少企業文化的支持便難成大器。玫瑰式的企業在企業文化建設和品牌建設比例上都較為合理，企業文化力和品牌力擁有寬闊的施展空間，能持續的發揮作用促進企業的發展，企業的壽命自然就會延長。綜上所述，企業只有不斷地提高品牌的文化含量和文化底蘊，才能增加企業的無形資產和壽命；也只有用強勢的品牌作為表現形式將企業的經營理念傳播出去，才能增強企業的核心競爭力和生命力。
企業文化與品牌之間存在互利性。企業擁有什么樣的企業文化，就會孕育出什么樣的品牌；企業擁有什么樣的品牌，也就相應擁有什么樣的企業文化。企業通過品牌宣傳自己的企業文化，塑造企業形象；企業通過企業文化打造強勢的品牌，提升企業的核心競爭力。如圖-4所示半透膜模型。
企業文化與品牌之間存在著一層半透膜，在這層薄膜兩側有一種因子可以穿透這層半透膜，這種因子叫做文化因子。正是這種因子的作用，使企業文化與品牌之間存在著互利關系，維持著企業文化與品牌之間的互利性，從消費者角度來看，品牌是消費者對一個企業、一個產品的所有期望和認同；從企業的角度來講，品牌是企業向目標市場傳遞企業形象、企業文化、產品理念等有效要素，并和目標群體建立穩固關系的一種載體、一種產品品質的擔保及履行職責的承諾。
五、結論及建議
(一)創新的文化成就成功的品牌 創新的文化是企業的原動力，成功的 品牌必定是與時俱進、開拓創新的品牌。創新是一個永恒的話題，只有不斷創新，不斷深入地了解消費者的內在心理和需求，才能維護和提升品牌資產，才能加強品牌的實力和優勢?？梢哉f，創新的文化是企業競爭力的原動力。成功的品牌需要用創新不斷完善。
(二)品牌服務是基礎，文化內涵是根本，品牌建設的最高層次是文化傳播
服務是品牌不可分割的一部分，品牌市場的競爭是品牌服務的競爭。美國著名的管理學家托馬斯彼得斯和羅伯特沃特曼曾經對全美最杰出的43家不同類型的企業進行調查，得出的結論就是：雖然它們都屬于不同的行業，但是都是以服務業自居。由此可見，品牌服務是企業對自己定位。重視品牌服務的同時，更應該看到文化的重要性。文化是品牌內涵的支撐，品牌展示著企業獨特的文化魅力，沒有文化就不可能創造品牌，更不可能成就強勢名牌。
(三)特色的文化打造強勢的品牌
“一流的企業賣文化，二流的企業賣品牌，三流的企業賣技術，不人流的企業賣產品。”這句話道出了企業文化與企業品牌之間的關聯性。就像麥當勞和肯德基，麥當勞和肯德基為什么會成為快餐業的霸主?靠的絕對不是美國人自己都不吃的“垃圾食品”，而是文化，一種快速便捷與時尚的文化。
是什么力量讓一個只擁有幾百年歷史的美國產生出來的文化如此迅速地為世界所接受呢?這就是將民族文化融入品牌的獨特魅力和作用。
(四)民族的文化打造世界的品牌
企業文化的民族性范文2
【關鍵詞】傳統文化；VI；品牌；企業
一、將中國傳統元素作為切入點
VI作品的開始要考慮到創意，就是要選擇合適的切入點。在考慮傳統文化的同時，可以從以下幾個角度展開思路。（1）切入點一：地域的歷史文化。不同的國家和民族有著不同的文化，這為VI設計提供了企業理念與傳統文化的碰撞而尋求創意的源泉，將中國元素的神韻注入VI設計中，充分體現了“民族的就是世界的”理念，使得VI兼具國際性和民族性。（2）切入點二：傳統的象征物。在任何國家都具有具有本國特點的神獸或者象征物，VI創意的思路可以借用具體的物象去表現某種特殊的意義。在中國傳統圖形中，具有吉祥寓意的符號數不勝數，其豐富的象征和寓意可作為我們進行VI設計的參考。在具體進行VI設計時，選取合適的象征物進行再設計，絕對是一種不錯的選擇。靳埭強先生設計的中國銀行VI，核心標志是以在中國傳統文化中代表金融業的象征物一一古錢幣作為切入點，將古錢幣與漢字“中”結合，進行更加簡潔化的造型設計，表現了中國資本、銀行服務、現代國際化的主題。（3）切入點三：巧妙運用企業和項目的名稱。在設計企業VI時，也可以考慮將企業和項目的名稱作為圖形，既可以在造型上，也可以在表現上與中國元素的同構。漢字具有形似和會意，具有“圖形化”、“符號化”的表現特質，通過設計處理可以直接運用到VI設計中。
二、傳承傳統文化的精神
在現代企業VI設計中采用傳統文化元素是對中華民族精神的延續。所有中國傳統元素都有自己的文化意蘊，中國傳統圖形創作中的意境，是人們生活中的精神結晶，是藝術上的生動體現。企業在進行VI設計時，將傳統文化中的“意境”與現代VI相結合，將傳統文化和企業文化相結合，將中華精神沿用到VI所屬企業的精神風貌之中，從而延展出更好的企業理念。
三、傳統色彩的應用
色彩本身是沒有內容的。它只是一種物理現象，反應在人們的視覺上，作用于人的心理感受。想要在設計中表達其特定的主題，就需要通過文字、形象、色彩等因素來表現。對于色彩而言，要恰如其分的起到烘托主題和表現主題，發揮其情感的聯想和象征作用，符合設計主題的中心思想。色彩是設計的基本元素，也是視覺傳達要素，在現代企業VI中有著重要的作用。在原始社會中，色彩已經有著不同的意義和性格。在現代色彩設計中，不但可以創造產品的“差異性”，也可以進一步凸顯中國元素，張揚華夏文化。
傳統的“色彩”，是一個民族世代相傳的、具有鮮明藝術代表性的色彩。我們的祖先很早就提出了中國“原色”――“五行五色”說，并形成了中華民族獨有的色彩原色觀念，有所謂“色不過五，五色之變，不可勝觀也”。陰陽五行說中所謂的“五色”，由黑、白、紅、青、黃構成。中國傳統圖形元素中對“色”的運用(如宗教壁畫、民間年畫、中國服飾、京劇臉譜等)是VI設計取之不盡、用之不竭的設計源泉。紅色是最具有中華民族象征的顏色，具有代表國家、喜慶、文化傳統的特點。在我國紅色大量運用到國旗、國徽的主色調中，隨之也成為了中國的代表色。在2010年上海世界博覽會中，中國館采用了紅色，在世博園中，中國紅格外醒目。現代的VI設計借用這些具有象征性的色彩，也能夠傳達出更具民族代表性和傳統文化性的深刻內涵。不過，在進行VI設計時還需要根據企業的行業屬性，和企業特點有機的與傳統色彩相融合，不要牽強用色而停留在對現象的描述，還必須對蘊涵在其中的觀念性的涵義及文化歷史內容予以領悟。所以在現代企業VI設計中，如果采用傳統色彩，需要在一定程度根據社會和企業情況，結合現代設計意識，加強VI設計的視覺沖擊力。
VI是創造企業形象、增強企業影響力的有效工具，同時更有助于企業文化的整合機制。VI設計中運用中國元素的研究，主要是在企業文化中繼承了中華民族的精神。這樣企業文化根植于企業所處的地域文化和社會文化，那些最富民族特色的中國元素充分顯示了中華文化的獨創性和民族智慧，是中華文化與世界各優秀文化交流的紐帶。中國的VI設計思想和表現形式，應該是世界的和國際化的，但文化底蘊又是中國的，有強烈的民族性；這種民族性有很深的中國哲學和文化根基，又深深植根于人民大眾之中，為他們所聞樂見，有著很強的生命力。將設計藝術民族化、現代化，推動中國企業在國際上的競爭力，是歷史交給我們新一代的偉大任務。
參考文獻
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企業文化的民族性范文3
關鍵詞：企業文化 核心競爭力 培育
一、企業文化概述
(一)企業文化的內涵企業文化是以價值理念為核心的企業價值系統，及由此體現在企業的經營管理活動中，構成企業精神支柱，形成企業慣例、傳統及員工自覺行為。企業文化包括不同的文化形態：一是物質文化，包括企業產品、物質技術設備、工業水平、服務項目、環境設施等；二是制度文化，包括企業的組織制度、規章條例、獎懲措施、管理方式、儀式、人際關系等；三是精神文化，指企業精神價值理念、目標、宗旨、企業信譽和形象，員工專業技術素質、道德規范與行為趨向等。企業文化內容廣泛，是企業的價值理念、思維方式和行為方式的總和。
(二)企業文化的特征屬性企業文化的特征屬性表現在企業文化的個性、時代性、社會性、民族性、傳統性和繼承性等方面，具體而言：(1)企業文化的個性是指各個具體企業文化的個體特征。由于企業所處的社會制度、民族文化和內外部環境等方面的差異，就形成了不同企業文化的個性特征。企業文化的個性是區分不同企業文化的根據和標志。并且，只有當企業文化形成鮮明個性時，才能夠充分地發揮其作用。(2)企業文化的時代性是指企業文化具有的鮮明時代特點。即任何企業文化，無論其形成或發展，其內容或形式都無一例外地受到所處時代的經濟體制、政治體制、社會結構和文化習俗等方面的制約和影響，從而具有鮮明的時代特征。一方面，不同時代有不同的企業文化；另一方面，同一企業在不同時代，其企業文化也有不同特點。時代特點影響著企業文化，企業文化也反映著時代風貌。(3)企業文化的社會性是指企業文化所體現的社會特點。企業文化是社會文化的一個組成部分，是社會文化在企業群體中表現出的特殊形態。正因為企業文化與社會文化的緊密種屬關系，所以在不同社會狀況下的企業所形成的企業文化具有不同性質。(4)企業文化的民族性是指企業文化具有的民族色彩。民族文化是企業文化的根基，一般來講，企業文化是從屬于一定的民族文化體系的。企業文化的民族性主要表現在：不同國家、不同民族的企業，盡管吸收了世界各國文化、企業文化來豐富發展自己，但作為一種傳統的文化積淀，往往是以本民族文化為根源；企業文化都其有本民族文化的特征。一個民族的民族倫理、風俗習慣、、倫理道德、價值觀念、行為方式和生活準則等，往往成為企業文化形成的基礎。(5)企業文化的傳統性是指企業文化所體現的所屬國家、民族、地域的傳統。企業文化中的許多特色來源于歷史的、長期穩定的、流傳至今仍發揮作用的傳統因素。企業文化的傳統性還表現在，企業文化本身是企業管理行為過程的觀念性凝聚和反映，其形成是要經過較長的時期才能實現。這種文化傳統一旦形成，就具有相對穩定性和承襲性，并且對企業在一定歷史時期內的價值觀念和行為方式起著維系和鞏固作用。但這種傳統的穩定性具有相互背離的內容：一方面是積極的、進步的內容；另一方面消極的、落后的內容。因此，在企業文化發展變革過程中，只有消除消極傳統因素，否定落后傳統因素，肯定積極傳統因素，繼承進步傳統因素，才能將企業文化推向新的發展階段。(6)企業文化的繼承性是指企業文化的延續發展特點。每個企業都需要本企業優秀文化的積累，通過文化的繼承，將其過去、現在和將來聯結起來，使企業精神代代相傳。企業文化的繼承性中也內含著選擇性，即現有的企業文化所繼承的應該是原有文化中積極合理的部分，而不能無選擇地繼承。否則，企業文化就無所謂進步與發展。
(三)企業文化的功能企業文化在企業發展中發揮了巨大作用，是企業的靈魂。企業文化推動企業提高核心競爭力。隨著人類社會的不斷進步和發展，以及知識經濟時代的到來，文化在社會、經濟中的作用日益重要。企業文化作為社會文化的組成部分，還具有其獨特的功能和作用，具體包括：一是激勵功能。企業文化體現著企業精神，在整個企業文化系統中處于核心地位。激勵能夠滿足人們生存和發展特別是心理情感，即精神層面的需要，從而調動與激發人的積極性、主動性和創造性，誘發人們的潛在智慧，使員工的能力得到充分發揮。二是約束功能。企業文化體現的是企業整體理念，必然為員工所共同遵守的。當企業目標確立了后，對那些不利于企業長遠發展的行為，企業文化可以發揮“軟約束”的作用，保護企業沿著健康的方向發展，為企業提供“免疫”功能。約束功能能夠提高員工的自覺性、積極性、主動性與自我約束，使員工明確工作意義和方法，提高員工的責任感與使命感。三是形象塑造功能。企業文化比較集中地概括了企業的基本宗旨、經營哲學和行為規則。優秀的企業文化通過企業與外界的交往接觸，向社會大眾展示本企業成功的管理模式、良好的經營理念和積極的精神風貌，從而為企業塑造良好的整體形象。企業文化是企業一項巨大的無形資產，能夠為企業帶來高美譽度和高生產力。四是導向功能。導向包括價值導向與行為導向。相對穩定的企業價值觀與企業經營理念，能夠為企業發展提供具有長遠意義的正確方向，有利于凝聚員工隊伍，引導員工樹立積極進取的觀念，有利于企業制定基本競爭戰略和策略。五是凝聚功能。企業文化用精神和物質等方式來溝通人們的思想感情，融合其理想、信念、作風、情操，培養和激發其集體意識。在特定的文化氛圍下，員工通過自己的切身感受，產生出對未來本職工作的自豪感與使命感，對本企業的認同感和歸屬感，使員工將其的思想、感情、行為與整個企業聯系起來，形成集體與個人雙贏的局面，從而使整個企業產生強大的向心力和凝聚力，發揮出巨大的整體效應。
二、企業文化核心競爭力
(一)核心競爭力的概念西方戰略學者普拉哈拉德和哈默(1990)認為，核心競爭力是組織中的積累性學識，特別是如何協調不同的生產技能和有機結合多種技術流派的學識。并以學識擁有程度或能力為前提，以此獲得競爭優勢的核心能力。
(二)企業文化與核心競爭力的關系 核心競爭力與企業文化之間存在一定的關系，企業文化提升企業核心競爭力，核心競爭力促進企業文化的發展。具體表現在以下方面：(1)企業文化是企業核心競爭力的主要對外表現形式。企業核心競爭力的表現形式是多樣的，對內可表現在企業的員工、組織機構、資產、技術研發能力、產品能力、資源獲取能力等，對外具體的表現形式就是企業文化。海爾對外宣稱的口號是“真誠到永遠”，在這個口號里體現了海爾人的誠信精神。沙因、迪爾、茨威爾都論證了誠信是企業生存發展的根基，可以形成企業的核心競爭力。在誠信精神的指導下，海爾市場出發，不斷地解決消費者遇到的問題，開發出滿足消費者潛在需要的新產品。因此，可以說企業文化是企業核心競爭力的主要對外表現形式。(2)企業文化為企業的核心競爭力提供了精神動力與智力支持。企業文化是以人本管理為核心，對職工的思維方式和行為方式加以引導，從而形成共同的價值觀、企業精神。企業
的價值觀得到職工認同后，就會激發職工的熱情和積極性。企業文化還可以通過其它的手段如目標激勵、領導行為激勵、競爭激勵等來調動職工的積極性。崇尚滿足企業成員的尊嚴、地位、情感、成就和自信等需要的企業文化，能培養企業成員對企業的歸屬感、責任心和事業心；倡導創新意識，運用創新思維、敢于創新競爭的企業文化，能激發成員的積極性、創造性，有助于創新思想的產生，并能使這些新思想迅速而有效地變成現實的生產力。(3)企業文化具有不可模仿性，是形成核心競爭力的源泉。企業文化是與企業歷史發展息息相關的，是企業在經營管理過程中所形成的物質財富和精神財富的總和。企業文化根植于本企業之中，企業文化的核心部分即全體人員所信奉的價值觀不會輕易動搖。人們可以重新塑造或變革企業文化，但絕不能照搬其它企業文化，因此企業文化具有不可模仿性。企業只有形成具有自己特色的企業文化，才能形成持久的競爭力。企業的一切經營活動，包括人、財、物的合理使用，都必須受企業文化的指導，因此，企業持久的核心競爭力只能起因于先進的企業文化。(4)優秀的企業文化有利于優秀團隊的形成。優秀的團隊可以提高企業凝聚力、創造力和向心力，而優秀的團隊又可以促進企業核心競爭力的形成。在現實競爭中，任何企業都很難憑個人的力量來提升企業競爭力，因此，團隊是企業贏得核心競爭力的重要手段，團隊也在現代管理中占有舉足輕重的地位。成功的創造團隊文化的企業可以提高企業的凝聚力、創造力和向心力，能夠吸引、培養和挽留優秀員工，進而最大限度地發揮其作用，從而為核心競爭力的形成提供了源泉――人力資源。團隊也可以對團隊內個體的行為產生約束和影響，逐漸形成自身的行為規范，使每個個體的期望值與團隊所要達成的目標保持高度一致，并通過增強企業內部的溝通和協調，提高企業的工作效率，從而能夠加速核心競爭力的形成。
三、企業文化核心競爭力構建
企業核心競爭力與企業文化密不可分，競爭力是平臺，但沒有成功的企業文化，企業的生產力是有限的。打造適應我國企業的企業文化從而增強核心競爭力，是具有前瞻性企業的自覺選擇。結合我國的實際情況，可以從以下幾個方面進行：
(一)堅持從我國實際國情出發，采取“以人為本”的對策 我國企業文化建設必須與我國社會主義初級階段相適應。應注意克服長期以來自然經濟和產品經濟條件下形成的自我封閉、因循守舊、不求變革、以政代企等與市場經濟相抵觸的舊觀念、舊思想、舊作風和舊體制，建立現代企業的經營管理理念，增強企業核心競爭力。生產力三要素中，人的因素是第一、最活躍的要素。因此，堅持將尊重人、理解人、關心人、培養人、合理使用人、全方位地提高企業職工的整體素質，作為企業文化建設的主要內容。明確企業文化建設的主體，積極地培育職工的現代企業價值觀。
(二)提高企業領導者素質 企業領導者素質對引導企業文化建設，增強企業核心競爭力至關重要。領導者是企業文化的人格化，是企業文化中極具張力的要素。合格的領導者不僅能夠領導企業文化的維持，其更大價值在于能夠使企業文化的再造、創新成為現實。這就要求企業領導者必須樹立正確的世界觀、人生觀和價值觀，樹立正確的經營觀念、競爭觀念，以其特有的人格魅力，影響并推動企業文化的健康發展。
(三)建立學習型組織 學習型組織是指善于獲取、創造、轉移知識，并以新知識、新見解為指導，勇于修正自身行為的組織。在學習型組織中，組織成員擁有共同的愿望，使企業不同個性的人凝聚，朝著組織的共同目標前進。組織成員不斷進行學習，這種學習是全方位的，不但注重員工的個體學習，更強調組織成員的合作學習和組織智力的開發。學習型組織的組織結構是扁平的，其決策權往往向組織結構的下層移動，這樣組織上下的交流更為直接，信息傳遞也更為準確，易形成協調合作、整體互動的群體，產生持久的創造力。學習型組織還能與顧客和合作伙伴充分交流信息，按客戶要求開發產品，并能及時了解競爭對手的動態信息，以便主動調節市場策略，促進合作，優化資源配置，最終使企業具備不斷改進的能力，提高企業組織的競爭力，實現個人與工作的真正融合，引導出創新――進步――創新的觀念，建立起為公司――客戶――競爭對手而學習觀念，從而使企業文化保持長久的活力。
企業文化的民族性范文4
[關鍵詞] 企業并購 文化差異 文化整合
在全球經濟日益一體化的今天，跨國并購作為企業做大做強的方式備受青睞。然而值得注意的是，與跨國并購的高發生率相對應的卻是低成功率。貝恩管理咨詢公司（Bain& Com2pany）的一項關于并購失敗的調查研究表明，20%左右出現在并購的前期交易階段，而80%左右直接或間接地源于企業并購之后的整合。全球并購整合業務合伙人jack prouty先生曾指出，整合失敗中又有80%以上起因于企業跨文化整合的失敗。所謂“跨文化整合”是指在兩個文化背景完全不同的企業之間找到“公約數”，實現統一的人事安排、薪酬設計、行為規范、企業理念及文化建設?？缥幕鲜且粋€涉及多方面的復雜過程，它不僅貫穿于企業并購活動的全過程，在并購結束后，仍需要一個較長的時期進行磨合，最終形成新的企業文化。
一、跨文化整合所面臨得文化差異和沖突
跨文化整合由于將原來兩種不同文化的企業合成一個全新的企業，不同風格的企業文化必然在勞動人事、價值觀念、經營模式、管理風格等方面存在差異，形成文化沖突，而文化整合恰恰是解決文化沖突的根本。文化差異可分為民族文化差異與企業文化差異。
1.民族文化差異
不同民族文化的差異，具體來說有以下幾個方面的表現: 其一，文化傳統所塑造的不同民族性格。傳統文化是民族文化的深層積淀，它溶入民族性格之中，使各民族表現出不同的個性。民族的責任，個性與人性的沖突，往往構成跨文化整合的困難。其二，不同民族的不同思維。思維模式是民族文化的具體表征，如西方人實證主義的思維模式與東方人演繹式思維, 常常是企業跨文化整合中構成沖突的原因，跨國并購不得不予以注意。其三，處理問題的不同行為方式。行為模式是民族文化的外顯形式，它以固定的結構，在相同相似的場合為人們所采用, 成為群體表達認同的直接溝通方式。不同民族文化造成不同的行為模式，在系統的環境中, 這種不同的行為模式會表現出很大的沖突。其四，政治文化的不同導向。不同國家的政治體系有其特殊性質，信奉特殊的價值觀，跨國并購有時會無意中冒犯某種政治價值觀而受到抨擊和抵制。其五，不同的。宗教與民族社會思想文化、風俗習慣、道德倫理緊密聯系在一起，是民族傳統文化的重要組成部分，并購整合中一定要了解并尊重對方的。
2.企業文化差異
中國企業文化的主要內容是儒家文化, 這與國外企業文化，尤其是歐美的企業文化存在極大差異。由于中外企業成長經歷和外部環境各不相同, 它們在信仰、價值觀、行為規范、經營風格上都存在較大的差異, 由此引起文化沖突及文化風險。
(1)經營思想與經營方式的沖突。作為優秀企業在經營思想方面有一個共同點, 這就是互利、效率、市場、應變, 特別是在互利方面, 其指導思想是“雙贏”, 在市場中要更多地考慮對方的獲利性。但有些企業卻認為要把追求利潤作為企業惟一目標, 只把服務作為手段, 總想著自己獲取最大利潤, 傾向于“―錘子買賣”。在企業決策方面, 中國許多國有企業長期習慣于集體決策、集體負責，而在股份有限公司里，尤其是上市公司，要求按照法人治理結構，決策層和執行層分設，建立監督機制；在一些民營企業中，習慣于獨立決斷和個人負責，以適應市場快速多變的要求，這樣在不同所有制、不同管理體制的企業并購后形成了決策方式的沖突。
(2)價值觀方面的沖突。對于經營管理者來說，主要表現為風險觀念的差異和沖突。長期受政府行為和傳統文化影響，使中國大多數國有企業經營者求穩怕變，不敢冒風險，惟恐丟“烏紗帽”，難以把握在瞬息萬變中所出現的機會。另外，由于產權不明、責任不清，部分經營者毫無風險意識和自我約束，盲目決策、盲目投資。這兩種極端偏移的風險觀與并購中的優秀企業所具有的風險觀念是格格不入的。對于普通員工來說，價值觀念的沖突集中表現在對待工作和成就的態度上。許多國有企業員工，因為不能指望努力工作而得到物質上的滿足，缺乏激勵機制，在工作態度上表現出能歇就歇、能停就停，上班懶散，缺乏主動性。而在外資企業、股份制企業中，通常能夠通過自己的努力工作得到更多的物質滿足和樂趣，員工普遍信奉上班拼命工作，下班拼命享受的價值觀。
(3)勞動人事方面的沖突。長期以來，在企業員工的工資調整上，大多數國有企業注重于考慮員工的資歷、經歷、學歷，在人才的選拔使用上，強調政治素質、個人歷史、人際關系，在上級面前必須“謙虛謹慎”，同事之間必須“互相幫助”，選出的是有文憑、有技術、很聽話的干部，但不一定有管理才能。而在外資企業、股份制企業則把工資的調整與所從事的工作性質掛鉤，與工作業績掛鉤，選擇和使用人才則把“能力”放在第一位，量才適用，注重企業人才結構的合理性。
二、如何進行有效的跨文化整合
1.組成文化整合團隊，制定文化整合方案。團隊成員可由并購雙方選派具有一定企業
文化管理經驗和影響力的人員組成，也可從社會上聘請有關專家參加。公司要為整合的團隊提供足夠的資源和支持，并對其職責權力范圍給予明確界定，以便今后開展工作。該機構直接向兼并企業的最高管理層負責，組織、策劃和領導企業文化整合管理的全部運作過程。文化整合團隊組成后，團隊成員應進行廣泛和充分的調研，找出并購雙方的文化差異，對差異進行深入分析后制定出一個既有利于企業經營管理，又能為雙方員工所接受的合理的文化整合方案，包括時間表和具體操作方案，建立工作項目，讓兩家企業的員工開始工作，一起實現新的目標。
2.建立文化溝通機制
在制定了整合方案后，并購企業應建立文化溝通機制，加強與被并購企業員工的溝通與交流。為了避免員工抗拒收購，使被并購企業員工能夠接受和認同并購后的新文化，并購企業應安排一系列員工溝通會議，讓員工清楚整個并購的大致情形，如股權的變化，未來的經營方向等，分析企業生產經營存在的優勢與弱勢，說明所建立的新文化的必要性。同時，并購企業的高層管理者還需要具備有韌性的和啟發式的領導藝術，給員工一個相對寬松的環境，使他們在心理上有一個適應的過程，以逐漸接受新文化，促使并購雙方的企業文化達到充分融合。
3.進行跨文化的培訓
為加強員工對不同企業文化、不同企業文化環境的反應和適應能力，促進不同企業文化背景下員工之間、員工與企業間的溝通和理解，要進行企業文化的適應性訓練。包括對文化的認識、文化的敏感性訓練、語言學習，地區環境模擬等。通過培訓，讓員工了解企業文化的相關知識，促進員工對企業經營理念和企業習慣做法的理解，維持組織內良好的穩定的人際關系，克服種族優越感和自大的心理，保持企業內信息流的暢通和決策效率，加強團隊協作精神與企業凝聚力。
4.選擇恰當的企業文化整合模式，避免“文化強權”
當并購企業明確了企業文化整合的目標之后，就應考慮采取何種策略去實現這一目標，即選擇吸納式、融合式還是分離式的整合模式，這三種模式各有其不同的特征、適用條件及優缺點。不同的整合模式意味著不同的控制權范圍和風險程度，并購企業應綜合考慮各種因素，選擇適合企業實際的文化整合模式。需要特別注意的是，跨國并購企業在文化整合模式的選擇上，一定要轉變思維方式，避免“文化強權”，切忌不顧實際的一味采用吸納式的整合模式，仿佛整合僅僅是把自己的企業文化整進來，把對方的企業文化整出去。實踐證明，這種做法極大地影響了文化整合的實際效果。
5.建立文化整合反饋機制
人們的思想是一個由認識到實踐，再認識、再實踐循環往復的過程。文化形成也是一個從感性到理性不斷反復、不斷循環反復的滲透過程，為保證滲透循環過程的不斷升級，就要建立文化整合的反饋機制，對文化整合循環過程的主要環節進行有效的監控，隨時發現問題，及時糾正文化偏差，找出阻礙文化傳播與形成的問題，使文化整合順利進行。
6.建立新的企業文化
在并購企業文化的整合過程中，還必須考慮企業文化重塑問題，即建立新的企業文化的問題。在大多數情況下，無論原來企業文化的優劣如何，都不是相互之間的簡單適應和疊加，而是通過不同文化相互接觸、交流、吸收、滲透融為一體，塑造出新的統一的企業文化。這種文化重塑也即新的企業文化的建立，一般應以原有的優勢企業文化為基礎，同時吸收異質文化的某些科學成分，從而形成一種新的企業文化體系。
參考文獻：
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企業文化的民族性范文5
論文摘要：企業具有自己的各種構成要素，把這些要素有機地整合起來除了要有一定的正式組織和非正式組織以及規章制度之外，還要有一種協調力和凝合劑，它以無形的“軟約束”力量構成企業有效運行的驅動力。這種力量就是被稱為管理之魂的企業文化。從四個方面對企業文化及其我國的企業文化建設進行論述。
1企業文化的基本特征
（1）企業文化具有人本性?，F代企業文化強調“以人為本”，強調人的理想、道德、價值觀、行為規范等在企業管理中的核心作用，這是有其積極意義的。傳統的管理理論把企業當作專門從事社會經濟活動的經濟組織，認定企業的唯一目的就是創造利潤。在現代企業文化看來，企業不僅是一個經濟組織，而且更是一個人的組織；它不僅謀求利潤，而且更謀求人的發展。
（2）企業文化具有獨特性。企業文化具有鮮明的個性特征，強烈地反映本企業的獨到之處。因為任何一個企業都具有自身的社會環境和行業特點，都有不同于其他企業的職工群體、管理模式、經營之道、價值觀念和文化氛圍，這種客觀存在決定著企業文化建設只能從企業的實踐出發，針對企業生存發展中的主要環境有的放矢地開展企業文化建設，以體現行業特點，形成自身特色。
（3）企業文化具有時代性。企業文化是企業存在的反映，企業的存在總是受其所處時代的客觀環境的影響，并打上時代的烙印。當前市場經濟是時代的主旋律，而市場是開放的市場，市場充滿了競爭，競爭和開放推動企業走向市場，使企業與企業、企業與市場的聯系更加緊密和廣泛，使企業的周圍環境和內部條件的變化進行相互作用。這一過程，既是一個不斷向市場輻射、傳播企業文化的過程，也是促進企業文化內涵在時代的影響下不斷擴大和豐富的過程。
（4）企業文化具有民族性。企業文化是社會文化的組成部分。作為亞文化，不可避免地受到民族文化的強烈影響。不同的國家，其社會發展階段、社會制度不盡相同，歷史傳統、文化背景、民族習慣等，都有很大的差異。任何企業文化，從一定的意義上講，都是某一民族文化的微觀表現形式。因此，企業文化具有民族性。
（5）企業文化具有繼承性。作為意識形態范疇的企業文化和其他社會意識一樣，不可能憑空產生，而是繼承了外來文化中的優秀成果，使之與本企業、本民族的傳統文化和現實文化相融合，并在此基礎上不斷發展，逐步形成符合國情廠情的企業文化。
（6）企業文化具有相對穩定性。企業和企業文化都處于運動變化中，不會永久停留在一個水平上，但企業文化在發展過程中具有相對穩定性。企業精神、企業道德以及與之相適應的價值觀、信念等是職工理想、追求、意志的體現，它溶于職工思想，作用于職工行動，能形成一種傳統。這種傳統一經形成就成了企業發展的靈魂，不會朝令夕改，也不會因企業的人動、機構改組和產品更新而發生根本的變化。
2企業文化的基本要素
（1）組織精神。作為組織靈魂的組織精神，一般是指精心培養而逐步形成的并為全體組織成員認同的思想境界、價值取向和主導意識。它反映了組織成員對本組織的特征、地位、形象和風氣的理解和認同，也蘊涵著對本組織的發展、命運和未來所抱有的理想與希望，折射出一個組織的整體素質和精神風格，成為凝聚組織成員的無形的共同信念和精神力量。
（2）組織價值觀。指組織評判事物和指導行為的基本信念、總體觀點和選擇方針。
（3）組織形象。指社會公眾和組織成員對組織、組織行為與組織各種活動成果的總體印象和總體評價，反映的是社會公眾對組織的承認程度，體現了組織的聲譽和知名度。
3企業文化的功能
從哲學的角度來說，企業文化是一種是生產關系。它改變的是人與人之間打交道的方式，優秀的企業文化能夠促進或推動生產力的發展，而落后的企業文化只能阻礙生產力的發展。所以，企業文化是一把“雙刃劍”。優秀的企業文化的功能很多，體現在以下幾方面：
（1）導向功能。一方面，企業文化對企業的全體員工的思想、行為起著導向作用，通俗地說，就是有什么樣的企業文化，就有什么樣的企業行為。另一方面，企業文化可以引導顧客的消費文化趨向，領導社會消費時尚和潮流，最終影響物質生產的發展方向和社會文化觀念。從世界范圍看，優秀的企業文化所體現的導向功能，總是代表著先進生產力的前進方向，順應著社會價值的走向。
（2）團結功能。從根本上說，企業與員工的利益是一致的、共存的，但實際上，企業利益與個體利益難免發生沖突。企業借助于企業文化，引導并統一職工的價值取向和行為目標，把國家、集體和個人之間的利益緊密地聯系起來，凝聚員工的向心力，使全體員工同心協力，密切配合，共同為企業發展努力工作。
（3）規范約束功能。好的企業文化規范了企業行為，使之產生于社會之中，服務于社會，回報社會，按著可持續發展的目標發展，對社會負責。同時，企業文化對員工心理、行為產生影響或約束力。不同的企業文化對員工的心理、行為產生的作用是各不相同的。這種作用主要通過制度文化和道德規范來實現。
（4）激勵功能。企業文化以人為中心，承認人的價值，尊重人、愛護人、關心人。它在追求企業共同目標的前提下，允許個性存在，對職工中各種不同的要求、興趣愛好不強求統一，起到傳統激勵方法所起不到的作用，它能夠激發和調動員工的主動性、積極性、創造性，確保企業目標的實現。
4加強我國企業文化建設的幾點建議
（1）以企業文化激勵、鼓舞員工自強不息，促進企業蒸蒸日上。最重要的是應該有意識地建立一套企業共同的價值觀，以此來統一職工思想，為企業的共同目標而努力。加強企業文化，就是要在總攬企業全局的宏觀基調下，隨著企業形勢的發展著眼于未來，努力在建設上求進，在特色上求進，在影響力上求進，促進企業員工與企業心連心，形成利益共同體，進而通過企業形象效應，提升企業知名度和美譽度，使企業市場活力激增，企業發展蒸蒸日上。
（2）倡導爭創一流的進取精神，不斷創新企業文化。在企業文化上求新，就是要在企業與員工中增強情感意識、精品意識、效益意識和面向市場的競爭意識，樹立以人為本的經營理念，追求優良品質的嚴細作風，倡導爭創一流的進取精神。只有這樣，才能在企業形成強大的凝聚力和向心力，從根本上孕育出企業發展的強大動力。企業文化建設創新求新的過程，就是給企業和員工以新的觀念、新的精神、新的面貌，把企業員工的素質提高到更高更新的水平，凸現出嶄新的有企業特色的精神風貌，并努力在實現一流的效益上求新，在塑造一流的形象上求新，從而引導企業和員工不斷追求高素質、高品位、高效率，不斷追求進步，追求完善。
（3）搞好基礎設施建設，營造精神文化“樂園”。加強企業文化建設，離不開必要的物質基礎。物質文明建設是企業文化建設的基礎和可靠保證。在大力發展企業生產建設的同時，還應努力為職工修建家屬住宅、單身宿舍，提高廣大職工的生活質量。另外，還應為員工修建俱樂部、文化宮、圖書館、健身房等，不斷豐富職工的文化娛樂生活，滿足不同層次職工的精神文化需求，為職工創造一個良好的學習和娛樂環境。
參考文獻
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企業文化的民族性范文6
一是企業文化創新就是企業對其他文化進行消化性融合，其目的是建設自身新的企業文化模式。企業文化創新并不是對各種文化簡單地進行拼貼，也不是否定文化與文化之間的差異與矛盾，而是以開放的姿態將外來的文化要素納入本己的、正在建構的新的文化框架之中，并將這些文化要素進行變革，賦予其在新的框架中的新的意義和本己的功能。
二是我們不難看出，企業文化競爭使保持著自身傳統文化的民族面臨著西方現代性的挑戰，要想立于世界文化之林，必須加強企業文化的創新，同時，這種創新必須具備全球化的視野?？梢哉f，在全球化背景下，民族文化的興衰，全系于文化創新能力的高低。文化創新能力日益成為文化競爭力的內核。對各企業文化而言，真正的成功傳承也必然是以創新的形式對傳統進行超越性發展。
三是企業文化創新的實現，有賴于創新機制的實施。首先要冷靜地反思自身文化的優點和缺陷，其次，要深刻認識外來文化和新產生的本土文化要素的精神品格，第三，要開通文化融合的中介渠道，避免對不同文化要素進行任意嫁接。而這一切，都必須是在穩定而有序的社會環境中才能進行的，只有這樣，新的文化要素的生命力才會以一種新的文化形式保留在新的文化模式中。
四是文化的差異、矛盾和沖突，并不是文化發展的負面現象，而正好表現進行文化創新的合理性和必要性。我們必須辨證地對待全球化時代多彩紛呈的文化現象，既不能因為文化多樣性有積極的一面而對其不加限制和規范，也不能因其有消極作用而閉關自守、使民族文化處于封閉性的單一狀態。正確的態度是在肯定合理的多樣性的前提下，從文化多樣性中尋求不同文化相互協調、相互依存的一面，做到。求同，就是努力尋找和擴大各國文化共有的價值觀，正視全球人民在經濟利益、政治利益和文化利益上的共同性，爭取在一些全球性的重大問題上達成共識；存異，就是尊重其他民族的文化傳統，包括它們的地方性價值觀、思維方式和生活方式，容許多民族自身文化的豐富個性和多樣性，這就要求在承認自己民族文化價值的合理性的同時，對其他民族文化采取寬容、理解和學習其優點的態度，只有這樣，全球各種文化才能呈現出多樣并存、和而不同的生動局面。
五是企業文化創新與社會文化建設是一致的。因此，企業文化創新決不意味著某一種文化能夠“同化”世界上的其他多種文化而取得“王者至尊”的地位，或者不同的文化都放棄自身的生存特性而最終任意地融合成一種偶然的單一文化，企業文化創新強調各種文化都要以開放的姿態，走出文化模式的對峙，更多地關注多種異質文化之間的相互交流和融合所形成的仍然是多樣性的系統。同時，企業文化創新也意味著各種文化平等交流，融合互補機會的增多。問題的關鍵在于，應該實行價值觀念與思維方式的革命，建立起一種流動主體性、多重自我與復合身份的多樣性概念，使文化在本土與異域、現代與傳統、民族性與世界性之間靈活地穿越與流變。
三、本土化與秩序性原則
一是民族文化是一個民族凝聚力的根基和發展動力，對于維護國家的統一和穩定具有重要的意義。在民族的意義上說，真正統一的全球文化是不可能存在的。任何民族如果要保持自己的存在和發展，就都必須固守和發揚自己的傳統文化。正是在這個意義上講，我們必須要有清醒的頭腦，在國際文化交往中保持和發展自身的民族文化的主體性，同時，我們也要看到西方文化作為一種地區性文化，它從某些側面也反映了人類科技進步、社會發展及價值觀念、思維方式的現代性特征；它提出、并回答了工業化社會出現的新問題；它積累了現代科學在一定歷史階段管理的豐富經驗；它取得的大量成果對人類社會發展有著一定積極意義。因此，西方文化也是人類文化在一定歷史階段進步的環節，也是人類的成果。
二是企業文化創新不能以西方文化為軸心和摹本，這是因為西方文化是在特定的歷史過程中形成的，它是近代西方啟蒙運動和工業革命的產物，它的地域特征就說明它并不具有無條件的普遍性，如果再以東亞文化、印度文化、阿拉伯文化為參照系，更能看出，它并沒有包容全球文化的普遍性框架和整合能力。西方文化在經濟、文化和科技等方面的優勢，并不能掩蓋它自身的文化缺陷，因而它并不能成為世界上所有的文化都非得接受的價值觀和思維模式。
三是在文化創新過程中的合理做法應該是：一方面要虛心學習西方文化中的優秀成果，另一方面則要保持民族文化的自尊心、自信心；要強化民族文化自身的主體意識，要努力維護本民族文化的特色和個性。在一定意義上說，對民族文化的弘揚，可以使傳統文化獲得一種現代的闡發，這必然推動傳統與現代性的整合。
