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財務管控課程范文1
運籌學是現代管理學的一門重要基礎課，是20世紀30年代初發展起來的一門新興學科。
集團管控是指大型企業的總部或者管理高層，對下屬企業或部門實施的管理控制及資源的協調分配等。
商業模式是管理學的重要研究對象之一，MBA、EMBA等主流商業管理課程均對商業模式給予了不同程度的關注。
財務管控課程范文2
關鍵詞：行政事業單位；財務會計；內部控制
行政事業單位財務會計的內控制度對于單位本身的運作和發展具有至關重要的作用，它是實現對行政事業單位財務會計進行合理化管理的一種必要措施。
這種管控機制對于行政事業單位的運作和管控都有重要意義。但是，相對于企業來說，行政事業單位的財務內控實施效果仍然較弱。為了繼續提升行政事業單位的科學化管理水平，明確對財務的有效控制。要依據實際情況進一步強化行政事業單位財務會計的內控管理手段，編寫并完善相關的財務控制制度。這樣才能使行政事業單位保持良好的運行狀態。
一、行政事業單位財務會計內部控制的重要性
一般而言，行政事業單位的財務內部管理工作是在國家相關法律法規的框架之內，為提升對行政事業單位財務管理工作的科學化與便捷化而進行的一種財務管控模式，這種模式的運用可以使行政事業單位資金的安全性得到進一步的提升。對于行政事業單位來說，財務會計的內部控制是行政事業單位實現財務有效管理與資金安全性的有效途徑。行政事業單位的整體運行收益能夠在正確的財務控制模式下得到穩定與提升。在此基礎上，行政事業單位財務內部管理工作制度的實現，與行政事業單位的管理框架也密切相關。因此，行政事業單位的財務內部管理工作，對行政事業單位的有序管理與持續發展有著積極的推動作用。
二、行政事業單位財務會計內部控制的現狀
（一）財務會計內部控制意識薄弱
對于行政事業單位來說，財務會計的有效控制對其資本運作及整體發展具有重要意義。但是在實際的管理過程中，部分行政事業單位領導對所處單位的財務內控工作未給予足夠重視。在行政事業單位的長遠發展規劃當中，也沒有將行政事業單位財務內部管理制度納入到實際的管理手段當中。因此，行政事業單位的財務內部管理工作對其管理和發展缺乏實際意義。行政事業單位的財務會計內部管理工作與單位各部門的發展有著十分密切的聯系。要想實現對行政事業單位財務的合理化管理，必須首先使行政事業單位當中的各部門在機構框架之內與財務內控制度形成良好的協調關系，在業務溝通上能夠實現彼此互助、信息共融，提高財務會計管理的效率與效果。行政事業單位財務內部管理工作在制定與實施過程當中會面臨不不同境況。往往在實施過程中會遭受來自各方的阻力，這種阻力也在一定程度上折射出行政事業單位的職工們對于財務會計合理化管控模式缺乏一種透徹的認識與理解。這種認識現狀的缺乏會對財務會計內控工作的進一步實施構成阻礙。
（二）財務會計內部控制未與日常運營相結合
將行政事業單位財務內部管理工作與行政事業單位的常態化運作進行良好的結合，才能確保其在單位的整體管理當中起到應有的規范作用。但是在實際的管理活動中，相關人員對行政事業單位財務會計的內部管理缺乏足夠的認識，沒有將其放在管理過程中相對終重要的環節上。基于此，行政事業單位的資產就會在一種缺乏執行力的財務控制機制當中被消耗和流失。出現這樣的結果也正說明行政事業單位對于固有資金的管控力度要遠大于對于單位固定資產的管控力度。實現財務科學化管理不僅要對資金進行有效管理，還要對單位的設施等其他物質化的固定資產進行科學化的管理。如果財務管理失衡，使其與行政事業單位的常態化運作缺乏有效聯系，就會出現資產管理缺陷。
（三）財務會計工作基礎薄弱
要保證行政事業單位財務內部控制制度得以順利實施，就必須使其建立在一種完善的會計工作基礎之上。但是就實際情況來看，行政事業單位的財務內控工作并沒有實現制度上的規范以及實施過程中的有效性。在進行財務會計內部控制時，甚至有很多單位仍然在憑借經驗來實施財務管控，沒有考慮實際情況，這對于行政事業單位的財務內部控制顯然是非常不利的。還有一些行政事業單位在財務的內部管理工作當中，沒有科學合理的監管機制。這就使得對于行政事業單位財務內部控制工作的有效監管缺乏實際作用。另外，行政事業單位在財務核算管理工作當中缺乏比較嚴格的規范，由行政事業單位在實施財務總結時，并沒有按照正確的收支賬目進行相應核算，而是簡單地將收支進行抵消。在這樣的核算模式下，行政事業單位的收支狀況并不能得到科學合理的反饋。
（四）財務會計內部控制未與會計信息化相結合
技術進步使行政事業單位的財務會計內部控制更加容易實施。信息技術的廣泛普及帶來了新的管理手段，同時也優化了過去的財務控制模式。使會計電算化開始應用于行政事業單位的財務內部控制當中。但是，這種管控模式有利也有弊。基于先進的財務管控體系，既有的財務管理手段得到了很好的優化，但是從另一方面來看，由于技術更新，操作方式也出現變化，因此財務舞弊的可能性也就會出現。如在財務管理活動當中，會計電算化操作者會同時負責信息的報送與輸出工作，這樣在錄入信息時就會出現財務舞弊的風險。
三、行政事業單位財務會計內部控制問題的解決對策
（一）增強財務會計內部控制意識
為確保行政事業單位財務會計內控工作的順利實施，行政事業單位的相關控制人員必須首先從意識上提升對于財務內部控制工作有效性的認知。行政事業單位的主要負責人，同時也是行政事業單位財務內部管理工作得以順利實施的推動者，其對于財務內控工作負有監督職責。必須確保其所屬行政事業單位的財務信息保持真實，為財務內控工作的開展鋪平道路，打開局面，這樣行政事業單位才能夠健康發展。所以，行政事業單位的管理層要基于單位財務管理現狀提升自身思想認知與管控意識，在管理過程中還要加強行政事業單位的內部宣傳，加強其他工作者對所進行的財務會計內控工作的認識與理解，并倡導單位工作人員及各部門之間加強信息溝通，為行政事業單位財務的內部管理工作的實施提供便利。
（二）使財務會計內部控制與日常工作相結合
行政事業單位的財務內部控制工作要與行政事業單位的日常工作相結合。同時還要加強對行政事業單位財務的內部管理工作的監督作用，這種監督應在合理備的財務監督體系下進行，用以輔助行政事業單位財務內部控制制度得以科學合理地實施。行政事業單位的財務內部控制工作與其他日常的運行內容進行緊密結合，及時對管理當中存在的問題實施精確化調整，使行政事業單位的財務會計控制效果能夠得到明顯的提高。
（三）強化財務會計基礎工作
為推動行政事業單位財務內部管控制度能夠得到良好的貫徹落實，行政事業單位的管理層要針對單位的具體情況，加強對于財務相關人員在此方面的培訓和教育，再依據財務管理效果不斷調整和優化財務控制制度，使行政事業單位的財務會計管理工作能夠在這個制度的框架之內施行，從而使行政事業單位財務內部控制工作能夠得到規范科學的管理。
（四）加強信息控制
會計電算化是行政事業單位進行財務控制的信息手段，要強化對行政事業單位財務內部控制工作的有效管理，就必須首先使操作者對于這種信息工具有足夠的認識和掌握。行政事業單位可以根據員工的不同基礎情況安排實操或其他教育課程，幫助員工了解會計電算化工具的使用方法。同時，依據單位的需要，還應當不斷升級和完善會計電算化相關程序，提高財務控制效率和效果。在操作過程中，還需進一步加強對于信息操作者的監督管控環節，確保信息對于監督平臺的透明公開，避免出現財務舞弊。
四、結束語
在行政事業單位，財務會計的內部控制是指在保證行政事業單位正常運行的前提下，為了確保相關資金安全，同時保障會計信息客觀真實而采取的一種現代化控制措施。行政事業單位的財務內部控制制度對行政事業單位的管理和發展，以及資本的管控與人員的科學化調配等均具有現實意義。針對行政事業單位在財務內部控制過程中所存在的問題，要依照單位的實際情況進行分析，并采取行之有效的解決方案，使財務內部控制機制得以順利運行，確保行政事業單位健康有序地發展。
參考文獻：
[1]黃雪珍.行政事業單位財務會計內部控制探究[J].行政事業資產與財務，2012.
財務管控課程范文3
鑒于此，本論文重點針對國有企業集團人力資源管控模式展開分析和研究，分別對國有企業集團人力資源管控模式的影響因素以及路徑選擇展開研究。
一、影響因素分析
事物的發展變化是內外因共同作用的結果，國有企業集團人力資源管控模式的選擇同樣是多種因素構成的。所以國有企業集團要想選擇適合自己的人力資源管控模式，必須重視對影響因素的分析和把握。下面筆者就重點針對人力資源管控模式的影響因素展開分析：
（一）企業規模
企業規模的大小決定著國有企業集團人力資源管控的具體形式，集團總部的管理范圍、管控幅度以及管控的策略手段。在一個企業成立之初，很多運作機制不夠成熟和完善，管理上多采取集權式的人力資源管理形式。隨著一個企業的不斷成熟成長，人員數量、部門架構、業務范圍都會較企業成立之初有很大的改變，傳統的管理形式已經不能夠滿足現代企業發展的需要，如果繼續沿用傳統的管理形式，必然會影響企業的發展，影響企業的控制力和協調力。如果企業集團總部掌握所有事情的決策權，就會降低工作的效率，而且總部對子公司業務的不熟悉也會影響決策質量，對市場的競爭十分不利。
（二）產業機構
目前國有企業集團的產業結構形態十分復雜，有單一的業務、無關多元化業務和有關多元化業務三種。無關多元化的管控形式是企業內部業務獨立性強最終導致的，無關多元化的國有企業集團應該在人力資源管控上采用分權管理，每一個業務部門管理自己的事務，而不是由集團總部統一決定，這樣有助于提高工作效率。而有的國有企業集團業務是相關的、有聯系的，相似卻不完全一樣，在這種情況下，企業總部對分部有方向性的掌控，但是面對具體的事情還需要具體的實施，因此可以采用集權和分權混合的管控模式。而針對那些單一業務的企業集團，總部和分公司的業務一致，為了提高工作效率，就可以采用集權形式的管理方式。
（三）宏觀環境
宏觀環境是影響企業集團的重要外因，宏觀環境是否穩定，對企業集團的管控方式同樣有很大的影響。如果一個國有企業集團整個外部環境都是穩定的，集團總部對分公司的業務結構十分熟悉，下屬企業在比較穩定的宏觀環境中，那么集團總部就完全可以采用集權式的人力資源管控形式。相反，如果企業的宏觀環境變動性比較大，需要下屬企業根據具體情況做臨時的決策，那么總部就應該采取分權的管理形式，給下屬企業足夠的自由去做出對企業更有利的決策。
（四）發展戰略
國有企業集團的總體發展規劃和戰略指引著企業最終的發展方向，決定著公司的業務范圍和企業內部的資源配置，同樣也決定著企業內部的人力資源管控模式。例如國有企業集團采取聚焦型的戰略計劃，那么在人力資源管控形式上就適用監管型的企業人力資源管控形式；如果企業集團采用的戰略是成本優先，那么就需要采用直管型的企業人力資源管理形式，嚴格控制子公司的行為以及成本。
（五）管控模式
國有企業集團的管控模式對企業人力資源的管控模式選擇影響重大。國有企業集團的管控模式有三種：第一，戰略型管控，戰略型管控是集團總部統一戰略，對分公司提出戰略規劃，進行監管，因此，戰略型管控的企業管理形式應該選擇監管型的人力資源管控模式；第二，企業集團實行的財務型的管控模式，財務型的管控模式重點是財務的聯結，因此適合于顧問型的人力資源管控模式；第三，企業操作型的管控模式，這種企業管理形式和直管型的人力資源管控模式相統一對照。
（六）管理人員素質
除了上述的幾種因素之外，管理人員的素質與人力資源的管控模式也緊密相關。只有國有企業集團的人力資源管理者專業素質強、綜合素質高，才能夠很好地管控分公司的人力資源管理機構，給予下屬機構正確的指導和及時的幫助。如果在直管型的國有企業集團內部，集團總部沒有一支綜合素質高、管理能力強的隊伍作為指導，只會影響集團的工作效率，影響企業的決策和執行。如果分公司缺乏相關的高素質人力資源隊伍對總部的政策難以執行，導致很多工作不能及時展開和完成，面對復雜的環境也難以及時地分析并做出果斷的決策。所以國有企業集團的人力資源管理隊伍的整體素質十分重要。
二、國有企業集團人力資源管控模式路徑的探索
（一）人力資源的戰略性管控
人力資源戰略性規劃作為國有企業集團發展戰略的重要組成部分，對企業的發展作用重大。成功的人力資源戰略管控能夠提高國有企業集團的工作效率，降低國有企業集團的人力成本，同時還能夠形成國有企業集團內部的人才競爭優勢，指導企業的整體管控。因此人力資源的管控是企業戰略形成實施的重要前提，也是一個國有企業集團戰略形成的保障和基礎。對國有企業集團實行人力資源戰略管控有利于提高企業的人力資源管理質量和管理水平，指導企業人力資源的合理配置，從而面對復雜多變的市場環境。
國有企業集團要想實行戰略性管控：第一，需要完成的是在集團內部設置戰略管理委員會，加強對企業內部的人力資源管理，一旦企業發生重要的事情，戰略管理委員會可以積極地進行研究探討，并對事情做出積極的戰略應對策劃，從而提高集團應對突發狀況和復雜環境的適應性，更好地為國有企業集團的發展服務；第二，要想提高人力資源的戰略性管控，集團對人力資源進行戰略規劃的分類管理也十分必要。如對人力資源需求的規劃，保證企業內部人才總量呈穩步增長的態勢，使企業的人才結構逐步實現改善。重視企業內部員工的培養優化和引進，同時對于集團新進員工展開全面的人才培訓，如對企業的經營理念、企業文化、規章制度、產品簡介等做詳細的培訓，同時還要開發新的課程，強化內部員工的培訓。
（二）人力資源薪酬激勵的管控
人力資源的薪酬管控是集團對下屬公司一個十分重要的管控方式。國有企業集團對下屬公司制定明確的薪酬標準并對下屬公司所有的員工的薪酬標準加以審核確認。人力資源的薪酬管控有三個路徑：第一，對下屬公司崗位工資的控制。國有企業集團在每年年底對下屬公司的各個崗位進行薪酬調查，制定出薪酬工資的標準指導，下屬公司以這個指導來制定人員的工資；第二，月度的預算。國有企業集團公司的人力資源對下屬公司上個月完成的任務量進行綜合考慮，進而制定下個月的工資總額，然后交由集團財務進行審核，并對工資做一個詳細的預算；第三，下屬公司在每個月的月底，把自己公司完成的銷售額、完成的利潤以及下個月份的工資總額計劃報備給集團的人力資源部門進行深刻，審核之后交由集團的財務部門，進行控制性的發放。
同時，在國有集團人力資源實行薪酬激勵管控的同時，應該確保集團薪資在一個合理的水平上達到控制人力成本的目的。對于國有集團內部的任職員工，集團每年年底都應該對員工進行調查和考核，并對其薪資做一個整體的評估和調整。對于國有企業集團內部的骨干人員，應該確保他們能夠獲得較有競爭力的薪水。同時結合國有企業集團下屬公司的實際情況，設置合理的、個性的福利方案，如婚喪嫁娶、住房、交通等一定的津貼，從而激發員工的凝聚力和向心力。對于市場銷售的員工，應該根據銷售員的貢獻大小、銷售的價格和銷售額度區別對待。對于優秀的銷售員發放考核獎金，進而激勵他們的工作激情。對于企業的一般工作人員，根據工作的難度和工作量來衡量工作的績效。對于國有企業的管理人員，把公司的整體經營目標逐層分解，與部門、員工個人的工作目標有機結合，進而促進公司目標的實現。
財務管控課程范文4
關鍵詞:發電企業成本管控重點
一、成本控制的定義及原則
(一)定義
成本控制是企業建立的一定時期內的成本管理目標，由成本主體管控生產耗費前和生產耗費中的成本消耗，預防和調節各種不利于成本的因素和條件，保證成本管理目標的實現。成本控制是成本管理的一種重要手段，它直接服務于生產經營和企業發展，加強企業抵抗內外壓力的能力，增強企業市場生存能力。
(二)原則
成本控制需要堅持以下幾個基本原則：
第一，堅持合法性原則，遵守國家財政法規，維護國家財經紀律。
第二，堅持真實性原則，要如實反應企業經營成果。
第三，堅持效益性原則，選擇最佳的、科學的成本核算方案，明確生產經營活動所必須的各項成本費用開支。
第四，堅持激勵性原則，將成本管理責任落實到個人，激勵企業員工共同努力實現成本管理目標。
二、發電企業成本管理控制方法及措施
(一)人是發電企業成本管控的關鍵
企業未來的發展的根基是員工，員工是企業控制成本的關鍵。首先，發電企業應該加強成本管控宣傳和動員工作，讓員工樹立 事業心與責任心，發揮其在成本管控中的主導作用，實現企業與員工共同成長的最終目標。其次，發電企業還應定時為員工安排職業技能與素養培訓課程，讓員工掌握更豐富的理論知識與更熟練的操作技能，使員工在成本管控中發揮更大的作用。另外，發電企業還需要進一步改革績效管理制度，使企業分配制度更加深化，在此基礎上，建立科學合理的業績導向與薪酬激勵體系，將成本控制與個人發展績效考核有機的聯合在一起，建立健全的企業人才激勵保障機制。
(二)生產安全是發電企業成本管控的基礎
生產安全是一種思想理念，她改善了企業生產過程的勞動條件，克服了生產過程中的一些不安全因素，保證了生產活動的順利進行，有效的減少了企業成本支出，增加了企業產值。
對于發電企業而言，企業應該從制度、設備、環境、管理四個方面入手，保證企業生產基本安全。發電企業屬于連續生產型企業，很容易安全隱患問題極易出現，因此，排查治理機制必須建立，做到防微杜漸，發現問題及時處理。除此之外，發電企業應該定期、定時安排安全教育培訓，提高員工的安全意識，使員工自覺遵守和執行企業各項安全生產相關規章制度，企業還要不定期的與同行業一起討論、類比、反思生產事故的成因，當企業發生問題時，能夠及時拿出解決方案。
(三)精化成本管理是發電企業成本管控的手段
首先，發電企業應該提高成本管控水平的同時，建立健全的成本管控體系。發電企業應該將財務制度作為依據，將生產部門作業標準作為基礎，結合發電企業的特點，整理成本費用核算科目，明確具體成本費用核算范圍，規范成本費用支出渠道，最終完善企業成本費用的歸集方式。
其次，發電企業應該構建完善的預算管理控制體系，加強企業的預算管理。對此，發電企業應該整理好企業預算管理的辦法，以完善預算管理制度體系為重點，進一步完善企業預算管理控制信息平臺的建設。在有效的預算考核與激勵機制下，引導企業各部門提高效益意識，將偏差預算納入企業績效考核評價體系之中。將發電企業成本管理控制預算指標層層分解，使生產成本與消耗性指標降到最低。以企業計劃目標作為先導，以企業預算管理控制作為保障，將預算管理控制與計劃目標全面融合，提高發電企業綜合計劃成本管理控制能力。
最后，發電企業應該做好燃煤消耗成本的控制，針對企業重點項目制定有效的成本控制策略。燃煤的消耗在發電企業生產經營成本中占70%～80%，因此，降低發電企業生產經營成本的關鍵在于降低燃煤的消耗量。影響發電企業燃煤成本的主要因素包括燃煤的價格、質量、使用技術和對燃料的保管。對此，發電企業應該管控好燃料采購的價格和質量，降低發電企業燃料入廠與入爐的熱值差。
發電企業在運營過程中，應該準確把握市場動態，研究判斷市場形勢，制定合理的采購計劃，在保證燃料生產供應的前提下，做好采購價格的控制，提高采購燃料的質量，利用一切資源降低企業采購成本。發電企業還應采取積極的生產管理控制策略，吸取成功的成本管理工作經驗，做好生產成本控制工作。對于發電企業生產的各個環節還應做好管理控制工作，嚴格控制燃料入廠與使用的控制，規范相關生產、經營管理指標標準。有條件的企業可以延伸上下游產業，實現上下游產業共同發展，利益共享，共擔風險的相互依存的關系，穩固企業在同行業市場上的地位。
(四)內控建設與風控建設保障發電企業成本控制效力
發電企業在進行成本控制過程中應該重視企業內部控制制度的建設，通過有效的內部控制制度規范企業相關業務流程，提高企業生產成本控制的效率與質量；在不斷提高企業整體經營素質的同時，加強企業風險管控建設，強化企業成本管理控制的檢查監督工作，對于違反制度的行為及時發現、及時糾正。努力實現發電企業內部控制建設、風險控制建設與成本控制相結合的目標，為企業成本控制實施提供有效的保障。
三、結束語
目前，我國發電企業成本管控的視角仍然比較狹窄，還需要在今后的實現不斷開拓視野，提高企業成本管理控制效率，更加精細化的管控制企業生產經營成本，以便企業更好的生存與發展。
參考文獻:
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1 概述
近年來，隨著軌道交通企業生產經營規模的不斷擴大，面臨了新的形勢和挑戰，鐵路行業及市場環境的變化要求企業必須走多元化、集團化的發展道路，并按照戰略發展的需要做好產業升級調整，以滿足競爭性市場格局的客觀需要，所以在軌道交通企業中推進集團化管控勢在必行。2013年8月，中車戚墅堰機車車輛工藝研究所有限企業（以下簡稱“中車戚墅堰所”）開展了集團化管控體系建設，經過兩年持續地推進集團化管控體系方案實施，現已調整了組織架構和部門職能，構建了運營管控和戰略管控兩種管控模式，形成了企業組織手冊和管控權限分配指引，完成了集團化管控方案的初步實施。本文以中車戚墅堰所的實踐為基礎，對集團化管控體系實施推進機制和效果評估方式進行探討。
2 工作機制建設
2.1 組織機構設置
為加強集團化管控體系方案實施的組織領導，確保方案有效推進落實，企業需成立集團化管控體系方案實施推進領導小組和工作機構。
集團化管控體系方案實施推進領導小組由企業執行董事、總經理和黨委書記擔任組長，由企業副總經理擔任副組長，負責集團化管控體系方案實施總體策劃、協調和督導，集團化管控體系方案實施過程中的資源配置、重大事項的決策等。
集團化管控體系方案實施推進工作小組由企業總經理擔任組長，由主要相關職能業務部門負責人擔任副組長，成員單位包括企業所有職能業務部門，并在主要相關職能業務部門中選取工作小組牽頭單位，主要負責集團化管控體系實施推進工作的具體策劃，方案實施的計劃、組織、協調、跟蹤和效果評估等，方案實施過程中出現問題的匯總、分析和解決，并對接咨詢公司項目組，為咨詢公司項目組提供資源支持。咨詢公司項目組主要負責方案實施過程的指導和技術支持。
同時，工作小組下設集團化管控體系專家評價組，由企業管理專家和外聘專家組成，負責方案實施效果的評估，并對方案實施推進計劃、過程管理、質量保障等方面提出建議。
整個集團化管控體系方案推進實施工作還應建立專項方案實施推進小組，主要負責平臺的建設（如營銷管理平臺、科技創新平臺、新產業發展平臺）和企業業務整合及流程制度、職位體系建設等方案的完善和實施。各專項方案實施推進小組組長由負責部門的行政正職（或主持工作的副職、常務副職）擔任。
2.2 工作機制建設
為了順利推進集團化管控體系建設，確保集團化管控體系項目能夠過程有效控制、措施有效落實、取得實際效果，企業還應建立以下工作機制：
2.2.1 信息動態報告機制。工作小組主要擔當信息中樞角色，充分發揮“上傳下達”作用，及時將企業領導小組要求等重要信息及時傳達給各成員單位和專項推進小組，收集匯總各成員單位和專項推進小組工作進展信息，并及時向領導小組匯報重要工作進展，重大事項和重要進展向總經理辦公會（或董事會）匯報。
2.2.2 月度滾動推進計劃。工作小組還采取了月度滾動推進計劃和總結的工作方式推進集團化管控體系實施，在每月25日前完成本月工作總結和下月工作計劃，就集團化管控體系實施策??、組織、協調以及重點工作推進中存在問題進行會議研討，視事項重要程度向領導小組匯報工作進展，并對本月未完成事項滾動到下月計劃中繼續推進，推進計劃內容包括主要工作項目、管理提升設想、對發現問題的解決方案等。
2.2.3 督辦協調機制。為了切實加強集團化管控體系實施過程的監督和控制，需建立督辦協調機制，根據方案實施推進計劃，對其里程碑成果或時間節點，及時進行情況跟蹤，及時掌握最新進展，發現問題及時組織協調予以解決，并組織對關鍵業務和事項制定過渡流程和暫行制度，保證企業管控模式的順利過渡，最終確保實施方案的有效執行。
2.2.4 宣傳培訓機制。在企業宣傳平臺（如OA系統）開辟集團化管控體系建設專欄，及時集團化管控體系建設中的工作信息。按時編寫工作簡報，由工作小組母公司和下屬單位兩個層次的工作動態和最新進展，加強內部交流和溝通。同步開展宣傳培訓工作，從集團化管控體系基礎知識、典型案例分析、流程制度設計優化工具等方面，以《戚所動態》、工作簡報和培訓課程等方式開展宣傳，確保企業相關員工的理解和執行。
2.2.5 考核機制。為了有力推進集團化管控體系實施，確保集團化管控體系建設取得實效，需將集團化管控方案的平臺建設、業務整合、管控模式調整、職位體系建設等方案實施推進情況納入各單位年度、季度、月度重點工作，并在年末、季末、月末進行績效考核。
3 實施效果評估探索與實踐
集團化管控實施效果主要是按照總體實施方案和工作推進計劃全面評估，研究提出持續提升的工作計劃，總結推進實施工作的規律，提煉形成適合企業特點的推進實施機制、方法和途徑，通過流程制度加以固化，對實施過程中存在的問題提出改進或細化措施，并建立持續改進的工作機制。
3.1 評價程序
評價程序一般分為確定評價目標、制定評價指標設定的原則、選擇評價方法、制定評價指標體系和標準、確定評價指標權重、確定評判依據、進行綜合評價和分析、提出評價報告和建議。具體如下：
3.1.1 確定評價目標。評價的具體目標，要根據方案實施對象的性質、范圍、類型和條件等確定。
3.1.2 制定評價指標設定的原則。這些原則包括：動態分析與靜態分析相結合，以動態為主；定量分析與定性分析相結合，以定量分析為主；全過程分析與階段分析相結合，以全過程分析為主；近期效益分析與遠期效益分析相結合，以遠期效益分析為主等。
3.1.3 選擇評價方法。根據需要選擇定量分析法或定性分析法或兩者相結合。
3.1.4 制定評價指標體系和標準。根據評價目標和指標設定原則，在眾多因素中找出能科學、客觀、綜合地反映該對象的整體情況的指標。選定評價指標后，應盡可能制定定量的評價標準。
3.1.5 確定評價指標權重。權重的確定要考慮企業的戰略目標、對象的性質、對企業發展的重要性等。
3.1.6 確定評判依據。綜合評價的評判依據可以是單一指標，也可以是若干項指標。
3.1.7 進行綜合評價和分析。在明確的目標和范圍內，根據鎖定的指標和評判依據，采用選定的評價方法進行綜合評價，包括預測、分析、評定、協調、模擬、綜合等工作，而且交叉、反復進行。綜合評價還要進行各種方案的優劣對比，對存在缺陷的方案成果提出改進意見，供企業領導層參考。
3.1.8 出評價報告和建議。報告中要說明評價資料、數據來源與評價方法，特別應說明評價的結論與建議。
3.2 評價內容
不同的集團企業由于個性差異，集團化管控方案內容會有所不同，其評價內容自然也會不同，一般包括以下內容：
3.2.1 治理結構。是否建立了科學決策、有效制衡、符合上級單位要求的企業治理體系，并對董事、監事、經理的法人治理結構進一步明確。
3.2.2 組織架構。是否有效落實了集團化管控體系方案對組織架構和部門職責的調整，明確組織機構運行機制和功能定位，實現戰略引領、管理扁平、專業分工。
3.2.3 權限分配。是否明確了企業總部和業務單位的權限劃分，解決上下管理界限不清晰等問題，從而有效落實企業管理意志。
3.2.4 管控模式。綜合評估對不同下屬單位采取不同的管控模式與企業發展的匹配程度，如對某單位采取運營管控模式與企業發展的匹配程度。
3.2.5 戰略引領。集團企業管控是否服務于企業戰略，企業下屬單位的戰略行動是否從屬于企業統籌布局，且企業戰略管控是否統領下屬單位戰略的制訂與實施。
3.2.6 協同管理。是否能夠通過資金協同、業務協同、信息協同、市場協同、人才協同等創造企業總部價值，從而實現管理效率和效益的最大化。
3.2.7 財務集中。是否搭建財務集中管理平臺，是否制訂并實施財務集中管理制度，在集團企業與下屬單位企業推進型資金和投融資集中管理以及內部資金融通。
3.2.8 風險防控。風險控制體系是否健全，是否能夠實施全員、全方位和全過程的風險控制，是否能夠對風險管理信息高效處理。
3.2.9 平臺構建。是否完成了各平?_的構建，從而確保實現核心業務的快速突破，確保核心技術資源集中管理為企業提供強大發展動力，確保實現新產業的快速培育為企業提供新的經濟增長點。
3.2.10 職位與薪酬體系。各職能業務部門職位編制的重新梳理設計是否支撐集團企業化管控體系方案實施，員工薪酬體系的設計是否與員工薪酬和職位責任
匹配。
3.2.11 管理標準體系。是否建立了一套體系完整、層次清晰、結構合理、精益實用的端到端管理標準體系，是否有效承載了部門職責和權限，是否建立了與之匹配的管理標準長效管理機制。
3.3 評價實施
管控體系建設是分階段、分步驟的循序漸進的過程，是一項復雜的系統工程。因此對其效果評估也需要分階段、分模塊來進行，以便及時發現問題及時進行解決。2015年中車戚墅堰所管控體系建設的主要工作之一是對組織架構和部門職責進行調整，并且已經過一年時間的運行。因此，本文中的管控體系實施效果評估方式探索和實踐主要是對組織架構和部門職責進行的。
3.3.1 組織人員，經過問卷調查、人員訪談、小組研討、部門溝通等多種形式，對部門職責中存在的問題進行了全面梳理分析，發現在工作協同、流程效率、責權與資源支配的匹配、上下對接等方面存在一些問題。例如：動能與基建是強關聯工作，在部門職責中分別由兩個部門負責，在具體工作開展過程中總會出現協同性的問題；客運服務與物流服務合并在一起，而客運服務的效率和滿意度存在一些問題；訂單項目的有效執行需要有一定的權力調度生產資源，而訂單項目管理的職責沒有落在生產制造部門等。
3.3.2 在階段性評估和部門職責優化工作中，將動能管理職責進行調整，與基建工作協同進行；將訂單項目管理職責進行調整，以使生產資源調度部門有效承擔該職責；將節能減排歸口管理職責進行調整，以便與上級單位對接順暢；將客運服務職責進行調整，以提高工作效率；將企業改革職責進行調整，使企業的改革工作能夠由一個專項組自上而下系統考慮。
3.3.3 完成企業組織手冊的修訂，并正式下發
執行。
4 結語
近年來，隨著軌道交通企業規模的不斷擴大，企業要健康持續發展，就需要建立一套適合自身的集團化管控體系。中車戚墅堰所從實踐出發，分組織機構設置和工作機制建設兩方面對集團化管控體系實施推進工作機制進行了總結，對集團化管控體系實施效果評估方式進行了探索和實踐，提出了評價程序和評價內容，并在效果評估的基礎上對組織架構和部門職責進行了改善
財務管控課程范文6
【關鍵詞】大數據管理中心 財務業務一體化 成本管理戰略 財務人員能力詞典
大數據時代不僅改變了管理方式和商業模式，也改變了人們的思維方式，從根本上改變了傳統會計觀念和方法，引導會計工作在管理模式、組織架構、業務流程上的全面變革。企業存在海量的經營數據，通過挖掘、加工和分析，向數據的深度和廣度延伸，提升數據的價值，前瞻地為企業戰略決策提供支持和保障，從而推動財務戰略轉型發展。
一、底層變革推動企業構建大數據管理中心
信息技術不僅是工具，更是企業經營管理的環境，而每個企業面臨的環境因素不同，信息技術和其他環境因素相互影響和適應，共同決定不同的會計方法、流程、組織結構，以及會計與其他經營管理活動的關系。
某公司現有的SAP、HMESf生產過程執行管理系統）和HEC（預算管理系統）平臺經過近幾年的建設和完善，形成了以SAP系統為平臺的高度集中的會計成本一級核算管理模式，構建高效、集中、共享的物流、信息流、資金流三流統一的財務成本管理平臺，實現財務成本管理工作由電算化向信息化的根本轉變。所有財務制度固化在統一的數據庫中，由系統進行設定，公司總部財務人員將各個生產基地的會計業務在“共享中心信息平臺”進行集中處理，保證會計記錄規范、標準和統一。同時通過資金集中管控，提高資金使用效率和效益。企業全部經營活動的數據信息最終會反映到共享信息平臺，財務人員改變了原有傳統的成本分析方式，逐步把該信息平臺數據按管理會計思路進行篩選整合，從基于結果的分析轉變為基于過程的挖掘；從單純的財務數據分析轉變為多維度業務數據分析；從階段性報告向實時報告轉變，從而及時傳遞所需的信息，支持企業管理層決策，并推動企業戰略規劃實施。財務人員從信息系統架構的底層，推動整個企業管理架構的變革，實現財務與業務一體化，財務部將跨業務、跨部門地整合業務信息與財務數據，從而成為企業核心的數據管理中心。見圖（1）。
二、財務專業化分工促成財務業務一體化與協同發展
實現財務與業務一體化，運用信息系統將業務流程、財務流程和管理流程有機融合，使財務數據和業務數據融為一體。財務和業務一體化與協同，一體化是基礎，協同是關鍵。不局限于財務與業務數據共享，而是將財務管理思想轉化為企業經營管理的核心理念。在一體化前提下，堅持簡單、務實、高效原則，將原則性與靈活性結合處理協同關系，發揮協同效應，實施企業戰略，使企業價值最大化。見圖（2）。
財務部門的職能和組織模式發生變化，人員的發展也發生變化。財務人員分成四類運作；戰略財務、業務財務、共享財務和專家財務。這四個劃分使得財務部門有更廣闊的職業道路。見圖（3）。
戰略財務；為企業戰略規劃發展服務，能提供管理層決策支持的戰略財務人員，是公司的大腦。直接承接公司戰略發展要求，為經營決策提供財務支持，如戰略、預算、財務決策、分析等。這類財務人員要有扎實的財務基礎，又要求有全局觀念，對內了解業務，對外準確把握宏觀經濟形勢和行業發展趨勢，并且能夠運用各項政策對方案進行合理設計與有效落實。
財務共享；以財務共享中心為平臺的會計核算人員，負責財務信息系統無法自動完成的會計處理、報稅、合并報表調整等相關會計基礎工作。應有扎實的專業基礎，并選擇適合的職業發展方向，從而進行針對性的能力提升。
專業財務；熟悉會計準則、財稅政策、企業內部控制等財稅領域的專業財務人員。是財務某一領域的專家，能夠對企業復雜經濟活動給出專業化的處置方法、意見，需要對單個領域有長期的研究。
業務財務；為服務企業產品項目、工藝技術、生產運行、產品營銷等活動，提供財務支持的業務財務人員。是全價值鏈的財務管理支持，是神經單元。一方面需要將業務的前端和財務后臺進行聯動，另一方面利用專業知識和對業務的了解，幫助業務部門提升業績。這類財務人員在財務團隊中比重最大，在財務知識的基礎上，對個人綜合能力有一定要求，同時對行業和企業業務要非常了解。
隨著財務管理轉型發展，不同階段財務人員的配置結構也發生顯著變化，2013年前公司會計核算人員占全部財務人員70%以上，財務管理人員不到30%；2016年會計核算人員占全部財務人員46%，財展芾砣嗽蔽54%；預計到2020年會計核算和財務管理人員將達到40%；60%，人員結構的變化，進一步體現財務管理的價值創造性。見圖（4）。
三、成本管理戰略財務變革推動財務管理升級
將工廠從成本中心轉變為以管理為導向的利潤中心。通過制定人均邊際貢獻、單位面積產出、單位時間附加值等戰略性指標，圍繞公司的戰略目標，使工廠謀劃中長期經營戰略，采取一廠一策，前瞻性的考慮工廠未來發展，使各利潤中心實現戰略協同，實現公司整體利益最大化。
從作業成本管理思路出發，搭建多維度成本盈利能力分析模型。采用傳統成本歸集分配的會計處理方法下所得出的數據，很難精準反映真實成本情況，難以為經營決策提供有利于分析的財務數據。應用信息系統數據，按作業成本法對產品的生產工藝數據進行分析對標，通過對沖壓、焊接、電泳、機加工、裝配五大產品工藝成本對標分析，為各生產工廠的產品成本控制、降本增效把脈指出方向。
成本管理從生產擴展到立項、設計和銷售的全過程，覆蓋整個價值鏈。建立全流程項目經濟性評估體系，搭建項目經濟性評估模型，使得評估方式標準化，以控制項目經濟風險。根據同行業先進企業水平和本企業經營戰略，核定該項目目標工序成本與目標采購成本，并通過HEC（預算管理系統）按項目生命周期控制項目成本和費用預算。
四、財務變革加快財務人員能力提升
推動財務戰略發展轉型，關鍵是要建立一支具備戰略決策和風險管控能力的財務人才隊伍。為了提升共享財務、專業財務、業務財務、戰略財務人員業務能力和專業素養，公司搭建了“財務人員職業能力詞典模型”，模型是由三大能力、43項能力條目和四層級構成，見圖（5）。將財務崗位說明書對照能力詞典中層級描述，得到能力匹配結果。匹配能力時，需要考慮崗位的定位，以“現實性”為原則，不高估崗位所需要的能力。同時，根據財務職能發展的不同階段，定期對能力模型進行評估和調整。為了培養和選拔合適的人員充實到相應的財務專業崗位，同時配套相應的績效考核辦法，以激發財務人員的管理創新能力和積極性。
根據公司的企業文化和價值觀，建立財務人員崗位能力（詞典）模型。
按照全面性、可操作性、可衡量性、結果導向性，把崗位能力（詞典）模型分成；核心能力、領導力和專業能力三大塊。每個崗位能力模型均包含對43項能力條目（8項核心能力+8項領導力+27項專業能力）的層級匹配結果。
?核心能力主要體現為責任心、質量導向、問題解決能力、溝通能力、合作精神、學習與發展、創新能力、服務精神等，反映了最基本的人員素質；
?領導能力主要體現為戰略思維和計劃、規劃和組織、管理協作、判斷和決策、商業敏感、自我驅動、影響力、人才培養等，反映最主要的領導掌控意識；
?專業能力按照財務管理和會計核算的職能分成8個方面27個分項內容，包括通用專業能力、內部控制、預算管理和控制、成本管理、總賬與報告、稅務管理、往來管理、資金管理，涵蓋了全部財務會計內容。
將能力條目分成新手、熟手、能手和專家四層級。
能力范圍隨層級遞進，高層級的能力要求涵蓋低層級的能力。以精細化衡量為目標，將能力條目的每個能力層級按照可衡量的原則制定，這樣有利于企業考核、人才甄選。
依據能力詞典模型，建立培訓課程框架，組織財務人員開展各類專業培訓。
定期對各崗位進行能力模型評估，分析每個人的能力差距，選擇合適的培訓課程內容，將員工自主選擇培訓課程轉變為對員工進行針對性的專項培訓，提升員工崗位培訓效果，從而提升財務在整個企業的影響力。見圖（6）。
五、Y論
