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綜合管理部考核方案范文1
一、考核內容及考核標準
（一）考核內容：包括組織建設與保障措施，血防綜合治理項目任務完成情況及項目質量，急感控制，信息管理等。
（二）考核評分標準：詳見附件。
二、考核辦法
各鎮（區）的血防綜合治理考核工作，由縣血防領導小組組織實施，領導小組辦公室具體操作，依據《縣2012年度省部聯動血防綜合治理實施方案》和《縣2012年省部聯動血防綜合治理工作量質化管理考核評分標準》的要求進行：
（一）聽取疫區鎮人民政府（管理區）的血防綜合治理工作匯報。
（二）查看鎮人民政府（管理區）的血防綜合治理項目實施方案、計劃、領導小組等相關文件以及專題會議記錄。
（三）查看各項目的原始資料、電子檔案、月報、進度報表以及項目經費使用情況。
（四）各項目工作完成和驗收情況。
（五）現場察看、走訪人群查治病、耕牛查治病及工程項目實施情況。
（六）現場核查疫區中小學校血防健教“四有、四個一”和無血吸蟲病人學校創建活動開展情況。
（七）反饋考核意見。
（八）完成量質化考核報告。
對承擔血防綜合治理項目的縣直職能部門，在項目實施的過程中要落實領導責任制、項目法人制、工程招標制、質量監理制、竣工驗收制。年終縣血防領導小組召開專題會議，組織專班，采取聽匯報、查資料、看現場的方式，對照2012年目標管理工作責任狀進行綜合評分。
三、獎懲辦法
綜合管理部考核方案范文2
關鍵詞：全員業績 考核 評價指標 體系構建
一、全員業績考核評價指標與體系構建的理念與原則
1、全員業績考核評價指標與體系構建的理念
在國有企業內部建立客觀、全面的員工業績評價指標與評價體系，需要重點強調以推動企業持續發展為主要指導思想，推動考核指標體系不斷發展成為能夠真正反映企業內部各部門管理績效以及員工個人業績的重要指標，從而深入激發員工的工作積極性與科學發展理念的持續完善。另外，還需要重視考核與效率之間的關系，通過考核來找到差距，進而推動企業管理水平與整體績效水平的提高。企業要重視考核的中心地位與作用，強調通過考核建立一種良好的內部環境與氛圍，并與各部門之間形成一種良好協作的關系，進而推動企業內部整體調控能力、領導能力、執行能力的發展[1]。在國有企業內部堅持以考核來推動創新的發展理念，按照不同部門的工作內容構建不同的業績考核評價體系，深入推動部門思想解放，激發員工工作創造力。另外還需要深入挖掘考核與企業整體建設之間的聯系，通過考核來打造一批具有國際競爭能力的機關，大力加強企業內部文化建設，推動內部廉潔高效的工作氛圍的出現，進而推動企業實現和諧與可持續發展。
2、全員業績考核評價指標與體系構建的原則
企業內部業績考核評價指標與體系的構建，要求企業要以整體發展目標為指導，制定具體的、有針對性的部門工作目標，同時要求員工要按照不同崗位完善自己的職責，建立分類與分層的考核機制，堅持定性評價與定量分析的充分結合，強調考核與激勵的結合，以突出體系的科學性與完善性。
二、全員業績考核評價指標與體系構建的基本思路
通過對企業體系構建理念與原則進行分析，提出如下指標與體系構建的基本思路：
1、總體設想方案
企業全員業績考核指標與體系主要包括部門績效指標體系與員工個人績效指標體系兩個組成部分，其中部門績效指標與體系包括部門關鍵績效指標、部門工作滿意度、部門共性指標與基督重要工作事項；個人績效指標體系包括個人的職責與任務、個人關鍵績效、個人職業素養與個人基本工作技能等幾部分。部門績效考評由企業業績考評領導小組進行考核，考核分為半年量化考核與年度總考核；個人績效考評主要分為兩個層次，部門負責人績效由企業每季度進行一次考核，部門內的管理人員由部門進行每季度考核。部門績效與個人績效將作為考核的整體進行評價，二者的加權總和構成綜合考核與評價的結果。
2、指標框架設想方案
企業績效考核的內容主要包括如下幾方面：首先，部門內部關鍵績效指標，即考核部門所承擔的集團公司年度關鍵業績指標的完成狀況，主要為企業內部具體的考核內容；其次，共性指標，即考核時與企業主要的業績指標具備一定相關性的指標，包括部門的成本利潤率、銷售增長率、收益率等指標[3]；再次，部門的滿意度指標，主要包括提高辦事效率、轉變工作作風、協同工作等內容；最后，季度內重要的工作內容與事項，主要對臨時安排的階段性工作任務進行的考核。個人績效與部門績效類似，其主要指標包括個人的職責與任務完成狀況、個人關鍵績效、個人職業素養、個人基本技能等幾個方面。
3、綜合考核評價方案
對企業內部門的績效考核指標體系與個人績效指標考核體系可以單獨進行考核，也可以合并實施綜合考核。為了保證考核的科學性可先在部門內進行部門績效考核，待經驗成熟后，可將二者進行綜合考核。綜合考核的滿分為一百分，部門績效與員工個人績效的考核評價結果加權為綜合考核評價結果，通過特定的計算公式進行綜合評價，依據考核分數對企業內部管理人員進行分級，90分以上為優秀，80-89分為勝任，60-79分為基本勝任，59分及以下表示不能勝任。
三、如何全面提升企業發展動力與業績
實行全員業績考核評價指標體系構建的主要目的在于突出考核的客觀性與真實性，而考核的目的又在于全面、準確的了解企業內部管理人員的整體工作狀況，激發管理人員積極工作，實現企業的深入、持續發展。有效運用考核評價結果是推動企業管理人員綜合考核評價實現的重要環節，通過對國有企業考核評價結果的運用狀況進行分析，得出如下結論：
首先，認真做好對考核評價結果的反饋。企業考核評價工作小組一方面要對考核對象進行考核評價結果的反饋，另一方面還需要肯定其做出的成績，指出工作中存在的缺陷與不足，提出未來努力的方向。
其次，充分發揮考評結果在人員選拔中的作用。對部門及個人的綜合考核評價結果應該充分應用在被考核人員的培訓、上崗與選拔任用等方面，方案設計要提出對連續三年考核成績優秀的予以晉升或者獎勵；對考核結果基本勝任的要提出工作中的不足并要求其在限定時間內改正，對考核成績不理想的要做出適當的崗位調整；對考核成績連續兩年不理想的應對其做出崗位調整，必要情況下需要對其進行降職。
最后，需要將綜合考評結果與被考核者的晉升與薪酬進行掛鉤。個人晉升機會與績效薪酬的比例不能低于整體的40%，要明確企業管理人員的綜合考核與評價結果優秀的才能在晉升與薪酬（獎勵薪酬、基本薪酬、績效薪酬）上獲得獎勵；綜合考核與評價結果為勝任的可獲得晉升機會與薪酬獎勵和基本績效薪酬的一半；綜合考核與評價結果為基本勝任的可獲得基本薪酬和一半績效薪酬；綜合考核與評價結果不能勝任的只能獲得基本薪酬。
參考文獻：
[1]王淑霞.礦山國有企業全員考核體系創建問題的思考[J].現代國有企業教育，2010；10
綜合管理部考核方案范文3
[論文關鍵詞]薪酬管理；預算考核；浮動薪酬體系
0引言
薪酬管理是企業人力資源管理的核心內容。合理有效的薪酬體系不但能有效激發員工的積極性與主動性，促進員工努力實現組織目標，提高組織的效益，而且能在人才競爭日益激烈的知識經濟下吸引和保留住一支素質良好且有競爭力的員隊伍，獲取提升并維持企業發展所必需的核心競爭優勢。但是，我國企業面臨著諸如薪酬管理思想理念落后、薪酬制度和結構不合理、平均主義嚴重、薪酬體系缺乏競爭力、對戰略性員工激勵乏力、長期激勵不等問題。本文針對徐州礦務集團薪酬管理體系存在的問題，運用經濟學與管理學的有關原理，結合其他企業薪酬管理的成功經驗，進行合理的薪酬管理改革創新設計，以期待該企業薪酬管理進入良性循環。
1原薪酬體系存在的問題
原來的薪酬分配體制為：分公司、子公司處級領導干部實行年薪制，月度只發放基本工資，年底進行模糊獎勵；普通崗位人員實行固定崗薪制，員工崗薪基數一旦設定后往往不動，每月工資發放額隨生產經營效益全員浮動。經過幾年的運行，這種薪酬分配體制存在的最大問題是：員工崗薪同定，沒有與公司經營績效直接掛鉤，薪酬起不到激勵作用；分公司、子公司處級領導干部實行年薪制，起不到當期激勵作用；同時，由于年終獎勵缺乏客觀公正的評價標準，往往采取綜合平衡的方式發放，具有較大的人為性，挫傷了部分員工的積極性；隨著崗位及員丁個人素質能力的變化，原設定崗薪基數的條件已發生改變時，固定不變的崗薪使員工產生不滿情緒，工作責任心降低；考核不到位，存在“大鍋飯”現象。
為解決以上存在的問題，必須對薪酬體系進行改革，建立一種與預算管理體系相適應的、突出當期激勵效果的浮動的薪酬體系。
2預算考核與薪酬制度的對接
預算考核與薪酬制度的對接，即從評價指標和獎罰兩方面實現預算考核和薪酬制度的對接。
將預算考核指標融人薪酬計量依據有兩個優點：①預算考核指標包含著公司整體發展戰略在不同層級的具體要求，包含著公司關鍵成功因素在各組織中的具體體現，將其融入薪酬制度，可以更好的實現薪酬激勵；②借助預算管理完備的運行系統，尤其是良好的信息反饋系統，有效的解決了薪酬制度實施中取數和計量難的問題。
但是實施指標融合時應該注意預算考核指標不能完全取代薪酬中的評價指標，因為薪酬面對的是個人，個人考核與組織考核雖密不可分，但并不能等同。另外，要加大薪酬構成中浮動薪酬的比重，并將其與組織的預算考核結果掛鉤。
3浮動薪酬體系改進的原則
(1)目標導向原則。通過設立責任目標和責任目標完成的評價辦法，引導和指導各管理層面的工作方向和管理行為，從而保持整體目標的一致性和管理行為的協調性。
(2)動態管理、全額浮動原則。實行離崗則無，易崗則變，月度考核，全額浮動的運行機制。
(3)80：20原則。抓住關鍵崗位和關鍵員工，工資分配向他們傾斜，充分調動他們的積極性和工作責任心。
(4)激勵為主原則口。通過制度設計，將激勵政策與責任目標緊密聯系，激發責任人的積極性和創造性。
(5)分級管理原則。下級對直接上級負責，上級對直接下級實施預算考核與管理。
(6)綜合平衡原則。在考核管理方案中貫穿綜合平衡思想，保持短期經營目標與公司長遠利益的平衡，培養公司的持續成長力。
(7)流程上的PDCA循環原則。通過對各管理層面的考核測量、反饋與溝通，最終達到工作上的改進與提高。
4薪酬體系改進方案
預算考核要求將戰略導向的預算考核指標融入薪酬計量。薪酬改進的整體思路是：提高當期工資額度，減少年終獎勵比例；工資實行動態管理，與產量(銷量)及主要預算指標掛鉤全額浮動；公司每月按各分公司(子公司)的工資總額實數發放，按“總量平衡、以豐補欠”的原則控制各分公司(子公司)年度工資總額、年底總體平衡。以下為具體方案。
4．1各分公司、子公司薪酬方案
公司遵循效益優先、按勞分配的原則，實行工資總額控制。各分公司、子公司年度工資總額由經營管理部根據其設定的預算指標核定，月度續時進度、年終平衡。
各分公司、子公司年度工資總額：基本薪酬+浮動薪酬
4．1．1基本薪酬
正職領導干部基本薪酬=基薪n+基薪b基薪0計算辦法：按照各分公司、子公司制定預算目標值中的財務指標確定。
基薪b計算辦法：銷售收入以有現金凈流量為前提條件，占用資金按一年期貸款利息計算成本。
4．1．2浮動薪酬
浮動薪酬的考核指標及考核辦法：按預算目標值的對應內容進行獎、罰。
全部指標累計考核得分以標準分為限，上限為120分，下限為80分。
4．1．3考核分級
年度浮動薪酬指標考核結果分為A、B、C、D、E五個級別。每個級別的分值及區間為：E級80～86分；D級86(含86)～100分；C級l00(含100)108分；B級108(含108)一116分；A級ll6(含116)～120分。
4．1．4計算公式
當考核結果為A級時：正職領導干部浮動薪酬=基薪×[1．5+0．5×(考核得分一A級起點分數)÷(A級封頂分數一A級起點分數)]
當考核結果為B級時：正職領導干部浮動薪酬=基薪×[1+0．5X(考核得分一B級起點分數)÷(A級起點分數一B級起點分數)]
當考核結果為C級時：正職領導干部浮動薪酬=基薪X[0．5+0．5×(考核得分一C級起點分數)÷(B級起點分數一C級起點分數)]
當考核結果為D級時：正職領導干部浮動薪酬=基薪×[0．5×(考核得分一D級起點分數)÷(C級起點分數一D級起點分數)]
當考核結果為E級時：正職領導干部浮動薪酬=0。
4．1．5考核說明
當考核結果為A級時，浮動薪酬在1．5～2倍基薪之間；
當考核結果為B級時，浮動薪酬在1．0～1．5倍基薪之間；
當考核結果為C級時，浮動薪酬在0．5～1．0倍基薪之間；
當考核結果為D級時，浮動薪酬在0～0．5倍基薪之間；
當考核結果為E級時，浮動薪酬為0。
4．2員工薪酬方案
員工工資由年功工資、崗位工資、動態工資、加班工資四部分組成，其中年功工資、崗位工資、動態工資納入月度動態考核，加班工資按加班時間計算。其中：
年功工資=當地最低工資標準+學歷工資+30元／a×工作年限(年資增量工資)
崗位工資=崗位工資基數×崗位系數
崗位工資基數由員工所在崗位性質、工作量確定；崗位系數根據員工能力、敬業精神等情況，每季度通過員工評價方式調整。
動態工資：動態工資基數×動態系數
動態工資基數根據產量設定不同的等級，并隨當月產量完成情況動態調整；動態系數按員工工作完成情況、處理問題效率與效果等情況確定，根據考核情況每季度調整一次。
考慮到員工個人浮動往往對部門和公司整體目標的實現沒有最直接的驅動力，而其履職表現卻對個人浮動的完成顯得尤為重要，因此，在員工個人的預算考核中，除了考核他們的個人浮動指標外，再加入他們的個人綜合]二作表現考核將更為合理，采用的方法是：通過事先制定各崗位的工作標準和各種違規行為扣罰標準，由班組織或工段管理人員按照標準每天對每位員工工作中存在的問題及時記錄，以“日清日考”的形式每天通報員工考核情況，月度扣減其個人綜合管理系數。
員工月度工資薪酬方案為：
月工資=(年功工資+崗位工資+動態工資)X部門浮動系數X(個人浮動系數X0．6+個人綜合管理系數×0．4)+加班工資
5與薪酬體系相應管理體系
5．1建立管理組織機構
公司需成立以人力資源部和公司管理部為日常管理機構的薪酬管理小組，分別負責公司薪酬管理與預算考核；各分公司、子公司應成立以工資部、經營管理部為日常管理機構的薪酬管理小組；各職能部門、處室成立以部門經理為首的部門預算考核管理小組。主要職責為：制訂年度預算考核管理制度；指導下級部門開展部門(員工)預算考核編制工作；審議確定預算考核結果；監控下級部門預算考核指導與反饋執行隋況；協調有關預算考核事宜。
5．2建立管理運行規則
預算考核指導與反饋應主要采用三種方式：日常指導與反饋，通過上級對下級部門(員工)日常工作的隨時檢查、了解與指導，掌握下級部門(員工)工作狀況，提出問題、指導改進；定期召開預算考核會議，公司及各分公司、子公司每月應定期分級召開預算考核會，考核結果要以“考核通報”的形式向全體員工公布；考核反饋單，主要包括月度分析總結、行動計劃表及年度述職報告等。
5．3建立員工考核激勵機制
可建立“40+4”的培訓制度，即每位員工每周工作40h必須參加1h培訓，每月必須保證4h的培訓時間；培訓方式可選擇：制度學習與專業學習相結合、教師授課與員工自學相結合、理論學習與實踐學習相結合。
可建立“兩考一評”、“三評一考”制度，形成崗位技能等級升降競爭機制，促進員工技能水平、綜合素質提高?！皟煽家辉u”主要是指針對專業技術管理骨干、普通員工每季度組織一次全面的理論考試、實踐考核和民主評議考核?！叭u一考”是指由各考核管理日常機構每半年組織一次對各部門中層管理人員進行全面的自評、互評、民主評議和理論考核?！皟煽家辉u”和“三評一考”結果要向全體員工公布，并作為員工崗位工資系數和動態工資系數調整的依據。
可建立員工實行年度考核晉級制度，由各浮動管理機構每年年終對全體員工進行綜合考核評價，按預算考核結果進行排序，并按表1所示比例升降級。
綜合管理部考核方案范文4
第二條績效工資考核分配方案，其宗旨在于把職工工資同經營業績掛鉤，通過科學、合理的考核，充分調動職工的工作積極性。突出“向一線傾斜、向業務類傾斜”的主導思想。
第三條本績效工資考核分配方案是支行對各科、室、處、所的考核，不再細分到個人。對個人的考核由各部門依照本處的內部考核方案再行考核。
第四條本方案實行百分制考核方式。所涉及的定量考核數據均以2003年3季度的旬平均數為基數，按季度進行環比考核。
第五條本方案適用于我行全體在崗的員工（含柜員合同工）。
第二章指標設定
第六條參與考核的指標有四大類，分別是：業務性指標、安全保衛指標、內部管理指標及服務質量指標。
第七條每類指標針對于各部門自身的業務特點分別在各自的指標體系中占不同的權重（即分值）。
第八條為貫徹安全性、從嚴性原則，本方案所涉及的安全保衛指標，通過支行《安全保衛工作考核辦法及細則》進行考核后，所得正分不得超過該指標在各部門考核體系中的占比，但考核不合格則可以扣負分，擠占別的指標分值。
第九條為加強服務，提高服務質量，本方案所涉及的服務質量指標，除在本方案中進行扣分外，還要并罰上級行處罰數。
第三章業務網點績效工資考核分配方案
第十條分理處及儲蓄所分兩大類指標參與考核：即業務類指標和其它指標。其中，業務類指標占40%，其它指標占60%。
第十一條業務類指標是指：①各項存款，占比為35%；其中，分理處對公存款占比15%，儲蓄存款占比20%；②中間業務，占比為5%。
第十二條其它指標是指：①安全保衛，占比為25%；②內部管理，占比為25%；③服務質量，占比為10%。
第四章內部科室績效工資考核分配方案
第十三條內部科室分業務發展類、業務支持類和業務保障類進行考核。其中，業務發展類科室包括：個金金融業務科和公司業務科；業務支持類科室包括：計財結算科和技術保障科；業務保障類科室包括：辦公室和保衛科。
第一節業務發展類科室績效工資考核分配方案
第十四條業務發展類科室績效工資考核分定性指標和定量指標進行。其中定性指標占比為40%，定量指標占比為60%。
第十五條定性指標細分為：①內部管理指標，占比為25%；②服務質量指標，占比為10%；③安全保衛指標，占比為5%。
第十六條定量指標細分為：①存款指標，占比為15%；②貸款指標，占比為15%；③資產質量指標，占比為15%；（注：資產質量指標按五級分類進行考核，公司業務科取絕對數，破產企業貸款清償不在考核之列；個金業務科取相對數。）④收息率指標，占比為10%；⑤其它指標，占比為5%。（其它指標是指，中間業務和新型業務的管理和推廣。）
以上四項指標，除第②項貸款指標外，其它指標兩個科室要綜合進行考核。
第二節業務支持類科室績效工資考核分配方案
第十七條業務支持類科室績效工資考核分定性指標和定量指標進行。其中定性指標占比為45%，定量指標占比為55。
第十八條定性指標細分為：①內部管理指標，占比為15%；②服務質量指標，占比為20%；③安全保衛指標，占比為5%；④其它指標，占比為5%。
第十九條定量指標是指，各科室的本職工作完成情況。
第三節業務保障類科室績效工資考核分配方案
第二十條業務保障類科室績效工資考核分定性指標和定量指標進行。其中定性指標占比為40%，定量指標占比為60%。
第二十一條定性指標細分為：①內部管理指標，占比為15%；②服務質量指標，占比為20%；③安全保衛指標，占比為5%。
第二十二條定量指標是指，各科室的本職工作完成情況。
綜合管理部考核方案范文5
[關鍵詞] 公立醫院；績效工資；問題與對策
[中圖分類號] R179.323 [文獻標識碼] C [文章編號] 1673-7210（2012）05（b）-0161-02
近幾年來，隨著醫療衛生體制改革的逐步深入，國家新醫改方案的出臺，公立醫院為了增強的整體效能和塑造核心競爭力，相繼建立起新型的績效工資運行機制，把勞動報酬與崗位責任、技術含量、服務質量、勞動強度、工作條件和崗位工作量掛鉤，基本實行了以崗定薪、崗變薪變的有責任、有激勵、有約束、有競爭、有活力的綜合考核和績效工資分配制度，促進了公立醫院的可持續發展。但是，加強綜合績效考核，如何確定科學合理的績效考核指標，如何平衡公平與效率的關系，如何通過薪酬績效體系的變革改變已習慣盈利模式的醫院，使之回歸公益，以取得良好的發展績效，已成為醫院科學化管理的必然趨勢。筆者結合本院績效工資改革的實際，提出對策建議加以探討。
1 問題
1.1 缺乏有效的績效工資考核機制
影響績效管理的原因，包括醫院文化、價值觀、高層的態度與決心、績效管理方案設計的科學性、各級人員的執行力，管理技術水平等[1]。目前，醫院以績效工資替代獎金、津貼的現象普遍存在。一是現階段，由于醫院實行的仍然是職稱等級工資制，管理層認為績效工資管理只是對員工個人的績效問題，缺乏對科室績效的計劃、考評、分析與改進和績效管理制度，將績效管理等同于單純的獎勵、獎金分配。二是基礎薪酬比重過大，績效薪酬部分過小，沒有充分體現按勞、按貢獻、按技術、按責任、按風險、按管理要素分配的原則，起不到工資應有的激勵作用，導致績效管理工作流于形式，從而使績效管理失去了激勵員工業績，持續改進并最終實現醫院目標的效用。
1.2 綜合管理指標量化困難，無法體現公正性
如何進行崗位考核，是一個全新的課題，醫院在績效指標層層分解的過程中，存在著許多難以量化的關鍵績效領域。一是醫院作為特殊行業，績效工資必須考慮社會公益性，但是其醫療質量、服務質量、患者滿意度等社會效益指標沒有統一的評價標準，每項服務指標難以確定合適的價值，很難用簡單的成本收入進行衡量。二是在績效工資標準制訂上存在不均衡性，因為崗位工資制要求以崗位為基礎，實行以崗定薪、崗變薪變。但是，由于醫院內部崗位構成復雜，缺乏全國統一的崗位工作規范，加之不同類別的崗位人員工作性質、業務開展范圍等原因，如行政科室、臨床科室、輔助檢查科室、后勤保障等，其工作性質、收入渠道差別較大，因此，如何統計很難，考核的工作量也很大，在很大程度上挫傷部分職工的工作熱情。
1.3 重經濟效益，輕社會效益
從醫院管理實踐看，由于政府對醫院的經濟補償機制不合理，醫療服務的價值被低估，造成醫療服務價格在醫療費用中所占比例偏低。因此，醫院在績效管理中缺少人力成本和決策成本核算，過多關注消耗成本、收支結余等財務指標和醫療質量等結果指標的核算和考核，因而忽略社會效益。尤其是在市場經濟影響下，公立醫院的醫療費用的控制還相當困難，目前，因為“趨利”行為比較明顯，硬性給臨床科室規定經濟指標，導致醫生“開大方、重復檢查”現象屢見不鮮，直接影響到公立醫院的社會形象。
1.4 科室間公平性難以把握
目前，公立醫院工作人員的工資收入基本上分為基本工資和獎金兩部分，獎金作為醫院內部分配的薪酬，考核分配方案由醫院自定，雖然提倡拉開檔次多勞多得，臨床科室由于效益差異，科與科之間獎金差別較大，能賺錢的科室風光無限，不能賺錢的忍氣吞聲。同時，在同一科室基本上又是按人頭平均分配，實際上還是“大鍋飯”，對關鍵崗位和突出貢獻的雖然有所傾斜，但力度不夠，缺乏激勵作用。在績效工資改革工資分配制度的探索中，主要以績效考核為核心，把勞動報酬與崗位責任、技術含量、勞動強度、工作條件和勞動成果掛鉤，實行以崗定薪、崗變薪變的工資分配制度是與時俱進的。
2 對策
2.1 建立績效考核管理運行機制
醫院績效管理與激勵體系的構建和運行是醫院實現自己的戰略目標的重要步驟，合理的績效考核與薪酬分配管理是一個單位選人、用人、留人的關鍵因素。如何通過合理的績效考核實現薪酬激勵效能的最大化，使薪酬既具有最佳的激勵效果，又有利于員工隊伍的穩定是人力資源管理的一個重要問題[2]。因此，公立醫院只有建立完善有效的績效管理和激勵體系，才能夠引導醫院各部門及員工不斷地改進自己的行為，發揮主觀能動性，提高工作績效，全面提高醫院的運行效率和服務水平。
2.1.1 加強績效考核管理體系建設，績效管理體系是現代醫院管理的基本要素和特征，是醫院績效管理的一個完整的系統工程。一是要逐步樹立勞動、資本、技術及管理等生產要素參與分配的理念，建立完善績效管理組織，明確醫院實行績效管理的實質和相關部門職責權利。二是堅持提升兩個效益（社會效益、經濟效益）、三個原則（按勞分配、多勞多得的原則；成本核算、科室管理、醫院宏觀調控、比例調整的原則；開源節流、勤儉節約的增收節支原則）和質量控制的綜合管理模式，使績效工資分配成為現實。
2.1.2 科學地制訂績效考核綜合指標，建立以崗位責任、工作業績、實際貢獻緊密聯系的按勞分配為主體，多種分配形式并存的新型分配制度，取消等級工資制，實行績效工資等級制。根據新醫改方案提出的“完善分配激勵機制，推行聘用制度和崗位管理制度，嚴格工資總額管理，實行以服務質量及崗位工作量為主的綜合績效考核和崗位績效工資制度，有效調動醫務人員積極性?！钡囊幎?，醫院應結合實際，按照整體發展戰略與目標來設定員工的激勵目標和激勵側重點，并將激勵目標分解為不同的績效評定項目和評定指標，從而選擇核心績效指標，然后再對每個評定項目和指標確定權重和分值，由績效考核組的每位成員對每位員工進行評價，將各個指標分值匯總比較，得出每位員工相應的評定等級，再將績效等級變為相應的績效工資等級[3]。
2.1.3 制訂公平合理的分配方案，科學合理的薪酬分配制度是建立現代化醫院管理模式的基礎，是醫院人力資源始終保持活力和競爭力的重要舉措。一是加強成本核算，使考核的各項指標來源真實可靠。二是應根據科室特點，制訂符合有利于科室實際情況的實施辦法和操作規程，要詳細具體，可操作性強，包括職工的崗位系數、分配方式等各項具體指標。三是應充分發揚民主，最大限度地調動廣大職工參與制訂方案的積極性，確?？冃ЧべY分配方案的公平公正性、科學性和合理性。四是堅持績效導向，績效工資總額核定的基本依據是醫院的綜合績效水平，因此，應充分考慮不同科室的收入差距和社會影響面，進一步規范科室績效工資分配，以激發各科室創造活力，促進醫院健康持續發展。
2.2 強化薪酬管理的激勵作用
薪酬是醫院員工最主要的經濟來源，是他們職業生涯的催化劑，是他們生存和發展的重要保證和價值體現，是滿足他們需求和自我實現的需要[4]。薪酬在人力資源管理中，對吸引、留住和激勵人才起到很重要的作用[5]。一個醫院有了良好的業績評價系統，倘若不能和薪酬有效地結合是不會取得成效的，也不會有效地調動員工的積極性，因為薪酬可以從深層次上影響員工的行為，進而影響員工的業績，影響醫院戰略的實現[6]。
2.2.1 建立符合國家制訂的財經紀律和規章的績效工資分配制度，實行職稱任職資格與實際工作能力相結合，檔案工資核定與績效工資考核分配相結合，合理制訂各類崗位的縱向分配階梯和同類崗位的橫向分配等差標準，做到按崗定酬，崗新一致，新隨崗變[7]，充分發揮現代薪酬體系的激勵作用。
2.2.2 建立新型的科室收入分配體系和管理辦法，應根據崗位技術含量、勞動強度、責任大小和所承擔的風險程度確定相應等級，做到績效工資分配與質量、崗位、技術、管理等要素掛鉤，充分發揮業務創收科室的主導拉動作用，按增收節支、效益增長、比例核算的制度進行分配。
2.2.3 建立院科兩級管理制度，明確責、權、利，堅持分類管理，按照科室特點，采取不同的管理分配模式，實行醫院對科室首次分配（注重宏觀綜合目標和工作效益指標、成本核算、考核評分制）、科室對員工再次分配（注重微觀業績與公平、公正、公開）的兩級分配，體現多勞多得與能力強、貢獻大、多受益的原則，切實做到績效與業績掛鉤，以達到實現業務技術提升、工作效率提高、服務項目拓寬、社會效益和經濟效益增長的目的。
3 討論
績效管理是人力資源的核心，績效工資分配是醫院管理的關鍵環節。公立醫院運用良好的績效考核體系，實施有效的激勵和績效考核機制，不僅能夠調動員工工作熱情，提高醫院的醫療質量和工作效率，而且能為醫院長期發展培養人才梯隊。本文結合醫院績效工資分配中存在的問題，提出建立完善有效的績效管理和激勵機制，科學地制訂績效考核綜合指標和公平合理的分配方案，做到績效工資分配與質量、崗位、技術、管理等要素掛鉤，通過客觀公正的績效考核和分配制度形成有效的激勵體制，實現員工與醫院績效的同步發展。
[參考文獻]
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綜合管理部考核方案范文6
一、考核評價方案要走進教師的內心世界
教師考核評價方案，不僅事關教師利益，也事關學校工作；不僅決定教師的發展，也決定學校的發展。教師考核評價方案在確?？茖W合理、可操作性強的同時，必須具有“人性”，亦即能夠走進教師的內心世界，喚醒教師的職業幸福感，激發教師的職業動力，幫助教師反思自我、明確發展方向。
1.貼近實際，科學建構。我校教師考核評價方案分為六個一級指標：職業道德、工作量、工作表現、專業發展、育人效果和合格率。其中，職業道德包括遵紀守法、愛崗敬業、關愛學生、團結協作四個二級指標；工作量包括課時工作量、管理工作量、出勤率三個二級指標；工作表現包括德育工作、教學工作兩個二級指標；專業發展包括繼續教育、發展成果、課程開發三個二級指標；育人效果包括習慣養成、身心健康兩個二級指標；合格率是指基于課程標準的學生學業成績合格率。
在方案制訂過程中，尤其是制訂具體細則時，我們始終堅持一條原則，就是充分考慮教師工作特點，符合我們學校的校情，使其最大程度地趨于科學合理。比如，對于教師教學成績的量化辦法，我校就分為任教一門檢測學科的、任教兩門檢測學科的、專職體育（音美）教師、考查（非檢測）學科教師等四種具體情況。
2.民主修訂，日臻完善。在我校，教師考核評價方案每個學期都堅持修訂一次，目的是使其更加科學、合理，更加有助于激發教師的工作積極性和創造力?？己嗽u價方案修訂時間一般安排在開學后的第二周，讓教師有充分的時間進行討論和提出建議。根據教師建議修訂的方案提交教代會審議通過后公布，印發給每一位教師。每次學校例會上都要拿出一定時間，由各分管領導分別領學相關內容，使其切實成為教師學期工作的明確導向。
我校為貫徹落實省教育廳提出的“教師課程拓展”理念，鼓勵每一位教師積極開發基于學校區位資源、教師個人專業優勢、學生個性化學習需求且有助于提高學生綜合素養的校本課程。為此，我們強化了教師考核評價的引導，在考核評價方案一級指標“專業發展”之下增設了二級指標“課程開發”，按照質量和數量、過程和結果相結合的方式，對教師的課程開況進行綜合認定。這一考核評價指標的設立，激活了教師的專業潛能，課程開發成為教師的自覺行為，使我校的校本課程建設走上了從無到有、從“摸著石頭過河”到日趨規范、不斷豐富的梯次發展之路，校本課程實施的整體水平逐步提高。以2010―2011學年度第二學期為例，我校一共開發了五大類19門校本課程，在最大限度地滿足學生個性發展需要、促進學生主動發展的同時，也鍛煉了教師的課程開發能力。
我校以“全面?幸?！睘槊鞔_指向，每學期都堅持組織一次指向學生學科學習能力的實踐性考查，不僅包括語、數、英等主要學科，還包括科學、品德、音體美、信息技術等“小學科”。每次考查結果都作為常規教學的一部分納入教師學期考核。這一舉措僅實施兩個學期就顯現出成效，不僅所有“小學科”一律按照上級的規定開齊、上足，并且教學質量也得到了保證。
二、考核評價工作要保證教師有機會參與
根據我校教師考核評價方案，學校領導僅擁有與全體教師一樣的相關評價權，完全是方案的遵照者、執行者。為了不讓教師產生“領導操縱”等誤解，確信考核評價結果就是每個人日常行為的綜合體現，我校建立了這樣一個考核評價原則：在制訂考核評價方案時充分發揚民主，保證討論、修訂過程公平、公開、透明，以合乎最大多數教師的切身利益―――此為“人性化建構”；修訂、完善后的方案一旦經教代會審議通過，則本著對全體教師負責的原則，不折不扣地執行―――此為“剛性化實施”。
1.循序進行，主體參與。我校每學期教師考核評價實施的程序是：首先民主評議，其次抽選考核評價工作小組成員，再次累積積分證件，最后核算統計成績。其中，在抽選考核評價工作小組成員這一環節，我們先按照考核評價工作的需要，確定小組成員的數量，然后采取抓鬮的方式，現場抽選和確定本學期考核評價工作小組成員，組成包括學校領導、教代會成員以及一線教師在內的教師考核評價工作小組，讓每一位教師都有機會參與考核評價工作、見證考核評價成績的核算。
2.過程精準，交互核對。在教師考核評價工作正式開始之前，我們對工作小組成員進行必要的培訓。我們強調，在整個核算統計過程中，要本著對每一位教師負責的態度，做到嚴格遵守紀律，認真對照標準，對每一項核算統計結果至少進行兩次復核，做到精準無誤。在整個過程中，尤其是原始分數錄入環節，保證做到至少4人一組，有人負責操作，有人負責監督。在每一項指標成績核算無誤后，參與的工作小組成員還要簽字進行確認。最后，由每一位教師本人自己對照教師考核評價方案，自主核算一遍，確認無誤后同樣要簽字確認。
